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| 台大副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：像趨勢科技這樣一家跨國軟體公司，四千多名員工，散布在全球五十多個國家，面對全世界各地的消費者（end user），CEO的角色，和製造業的CEO有什麼不同？ 趨勢科技董事長張明正（以下簡稱張）：如果將企業管理比喻成演奏音樂，有兩種典 型：交響樂團是一種，全場注視焦點就在指揮身上，樂團裡每個人講求的是精準演出；另一種形式就是爵士樂團，沒有指揮，但每個人都是那個樂器的頂尖表演者， 「三、二、一」喊下去樂曲開始，輪到誰的調，誰就站起來秀，完全靠默契。 製造業比較像交響樂團，需要一位扮演指揮角色的CEO。但我們是做 末端消費者的生意，選擇爵士樂團的管理方式，CEO基本上不做決策，重大決策由公司八到十五位的高階管理者進行集體決策。 CEO應該扮演什 麼角色？ 湯：但每個人的想法都不同，誰負責把大家的想法整合在一起？況且，每個部門主管，一定會帶著職務上的偏見（bias），或各自部門 的利益，CEO難道不是最後拍板的那個人嗎？ 張：對，問題來了。我舉個例子，消費者需要怎樣的防毒軟體？不外安全、好用、速度快、抓到很多 病毒。但當每個功能都做到最極大，就完蛋了，病毒要抓很多，速度就變很慢。微軟Vista不就是最好的例子？功能很多，但消費者卻未必接受。因為，客戶沒 有講出來的需求是，他不要你給的掃毒功能太強，造成作業系統不斷出現偵測到病毒的假警報。 這個決策的困境是，每個人都有心讓公司變好，但 「部分之和不等於全部」。誰最後拍板呢？我的頭腦告訴我，沒有一個CEO能做出最完美的決策，因此，我只能創造一個讓大家協同合作的環境，而要達到這個目 標，經理人的自覺就很重要，懂得彼此協調。就像爵士樂團，我吹薩克斯風，但也要知道貝斯手狀況如何，在趨勢，沒有自覺的人，我一定一腳踢開！ 湯： 我同意爵士樂團默契很重要，但問題是，外面人才加入時，如何融入這樣的文化？ 張：管理功力就在這裡。進來趨勢的高階主管，每個人都有兩把刷 子，越優秀的人，過去的成功慣性越難改變，要這群人認同我們的爵士樂團文化，一定要落實由下而上決策的企業文化，這個過程非常繁複且花時間，不是嘴巴喊就 可以。 兩年前，趨勢要改公司文化，一般公司是執行長開個會就拍板，我們是讓全世界四千二百名員工，把對公司未來發展的想法放在網路上討論， 最後選出類似參議院的十五位代表進行討論，整整半年，全球員工花了上萬小時才做成決議。這過程，也等於形成企業中長期策略，這段時間被提出來的各種行動方 案，會透過趨勢內部的投票機器確定下來。所以我才說，趨勢CEO不必做決策。 老闆讓員工懼怕是好是壞？ 湯：但企業經營經常遭 遇的狀況是，大家都往上看，等老闆做決策？ 張：當CEO開始不做第一個決策，下面的人就不會往上看了。往上看的動作意味，第一，老闆比所有 人更厲害；第二，我要想辦法讓老闆高興。談到這層問題，公司的文化就要上場了。在趨勢，想取悅老闆是最「Low咖」﹙差勁﹚的員工。 湯：你 的假設是，人性本善，但有些人就不是這樣，你不擔心有人會偷懶？真是如此，趨勢似乎不需要經理階層？ 張：偷懶一定有，但由上而下控制，不也 會有偷懶的員工？我這樣做，和趨勢本身的BIZ model（商業模式）相關，因為我無法一直監控全世界員工，更無法預測明天病毒會從俄羅斯還是中國攻過來，怎樣的病毒要抓，也不是靠CEO決定。CEO 任務是enlighten（啟發）客戶需求成為員工熱情來源，並協助提供適當的解決技巧，一切不就都搞定（拍拍手）！ 趨勢主管對員工能力的 假設公式是P＝P－I（表現＝「潛力」減去「干擾因素」）。意思是，提升一個人的表現，不是透過增加控制，而是降低干擾因素，讓每個員工無後顧之憂、做想 做的事，這就是經理人最重要工作。而我的經驗是，影響工作表現最大的干擾因素，往往是員工心理不敢講真話的fear（恐懼）。 湯：但台灣很 多企業的老闆，喜歡當一個令員工敬畏的CEO，很多公司是manage by fear（恐懼管理）？ 張：我同意，尤其在製造業，恐懼領導 最有效，因為你不必面對消費者嘛！恐懼領導最有效的就是軍隊，明明會死還得攻！但我們管的是知識工作者，不是勞工。極端來講，我沒有別的路，因為對我來 說，人最重要，如果下一隻病毒趨勢沒抓到，但所有競爭者都抓到，我不就死了，Google也是這樣管理員工，一流的人才願意進來。CEO的任務就是創造一 個無懼的環境，讓不同聲音都能出來，但又不是靠彼此妥協來決策，這時候，創新（innovation）就成為最大公約數。 湯：這樣的做法其 實是違反傳統管理理論，因為，管理民主是大忌，東歐共產國家過去曾實行企業票選總經理，但每個人總都希望領高薪、做容易的事，選出來的總經理一定是和善、 不要求員工那種，企業下場都死得很慘。趨勢不一樣，原因之一是它毛利高達九五％，可以花得起由下而上決策的時間成本，但這個邏輯在製造業是行不通的。 最 重要的是，趨勢和Google、Apple一樣，一年只要有一、兩個大創新就賺到了，對CEO來說，與其花時間做嚴密的績效管理，十個員工可能大家都六十 分，不如不管，雖然有三個人只拿三十分，但另外七個若是九十分，這個結果更棒。 張：對，趨勢需要靠九十分的人才創造價值。CEO要不要決 策、有沒有必要做嚴密的績效管理，要看企業價值為何？趨勢的企業價值是滿足全球消費者，消費者行為影響所有的決策和管理邏輯，所有經營和消費者行為有關的 企業，都應該這樣做。 管理一定得靠績效評估嗎？ 湯：台灣的老闆很喜歡天天做決策，把自己搞得又忙又累，而且不願意放手，他們 告訴我，這是教育體制使然，多數員工都寧願當追隨者。 張：他們說對台灣教育沒信心，我的看法是他不敢放手，其實是對自己領導信心不足。就像 那些不願放手的父母，說到底是對自己小孩沒信心。一個CEO天天做決策，不只代表中長期的策略形成過程有問題，也顯示領導人對自己的組織文化信心不足。 湯： 但是要做到無私的決策，不只為自己部門，這就要靠文化，這確實很難。 張：MBA教的多是從結果面，精確衡量員工表現，但趨勢更重視結果背後 的行為動機和價值觀，靠願景驅動工作熱情（driven by vision），不談SOP、平衡計分卡這一套。全世界平衡計分卡做最好的，就是雷曼兄弟、花旗銀行和通用汽車；還有套用傑克．威爾許六個標準差的摩托羅 拉，現在他們不都Bye Bye了，還要學他們嗎？ CEO要先界定，你帶領的是交響樂團還是爵士樂團，因為這和策略形成、決策模式，組織文 化息息相關，然後還要想清楚，未來世界是不是你所能預測的？你的公司要的是人才還是奴才？ 湯：趨勢科技是台灣極少數真正的跨國公司，這是一 套走遍全球都能運作的管理模式，對所有想經營國際業務的企業，是反思對照的理想個案。 | ||||||