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我和張忠謀的三條底限

2010-6-21 商業周刊





六月十二日,張忠謀回任台積電總 執行長滿一年,這一年中,有一個人,她既沒有台積電正式職稱,手上也沒有預算,對台積電的影響力,卻逐漸擴大。

這個人,就是「老闆娘」、台 積電董事長兼總執行長張忠謀的夫人張淑芬。

六月十日,她的新書發表會上,張忠謀以「張淑芬的先生」身分出席。從頭到尾,「張先生」妙語如 珠,與平時嚴肅的「張董事長」判若兩人。

張淑芬以柔性的力量改變張忠謀,也改變台積電。

張忠謀回任後一個星期,張淑芬接下台 積電志工社的社長,「張太太」變「張社長」,台積電的公益行動也積極起來。

過去,台積電從沒參與過救災,去年八八水災,台積電第一次出動工 程師,協助台南縣所有小學準時開學。張淑芬參訪受災小學時,台積電財務長何麗梅、新廠規畫處處長莊子壽全程陪同。

八八水災後,張淑芬到阿里 山勘察,在員工餐廳辦阿里山農產品義賣,不只張忠謀到場,連副總經理蔣尚義、劉德音等高階主管都現身。她有能力讓台積電高階主管由上而下做公益。

從 現實條件看,張淑芬聰明,有洞悉世事的手腕,更是張忠謀的親密伴侶。然而,董事長夫人和台積電之間,不能踰越的底限又在哪裡?

她透露,她和 張忠謀之間早有默契,「我不會跨進他的紅線。」在她心裡,也設下三個底限,一遇到這三條底限,她馬上會踩煞車。

第一條底限是,不接台積電文 教基金會,不碰錢。

第二條底限是,不過問公司的決定。外界傳言台積電前總執行長蔡力行下台與張淑芬有關,當我們問她此事,她立即緊張的否 認:「沒有!不會!不可能!因為我不瞭解公司。」

第三條底限是,不管大錢。張淑芬透露,在家裡,「大錢歸他管,小錢歸我管。」

對 她來說,「做志工就像創業」,她必須在這三條規則下,帶領台積電走出公益的路。就像不帶兵的執行長,不斷向外擴張影響力。她說,她的願望,就是希望台積電 的主管,都能知道志工在做什麼,把台積電人性的一面,挖掘出來。進而,「希望台積電員工快樂,」她說。

這次採訪,她面對敏感問題,都毫不猶 豫的回答,甚至不諱言身後事。以下是專訪內容。

《商業周刊》問(以下簡稱問):現在的角色,做自己多一點,還是張太太多一點?

張 淑芬答(以下簡稱答):我覺得張太太還是多一點,在張太太裡面爭取做自己。要是只做自己的話,我會住在尼泊爾很多時間,因為我是一個太太,結婚八年、九 年,才去三天(指尼泊爾),這不像以前的我,以前我每年都去。

公私之間怎麼避嫌? 基金會是公司的,我不會接

問:做志工是太 太的責任之一嗎?

答:應該說是太太的興趣吧,講太太的責任的話,太重了。我做這個(指公益)已經二十幾年,我發現,我也學習到,一個團隊的 做,跟個人的力量差太多了,你看八八水災那麼短時間,我們可以把九十八個學校復原。

問:太太的興趣會不會變成有心人運用的窗口?例如,想在 Morris(張忠謀英文名)心中留下好印象而參加志工社?

答:我進志工社,我叫大家不要叫我夫人,叫我Sophie,我只是一個眷屬加 入,我只是比較有經驗。

我們只是一個小團體,志工社都是幫助人的。志工完全是快樂的人來加入的,不是為了什麼人是領導人加進來的,那就不快 樂了。

問:志工社有多少資源?

答:財力沒有多少,以前我們志工社,志工拿自己的假期,領三百塊錢的車馬費,這個車馬費他們留 起來去做。(編按:目前台積電志工社約九百人,占台積電員工三%。經費由台積電文教基金會核撥,一年可動用資金約一百萬到四百萬元。)

問: 用台積電文教基金會去做,力量不會更大嗎?

答:那時候陳國慈(台積電文教基金會前執行長)下來時,就是要找我去當董事長,我先生講:「這要 避嫌。」當然我也想做,我希望我有那麼多錢,可以做那麼多事情,可是我跟我先生,我們把這個角度把握住。

問:所以Morris幫妳畫下了一 條界線?

答:也不是,我曉得張忠謀的底限是什麼。我覺得他的想法是,基金會是屬於公司的,我們志工社只是一個小社團,公司的東西不應該是眷 屬進來,即使我是(董事長夫人)。事實上我的身分在美國,CEO的太太(可以)管基金會,很多都是這樣子。

問:所以那條線也很清楚,你們不 會像家族財團一樣成立基金會?

答:家族財團有家族財團的做法,我們不是,我先生是專業企業人員,所以我也是專業志工。

張忠謀 何時要退? 每次他遇到困難,我說退休就好了

問:Morris回任前,你們有討論嗎?

答:事先當然有討論,他考慮了很多。他 思考,跟我討論,我跟他分析,跟他講,你做什麼決定,我支持你。

問:你們討論了什麼?

答:這個我就不能講了。我等於是他一個 談話的對象,我就像平常聊天一樣這樣子聊,聊完之後,我就沒有問他怎麼決定。他真正做決定,是在電視上,我在家裡看了,哭了。

問:為什麼要 哭?

答:一份捨不得吧。

問:Morris有退休規畫嗎?

答:他面對的東西,他自己有他自己的界線在那裡,他知 道自己的能力,他怎麼樣做,而我們從來沒有看到這個。他每次要跟我講困難的時候,我第一句就跟他講說,退休就好了。(編按:意指張忠謀尚未有退休打算。)

做 一個張太太,不管他做些什麼,我一定就是站在他旁邊。他要是台積電不做,我志工也不做。陪他到處走,這是講真的。

心裡的敵人是什麼? 怕身體的微弱,怕和先生分開

問:妳去過達蘭薩拉見達賴喇嘛,他對妳的影響是什麼?

答:他告訴我,最大敵人就是自己的煩惱。

問: 妳心裡的敵人是什麼?

答:我現在心裡的敵人是年紀的長大、身體的微弱,怕跟我先生分開(眼眶紅)。

問:妳怕跟先生分開……, 有討論過身後事嗎?

答:他講就是說,我活著一定要比他更久,因為在這一方面,我比他更堅強,……我不捨他一個人生活,沒有人照顧的日子,我 會比他在這一方面堅強。

問:會成立信託嗎?

答:我們有考慮這個問題,我們已經有規畫,我們不是家族企業,錢我們也帶不走,我 們走之前,會把錢都用在公益上。

問:所以不會留財富給小孩?(編按:以台積電六月十一日股價與張忠謀持股計算,張忠謀身價至少七十億元。)

答: 不會。

問:那你跟Morris留什麼給小孩呢?(編按:張忠謀有一女,張淑芬有兩女,均定居美國。)

答:我們讓他們知道媽 媽、爸爸是什麼樣子。I want them very proud of their parents.(我希望他們以雙親為傲。)

我沒 有因為我跟我先生結婚後,變得很奢侈,或是變得很不一樣。我更不會讓我的小孩,因為這個繼父,變成不一樣的人,這不是我們的教育方式。他們只要看他媽媽, 就知道他們的分寸在哪裡。

延伸閱讀:兩家專教董事長夫人的畫室

不像傳統印象裡拘謹小心的夫人畫,張淑芬的畫作反映她的個性。 她的畫布上,少見精細工筆畫法,而是以刮刀大膽創作。

張淑芬學畫的兩家畫室,都是台北市董事長夫人圈中知名的學畫地點,一家是位在內湖的秋 刀魚藝術中心,另一家則是位於四維路私宅內的一處私人畫室。

四維路的畫室,長年由藝術家工作室的葉繁榮授課,幾年前,他在蔡宏圖太太邀請 下,開始在這個私人住宅地下室裡授課,這個畫室裡的成員只有十個人,多半是金融界的大老闆眷屬,除了國泰金控董事長蔡宏圖的太太,還有國泰金控副董事長蔡 鎮宇、大眾銀行董事長陳建平、華泰飯店董事長陳天貴的太太。張淑芬就是在蔡宏圖的太太介紹下開始學畫。

秋刀魚藝術中心聚集的多半是科技業和 傳產業,一開始,光寶董事長宋恭源的太太在這裡學畫,後來四維航運董事長夫人、台塑集團創辦人王永在的孫子也都在這裡學畫,張淑芬也是因為宋恭源夫人的介 紹,到這裡學畫。

張淑芬新書發表時,她的畫友們也都來幫她捧場,展現這兩家畫室背後,串起的夫人人脈。
 



我和 張忠 謀的 三條 底限
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煤氣公司高速增長的三條公式 林本利

20108-12  NM




恒生指數是以1964年7月31 日為基數日,基數點是100點。經過46年,恒指上升至21,000點左右,平均每年增長(連同約4%股息)約16%。但公用事業分類指數,已升至 41,000點以上,每年增長(連同約5%股息)達19%。幾隻公用股中,又以煤氣表現最突出,每年增長超過20%,市值直逼中電。

煤氣公司成立於1862年,是香港首間公用事業公司。直至上世紀60年代,大部分市民仍然使用火水和石油氣煮食,煤氣屬「奢侈品」,還未普及。但隨着香港經濟環境改善,愈來愈多家庭轉用煤氣。李兆基看準煤氣的發展潛力,自1977年起,便不斷增持煤氣股份。

其實,煤氣公司的股價能夠遠遠跑贏大市,除了投資者願意冒險投資和公司有效經營外,還要多謝政府多方面的支持。

70 年代,香港發生多次嚴重石油氣爆炸事件,政府在1981年,聘請英國氣體公司評估煤氣和石油氣的安全程度。顧問公司的報告認為煤氣較空氣輕,漏出的煤氣會 浮升及迅速消散,發生嚴重事故的機會較石油氣為低。結果,政府採納顧問公司的安全建議,限制新落成樓宇使用氣瓶盛載的石油氣,又規定石油氣管道不能橫跨道 路。房委會的氣體供應政策,又以煤氣作為優先選擇。自此之後,煤氣公司的用戶數目便迅速增長,由1981年的21萬增加至1994年超過100萬。同期利 潤的升幅更驚人,13年升了30倍之多,每年增長超過30%。

消委會在1995年發表研究報告,認為煤氣的市場佔有率超過七成,利潤遠遠高 於合理水平,建議政府管制煤氣公司的收費和利潤,長遠要引進天然氣,透過共同輸氣系統,讓不同供應商互相競爭客戶。可是政府並沒有接納消委會建議,容許煤 氣公司繼續賺取豐厚利潤,煤氣每度收費較外國的天然氣收費高出一倍以上。

 

煤氣公司為了掩飾暴利,不斷派發紅股,避免每股股價大幅颷升。1994年,煤氣公司開始進軍內地市場,到現在業務遍布19個省、直轄市及自治區,總共超過100個投資項目。

除 了在內地投資氣體和供水業務外,煤氣公司亦將資金用作地產發展。1995年,與同系公司恒地及東亞銀行投得京士柏山地皮,佔四成半權益。1996年,再與 恒地、新鴻基及中銀發展國際金融中心項目,佔一成半權益。2000年夥拍恒地投得西灣河土地(即嘉亨灣),佔一半權益。投得土地後,兩間公司還成功促使梁 展文行使酌情權,批出大量額外樓面,興建五幢超過60層的住宅大廈。

煤氣公司早於90年代初已有意和恒地合作,將馬頭角南廠的工業用地重新 發展。公司原先計劃興建一幢工業大廈,後來改為興建商業大廈,並且成功向城規會申請修改土地規劃,由工業變成商業區,毋須補地價。後來煤氣公司改變策略, 轉為發展住宅,政府又同意將土地變成住宅區,容許發展商在細小地皮上興建五幢摩天大廈(翔龍灣),賺取豐厚利潤。

過去數十年,煤氣公司藉着 壟斷氣體市場賺取豐厚利潤,然後再將利潤用作開拓香港以外的市場,以及發展地產業務。公司並且獲得政府官員及城規會批准,享受土地特殊利益。壟斷本地市 場,以壟斷所得的利潤開拓其他市場,以及享受土地特殊利益,這正是煤氣公司高速增長的三條公式。這亦是本地富豪的成功秘訣。


煤氣 公司 高速 增長 三條 公式 本利
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年成交百億元大戶的選股三條件 李順益 小型電子股啟動做夢行情

2010-12-20  TWM




李順益認為目前市場資金充沛,短時間又沒有財報變數干擾,為大盤提供相對安全、無虞的上漲環境。

中小型電子股雖陸續展開作夢行情,選股時仍要以近期獲利表現,來判斷明年的業績。

撰文‧歐陽善玲

以未上市盤商起家的李順益,投身股海時間長達二十五年,若以職場資歷來說,正好是可以退休的年紀。

去年股市成交金額超過百億元的李順益,當然是券商的超重量級客戶。在自家的VIP室,每當股市開盤,眼睛就死盯著螢幕上不停跳動的數字,血液也沸騰起來;對投資的熱情,絲毫不因時間流逝而消失。

按表操課 該做功課絕不拖延白手起家的李順益,能夠從小小的未上市盤商,成為券商眼中的「VIP」,全來自於他持之以恆的好習慣。

每天開盤前,李順益一定把國內主要的財經報紙仔細閱讀;透過報載的消息,他能夠在最快時間內,掌握當天個股脈動。「像先前有公司利多消息見報,開盤前,我就會判斷這家公司的股票,今天走勢如何?」長期自我訓練,李順益練就精準的判斷力,讓他在股票操作路上,幾乎無往不利。

盤中,他則會透過電話和幾位VIP大戶交換盤勢與個股看法,掌握市場方向,以及其他大戶操作動向。儘管他的VIP室稱不上氣派,卻是匯集大戶訊息的地方;倘若這些大戶一起出動,加總起來的力量,對台股盤面絕對會造成極大的撼動力。

經過一上午的激戰,收盤後,李順益另一個階段的工作才要開始。他會一檔檔地檢視上市櫃、一千多家公司當日股價走勢與K線圖,尋找值得布局的標的。他的選股條件有三:一、股價經過整理,各均線呈現多頭排列;二、大股東籌碼集中;三、公司經營團隊素質優良。

「我 只看日線,線形出現準備『浮出頭』的個股,我就會列入追蹤標的,只要一出量就會先買一些建立部位。」李順益強調,買股票無須躁進,他相中個股後,會分批進 場。「股價明顯噴出的個股,短線內會壓回,等到回檔再把部位建足就好。」分批買進 不要因短線行情而急躁所以,價位較高的個股,李順益會先進五十張「試單」,等到股價拉回,且基本面沒有太大改變,就會把部位買滿。「我通常一檔個股持有部 位,不會超過兩千萬元。有時就算回檔,我也不急著出脫,因為公司籌碼未鬆動,只要買進成本跟大股東差不多,就不用擔心。」他認為,股市就像潮水,一波接著 一波,每個階段都有不同主流、不同現象,只要對症下藥,就能從中獲利。

「現在這個階段最大特色,就是『作夢行情』,公司都在搶發言權,大談明年業績展望。」李順益坦言,就過去經驗,從現在到明年四月前,個股沒有檢視財報的壓力,正好給先前股價受壓抑的中小型電子股,一個表現機會。

「像 電源供應器大廠飛宏,以減資後股本計算,今年前三季每股已賺五元,全年預估至少也有六元實力;現在股價還不到五十五元,本益比不到十倍。股價不但嚴重被低 估,明年業績持續成長的機會也高。」李順益指出,飛宏積極布局LED照明,及智慧型手機市場,都是趨勢產業,買這種股票就很安全。

同樣具有業績成長及股價偏低題材的,還有整流二極體廠強茂。

「今年,強茂本業及轉投資部分,都有不錯成績。前三季每股稅前盈餘為二.九元,要是第四季旺季可以再賺一元,全年獲利就有機會看到四元。」李順益說,現在強茂股價約三十七元,本益比同樣低於十倍,且營收持續成長,未來也可特別注意。

另 外,半導體設備機台廠旺矽,股價整理長達四個月,累計前十一月營收年增率達一.六倍。受到LED設備需求推升,目前訂單已排到明年第一季,後續動能可密切 追蹤。「值得一提的是,旺矽還有高達十三、四億元營收,將延至明年入帳;以過去兩個月,公司營收約四億元左右計算,這筆資金要是平均分攤到明年第一季,每 月營收會增加一倍,後市想像空間非常大。」原來,機台業每月開立發票金額,會與營收認列不同。一般出貨的,為避免機台出現不完美情況,遭客戶事後退款,櫃 買中心規定,貨款金額認列部分,要等機台廠拿到全部貨款後才一次認列,屬產業常態。

李順益分析,只要公司派作多心態濃厚,就能為個股表現提供一定支撐;再配合業績倍增題材,股價上漲潛力不容小覷。

他舉微波高頻元件廠昇達為例,昇達獲中國大型通訊設備廠華為供應鏈認證,未來合作關係密切,出貨前景看漲。同時,最大客戶Ceragon,日前股價突破新高,現在輪到代工廠表現也不為過。

另外,李順益也提到榮剛,前三季獲利雖不突出,但營收年增率爆發性大,未來可持續關注。

李順益 Profile

出生:1957年

現職:專業投資人

(25年投資資歷)

單月交易量:10 億元以上VIP大戶李順益五檔推薦股

公司

名稱 公司

代號 前11月

累計營收

(億元) 累計營收

年增率

(%) 前三季EPS(元) 12/14

收盤價(元) 看好理由

榮 剛 5009 65.7 72.0 0.48 24.60 價值型標的,營收逐步成長。

飛 宏 2457 133.4 24.7 4.03 53.50 本益比不到10倍,明年業績看好,可長線布局。

旺 矽 6223 32.2 159.7 6.67 104.00 營收遞延效應,至明年第一季w業績成長爆發力大。

強 茂 2481 49.0 28.5 2.91 37.95 股價低估,獲利具想像空間。

昇 達 3491 5.0 4.8 1.75 58.40 傳與中國華為合作,明年營收有機會大幅成長。


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定律十三條 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102e3wy.html
寫在前面:這十三條定律是在工程、管理、科研、政治等領域總結出來的一些實踐規律,背後都有著深刻的心理學依據作為支撐,如果拓展一下,這十三條定律也是同投資、博弈息息相關的。願這些定律對於朋友們的投資生活會有所助益!
   
    一、墨菲定律

定律十三条

    1949年,一位名叫墨菲的空軍上尉工程師,認為他的某位同事是個倒霉蛋,不經意間開了句玩笑:「如果一件事情有可能被弄糟,讓他去做就一定會弄糟。」
這句話迅速流傳,並擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中,這句笑話逐漸失去它原有的侷限性,演變成各種各樣的形式,其中一個最通行的形式是:「如果壞事情有可能發生,不管這種可能性多麼小,它總會發生,並引起最大可能的損失。」
這就是著名的「墨菲定律」。下面是墨菲定律的一些變種或推論。
人生哲學
 1.別試圖教貓唱歌,這樣不但不會有結果,還會惹貓不高興?
 2.別跟傻瓜吵架,不然旁人會搞不清楚,到底誰是傻瓜?
 3.不要以為自己很重要,因為沒有你,太陽明天還是一樣從東方升上來?
 4.笑一笑,明天未必比今天好。
 5.好的開始,未必就有好結果;壞的開始,結果往往會更糟。
處世原理
 6.你若幫助了一個急需用錢的朋友,他一定會記得你——在他下次急需用錢的時候。
 7.有能力的——讓他做;沒能力的──教他做;做不來的──管理他。
 8.你早到了,會議卻取消;你準時到,卻還要等;遲到,就是遲了。
 9.你攜伴出遊,越不想讓人看見,越會遇見熟人。
愛情意義
 10.你愛上的人,總以為你愛上他是因為:他使你想起你的老情人。
 11.你最後硬著頭皮寄出的情書;寄達對方的時間有多長,你反悔的時間就有多長。
生活常識
 12.東西越好,越不中用。
 13.一種產品保證60天不會出故障,等於保證第61天一定就會壞掉。
 14.東西久久都派不上用場,就可以丟掉;東西一丟掉,往往就必須要用它。
 15.你丟掉了東西時,最先去找的地方,往往也是可能找到的最後一個地方。
 16.你往往會找到不是你正想找的東西。
 17.你出去買爆米花的時候,銀幕上偏偏就出現了精彩鏡頭。
 18.另一排總是動的比較快;你換到另一排,你原來站的那一排,就開始動的比較快了;你站的越久,越有可能是站錯了排。
 19.一分鐘有多長? 這要看你是蹲在廁所裡面,還是等在廁所外面。

 

    二、二八法則

定律十三条

    1897年,意大利經濟學家帕列托在對19世紀英國社會各階層的財富和收益統計分析時發現:80%的社會財富集中在20%的人手裡,而80%的人只擁有社會財富的20%,這就是「二八法則」。「二八法則」反應了一種不平衡性,但它卻在社會、經濟及生活中無處不在。

    在 商品營銷中,商家往往會認為所有顧客一樣重要;所有生意、每一種產品都必須付出相同的努力,所有機會都必須抓住。而「二八法則」恰恰指出了在原因和結果、 投入和產出、努力和報酬之間存在這樣一種典型的不平衡現象:80%的成績,歸功於20%的努力;市場上80%的產品可能是20%的企業生產的;20% 的顧客可能給商家帶來80%的利潤。遵循「二八法則」的企業在經營和管理中往往能抓住關鍵的少數顧客,精確定位,加強服務,達到事半功倍的效果。美國的普 爾斯馬特會員店始終堅持會員制,就是基於這一經營理念。

    「二八法則」同樣適用於我們的生活,如一個人應該選擇在幾件事上追求卓越,而不必強求在每件事上都有好的表現;鎖定少數能完成的人生目標,而不必追求所有的機會。

 

    三、馬太效應

定律十三条

    《新約·馬太福音》中有這樣一個故事,一個國王遠行前,交給三個僕人每人一錠銀子,吩咐他們:「你們去做生意,等我回來時,再來見我。」國王回來時,第一 個僕人說:「主人,你交給我的一錠銀子,我已賺了10錠。」於是國王獎勵了他10座城邑。第二個僕人報告說:「主人,你給我的一錠銀子,我已賺了5錠。」 於是國王便獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告說:「主人,你給我的一錠銀子,我一直包在手巾裡存著,我怕丟失,一直沒有拿出來。」於是國王命令將第三個僕 人的那錠銀子賞給第一個僕人,並且說:「凡是少的,就連他所有的,也要奪過來。凡是多的,還要給他,叫他多多益善。」這就是馬太效應,它反映了當今社會中 存在的一個普遍現象,即贏家通吃。
    對企業經營發展而言,馬太效應告訴我們,要想在某個領域保持優勢,就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候,即便投資回報率相同,你也能 更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大,就要不停地尋找新的發展領域,才能保證獲得較好的回報。

 

    四、手錶定理

定律十三条

    手錶定理是指一個人有一隻表時,可以知道現在是幾點鐘,而當他同時擁有兩隻表時卻無法確定。兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間,反而會讓看表的人失去對 準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻,盡力校準它,並以此作為你的標準,聽從它的指引行事。記住尼采的話:「兄弟,如果你是幸運的,你只需 有一種道德而不要貪多,這樣,你過橋更容易些。」
  如果每個人都「選擇你所愛,愛你所選擇」,無論成敗都可以心安理得。然而,困擾很多人的是:他們被「兩隻表」弄得無所,心身交瘁,不知自己該信仰哪一 個,還有人在環境、他人的壓力下,違心選擇了自己並不喜歡的道路,為此而鬱鬱終生,即使取得了受人矚目的成就,也體會不到成功的快樂。
  手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發,就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法,不能同時設置兩個不同的目標。 甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮,否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀,否則,你 的行為將陷於混亂。

 

    五、「不值得」定律

定律十三条

    不值得定律最直觀的表述是:不值得做的事情,就不值得做好,這個定律似乎再簡單不過了,但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理, 一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情,往往會保持冷嘲熱諷,敷衍了事的態度。不僅成功率小,而且即使成功,也不會覺得有多大的成就感。
  哪些事值得做呢?一般而言,這取決於三個因素。
  1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多,只有符合我們價值觀的事,我們才會滿懷熱情去做。
  2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作,他是很難做好的,如一個好交往的人成了檔案員,或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
  3、現實的處境。同樣一份工作,在不同的處境下去做,給我們的感受也是不同的。例如,在一家大公司,如果你最初做的是打雜跑腿的工作,你很可能認為是不值得的,可是,一旦你被提升為領班或部門經理,你就不會這樣認為了。
  總結一下,值得做的工作是:符合我們的價值觀,適合我們的個性與氣質,並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素,你就要考慮換一個更合適的工作,並努力做好它。
  因此,對個人來說,應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種,然後為之而奮鬥。「選擇你所愛的,愛你所選擇的」,才可能激發我們的奮鬥毅力,也 才可以心安理得。而對一個企業或組織來說,則要很好地分析員工的性格特性,合理分配工作,如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工 作,並在其完成時給予定時的肯定和讚揚;讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作;讓權力慾較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加 強員工對企業目標的認同感,讓員工感覺到自己所做的工作是值得的,這樣才能激發職工的熱情。

 

    六、彼得原理

定律十三条

    管理學家勞倫斯·丁·彼得(Laurence.J.Peter),1917年生於加拿大的范庫弗,1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位,6年後又獲得 該校教育哲學博士學位,他閱歷豐富,博學多才,著述頗豐,他的名字還被收人了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。

    彼 得原理(The Peter PrinciPle)正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是:「在一個等級制度中,每個職工趨向於上升到他所 不能勝任的地位」。彼得指出,每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好(勝任),就將被提升到更高一級職位;其後,如果繼續勝任則將進一步被提升,直至 到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是,「每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層 的員工完成的。」每一個職工最終都將達到彼得高地,在該處他的提升商數(PQ)為零。至於如何加速提升到這個高地,有兩種方法。其一是上面的「拉動」,即 依靠裙帶關係和熟人等從上面拉;其二是自我的「推動」,即自我訓練和進步等,而前者是被普遍採用的。

    彼 得認為,由於彼得原理的推出,使他「無意間」創設了一門新的科學——層級組織學(hierarchiolgy)。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙,因 此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關,亦都受彼得原理的控制。當 然,原理的假設條件是:時間足夠長,五層級組織裡有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。

    帕 金森(C.N.Parkinson)是著名的社會理論家,他曾仔細觀察並有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設,組織中的高級主管採用分化和征服的 策略,故意使組織效率降低,藉以提升自己的權勢,這種現象即帕金森所說的「爬升金字塔」。彼得認為這種理論設計是有缺陷的,他給出的解釋員工累增現象的原 因是層級組織的高級主管真誠追求效率(雖然徒勞無功)。正如彼得原理顯示的,許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況,因為 所有的員工已經竭盡全力了,於是為了再增進效率,他們只好僱用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升,但是這些新進的人員最後將因晉陞過程而到達 不勝任階層,於是唯一改善的方法就是再次增僱員工,再次獲得暫時的高效率,然後是另一次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。

    彼 得原理首次公開發表於1960年9月美國聯邦出資的一次研習會上,聽眾是一群負責教育研究計劃、並剛獲晉陞的項目主管,彼得認為他們多數人「只是拚命地想 複製一些老掉牙了的統計習題」,於是引介彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑,但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法呈現彼得原理,儘管所有案例研 究都經過精確編纂,且引用的資料也都符合事實,最後定稿於1965年春完成,然後總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年,作者零星 地在報紙上發表了幾篇述論同一主題的文章,讀者的反應異常熱烈,引得各個出版社趨之若婺。正如彼得在自傳中提到的,人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立 即自我辯認,於是在不自知前就加以嘲笑一番,這樣的片刻裡正好可以使人進一步認識自己,「彼得原理」扮演的正是那樣一面鏡子。

 

    七、零和遊戲

定律十三条

    一個遊戲無論幾個人來玩,總有輸家和贏家,贏家所贏的都是輸家所翰的,所以無論輸贏多少,正負相抵,最後遊戲的總和都為零,這就是零和遊戲。
    零和遊戲之所以受人關注,是因為人們在社會生活中處處都能找到與零和遊戲雷同或類似的現象。我們大肆開發利用煤炭石油資源,留給後人的便越來越少;我們研 究生產了大量的轉基因產品,一些新的病毒也跟著冒了出來;我們修築了葛洲壩水利工程,白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產卵了……
    發展是硬道理。人類在經歷了經濟高速增長、科技迅猛發展、全球經濟一體化及曰益嚴重的生態破壞、環境污染之後,可持續發展理論才逐漸浮出水面。零和遊戲原 理正在逐漸為「雙贏」觀念所取代,人們逐漸認識到「利己」而不「損人」才是最美好的結局。實踐證明,通過有效合作,實現皆大歡喜的結局是可能的。
    領導者要善於跳出「零和」的圈子,尋找能夠實現「雙贏」的機遇和突破口,防止負面影響抵消正面成績。批評下屬如何才能做到使其接受而不牴觸,發展經濟如何才能做到不損害環境,開展競爭如何使自己勝出而不讓對方受到傷害,這些都是每一個為官者應該仔細思考的問題。
    還是那句話,世上沒有現成的標準答案。這些企業經營管理定律只能供我們參考和借鑑,至於什麼條件下適合借鑑哪一種,回到手錶定理上去,你需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時準確的手錶。

 

    八、華盛頓合作規律

定律十三条

    華盛頓合作規律說的是:一個人敷衍了事,兩個人互相推諉,三個人則永無成事之日。多少有點類似於「三個和尚」的故事。

  人與人的合作不是人力的簡單相加,而是複雜和微妙得多。在人與人的合作中,假定每一個人的能力都為1,那麼10個人的合作結果有時比10大得多,有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物,而更像方向不同的能量,相互推動時自然事半功倍,相互牴觸時則一事無成。

 

    九、酒與污水定律

定律十三条

    酒與污水定律是指,如果把一匙酒倒進一桶污水中,你得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒中,你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織裡,都存在幾個 難弄的人物,他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非,傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是,他們像果箱裡的爛蘋果,如果你不及時 處理,它會迅速傳染,把果箱裡其它蘋果也弄爛,「爛蘋果」的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒,而一個人無 德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的,它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡 的另一個重要原因在於,破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器,一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠,也不會有多少像樣 的工作成果。如果你的組織裡有這樣的一頭驢子,你應該馬上把它清除掉;如果你無力這樣做,你就應該把它拴起來。

 

    十、水桶定律

定律十三条

    一隻水桶能裝多少水取決於水桶中最短的一塊木板而不是最長的那塊木板。
    任何組織幾乎都有一個共同的特點,即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的,但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是劣勢部分是組織中一個有用的部分,你不能把它當成爛蘋果扔掉,否則,你會一點水也裝不了,可它卻讓你那些長的東西白長了!
    劣勢決定優勢,劣勢決定生死,這是市場競爭的殘酷法則。水桶定律告訴我們,領導者要有憂患意識,如果你個人身上某個方面是「最短的一塊」,你應該考慮盡快 把它補起來;如果你所領導的集體中存在著「一塊最短的木板」,你一定要迅速將它做長補齊,否則,它帶給你的損失可能是毀滅性的,很多時候往往就是因為一件 事沒做好而毀了所有的努力。有些人也許不知道水桶定律,但都知道「一票否決」,這是中國的「水桶」,有了它你便知道水桶定律是多麼重要。
    決策和執行發生的機率。讓謀劃的人盡心謀劃,讓執行的人全力執行,讓他們都從中獲得間接而不是直接的功利,這樣我們才能把「粥」分得更好。當然,還應有必不可少的獨立的監督。

 

    十一、蘑菇管理原理

定律十三条

    蘑菇長在陰暗的角落,得不到陽光,也沒有肥料,自生自滅,只有長到足夠高的時候才開始被人關注,可此時它自己已經能夠接受陽光了。
    蘑菇管理是大多數組織對待初入門者、初學者的一種管理方法。從傳統的觀念上講,「蘑菇經歷」是一件好事,它是人才蛻殼羽化前的一種磨煉,對人的意志和耐力 的培養有促進作用。但用發展的眼光來看,蘑菇管理有著先天的不足:一是太慢,還沒等它長高長大恐怕瘋長的野草就已經把它蓋住了,使它沒有成長的機會;二是 缺乏主動,有些本來基因較好的蘑菇,一鑽出土就碰上了石頭,因為得不到幫助,結果胎死腹中。
    讓初入門者當上一段時間的「蘑菇」,可以消除他們不切實際的幻想,從而使他們更加接近現實,更實際、更理性地思考問題和處理問題。領導者應當注意的是,這 一過程不可過長,時間太長便會使其消極退化乃至枯萎,須知不給陽光不給關愛不僅是任其自生自滅,而且更是對其成長的抑制。如何讓他們成功地走過生命中的這 一段,盡快吸取經驗、成熟起來,這才是領導者所應當考慮的。

 

    十二、錢的問題

定律十三条

    當某人告訴你:「不是錢,而是原則問題」時,十有八九就是錢的問題。
  照一般的說法,金錢是價值的尺度,交換的媒介,財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面,它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面,也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說,金錢是「人情的離心力」,就是指這一方面而言。
  關於金錢的本質、作用和功過,從古到今,人們已經留下了無數精闢深刻的格言和妙語。我們常會看到,人們為錢而興奮,努力賺錢,用財富的畫面挑逗自己。 金錢對世界的秩序以及我們的生活產生的影響是巨大的、廣泛的,這種影響有時是潛在的,我們往往意識不到它的作用如此巨大,然而奇妙的是:它完全是人類自己 創造的。致富的驅動力並不是起源於生物學上的需要,動物生活中也找不到任何相同的現象。它不能順應基本的目標,不能滿足根本的需求。的確,「致富」的定義 就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標的驅動力卻是人類最強大的力量,人類為金錢而互相傷害,遠超過其他原因。

    附:一街東頭那個乞丐去摸彩票。中了五等獎,得款50元。甚喜!這個冬天好過了,他擁有棉襖、棉褲、和棉鞋了。街西頭那個乞丐也去摸彩票。中了一等獎,得款50萬元。狂喜! 

   首先大宴賓客,熱鬧三天,煞是風光,耗款3千元,小意思。然後買西服、配手機、穿金戴銀,容光煥發,一掃窮氣。再次,買房子,滿街轉悠,要帶車庫的。第 四,就是買車了。「夏利」太便宜,「奔馳」太貴,還是「桑塔納」吧!第五……第六……第七……過年的時候,街東頭那個乞丐還在到處晃悠,穿著那50元買的 「家當」;而街西頭那個乞丐卻在勞教所裡,據說是因為賭博、嫖娼、吸毒、鬧事……擁有50元,街東頭的乞丐不再受凍,自得其樂;擁有50萬元,街西頭乞丐 成了個大富翁,卻也把自己送上了死路。不懂得善用錢財的人,還是沒錢點才安全。

 

    十三、奧卡姆剃刀定律

定律十三条

    12世紀,英國奧卡姆的威廉主張唯名論,只承認確實存在的東西,認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅,應當被無情地「剃除」。他主張「如無必要, 勿增實體」。這就是常說的「奧卡姆剃刀」。這把剃刀曾使很多人感到威脅,被認為是異端邪說,威廉本人也因此受到迫害。然而,並未損害這把刀的鋒利,相反, 經過數百年的歲月,奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快,並早已超載原來狹窄的領域,而具有廣泛、豐富、深刻的意義。

  奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與複雜定律:把事情變複雜很簡單,把事情變簡單很複雜。這個定律要求,我們在處理事情時,要把握事情的主要實質,把握主流,解決最根本的問題,尤其要順應自然,不要把事情人為地複雜化,這樣才能把事情處理好。

   

    附:

    美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林經過觀察提出了「破窗理論」。

  如果有人打壞了一棟建築上的一塊玻璃,又沒有及時修復,別人就可能受到某些暗示性的縱容,去打碎更多的玻璃。久而久之,這些窗戶就給人造成一種無序的感覺,在這種麻木不仁的氛圍中,犯罪就會滋生、蔓延。

  「破窗理論」更多的是從犯罪的心理去思考問題,但不管把「破窗理論」用在什麼領域,角度不同,道理卻相似:環境具有強烈的暗示性和誘導性,必須及時修好「第一扇被打碎玻璃的窗戶」。

  推而廣之,從人與環境的關係這個角度去看,我們周圍生活中所發生的許多事情,不正是環境暗示和誘導作用的結果嗎?

  比如,在窗明几淨、環境優雅的場所,沒有人會大聲喧嘩,或「噗」地吐出一口痰來;相反,如果環境髒亂不堪,倒是時常可以看見吐痰、便溺、打鬧、互罵等不文明的舉止。

  又比如,在公交車站,如果大家都井然有序地 排隊上車,又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷眼光而貿然插隊?與這相反,車輛尚未停穩,猴急的人們你推我擁,爭先恐後,後來的人如果想排隊上車,恐怕 也沒有耐心了。因此,環境好,不文明之舉也會有所收斂;環境不好,文明的舉動也會受到影響。人是環境的產物,同樣,人的行為也是環境的一部分,兩者之間是 一種互動的關係。

  在公共場合,如果每個人都舉止優雅、談吐文明、遵守公德,往往能夠營造出文明而富有教養的氛圍。千萬不要因為我們個人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成「破窗效應」,進而給公共場所帶來無序和失去規範的感覺。

  從這個意義上說,我們平時一直強調的「從我做起,從身邊做起」,就不僅僅是一個空洞的口號,它決定了我們自身的一言一行對環境造成什麼樣的影響。


定律 三條 紅一 方面軍 方面
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微博三條:存款活雷鋒、炒股白求恩、買房甕中鱉 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102e172.html
最近幾天我發了三條微博,轉載過千,內容如下:

【存款人都是活雷鋒】
過去20年中國的貨幣貶值率高達年10%,其中7%為央行收取的鑄幣稅,3%被商業銀行瓜分。而存款人的儲蓄每年縮水實際還不是5%,而是10%以上,這很好地解釋了為什麼越存款越窮,越貸款越富,為什麼貧富差距越拉越大。
微博三条:存款活雷锋、炒股白求恩、买房瓮中鳖
炒股人都是白求恩】有人問炒股的人又是什麼,我簡單的統計了一下A股成立20年來的融資、交稅和手續費,發現小散一共投入6萬多億,但到手的分紅不到1萬億,20年白送了5萬多億出去,炒股的真是捨己救人,不求回報和感恩的白求恩啊,數據見下圖:

微博三条:存款活雷锋、炒股白求恩、买房瓮中鳖

【買房人都是甕中鱉】我寫了「存款活雷鋒、炒股白求恩」二貼,結果賣房炒房人樂了。經統計,中國城鎮人口6.7億,合計住宅面積約212億平米,三口之家 95平米。但在建待建住宅有200億平,夠10年銷售13.5億人住,而農村房子就養雞好了。所以我估計政府會大力推行房產稅,這叫跑得了和尚跑不了廟。

微博三条:存款活雷锋、炒股白求恩、买房瓮中鳖
微博 三條 存款 雷鋒 炒股 白求恩 買房 甕中 中鱉 歲寒 松柏
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三條在眾募網站上成功的關鍵秘訣

http://www.yicai.com/news/2012/10/2162392.html
者按:本文作者Jon Kimmich,Software Illuminati的CEO,也是《眾籌聖經》一書的編輯。眾募也需要品牌? 眾募也需要想方設法導入流量?眾募的售後還要花這麼多精力?屌絲創業很容易,上了KS就等著捧錢回家?但作者在文中告訴我們,其實任何成功,背後都有故事,有小概率的意外發生。但最後,還是要回到正常的商業規律裡面。為毛國內的大量科技類眾募項目沒有成功或者火爆?對比這幾個成功要素,我們都能從中學到些東西。

我溝通中的創業家們,已經感覺到了空氣中氣味的變化,特別是針對消費者市場的那些人來說,有錢的味道。他們在小聲的喊道「Kickstarter」。

大筆的資金已經被準備好了,消費者們迫切渴望能買到「下個重大的東西」–即時它還沒被做出來。

由於最近的從智能電紙書手錶Pebble的大獲成功,融資超過1千萬美金(太成功以至於後面他們不得不關閉了接收新訂單來確保滿足之前的支持者訂 單),和Amadnda Palmer的募資超過1百萬美金的音樂項目,到Double Fine Adventure遊戲募資3百萬美金,眾募已經正式爆發,成為了傳統尋找資金渠道外的一個新的形式。

在很多方面上,西雅圖的遊戲公司成為了獲得高募資公司裡面的領頭羊。

在過去數月內,超過5個來自西雅圖遊戲公司的Kickstarter融資項目獲得了三百五十萬美金的支持。對比來看,總計的VC在西雅圖地區的遊戲行業投資是一千萬美金,所以,開發前的從用戶獲得的募資數量已經達到了VC募資的35%。

要引起注意的是:僅有25%的Kickstarter遊戲項目獲得成功,為何西雅圖公司這麼成功?我們可以看到一些倪端: 這些就是: 1. 認識到,眾募從本質上是一種消費市場的實踐,因此,品牌和視野非常重要 無論是存在的知識產權,具有個人品牌的個體,一個創意的外觀,或者是對目標客戶的理解,要在眾募中成功,關鍵是要從根本上理解驅動消費者行動需要做什麼。如何用實例來展示給消費者,你是那個靠譜的公司,能夠交付該產品,儘可能的灌輸你的信心,並以一種不可抗拒的,受人歡迎的方式來傳達你的理念和個性就顯得特別重要。 在兩分鐘內,將你的用戶從幾乎不懂轉變為渴望購買,當你打造成品牌後,或者個人變成品牌後,交流這些就變得非常直接和容易了。 如同 Jordan Weisman(Harebrained Schemes聯合創始人,遊戲作品Creative ForceBehind Shadowrun Returns在Kickstarter上募資180萬美金 )寫到: 「我們中的某些人【知名的設計師】,像Tim Schafer, Brian Fargo和我,開發的項目有很多的粉絲和知名度。這時我們的優勢,不過即使你沒啥知名度,你依然可以塑造並建立與激勵潛在支持者。如果你沒有廣泛的知名度,你必須建立它,並好好將你個人呈現在眾人面前。做到你自己。像傳統的投資者一樣,支持者主要是投資在人上。你的目標就是去激勵他們」。 2. 他們能夠接受這個事實,那就是從某種角度來說,眾募僅僅是另外一種「轉換渠道」 很多的消費者進來,一部分花錢,大部分不花錢。同樣適應於互聯網廣告和免費遊戲的「沮喪數學」也適應於眾募方式。 成功的團隊花費了大量的時間在低成本/無成本的方 式來導入流量到他們的項目中,包括PR和媒體推廣,社交網絡和聚集一個愛好者社區。 然後你必須要時刻保持調整方向和回報給你的支持者(那些不支持你的人更重要),讓你能夠告訴他們你代表了他們。 3. 他們理解眾募需要承擔責任 成功的眾募發起人做很多的功課。他們計劃並為此準備人手。管理問題,回覆,和各種困惑–它們來自於上千,甚至數千的支持者,從一個項目的開始到結束,需要投入大量的人力和時間。 管理與幾個風險投資人或天使投資人的關係是一種挑戰,回覆社區的問答,email並保持與超過3萬6千人的個人關係是另外一種完全不同的你需要解決的挑戰了。 幾乎我交流過的所有的公司–包含成功的和失敗的,都認為他們低估了與支持者溝通所要花費的時間。 我看到Kickstarter和拷貝們標榜自己並非是一個公司,而是一個社會行動–這是錯誤的。 但是眾募的形式並沒有走遠,隨著公司們越來越擅長通過市場推廣產品,它也在迅速增長中。為了確保從最火爆的新公司中第一批拿到最流行的產品,用戶越來越適應在產品投入市場前(甚至一行code都沒寫)的時候先花點錢了。 編者註:本文譯者,Yeelink.net的姜兆寧@Yeelink姜工,一名Kickstarter等眾募和創意電子產品的發燒友和實踐者
三條 在眾 眾募 網站 成功 關鍵 秘訣
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一趟平板旅程 看見台灣三條出路

2012-10-29  TCW
 
 

 

你能想像嗎,一台薄薄的平板電腦,竟會讓我們的鈔票變薄了?

本週,是平板電腦產業最熱的一週。

美國時間十月二十三日,蘋果(Apple)公司即將發布它的第一款七吋面板產品,「iPad mini」。就在iPad mini發表後三天,十月二十六日,微軟(Microsoft)視為翻身重頭戲的平板電腦Surface也即將開賣,如果再加上華碩與十月底的Google等等,光是十月就有約十款新產品問世。所有人都在搶食,這塊產值四百億美元(約合新台幣一兆一千七百億元)的大餅。

平板電腦創造的傳奇很動人。

二○一○年一月二十八日,已去世的蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs),把第一台iPad介紹給全世界;二年九個月後,平板電腦全球累計銷售約有一億五千萬台,等於是台灣加上日本的總人口數。

它也改變了世界。全球三分之一的國家開始採用平板電腦做為電子書包,改變孩子學習的方式。二○一六年之前,五成以上的企業透過平板電腦收發電子郵件,改變員工溝通的方式。當平板電腦被人們做為閱讀的載具後,在英國,去年電子書的出版規模首次超越了精裝書,改變了全球出版業的生態。

台灣,不再無法取代!少了零組件建議權,影響力大減

但,它也正讓台灣逐漸「沒這麼重要!」這,正是影響我們荷包的起始。 二○○五年五月,美國《商業週刊》製作了「Why Taiwan Matters」的封面,文中提到,「沒有了它(台灣),世界經濟將無法運作」(The global economy couldn't function without it.),並以「中東原油」比喻台灣電子業,兩者都是短期內不可取代的。

二○○一年,一位澳洲記者愛迪生(Craig Addison)寫下《矽屏障──台灣最堅實的國防》這本書,他斷言台灣將因為半導體產業供應鏈在全球的無可替代,不僅是兩岸科技業競逐最堅實的堡壘,也是免於政治威脅的重要籌碼。

台灣在全球電子業喊水能結凍的實力,在平板電腦時代中,卻被大打折扣。 數字解釋一部分現象: 二%:這是一台New iPad成本結構中,台灣系統組裝廠能賺到的利潤。

八○%:這是一台New iPad當中,被美韓吃下的五大關鍵零組件利潤占比。

三百六十元:台灣做一台售價約兩萬元的筆記型電腦賺的錢,是生產一台平板電腦的兩倍。

你一定會想,台灣早已經習慣低毛利。但只要仍有主導權,在科技產業的影響力,仍全球無人能及。

但,在平板時代中,台灣正失去最重要的「零組件採購建議權」。這,正是影響毛利,也讓台灣聚落影響力降低的主因。

和碩聯合科技董事長童子賢平靜的分析,「以前(電子產業鏈)是台灣人在控管,現在很多發球權跑到蘋果手上去了。」

過去,廣達、仁寶、緯創這些筆電ODM(委託設計製造)公司,在品牌廠惠普(HP)、戴爾(Dell)面前,享有高度的零組件建議權,可以藉此拉抬起台灣零組件供應鏈;但現在蘋果一抓就是七成的平板電腦市占率,面對零組件供應商,它擁有的議價權與力量比代工廠更多,台灣的價值只剩下幫蘋果組裝而已。

當蘋果積極創新,啟用最新、最好、最貴的技術:如比一般面板單位面積貴三至四倍的高解析度視網膜面板,或是價格比3G晶片高出六七%的4G LTE晶片時,台灣根本無發聲權。

專注在標準型DRAM的台灣業者,產品只能應用在電腦上,平板電腦卻是使用三星、海力士、美光、爾必達四家供應的Mobile DRAM;筆記型電腦上使用的軸承、鍵盤等等,也在平板電腦上完全消失。

現在,台灣完全不能被其他廠商取代,除了系統組裝外,只剩下大立光提供的光學鏡頭。

寶華綜合經濟研究院策略分析師顏承暉直指,當品牌形象取代了硬體規格,台灣過去的靈活性、對供應商的談判力已不再被重視。

大餅,看得到吃不到!軟體生意沾不上邊,錢越賺越薄

甚至於在未來,一台平板電腦最重要的戰場,其實是在你花了一萬八千多元購買它之後,每個月再為它付出上網費用,購買線上音樂、電子書、App應用程式,兩年下來,花在一台平板電腦軟體與服務的金額,可能達新台幣兩萬元,比硬體還貴。

而台灣在後段的相關軟體服務卻沾不上邊;台灣,在平板電腦的世界中,成為了「硬體全聯社」。我們用全國最好的資源,去賺價值鏈中最微薄的部分。

看不到下一步的成長動能,科技業不斷下滑的獲利表現,廣達今年第二季的毛利率僅四%,外資也持續降低對傳統電腦公司的持股。

六百萬的電子業股東荷包縮水,七十七萬的科技業員工越來越苦。

第一百四十頁圖中所述的,不斷下滑的勞動成本指數可以說明真相,台灣電子業雖然仍有基礎在,但是,科技產業的勞動成本一直下滑,部分可能是企業用更多機器取代人工,部分也是企業主利用責任制,讓員工更「物美價廉」。這雖然有助企業延長競爭力,但也讓員工工作越來越辛苦。即便如美國,這兩季的勞動成本指數,仍呈現緩慢正成長。

但,蝴蝶效應,還沒結束。

新竹科學園區附近,一個落成不過三年的新社區。

在這裡,台積電、聯發科、晶豪、聯詠等知名企業的員工比鄰而居,其中一位晶片設計公司中階主管住戶說,公司每年分紅兩次,以前一年合計能領到三百萬元以上,今年儘管業績還比去年成長一成多,兩次領下來卻只有八十五萬元;如果員工是碩士學歷,更領不到六十萬元。斜對門、在晶圓廠工作的研發副理也說,今年的公司分紅,只有過去十年平均的五折到七折。

「以前中午,同事吆喝去吃五百、六百元的午餐是常有的事情,現在大家只想到對街的小店,最多花個一百元吧!」這位竹科人說,「整個都變了,氣氛比金融海嘯時還糟。」

人力,往服務業流動!多人分食職缺,平均薪資反變少

科技人的消費縮手,影響的不僅是周邊服務業的產值,這把火,竟然與我們目前的凍薪情境也有關。

顏承暉解釋,過去電子業雖然是推動台灣經濟成長的火車頭之一,但因工作機會多移往中國等海外地區,加上企業對未來更保守,台灣新增就業人口只能往服務業流動。

但,全球不景氣確實也影響消費信心。當新就業人口流往服務業,但產值成長率卻跟不上,越來越多的服務業員工、平分有限的餅,僧多粥少,也讓今年第一季服務業平均薪資比起去年同期不升反降。

雖然,全球金融海嘯造成的不景氣,才是讓外銷出口占GDP(國內生產毛額)七五%的台灣引擎熄火的主因。但是,平板電腦引發的典範轉移,無疑是讓台灣電子業成長「熄火」的最後一根稻草。

這股大潮不僅影響我們的荷包,還可能影響工作機會。

經濟部促進投資聯合協調中心調查顯示,民間企業明年預定的重大投資金額僅有二千二百多億元,比去年此時的調查足足短少了八成,這些錢,背後代表的都是工作機會。但根據教育部統計,目前仍在就讀科技相關科系的大專院校生卻仍高達四十四萬六千餘人。

GDP往往是最後的結果,今年台灣是亞洲十二國之末。台灣經濟研究院副院長龔明鑫表示,電子業占台灣GDP比重雖不是最高,卻是本世紀推動成長主力。以○七年主計總處統計為例,資訊電子業當年有近兩成的年成長率,對GDP成長貢獻率近三八%。雖然電腦市場不會一夕滅絕,每年仍有三億台的銷售量,但火車頭面臨熄火,自然會反映在國家經濟實力上。

機會,破框找新出路!和碩做隱形眼鏡,明年登陸興櫃

我們用平板電腦來訴說對台灣總體經濟的影響,並非只是認為,它將只帶來負面效應。我們寧願相信,它將如同警鐘一般提醒我們:環境難測。造成經濟變化的原因太多,可能是一場金融風暴,可能是一個貿易協定,也可能是一個新產品。

就如同火山爆發難以預期,我們能做的,就是因應改變。

改變,其實已從小處開始,分三路出發:

第一條路,利用製造資源跨足新領域。如和碩聯合集團,今年起透過轉投資晶碩科技,做起「隱形眼鏡」生意。別人笑童子賢不務正業,但他說,隱形眼鏡的光學原理,正好符合創業團隊光碟片的專長。他原有的工廠團隊,還可以把隱形眼鏡純手工的製程,改為SMT線生產。經過兩年半的琢磨,晶碩已能將隱形眼鏡的生產流程從四小時縮短到四十分鐘,今年底將開出十六家門市外,預定明年登錄興櫃。

第二條路,將製造業服務化,以提升附加價值。如台積電因為看到客戶未來競爭會更辛苦,所以創立開放創新平台(OIP)的生態系統,結合三十餘家電子自動設計化公司、四十多家矽智財公司等,讓客戶加入平台後,就可以共享資源,以綁住客戶,這也是台積電能創下史上最高市值紀錄的原因之一。

第三條路,服務業也開始吸納更多製造業的資源,即大家所說的服務科技化。亞都麗緻集團總裁嚴長壽指出,服務業將結合高科技,更多創新將會展開。

火山,改變了地貌,各種路徑都變成可能。雖然今日上自馬政府、下至民間企業,沒有人能準確說出台灣下一個大產值的經濟成長動能在哪。但,我們至少可以做一件事情:開放。

改變,忘掉沉沒成本!硬拚低價,不如用高素質人才轉型

對企業與個人而言,忘掉過去已經投入的「沉沒成本」,用開放的心胸面對變化。童子賢說了這麼一個小故事,晶碩開發隱形眼鏡初期,團隊都抱怨醫療產業節奏太慢了,但他的反應卻是:太好了!「你正好可以解除電子業的魔咒。電子業節奏太快,(產品)降價、降價、再降價。遇到一個節奏緩慢的,你只要用積極的態度去做,產品穩定了,價格也不會像電子業那樣,三個月、六個月就下滑。」

一念之間的差距,替晶碩開了一條路。

既然未來爆發難以預期,不如就打開限制,讓企業去試探各種可能,這也是當今政府可以抱持的態度。墨西哥的例子已經告訴我們所有人,在面臨中國低價競爭時,墨西哥沒有選擇硬拚成本或是用匯率保護產業,而是把法令更放寬,讓稅制透明化。今日,才得以再起(另文詳見第一百五十六頁)。

「順勢」,是宏?硈郈鴗H施振榮被問到如何因應巨變時的回答。他說,務實的把自己的資源盤點運用,也是一種策略,等局勢再轉變,才有機會回頭再打一場勝仗。

好消息是,台灣仍有最寶貴的資源:人才。世界經濟論壇(WEF)九月五日發布的「全球競爭力排名」,台灣因研發人力充足、產業聚落、金融業低廉服務業等,全球排名第十三,高素質的人力提供了未來無限的可能。

面對這場如同火山大爆發的平板電腦效應,眼下雖是震撼,但換個角度看,它也正加速台灣的好人才流動到新領域,然後,冒出新芽。別忘了,火山熔岩經歷過的土地,其實才是最肥沃。

【延伸閱讀】1台iPad賣出後,還能創造2萬以上價值,台灣卻只賺到組裝錢 ——iPad從選處理器到App銷售價值變化

第1站 選購處理器地點:美國德州奧斯汀、韓國首爾水源市兩地的三星晶圓廠價值:28美元(約合新台幣820元)

第2站 找代工組裝地點:中國四川成都富士康價值:310美元(約合新台幣9,100元)台灣只能在這環節賺辛苦錢,一台組裝費用僅約新台幣 180元

第3站 運至門市販售地點:全球360家以上的蘋果專賣店價值:629美元(約合新台幣18,400元)

第4站 變娛樂中心地點:散布在全球的1.5億用戶價值:680美元(2年時間,約合新台幣2萬元)以上以消費者每月消費電子書、音樂等網路服務,加上連網等費用,用2年就得額外花費新台幣2萬元

資料來源:史丹佛大學教授KL Kraemer研究報告、中華電信 整理:王毓雯

 

一趟 平板 旅程 看見 臺灣 三條 出路
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經濟二十三條 朱泙漫屠龍記

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曾經有一段時期,筆者經常接觸一些貧苦的基層,看盡不少人間蒼桑事。其中有一次到了一間天台屋,看見一對年幼的姊妹在猶如垃圾崗中的家裡,靠微弱的燈光努力讀書。她們可謂香港這個國際金融中心底下近百萬基層一代的寫照。特首梁振英先生終於發表了其施政報告,筆者今且分析師奶的「協助基層上樓、協助中產置業」的施政理念是否能解決未來數年香港住屋的問題。
根據2007年頭至2011年底香港政府統計數字,全港人口由6.86百萬人上升至7.11百萬人,複合増長0.72%;住戶數目由2.22百萬戸上至2.36百萬戶,複合増長1.20%,平均每年增加27,400戸;平均住戶人數則由每戶3.09人下跌至3.01人,反映可能由於成家立室和海外駐港員工令平均住戶人數則下跌。同期公屋總落成量是73,023伙,而年均落成量是14,605伙;私人住宅落成量是49,258伙,年均落成量是9,852伙;私人住宅浄增加41,663伙,年均浄增加8,333伙。由此推論期內年均新增住宅數約22,937伙,較期內年均住戶數目増長少4,462伙。根據2012年中香港政府統計數字,全港人口7.14百萬人,住戶數目2.39百萬戸,平均住戶人數則下跌至2.90人。2012年中住戶數目較2011年底多約2.73萬戸。
師奶在施政報告中,承諾未來五年內落成約75,000伙新公屋單位,年均15,000伙。另外由2017年起的四年內落成約17,000伙新居屋單位,這四年年均居屋供應約4,250伙。師奶亦樂觀地期望私人地產商不放軟手腳惜售新樓,因此推算未來四年私人住宅供應67,000伙單位,年均16,750伙。最後師奶的施政報告中還開了一張遠期支票,承諾在2018年起的五年內公屋的總供應至少有100,000伙,年均20,000伙。若果全港住戶數目繼續以1.20%複合増長,未來四年家庭數目共會增加11.66萬戶,較公屋和私人住宅落成量共14.20萬戶少25,400戶,供不應求現象似乎有機會放緩。到了2018年新增家庭數目估計有30,022戸家庭,扣除年均20,000伙公屋和4,250伙居屋,市場尚要5,772伙私人住宅的供應以補充缺口。 
 
自2002年至2011年,年均私人住宅落成量是16,644伙,公屋落成量是15,759伙,兩者合計32,423伙。不過由近年供應量看,住宅供應量下跌並低於30,000伙時期是由2006年開始。雖然師奶承諾未來五年建75,000伙新公屋單位,但由政府的公屋落成量的預測,2013年至2015年的年均落成量13,300伙,比以往五年的年均落成量14,605伙還要低。即使加上未來四年年均16,750伙私人住宅供應,這三年內年均新供應僅30,050伙,這數值(尚未計算年均約1,000伙的拆卸量)還比2002年至2011年平均落成量低。
雖然師奶的房屋政策以「協助基層上樓、協助中產置業」為施政理念,但由於未來五年公屋供應未有明顯突破。由於現時香港失業率低,通賬和工資互相競逐,短期未能上樓的基層市民還有好一段日子要捱,「協助基層上樓」似嘲諷多於承諾。至於「協助中產置業」這張遠期荷蘭支票要起碼到2017年才有小量新居屋單位推出,期間並無實質政策協助無殻中產蝸牛上車,因此私人住宅或會受全球經濟復甦而再創新高。老實說,自八萬五之後,隊冧樓市已經成了經濟二十三條,想做但不能做。到了四年後師奶又要進行競選工程,誰上場行什麼政策均是天曉得!

倘若師奶眾望所歸連任,或會真的能落實每年近30,000伙公共房屋的供應。到時或許歐美成功減債而觸發加息潮,加上十大基建陸續完工而私人住宅升至頂峰,也許2018年是香港樓市一個關鍵點。
經濟 二十 三條 朱泙 泙漫 屠龍
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吳東亮吃彰銀 只剩三條兇路可走

2013-3-4  TCW  
 

 

二月二十二日上午,台新金控董事長吳東亮親自打電話到財政部,向次長曾銘宗致歉,為了過去四十八小時,驚爆財政部與國內金融界的「彰銀併台新銀」一案,正式設下停損點。

一拖七年半:提議反向購併,想設停損

在吳東亮求和後,財政部長張盛和對外斬釘截鐵的說,「台新金併彰銀案目前已告一段落,台新金暫時不推動了。」等於對外界宣告,百年老店彰銀的第二大股東財政部,在這場合併案上,擊敗了第一大股東台新金,打了一場漂亮的勝仗。

「財政部當然會反對,我們會沒想過嗎?當然有。」一位吳東亮身邊人士感嘆的說,只是彰銀與台新的合併,已經拖了七年半,而吳東亮想法是不能再這樣拖下去,「他甚至賭上連董事長都可以不要當,就是為了端出解決問題的誠意。」

只是吳東亮,卻完全低估了財政部反彈的力道與決心。

早在一開春的二月十八日星期一,吳東亮就曾致電財政部表明,台新金董事會將開會提出「彰銀併台新銀」的研究案。當時財政部並未強烈反對,只希望台新金給財政部兩天時間進行內部溝通。因此,台新金按照既定計畫走,將董事會定在二月二十一日。

然而事情的發展出乎吳東亮的預料,在二月二十日當天豬羊變色。

慘遭回拒:被控木馬屠城,還得道歉

時間拉回二月二十日上午九點半,財政部指派的彰銀總經理唐楚烈,拿著報紙緊急召集處長級以上主管,進行全國視訊會議,向同仁們澄清沒有這件事,純屬台新金單方面意願。

緊接著,曾銘宗在一個小時後,罕見的在盤中否認合併案,並協調金管會要求台新金發布重大訊息澄清,以免影響股價波動。雖然台新金發布重大訊息表示「純屬臆測」,卻在當天下午召開臨時董事會,火速通過合併研究案建議。

此舉再度激怒財政部,曾銘宗旋即在下午六點半再度召開記者會,措辭強硬的回拒這門親事,直說「不贊成、不可行、不用再提、不需要研究,」等於連打吳東亮兩個巴掌。

財政部強硬的反彈動作,綿密般的出招,打得台新金無法招架,張盛和更直接把台新金貼上「木馬屠城記」的標籤,逼得即使一切提案都合法,但吳東亮仍不得不向財政部認錯。

事實上,這次連木馬都還沒出現,台新金還未把研究案送到財政部,張盛和就已經透過媒體,直斥台新金想以彰銀併台新銀的名義重啟購併案,變相稀釋公股股權,「根本就是不懷好意,想以小吃大。」

吳東亮七年前,在彰銀砸下三百六十五億元的豪賭,如今只剩下三條路(見右表),包括公開收購、放棄並出脫彰銀持股,甚至向財政部開戰。然而,這三條路要付出的成本或代價,遠比「彰銀併台新銀」來得昂貴。

面臨豪賭:加碼、認虧,甚至強度關山

如果公開收購彰銀股權,吳東亮必須再掏出三百六十四億元、加碼彰銀二九%股權,才能拉大與公股差距,拿下彰銀掌控權。但台新金現在缺乏財力,必須先增資,才能符合向金管會申請加碼彰銀股票的條件。

如果吳東亮選擇放棄,投資成本扣掉七年半以來的股息收益,吳東亮等於現賠八十八億元。

如果發動委託書大戰,爭取股東會投票權,強行通過合併案,等於和主管機關撕破臉,金融是特許行業,政府有各種監理手段能夠「影響」台新金的業務拓展,吳東亮和財政部作對,恐怕討不到任何好處。

因為彰銀與台新的婚事一拖七年,他其實已沒有太多選擇,吳東亮這次會提出彰銀併台新銀的想法,甚至不惜讓出「台新金」名字、台新銀董事長位子,改成彰銀金控都在所不惜,因為這對他來說,是成本最低的一個選項。但這個「創意」,已經被財政部打回票,在財政部揮出連環拳之下,已形成「以小吃大」的不良社會觀感。

台新銀持有彰銀二二%,但泛公股也有近二○%,兩者相距不遠,公股身為第二大股東,本來具有相對的影響力。一位曾擔任過金管會委員的學者分析,一旦台新銀併入彰銀,台新金對彰銀的股權將大增至五二.九九%,等於吳東亮拿台新銀換來更多彰銀的股權,但財政部股權卻大幅稀釋,「就算台新金控願意『委曲求全』,財政部也不可能會點頭答應。」

原本吳東亮身邊的策士提議選在這個時點重提合併案,看好今年並非選舉年,較能排除政治障礙。沒想到,媒體提前曝光「彰銀併台新銀」婚事,惹怒了財政部,財政部現在變更彰銀法人董事代表,由參與公司經營權戰役經驗豐富的執業律師梁懷信接任,已經向台新金發出不惜一戰的訊息。

明年彰銀的董監改選,台新金能否仍在彰銀董事會上占有五席、掌握董事長人事權的優勢?這恐怕會成為吳東亮入主彰銀董事會八年以來,最危險的一役。

【延伸閱讀】如果吳東亮放棄彰銀,現賠88億!—台新金併彰銀3條出路

出路1:公開收購動作:透過公開市場收購彰銀股權29%,加上目前持有22%,持股將達51%代價:彰銀目前市值約1,256億元,收購成本約364億元(29%股權)風險:台新金須增資;合併案須金管會通過

出路2:放棄購併動作:台新金認賠出脫彰銀持股代價:扣掉歷年股息,台新金虧損88億元風險:價格問題不易解決

出路3:強行開戰動作:徵求委託書,爭取股東會投票權代價:和財政部撕破臉風險:合併案須金管會通過

 
吳東 東亮 亮吃 吃彰 彰銀 只剩 三條 兇路 路可 可走
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設計思維——商業邏輯的第三條路 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5208

本書要點

• 商業領袖往往認為他們必須在理性分析和感性直覺中做出選擇。「設計性思維」 則為他們提供了第三種選擇。
• 擁有設計性思維的人善於觀察世界,構想各種備選方案並將之付諸實施。
• 任何創新都是從耐人尋味的「未解之謎」開始,為探索這些奧秘,首先應找出可行 的「探索」方法,其次應從中得出可預知答案的「演算公式」。
• 將學習與探索過程設想為穿過「知識漏斗」的體驗。
• 人們在通過這一「漏斗」的不同階段都需要具備分析能力和創意思維。
• 新公司重點強調「探索」。隨著它們日益壯大,它們往往會轉向充分利用現有創意, 但如果它們滿足於此而固步自封,其它創新型企業便會超越它們。
• 你的企業必須以「探索效益」來平衡四平八穩的計劃性生產,這是一種可為企業 帶來新創意,同時引領企業取得商業成功的實踐活動。
• 為保護企業的發展能力,領導人必須保護能為公司創造效益的一切探索活動。然 而,隨著時間的推移,企業則更傾向於關注穩定性。
• 為開發你的設計性思維,你需要拓展「個人知識系統」。
• 培養個人知識結構中的三個組成部分,即「立場、工具和經驗」,這可以增強你 的「敏感度和各項技能」。

 

內容摘要

「設計性思維」和「知識的漏斗」

在如何創造商業價值方面共有兩種普遍流行的方式。一種強調「分析性思維」、邏輯 和確定性。另一種則強調「直觀性思維」和原始創意。表面上看,這兩種方式似乎並不 相容。解決方法則是利用這兩種思維形式之間的「動態性的相互作用」所形成的第三 種選擇,即創造一種設計性思維方式。為瞭解設計性思維——以及瞭解為何分析性或 直觀性思維都不夠全面,需要運用一個形象的比喻,即將新思想注入到「知識漏斗」裡, 這一種比喻方法能夠形象地展示,某個問題在得到解決的同時,如何創造新價值、獲得 更高利潤和更大的應用便利性。

知識漏斗以「未解之謎」(「mystery」)為起點,因為各個領域都會湧現出或大或 小的謎團。當你注意到某事時,謎團就會隨之而來,例如蘋果掉在地上時你便會思 考其中的奧秘。那些研究蘋果為何會掉到地上的人隨之進入第二階段:深入「探索」 (「heuristics」)。探索代表對某個問題「不完整卻異常深刻的理解程度」,就如同伊 薩克•牛頓(Isaac Newton)通過探索,解釋地球引力致使蘋果掉到地上。在這種情況下, 牛頓以他的邏輯推論結果進入第三階段:提出解決「公式」(「algorithm」),這類演算 公式為解決問題提供「分步式」指導。在謎團階段,沒有人可以解決問題,但卻眾說紛紜, 互不相讓。在探索階段,儘管有些人仍無法理解問題的實質所在,但專家卻可以開始運 用探索得出強有力的解決方法。一旦你將問題注入「知識漏斗」後進入解決公式的階段, 任何人都可以解開這個謎團。這些無非都是各種公式而已。而現在最高級的解決公式 便是電腦編程,電腦甚至可以在無需人工參與的情況下完成任務。

當具有遠見卓識的個人或公司從探索方法中得出揭開奧秘的演算公式時,他們便創造出 了巨大價值。例如,一種全新的解決公式可以使工人將注意力全部集中於他們所需遵循 的各項操作步驟,從而徹底杜絕浪費。以麥當勞為例,麥當勞兄弟成功解決了一個難題: 如何應人所求地烹飪美食。雷•克洛克(Ray Kroc)沿著他們的探索思路,推算出一個解決公式,將餐食份量、烹飪時間、供餐流程、餐廳設計等統一在相同的標準之下,從而 實現最大效益。當你仔細觀察知識漏斗時,你會看到分析性思維與創意性思維之間的 較量其實被有些人言過其實,二者之間其實沒有衝突:人們需要在知識漏斗的不同階 段分別利用這兩種思維方式。這兩種思維方式都非常重要,如果應用不當,同樣都會 擾亂流程。如果你在不具備基礎知識的情況下運用分析思維,你將使探索之旅一無所 獲;如果你只採用一種成熟的解決公式,則意味著你不希望人們在該領域取得靈感突破, 因為這有可能干擾你計劃妥當的工作流程和獲得預算中的利潤。

突破現有的二元論

一般而言,企業或者強調「探索」,即追求、創造或產生新事物,或者將重點放到「開發 利用」方面,即在現有主營業務中追求最大利潤。這兩種創造價值的方式都合情合理, 但各自也都具有一定風險。如果你過於強調探索,則你公司的穩定性會受到影響,因為 你無法預知何時會取得突破。另一方面,如你強調開發利用現有潛能,則最初可以提高 效率並削減成本,但最終仍會逐漸降低收益,因為其他企業會創造出新產品並取代你。 企業通常以探索開始,尋求突破並開發利用。部分企業卻繞開了這條發展道路,因此無 需在探索或開發中作出選擇。相反,它們實現了「第二次直觀突破」,並以創新者的身份 獲得了重生。

探索性活動強調直觀性思維,而開發性活動則依賴於分析性思維,而第三種方法則 是「誘導性邏輯」,它是設計性思維的關鍵所在。美國的哲學家查爾斯•桑德斯•皮爾斯 (Charles Sanders Peirce),是一位實用主義者,他曾清晰地闡述了誘導性思維的特點。 他說,實用主義思想突破了歸納推理(從具體範例到一般原理)和演繹推理(從一般規 律到具體真理),並重點關注人們如何產生新創意以及如何「認識和理解」新概念。皮 爾斯辯稱,歸納邏輯或演繹邏輯都無法產生任何真正意義上的新事物,因為這二者均 依賴過去的經驗。於是,他提出了誘導性推理,該推理方式可通過「大腦中的邏輯性的 跳躍思維」方式向前發展。

人們並非使用誘導性邏輯來判定事物的正確如否;而是運用它確定一條通往可能的真 理的新途徑。一旦你以誘導性邏輯向前大跨一步,你就會尋找依據以證實你的猜想,或 者,你會極力激發具有商業意義的原始創意。加拿大的一家通訊服務公司(Research in Motion,RIM)創始人邁克•拉扎裡迪斯(Mike Lazaridis)以自身實例詮釋了這一思 維方式,當其他電話公司重點發展模擬電話時,他意識到「數字化處理」才是未來的發 展趨勢。他無法通過傳統邏輯證實這一想法,因為他的理念是全新的,因此他的立場極 具風險性。儘管如此,他堅信若想引領市場,就必須超越無限可能。因此,RIM以相當理 智的方式大舉進軍數字化產品領域。該公司研究人員研究了尋呼機市場和電子郵件的 增長情況,並推出了「個人數字助理」的概念,即黑莓手機。

各企業正面臨著它們可能從未意識到的另一項決策:即在「追求穩定」與「探索效益」 之間作出選擇。一個穩定的流程是可預測的整套演算公式和二進制代碼,這樣一個工 作流程能不斷地自我複製。相反,探索效益意味著求證你所希望製造的結果。如果你 想追求醫療上的突破性成果,則探索效益的途徑是收集數據和進行可引領醫療新發現 的分析工作。高效益不可預測,因為你在探索求證一些新事物。企業領導都表示他們 高度評價創新,但大多數企業卻更偏愛穩定性。穩定的系統可以使他們運用過去汲取 的經驗教訓,證明自己的想法依舊適用,是可以貫徹執行的並能應對時間壓力。由於如 六西格瑪等體系的運作大都依賴於過去已知的流程步驟,你大可運用這些體系,消除 經營中的  過多累贅,明確各項流程。穩定性相當吸引人,但僅有穩定性本身還遠遠不夠,在沒有可觀效益參與的情況下,經你的知識漏斗檢驗而產生出的源源不斷的新產品將 會枯竭。

領導者的作用

隨著企業的日益發展,領導者的作用也會趨於複雜化。曾經事必躬親的企業領導不得 不以「遠程」方式開展工作。在缺少對每個細節直觀瞭解的情況下,他們運用以「分析 推理」為基礎的組織系統並根據過往的經驗規劃未來。這使得逐漸發展壯大的公司趨 向穩定性,而輕視對效益的探索。投資者等外部力量同樣迫使公司趨向穩定性。公司的 各個領域對這種「趨於穩定性的趨勢」感受到的強度各不相同。直接與客戶和市場打 交道的銷售部等一類的部門強烈偏愛探索高效益,因為它們必須堅守現有的高效運作 方法。而無需討好外部市場的人力資源部、財務部等一類的部門則強烈趨向於穩定性。 隨著你的公司不斷發展壯大,你必須在追求穩定與探索高效益之間實現均衡,有意識 的拒絕偏向穩定性的發展趨勢、糾正所有人傾向穩定性的偏見意識,令公司將重點轉 向探索效益以保護公司的「長期可持續發展」的競爭力。

領導者需帶領企業重新設計公司的組織結構,與其讓員工在原有崗位上完成既定工 作——這樣的確可以令員工安之如飴——不如考慮根據項目和職能規劃組織結構,如 設計公司(design firms)所做的那樣。重新設計財務體系,與其堅持高度具體化(和 穩定)的預算,不如設定財務目標和支出限額,並要求員工在限定條件內努力實現各項 指標。不要將最高績效獎授予規模最大的部門,而應授予那些解決了最「棘手」問題的 部門。總而言之,制定各項文化標準並為實現公司高效益的探索提供支持。

指導行動的設計性思維

設計性思維可以有多種形式。某些奧秘可引發全面的探索,並導致研究獲得答案可預 知的解決公式。只找到一種解決方法便淺嚐輒止的公司會發現競爭來自意想不到的方 面,因為其他公司發現了新途徑或實現了市場轉型。麥當勞在二十世紀九十年代便遇 到了這種狀況,當時消費者需求發生了變化,已經無法令其保持盈利型快餐的解決方 案發揮功效。市場對於更健康食品和更多選擇的需求使得賽百味(Subway)等其他餐廳 挖走了麥當勞的部分客戶群體。

然而,各公司無需依賴於已知公式。當阿蘭•喬治•雷夫利(A. G. Lafley)於2000年6月 就任寶潔(P&G)公司首席執行官時,該公司已經用了十年時間進行「重組」,而且仍未 重現昔日的輝煌。雷夫利瞭解寶潔公司需要創新以贏回消費者的青睞,但創新卻受到了 效率的制約。這一點使得設計性思維變得至關重要。因為雷夫利將設計視為寶潔公司 復興的核心環節,所以他聘請克勞迪婭•科奇卡(Claudia Kotchka)擔任設計戰略副總 裁這一新職位。科奇卡引入了包括知名設計公司IDEO在內的外部專家重新設計保潔公 司的經營方式。他們在業務團隊中加入了多位設計師,重新對員工進行了設計性思維培 訓,並將設計理念融入寶潔公司的企業文化中。

雷夫利還重洗了寶潔公司的各項流程。他將正式的、可預測的年度評估改為更為活躍 的問答談話形式。他對寶潔公司的創新歷史感到非常失望,並設定了一個大膽目標:寶 潔公司與其在內部開發大多數創新產品,不如將一半的創新項目外包。這項「聯手+開 發」的計劃使寶潔公司得以置身於全球創新者網絡中,並充分利用了公司現有的解決方 案及市場營銷和經銷技巧。這樣做的成果就是業績大幅增長,而且在研發支出下降的 情況下利潤實現了翻番。

還有其他企業的領導能從一開始就將設計性思維融入到企業的運營中,以蓋伊•拉里 伯特(Guy Laliberté)為例,這位「高中輟學的手風琴演奏手兼吞火表演者」,在二十 世紀八十年代時與一群魁北克的藝人一同登台表演。他們的演出團體在街頭藝術節上 的表演大獲成功,但成員們卻希望按照初衷成立一個馬戲團,並保證不會受到「低級趣 味」風氣的污染或虐待動物,於是他們重新設計了馬戲團的經營理念,並將其發展方向 定位為高端市場,他們成立了「太陽馬戲團」。但他們的這些想法在初始階段引起了這 樣的困惑:如何宣傳這一全新理念並得到市場認可?當「太陽馬戲團」最終取得了成功 時,壓力便來自於如何不斷重複自己並複製成功。拉里伯特和「太陽馬戲團」通過到各 地巡演和不斷增加新節目的方式避免了馬戲團發展停滯不前的不利局面,例如上演根 據甲殼蟲樂隊音樂改編的節目等。「太陽馬戲團」一向使用優秀的經紀人聯繫在各地的 演出事宜,這是一項能使任何演出團體都能了卻後顧之憂的舉措,從而陷入穩定性的發 展,但「太陽馬戲團」卻將70%的「利潤用來研發新節目和演出」。拉里伯特對於「太陽馬 戲團」來說是一個靈魂人物,不僅因為他是一個設計天才,還因為他努力在發展效益探 索與追求穩定之間實現均衡。

開發你的設計性思維

首席執行官們對於企業的發展方向最具影響力,但開發你自身的設計性思維技能依然 十分重要且有益於企業發展,無論你在企業裡的職位高低。首先,關注你的「個人知識 體系」,其中有三個互動部分:

1. 「立場」——你的立場是你知識體系中最廣闊、最抽象的要素。它是你對自己的 定義,以及你如何看待這個世界,並如何與這個世界打交道。你的立場決定了你將 使用哪種工具並採取哪些行動。

2. 「工具」——你的工具包括各種概念、理論、「分析框架」和你用來感知世界的探 索方法。

3. 「經驗」——你在採取行動的同時也在積累經驗,而這些經驗將構成你的實用知 識。你還可憑藉經驗開發各種工具。

隨著你不斷積累經驗,你也會增強自己的「敏銳度和各項技能」。敏銳的觀察能力幫助 你區分各種相關條件;各項技能則使你按照你希望的方式行事。這二者協同作用:使你 能夠瞭解執行階段的不同層次,幫助你開發更深層次的技能並實現更高目標。具備設 計性思維的人士具有前瞻性,並不斷對下一個目標充滿期待,他們不斷在追求穩定和 探索效益之間實現平衡。他們最為看重的三項工具是「觀察、想像和調整」。簡言之,他 們觀察周圍的世界,觀察人們如何使用自己的產品,他們像人類學家一樣進行觀察,並 長期對不同形勢的發展予以記錄,他們想像世界會如何發生變化並相應地調整其策略, 建立各種行動體系用於實現各種理念。

隨著你有意識地強化自身知識體系,你會變得愈發善於與那些思維方式異於常人的管 理者開展合作。試著改變你的思想框架,甚至將其視為對設計的禁錮予以打破。設計 你的項目,可將你的同事視為項目的終端用戶,並根據他們的需求調整你的溝通方式, 尤其是向他們展現你的項目是如何同時滿足探索效益和追求穩定要求的。

設計 思維 商業 邏輯 的第 三條 東方
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重生關鍵》團隊換血、考慮購併、扭轉思惟 台灣品牌之光絕地再起的三條生路


2013-08-12  TWM  
 

 

曾經讓所有台灣人驕傲的宏達電,很可能在今年第三季步入單季虧損困境,外資一片看衰,日前更跌破當年上市承銷價。不少外資點名執行長周永明應下台,組織大換血,或考慮與華為、聯想等對岸手機廠合併。究竟,營運腳步紊亂的宏達電,下一步該何去何從?

撰文‧顏雅娟

「從來沒想過,曾登上全球百大品牌的宏達電會有這麼一天!」自從七月三十一日宏達電法說會釋出利空後,投資人全都搖頭嘆氣,外資則是看衰後市,幾乎全部下修目標價,其中,又以巴黎證券的七十一元最低。

曾經為台灣之光,怎麼就回不去了?

八月三日,宏達電董事長王雪紅出席宏達電家庭日,她不僅批判外資不懂宏達電的價值,力挺周永明等經營團隊,更堅持公司不會賣掉,還祭出七年來第十一次庫藏股計畫。儘管王雪紅信誓旦旦,但這一次,每位宏達電員工,心中卻有一股抹不去的烏雲。

第一條路:團隊換血

技術掛帥已不合時宜 須有整體作戰思惟曾經,宏達電是全球智慧型手機戰場的關鍵玩家,但現在卻像自由落體般,快速從高峰跌落谷底,不僅跌出全球智慧型手機前十大品牌,接下來這一季更可能落入虧損困境。熟稔品牌經營的前宏達電員工憂心地指出:「宏達電這個品牌慢慢被消費者遺忘了,這恐怕是最大的隱憂!」隨著宏達電在全球智慧型手機市場節節敗退,自今年初以來,外界更換執行長周永明,甚至整個決策團隊大換血的雜音就沒停過。確實,人才流失一直是宏達電最大的痛,從二○一○下半年以來,十多位高階主管接連出走,原因除了宏達電成長面臨瓶頸,矛頭全都直指周永明變來變去、沒有章法的管理。

一位宏達電離職主管指出,周永明對於可能超越他的高階主管,都存有很大的戒心。曾經有一些主管表現不錯,被王雪紅邀請到家裡吃飯,例如陸學森或王景弘,周永明會特別提防或架空這些主管,讓這些主管最後只好離去,後來有些受邀的主管,就被旁人勸告,千萬不要出席。

交通大學管理學院副院長唐瓔璋明白指出:「技術出身的執行長,很容易陷入自己的夢想,不知道市場要什麼,只知道如果有一款機種成功,那就好了!」不只宏達電,許多科技人掌權的台灣廠商都因自我感覺良好 常自以為有競爭優勢,以致在複雜的市場競爭浪潮中載浮載沉。

過去,周永明每次出席公開場合,總是得意地自詡身上始終流著「工程師的血液」;然而,面臨整個智慧型市場走向行銷戰、規模戰之際,這位專長於產品研發的執行長卻顯得手足無措。或許,周永明也不只一次疑惑「這麼好的產品,為什麼就是不賣呢?」問題就出在,智慧型手機產業已步入成熟,不再只是比誰的產品好,宏達電在大家不會做智慧型手機時,靠著產品好打遍天下無敵手;但如今大家都會做智慧型手機,產業已進入行銷戰、品牌戰,甚至搶人才、搶資源、搶零件的供應鏈管理戰,這些更複雜、更全面的競爭,都嚴格考驗著這位「工程師CEO(執行長)」。

與其他國際手機大廠相比,許多經營不佳的公司如諾基亞、黑莓、摩托羅拉、索尼等公司,都已換過新執行長;即使連業績大好的三星,也都在去年六月更換執行長,無非是要用新團隊帶進新思惟,讓企業調整作戰策略,大幅提升經營績效。

但是,宏達電近兩年業績每況愈下,高階主管如流水般來去,周永明對公司的業績預估屢次跳票,眼看著全球排名都已狠狠跌出十名外,王雪紅還如此挺周永明,許多外資與股東都大呼:「實在看不懂!」

第二條路:考慮購併

公司規模變大、產品線增 加強戰鬥力「如果宏達電未來幾季持續虧損,購併未必是壞事,趁著宏達電仍保有品牌價值,國際企業或許會有興趣。」手機業內人士如此分析。就在宏達電法說會利空出盡後,外資開始大點鴛鴦譜,建議宏達電或可挾著高階智慧型手機的能量,尋找出嫁中國手機廠華為、聯想的機會。

外資建議宏達電品牌賣給中國廠商,這對很多台灣人來說,也許情感上無法接受,但嫁給中國手機廠,不見得是不好的選擇。

回顧宏達電歷史,早年從代工PDA(掌上型電腦)起家,產品力絕對不是問題,但在轉型品牌廠之後,打通電信營運商成了宏達電的新挑戰。當年,宏達電之所以能從歐洲市場崛起,靠的也是周永明拿著全球第一支3G智慧型手機,獨自一人搭著飛機,萬里迢迢飛到德國與Deutsche Telekom(德國最大的電信公司)執行長Ron Sommer吃早餐、搏感情,之後才得以把自家產品帶進歐洲市場。

隨著宏達電眼光重新瞄準中國這塊肥沃的新市場,若能搭著華為、中興的順風車,讓宏達電產品透過中國三大電信商找到出海口,或許可快速解決宏達電產品到消費者手上這最後一哩的嚴峻考驗。

不過,巴克萊(Barclays)分析師蓋欣山直言:「要談購併或合作,重點也要看中國廠有沒有意願,若真要買,買方絕對能在市場找到更好的選項!」目前中國手機廠在中低階市場的斬獲勝出宏達電許多,至於高階手機的研發能力,中國廠也用最快的腳步迎頭趕上;倘若中興、華為等手機大廠真要尋找購併目標,不如找諾基亞、黑莓等在通訊領域擁有堅強專利的廠商。

除了與中國手機廠結親之外,另個選項則是考慮與台灣PC品牌廠華碩、宏碁合併的可能性。

由於宏達電缺乏集團資源的零組件及跨產品奧援,光是靠收購來的耳機品牌Beats,及內容應用廠商來為其品牌加分,短期內很難發揮明顯效益。一名前宏達電員工點出:「比起蘋果、三星甚至是索尼行動通訊,宏達電只專注在智慧型手機單一產品,很難發揮跨裝置優勢。當每家智慧型手機都做得差不多的時候,消費者根本沒意願繼續用宏達電的手機。」倘若華碩、宏達電能順利合併,最顯而易見的好處就是產品線增加、公司規模變大,如此一來,可補齊筆記型電腦、平板電腦及智慧型手機各市場的戰鬥能量;其次,隨著產品線擴張、生產規模擴大,對於零組件議價,以及生產效率也可有相當助益。

此外,還有一點相當重要,宏達電接下來可能出現虧損,進一步投資研發、人力等資源已出現瓶頸,華碩是高獲利公司,可以讓宏達電暫時止住人才失血與競爭力下滑。

但合併並非全無風險,手機業內人士點出:「宏達電與華碩兩者都屬於Google Andriod陣營,沒有跨作業系統的優勢存在;況且,若是宏達電現在無法在手機市場賺到錢,華碩買進宏達電,未必保證就能一加一大於二,光是兩個組織的整合,就不知要花去多少工夫。」此外,唐瓔璋直指:「若缺乏核心競爭力,兩者相加,也只是加速走入價格戰泥淖。」重點仍要回歸主事者是否具前瞻性眼光,持續創新,才能擺脫砍價的紅海競爭。

第三條路:扭轉思惟

擺脫高價、自製堅持 服務也要創新如果不換執行長、不考慮合併,宏達電剩下的第三條路,就是經營團隊扭轉既有經營思惟,徹底改善決策品質不佳,以及營運模式僵化的根本問題。

以聯想為例,過去聯想曾一度想放棄手機事業,賣掉子公司聯想移動,但靠著聯發科的公板解決方案,再找代工廠進行組裝,輔以聯想自己原有的通路優勢,讓它快速翻身為中國最大智慧型手機廠。「說穿了,聯想就是用白牌手機的操作模式,只是多了品牌加持。」一名手機業者指出。

然而,面對智慧型手機市場更迭,宏達電卻始終高度擁抱高通(Qualcomm)方案,聯發科一直苦無機會打入。看在消費者眼中,規格相似的手機,宏達電與聯想價差可能在人民幣五百到一千元之譜,這讓宏達電在價格高度敏感的中國市場難以深耕。

同時,在價格高度白熱化的智慧型手機新戰局,宏達電經營團隊必須放大格局、更加彈性調整生產策略,擺脫全自製的堅持,評估部分中低階機種委外生產的可能性,避免再度因材料成本高漲,壓垮所剩無幾的營業利益率。

「宏達電的改變,太晚、也太少了!」熟稔宏達電的人士分析。專長於規格革新、工藝設計的宏達電,對終端市場敏感度始終趕不上對手,就在全球智慧型手機市場改由中低階機種引領風潮之際,宏達電卻在一二年逆向縮減中低階機種戰力,最後只能眼睜睜看著大好市場被華為、中興蠶食鯨吞。

「宏達電到今天為止,眼光不夠,每個動作存在很多遲疑,最大的問題就出在定位不明!」唐瓔璋補充。品牌廠的定位必須隨著市場脈動彈性變化,但宏達電總是悶著頭幹,看不到對手或是整體市場放出來的訊息,無法提前預知市場變化。誠如政治大學金融學系教授殷乃平所言:「過去宏達電太重技術開發,但像是蘋果、三星的市場行銷以及粉絲團口碑傳播,都更加成功,(宏達電)心態必須調整。」全球智慧型手機市場走入白熱化競爭,Gartner負責行動通訊的資深分析師呂俊寬指出:「除了幾家中國手機廠靠著內需市場明顯茁壯,其餘落在二線的廠商要找到生路,都相對困難。」「長期來看,未來宏達電研發上要有更多創新,不只是產品功能的創新,也包含服務創新等。」政治大學企管系專任教授兼公企中心主任樓永堅建議。

未來,除非宏達電釜底抽薪,創造出像iPhone重新定義市場的革命性產品,否則很難重新站到智慧型手機前段班。對於宏達電最好的下一步,恐怕還是努力找出品牌定位與產品差異性,像是索尼猛打「防水」功能,緊緊抓住屬於自己的一塊市場。無論宏達電未來往哪條路走,相信所有人都睜大眼睛看。

極盛轉衰 從前5大摔出10名外──近兩年宏達電智慧型手機銷售狀況2011年 2012年 2013年第一季

排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

(%) 排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

(%) 排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

(%)

1 蘋 果 8.93 18.9 1 蘋 果 20.58 30.3 1 三 星 6.47 30.8 2 三 星 8.83 18.7 2 三 星 13.01 19.1 2 蘋 果 3.83 18.2 3 諾基亞 8.46 17.9 3 諾基亞3.93 5.8 3 LG 1.01 4.8 4 BlackBerry 5.15 10.9 4 BlackBerry 3.42 5.0 4華 為 0.93 4.4 5 宏達電 4.30 9.1 5 宏達電 3.21 4.7 5 中 興 0.79 3.8 11宏達電 0.05 2.5 資料來源:Gartner 只押注單一產品 是宏達電致命傷── 2013年各品牌廠產品線布局

智慧型

手機 平板

電腦 筆記型

電腦 電視 音響/影音

產品 數位

相機 印表機 家電

產品 網路

產品

宏達電 V

華 碩 V V V V V 蘋 果 V V V V 三星電子 V V V V V V V V 樂金電子 V V VV 華 為 V V V 中 興 V V V 索 尼 V V V V V V 資料來源:各公司官方網站

 
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讓面試官冒三條線的7句話

2014-02-24  TCW  
 

 

不該說的話:我都沒有問題!

NG理由:聚陽實業人資副總周文津舉一個實例,他問應徵者:「你覺得你有什麼能力說服我一定要聘請你?」對方回答:「我沒問題!」這樣的答案非具體,只是一種意識形態,顯現出求職者沒有反省力的一面。

李奧貝納集團執行長黃麗燕也表示,這類說話是她不能忍受的,可看出應試者並沒深刻將問題聽進去,只是盡其在我表達自己。這種人往往關心自己勝過別人,進入組織帶領團隊會是問題。

不該說的話:需要排班嗎?

NG理由:對飯店或餐飲業來說,工時很難量化處理,因為「飯店是不會關門的,」晶華飯店人資副總劉富美強調,會這樣問也顯示轉職者對產業生態「No sense(不瞭解)」。鼎泰豐人力資源部經理林梅英也表示,如果提出一些事先可找到答案的問題,容易讓面試官覺得準備不足。

不該說的話:請問幾點下班?

NG理由:與上句話類似,都顯示對產業理解不足。例如在「沒有工時」劃分的網路業,問這個問題,對於Line台灣辦事處副總經理陶韻智來說,「如同沒有問題問了!因為網路業只有一班。」這問題只是浪費彼此面試的時間。

不該說的話:我做多久會陞遷?

NG理由:「不是不能問,而是在還沒有穩定時就問,容易讓老闆覺得你是來淘金,不是來貢獻,」王品集團董事長戴勝益認為,真想知道,也要側面瞭解而非當面問,轉職者多具備工作經驗,彼此時間寶貴,要談的是彼此可成長的空間或貢獻,這些才是重點。

不該說的話:我上個工作位階是經理,一定要比照相等職稱……

NG理由:元大寶來投信總經理劉宗聖舉這句話為例,並非說不能談條件,是要指明多數轉職者都是從自己的角度出發,但面試是一個Bargain(達成協議)過程,是兩方面的事。

他以多年面試經驗為例,很少遇到有人會提出「我真的表現不如預期,downside(低潮)時可怎麼解決問題,而多是upside(高潮)我要什麼。如果有(談前者),會大大加分,」他說。

不該說的話:我這麼優秀,會離開都是老闆問題!

NG理由:企業老闆最怕的一種人就是:千錯萬錯都是別人的錯!凡事用「Do'nt(不要、不行)」開頭的人。這種人懷抱著大量負面能量進入公司,個人自我毀滅就算了,還容易引發負面漩渦,營造團體低氣壓。

不該說的話:我規畫在這待兩年,接著創業去……

NG理由:別懷疑,真的有人這麼「白目」!網路圈想創業的人很多,但陶韻智提醒,當老闆問你打算待多久時,你卻說出如此答案,形同告訴老闆可以不用你。

職場多半在解決問題,彈性一定比創業低,如果遇到這種情況,他第一句話就是:「你現在就應該去創業,不應該在這裡。」另方面也透露出應試者對於自己要什麼並不清楚。

 
面試 官冒 三條 線的 句話
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第三條路 蔡東豪 Tony Tsoi

2014-06-19 NM
 
 

 

每次接觸到「信念」兩個字,我們都認真起來,因為信念觸及精神力量,影響著我們的思想方式。信念是人生指南針,帶領我們在人生路上前進。信念是昇華版的觀念,我們對事物擁有觀念,有時我們改變觀念,有些觀唸經過考驗,形成了信念。信念沒對錯之分,我們選擇信或不信,人的信念很大程度受個人經歷影響。信念出現在不同領域,我想談的,是關於投資者的信念。

投資者的信念混雜著客觀和主觀因素,隨著個人實戰經歷累積起來,成為投資者的判斷基礎。信念超越知識,不同投資者,面對同一事情,有可能形成截然不同的信念。投資者的信念牽涉兩「定」:堅定和穩定。投資者信念可以很堅定,信念形成後難以改變,即使受到衝擊。可是,隨著時間轉變,投資者信念有可能轉變,所謂堅定是一時堅定。例如千禧年的科網狂潮,對科網股的信念,不少投資者堅信不移,並在一段時間內賺大錢,但這份堅定經不起時間考驗,最後證實信念不甚穩定。測試投資者的信念,方法簡單,舉例,騰訊 (0700)股價500元,投資者認為真正價值是800元,投資者應做的事,是持有騰訊。過了一段時間,假設騰訊股價跌至400元,投資者應怎麼辦?如果騰訊基本因素不變,理性決定是增持,同一件貨,500元是抵買,400元更加要買。實際上,投資者多數不會增持,反而心怯,不斷對自己提出疑問。這時投資者信念受到考驗,面前有三條路:

一、堅守信念。相信自己持有騰訊的決定是對,錯的是市場。市場的錯不會是長期,在可見將來會糾正,到時大團圓結局。堅守信念對投資者最有型有款,因為時間會證明自己是對,但在等待過程中,投資者暗地裡質疑自己,眼睙在心裡流。質疑自己是很難受的感覺,信念堅定與否,最難過是這一關。大團圓結局未出現前,當初作出的決定可能是錯,所謂堅守信念,可能是騙自己的方式,這感覺非常強烈。自己相信信念是對,但市場一路以無花無假的股價證實這信念是錯,好惡頂。二、轉變信念。宣佈轉軚,沽出騰訊,勇敢一點的投資者甚至可掉頭沽空騰訊。投資者接受兩個現實,首先,市場是真理,不說假話,千萬不要跟市場鬥氣,因為輸的永遠是與市場對抗的傻瓜。另外,識時務者為俊傑,股票轉勢的時候,不問對錯,或者長遠而言,投資者是對,但長遠所有人一命嗚呼,記著曹仁超名言:有智慧不如趁勢。轉變信念不是想像中這麼困難,因為可說服自己,或者信念從開始便不算十分堅定,所謂信念可能是一時之看法,而投資者對這看法無甚感情。當客觀事實證實自己是錯,人家是對,這感覺孤獨,人喜歡合群,當知道其他人看法與自己一致,立即出現舒服感覺。

投資者選擇走以上兩條路,我覺得沒問題。走第一條路,我為投資者的堅持鼓掌;走第二條路,我理解投資者的務實決定。最大問題,是投資者很有可能選擇走第三條。第三條路是混闔第一和第二條路,一方面告訴自己沒問題,另一方面搬龍門,以新一套基準來迎合已變化的環境。經典例子是千禧年科網狂潮年代,科網股盈利欠奉,投資者嘗試說服自己是價值投資者,但以傳統方式,怎找也找不到價值。當時投資者對策是,強調世界不同了,什麼範式轉移,傳統估值工具,例如市盈率不適用,科網股很多年後才賺錢,因此投資者應採用市「營」率,營是營業額。當市「營」率也湊不夠數,投資者搬出現金流折算法(discounted cash flow),計算十年二十年後盈利。再不成的話,用眼球吧。只要相信,總找到一種證明科網股是便宜的估值方法。一場鬧劇,在眼球泡沫中結束。信念的朋友和敵人,同是時間。經過時間考驗,一些鬆散的觀念才能成為信念,但更多信唸經不起考驗,出現第三條路。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

三條 蔡東 東豪 Tony Tsoi
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萬達集團CEO王健林談創業:我總結了三條企業家特質

http://newshtml.iheima.com/2014/0801/144627.html

萬達最艱難不是創業初期。創業初期中國是短缺經濟,那時候蓋房子,供不應求。

其實最艱難就是上世紀90年代末期轉型做不動產、商業地產的時候。沒有成功的例子可以參照,也沒有金融的資本能夠支持,完全靠自己去摸索,摔了很多跟頭。我曾經說,我們記錄自己創業的過程當中,前後當了220次被告,這個過程是最艱難的。

有人問,為什麼這樣一些困難都無法阻止我的腳步?你不轉型也是功成名就的企業家了,也有著非常好的生活了,應該說你的夢想也實現了。為何還要努力?

這就是你的目標問題,你的定位問題。那時我們已經創業接近十年了,個人生活應該說完全滿足了,但是企業還是小企業。那時候有一個夢想,就是做成常青企業或者百年企業。我們覺得單純做地產的模式不夠常青,房地產本身就是一個短期行業,在任何國家差不多就四五十年的歷史,工業化差不多完成了就萎縮,所以我們尋找有長期穩定現金流的商業模式,果斷選擇這個來做嘗試。應該說就是一種自己心中的定位,自己的目標決定自己能夠堅持走下來。

創業,最重要的就是心理素質

其實,任何人都具備創業的條件,但是創業是否成功就不一定了。有一句話,「先行者大部分會成為先烈,少部分會成為先進」。所以創業者中,肯定死得多、活得少。我覺得最重要的就是心理素質。心理素質要好,要經得起磨難,要有堅持精神,這恐怕比所有的智慧、商業模式要強得多。很多人創業不成功,就是稍有一點困難就退回去了。就像我們前四年成天忙於打官司,公司裡若干同志都勸我:老闆,不要搞了,我們賣地產挺好的,何必再搞這個東西呢?後來我給大家說五年為限,如果再這樣的話我就退回去,但是五年之內我們一下子找到感覺,成功模式出來了。所以我自己體會,還有我看到朋友、若干成功的大企業例子,最重要的素質就是堅持精神。

我看過中央電視台的一個廣告一句話叫:「心有多大舞台有多大」,可能很多人覺得這個廣告是忽悠,其實做過事業的人、尤其事業比較成功的人大多數有這個體會!只有敢想才有敢幹,只有敢幹成功的幾率才大。所以,我覺得要勇敢走出第一步,不能做語言的巨人,行動的矮子。不能什麼時候只是夢想,只是想。要把夢想變成現實,勇敢走出第一步是最重要的。

千萬不要相信所謂的成功學

現在創業的80後、90後,你們千萬不要相信市場上的什麼《致勝百招》什麼《商場聖經》等等。

因為個體的成功就是「條條大道通羅馬」,成功人士絕對有若干不相同的模式和經歷,或者是特殊的偶然事件等等促成的,絕對不可能有一模一樣的成功模式。所以,這些所謂的絕招、點子不好使,他成功用這招好,你跟著去了絕對不成功或者說成功幾率極小。

如果成功的模式靠一本書、靠人指點一下就行,那這個社會上沒有失敗的人。根據我自身的經驗,我現在接觸的大多數成功的企業家,每個人都有不同的經歷,每個人身上有不同的特質,每個人都有不同創業的故事,都走了不同的路,所以我相信成功一定是不同的路,一定是不同的體驗。你們真的想成功要有勇氣,第二要敢於探索,第三要不怕失敗。

企業家的特質,我自己總結了三點:第一是創造力,敢於創新敢於冒險;第二是堅持精神,沒有一個成功是上來就成或者沒有失敗一路順風下來的,這樣的人也許在大千世界當中可能有那麼一個兩個,但那絕對是意外;第三是要有情商,要有寬容和與人相處的能力,如果這三條你都具備,你一定會成功。

萬達 集團 CEO 王健 林談 創業 總結 三條 企業家 企業 特質
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他的死亡 毀掉巴西「第三條路」

2014-09-01  TCW
 
 

 

對巴西政治人物來說,八月是最黑暗的月份,包括獨裁者瓦加斯(Getulio Vargas)、前總統夸德羅斯(Janio Quadros)及庫比切克(Juscelino Kubitschek),過去都在八月去世或下台。如今這張黑名單又添新人:巴西總統候選人坎柏斯(Eduardo Campos),八月十三日死於空難,享年四十九歲。

巴西政治向來是兩黨對決,近二十年來由巴西社會民主黨(PSDB)與工人黨(PT)輪流執政,然而這個局面近年來卻被坎柏斯打破一個缺口。他代表的巴西社會主義黨(PSB),打著「第三條路」旗號,在總統大選中成為新興勢力。

巴西政治人物都是左派,但坎柏斯搞的卻是「左右平衡」。他是巴西東北部的伯南布哥州(Pernambuco)州長,該州是全國最窮的州之一,他自二○○七年擔任州長起,便引進民營企業,義大利的飛雅特汽車就到當地設廠,還有食品、紡織等工業,也都在該州陸續成立。

此外,坎柏斯還開放私人資金經營醫院。在公立中學,坎柏斯打破老師薪資「吃大鍋飯」的制度,改為薪資與授課表現掛鉤,並雇用民間基金會來改革公立中學,原本一天只上課四小時,被他改革成一天要上課八小時。

在坎柏斯擔任州長五年期間,該州工業產值比重已從二○%提升到二五%,和其他州不進反退成強烈對比。對州內許多窮人,坎柏斯不像其他政治人物只知送錢,而是「基礎建設、民營資金、教育改革」三管齊下,他認為這些治本之道才能「終結貧窮循環」。

坎柏斯在大學念的是經濟學,後來到美國念研究所。雖然在祖父阿雷斯(Miguel Arraes)引導下踏入政壇,但他並未遵循祖父這位老牌社會主義者的路線,而是走出自己的「第三條路」。

坎柏斯去世後,他的女副手席爾瓦(Marina Silva)將代披戰袍參選。席爾瓦以環保主義著名,和坎柏斯結盟是政治謀略的她,是否會延續坎柏斯未竟之志也在未定之天。因此坎柏斯的意外身亡,對巴西來說,損失的不只是一位地方幹吏與總統候選人而已,「第三條路」若隨著坎柏斯人亡政息,恐怕才是巴西最大的損失。

他的 死亡 毀掉 巴西 三條
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軍改提速整裝待發:軍工投資的三條邏輯

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2890&extra=page%3D1

本帖最後由 晗晨 於 2014-10-1 11:04 編輯

軍改提速整裝待發:軍工投資的三條邏輯
作者:徐治國等

軍改提速,整裝待發

2013年以來,我國軍工行業改革步伐顯著加快,多家軍工集團成立了試點改革領導小組,科研院所改制、股權激勵和股權多元化成為本輪軍工改革的核心。此外,國家安全戰略的調整以及周邊安全壓力的增加也要求國家加大軍事投入以提升軍事實力。在這一背景下,我國軍工行業正面臨歷史性的發展機遇。

軍工企業證券化率比較低,股權結構簡單,十大軍工集團目前的證券化率僅有31%,而國外軍工企業資產證券化率約為70%~80%,相比之下我國軍工企業潛在資產證券化的空間較大,而相關上市公司則有望成為資產證券化的重要運作平臺。我們梳理了六大軍工集團的優勢資產、上市公司以及可能的資產證券化道路,幫助投資者有的放矢。

在投資邏輯上,我們建議三條主線:改制重組、重點項目和軍民融合。結合三條投資主線和目前市場行情,我們重點推薦中航重機。


1、軍工行業面臨歷史發展機遇

1.1政策加速推動軍工行業改革

長期以來,我國軍工行業一直延續計劃經濟下的經營方式,按照事業部編制進行管理。1997年,為了解決軍工行業政企不分、供需不分等問題,國務院成立國防科工委,負責行使行政職能;並引入內部競爭機制,對各軍工生產經營企業進行調整、重組,分別“一分為二”改組為11大集團公司。但軍工行業整體仍存在體制相對僵化、運行效率低、軍民滲透水平不高等問題。

2007年後,隨著《軍工企業股份制改造實施暫行辦法》、《中介機構參與軍工事業單位改制上市管理辦法暫行規定》等文件的公布,軍工集團管制逐漸放松,軍工行業掀起了第一波改革浪潮:原一航和二航集團合並成立了新的中航工業集團,並按照專業化方向對資產進行了重新整合,打破了此前以科研院所為主的條塊分割;此後,各大軍工集團的資產證券化和資產上市步伐加快,實現了高效率的整合和擴張。


軍工行業改革歷程



2013年以來,新一屆政府及軍工行業主管部門在國企改革和市場化方面的推進力度明顯加快:2013年11月,中共中央公布《中共中央關於全面深化改革若幹重大問題決定》,推動以科研院所為代表的事業制單位改革;2014年5月,國務院公布《事業單位人事管理條例》,7月條例實施後,兵工集團、航天科技集團等企業陸續開始提交事業單位改制試點方案並成立深化改革領導小組。在資本市場上,航空動力和中國重工註入發動機整機和超大艦艇總裝類企業資產的重大資本運作於2013 年啟動;成飛集成公布整合沈飛、成飛和洪都科技三家企業預案,並擬對公司管理層實施定增以進行股權激勵。種種跡象表明,新一輪軍工行業改革浪潮即將開啟。


1.2戰略及安全需求促軍工發展提速

經濟危機後全球局部沖突加劇。2008年全球經濟危機爆發後,經濟複蘇乏力,地區政治、領土、宗教等矛盾日益突出,中東、亞太及東歐等地區先後發生了區域性的軍事沖突和對峙。全球局部沖突加劇,推動了軍火需求增加,經濟危機後全球軍火貿易增速明顯上升。

經濟危機後軍火貿易活躍度提升

我國周邊安全壓力增大。美國總體收縮,但結構性突出亞太,重返亞洲戰略逐步深化導致中國壓力增大。2013年,作為亞太再平衡戰略的“兩翼”,美國加強對第一島鏈和第二島鏈的軍事部署,西太平洋戰略格局出現新的變化。根據美國2014財年國防預算案,亞太將成為軍費投入重點,以確保“重返亞太”戰略的實施。

安倍主導的日本政府右傾化趨勢明顯,成為導致地區安全形勢趨緊的重要根源。2014年日本軍費預算約4.9萬億日元,同比增加3%,日本軍費消減態勢徹底扭轉,隨著中日島嶼爭端持續,日本軍事化步伐會顯著加快。此外,中菲、中越南海沖突不斷,且亞太仍是美國戰略重點,因此在美國的推波助瀾下,南海爭端仍有進一步升級的可能。

美國軍費開支情況

日本軍費開支情況

安全與戰略需求推動軍費支出增加。一方面,中國面臨周邊安全局勢緊張的威脅,有迫切提升自身軍事實力以應對局部軍事沖突的需求;另一方面,隨著中國政治和經濟實力的增強,軍事戰略可能從國土防禦逐步轉向全球戰略。2013年末國家安全委員會的成立,也標致著我國軍事戰略的升級。2012年我國軍費開支約為6692億,占當年GDP的1.3%,低於歐美主要國家。隨著中國全球戰略的實施,軍費開支占比也有望在未來顯著提升,從而促進軍工行業的快速發展。

世界主要國家軍費支出及占GDP比例

中國軍費支出及增速

2、軍工產業資產梳理2.1軍工資產證券化空間大

軍工企業證券化率比較低,股權結構簡單,十大軍工集團目前的證券化率僅有31%,上市資產利潤僅占集團總利潤的23%,國外軍工企業資產證券化率約為70%~80%,相比之下我國軍工企業潛在資產證券化的空間較大。在央企改制整合的大潮中,軍工行業進一步資產證券化及股權多元化節奏將加快。而目前上市的軍工企業則有可能成為軍工資產註入重組的運作平臺,從而釋放制度紅利,提升行業盈利能力。

十大軍工集團資產證券化率

上市公司利潤占軍工集團比例

2.2中航工業集團:起步早,質量優

中航工業集團2008年由原中國航空工業第一集團公司、中國航空工業第二集團公司重組整合而成,證券化率約41%,2013年的利潤規模達到93億,下屬上市公司利潤35億,上市公司利潤占比37%。中航集團主要從事飛機及相關領域的研究、設計、生產,資產質量較高,且諸如航空發動機、大飛機等國家重點項目都由中航集團主導,未來看點多。旗下擁有六大專業性公司及兩大研究院,資產整合度較高,研究院的公司化改革在上一輪軍工重組改革中已經基本完成,為日後的資產重組打下了較好基礎。目前集團旗下多家上市公司都公告有定增、股權及資產轉讓等重組前活動,資產重組上市的進度顯著加速。

中航工業資本運作與軍工指數對比

中航工業集團主要資產及上市公司

2.3航天科技、航天科工:證券化率低,技術水準高

航天科技及航天科工集團前身均是國防部第五研究院,擁有“神州”、“長征”等知名航天產品,共有11家上市公司。其特點是:①證券化率較低,改制空間較大。目前兩大航天集團的證券化率分別為16%和15%。②技術水準高,產業布局符合經濟轉型方向。主要在航空航天、偵測遙感、信息通信、定位導航等高科技領域具有核心技術優勢,產業化後市場空間大,符合經濟轉型方向。2013年航天科技集團的總利潤101億,下屬上市公司利潤9億,上市公司利潤占比8.8%;航天科工集團利潤88億,下屬上市公司利潤14億,占比約為16%。但劣勢在於其組織架構仍以事業單位型的研究院編制為主,預計改革和重組的進度可能落後與中航工業集團。不過今年8月,航天科技集團已經成立深化改革領導小組,研究全面深化改革專項工作方案,預示著改革進度將顯著加快。未來不排除集團以上市公司作為重組平臺,將研究院以資產形式註入上市公司,從而加速改革步伐。

航天科技集團主要資產及上市公司

航天科工集團主要資產及上市公司

2.4電科集團:研究所多,科研實力強

電子科技集團是2002年國家在原信息產業部四十七家電子科研院所基礎上組建的國有大型企業,形成了從軍事電子關鍵元器件到整機乃至系統的研發生產體系。電科集團下屬科研院所眾多,科研實力強,且軍民融合度更高。目前電科集團下屬有7家上市公司,其中不乏海康威視、衛士通等牛股。其上市公司2013年利潤35億,占集團總利潤的51%。

電子科技集團等軍工集團組織架構中,大型科研院所構成下屬主要一級單位,主要承擔核心總成或系統的研制生產任務,具有較強的核心競爭力,較大的收入和利潤規模,而上市公司多數隸屬於這些科研院所,構成所謂“大事業,小企業”的架構。因此,隨事業單位改制的持續推進,若上述集團所屬的上市公司獲得對應科研院所核心資產的註入,將有望顯著改善上市公司盈利狀況,帶來較大的投資機會。

電子科技集團主要資產及上市公司

2.5兵器系集團:改革無禁區

兵器系軍工集團包括兵器工業集團和兵器裝備集團。兵工集團下屬上市公司12家,2013年利潤規模約9億,占集團總利潤的11.4%;兵裝集團下屬上市公司9家,13年利潤約44億,占集團總利潤的60.4%。兵器系集團發展民用業務較早,上市公司大部分也處於傳統制造業領域包括機械設備、汽車(摩托車)制造、化工等行業。

今年7月,兵器工業集團董事長在黨組擴大會議中提出“無禁區改革”,要求在法律和規章框架下要“大膽改革,不要等、不要望、不要拖,更不要怕”。並且印發了《集團公司全面深化改革領導小組2014~2015年工作要點》,強調有序推進混合所有制、骨幹員工股權激勵以及軍工事業單位改革等工作。

兵器工業集團主要資產及上市公司

兵器裝備集團主要資產及上市公司

除了以上六大軍工集團外,軍工集團還包括船舶系和中核系軍工集團。但由於船舶系證券化率相對較高(約40%),且所屬行業處於景氣低谷,市場關註度低。而中核系目前僅有一家上市公司(中核科技),且資本運作沒有明確動向,相關機會不多。因此,在十大軍工集團中,我們建議重點關註中航工業、航天科技、航天科工、電科集團、兵工集團、兵裝集團旗下的相關上市公司。


3、軍工行業投資邏輯及推薦3.1軍工投資的三條邏輯

邏輯一:改制重組。重組是軍工行業永恒話題,尤其是在國企改革加速,軍工改制政策逐漸明朗的背景下,改制重組仍是軍工板塊行情最主要的驅動力。無論是2009-2010年中航系上市公司在集團整合的背景下進行的資產整合註入,還是近兩年成飛集成、航空動力、深天馬等公司在國企改革背景下進行的改制重組,都走出了一波波瀾壯闊的行情,並帶動整個板塊上漲。

軍工體制改革帶來第二波重組潮

軍工行業是國內唯一具有完整自主知識產權和產業鏈的高新技術行業,符合國家產業升級和制造業轉型的大方向。國內宏觀經濟增速逐步放緩,但軍工行業業績增速穩定,且有資產重組大幅增厚上市公司業績。

A股\制造業\軍工營收增速,軍工行業比較優勢明顯

A股\制造業\軍工凈利潤增速,重組大幅增厚軍工

2013年以來,軍工行業改革再次提速,軍工研究所改制、股權激勵及股權多元化是本輪核心的改革方向。在這一背景下,會有更多上市公司籌劃註入軍工研究所和軍品業務等核心資產、定增引入社會資本展開混合所有制改革以及探索軍工上市公司股權激勵等活動,而這又勢必帶動其股價有所表現。隨著國企改革的推進,我們推測,在2014年底前後會有更多的公司進入實質性重組階段。

新一輪改革的主要內容和影響

邏輯二:重點項目。我國的國防與軍隊建設曾長期以陸軍為主,海、空軍建設相對滯後,尤其是在先進軍用飛機、遠洋戰艦、精確制導武器、信息化裝備等方面與西方軍事強國有一定差距。2013年11月,中央在《共中央關於全面深化改革若幹重大問題的決定》中也著重指出,“優化軍隊規模結構,調整改善軍兵種比例、官兵比例、部隊與機關比例,減少非戰鬥機構和人員;依據不同方向安全需求和作戰任務改革部隊編成。加快新型作戰力量建設。”隨著軍費支出的增加以及國防結構的調整,諸如大飛機、航空發動機等重點產業項目的扶植政策有望加碼。

大飛機項目包括大型運輸機、大型客機項目,於2007年經國務院正式立項,總投資約2000億人民幣。大型客機項目由中國商飛公司牽頭,作為該項目的首款型號,C919在2010年完成初步設計,目前已經進入總裝準備階段。C919設計航程4075公里,最大起飛重量72.5噸,最大設計經濟壽命為9萬飛行小時,其基本型全經濟艙布局為168座,未來主要競爭對手是空客A320和波音B737。我們C919預計於2017年首飛,2020年定型。屆時中國將擠入由波音、空客壟斷的世界民用客機制造市場。大型客機生產線未來將帶動中國機械、材料、電子、金融、物流等相關產業的發展與升級。我國民用航空市場前景遼闊,波音預測我國未來20年需要5580架新飛機,70%為單通道飛機,據此估算需求量約為3900架。

我國民航空客A320和波音B737架數及增速

未來20年中國民航機隊規模複合增速5.65%

邏輯三:軍民融合。受政治、軍事、外交和科技等諸多因素影響,軍工行業存在“高技術、高投資、高風險、長周期”的特點。因此,要求軍工企業具有極強的市場應變能力和快速的軍民品轉產機制,在戰時能為政府提供優質武器及軍事服務,保障國家軍事戰略的實施,在平時能較好抵禦軍品采購波動以及軍品研發的風險,實現企業自主發展。要實現上述目標,一個國家的國防工業必須實現軍民高度融合。

上世紀九十年代初,美國國防部調查結果表明,如果支持並鼓勵軍工企業發展軍民兩用業務,並向民用企業開放國防市場,可使國防成本降低30%-50%。其後,美國在《國防轉軌戰略》中提出“建立既滿足軍事需求,又滿足商業需求的國家技術與工業基礎”的軍民融合政策,後來美國又出臺了一系列的法規、政策和配套措施,重點鼓勵軍民高新技術兩用產業的發展。如今,在全球十大軍火商中有五家民用產品收入占比超過五成,而諸如洛克希德馬丁、英國宇航等公司其大量技術和產品也運用在軍民兩用領域中(如運載火箭、通用衛星等)。

從國內來看,隨著軍工改革的深化,國防科研、生產和采購方式將越來越市場化,軍工企業有動力利用技術優勢滲透民用領域以實現效益最大化;而另外一些先進的民用生產企業也可以進入國防市場,以獲得更大發展空間。

2009年全球十大軍火商防務收入占比

波音產品收入結構及占比

民營企業參與軍工生產主要先進入到外圍領域,發揮其高效的特點。在各類軍事裝備中,相比較而言後勤輔助裝備的進入門檻最低,許多國家“軍民一體化”的軍事變革也正是從後勤領域開始的。預計我國民營企業也將首先進入後勤、維修等最外圍的軍品領域。

軍品向民營企業開放趨勢:由外及內

3.2重點公司及推薦理由

綜合以上分析,我們推薦具備政策利好或資產註入預期,估值合理、利潤增長空間較大的公司,重點推薦:中航重機。

公司定位於全球高端基礎裝備頂級供應商,未來可擴展空間廣闊。鍛造板塊:2萬噸恒溫鍛技術優勢明顯,覆蓋約80-85%的航空航天鍛件,將大幅提高公司接單能力和毛利水平。液壓板塊:液壓板塊募投項目定位高端追趕世界先進水平,進口替代空間巨大。新能源板塊:受益風電行業回暖,新能源板塊大幅減虧,預計未來將延續減虧趨勢。推測公司可能有較強融資需求。預計公司14-16年EPS 0.25、0.43、0.60元。


風險提示:軍工企業改革進程存在不確定性。(海通研究)


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軍改 提速 整裝 待發 軍工 投資 三條 邏輯
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中國錢買台灣 三條路默默吃到飽

2014-10-06  TCW
 
 

 

「有中國的朋友委託我找看看,台灣有沒有什麼金針菇的工廠要賣的!」

金針菇?有中資想要買?我一再反問,確認有沒有聽錯!

沒錯,不是半導體、不是旅館,也不是房地產,真的是你、我平常吃火鍋時會加的應景蔬菜金針菇,現在有中資企業瞄準「綠金商機」,開始打起台灣菇類產業的主意。

九月十六日,台灣青果商業同業公會一行十三人到遼寧省朝陽市龍城新區參觀考察。

新加坡管理大學應用財務系兼任教授康榮寶是隨行的學者。五天的行程他們先後到柏慧燕都食品加工、天贏蔬菜加工、遼寧新潔安農業科技等多家農產品和食品加工企業進行實地考察。

實地考察後的座談席間,在遼寧以種植蘆筍、玉米、金針菇等聞名的天贏蔬菜加工負責人劉漢席跟康榮寶提起,請他回台灣幫忙找找,台灣有沒有金針菇工廠要出售。

這家天贏蔬菜加工,主要採用日本的培養技術,目前年產逾四千六百噸金針菇,現在想進一步擴大版圖,買下台灣的金針菇工廠跟品牌,天贏買台灣金針菇的主要目的,是想要拿台灣的品牌,回攻到中國以及拓展東南亞的市場,「他們開出的條件是:金額可以談,規模大小不拘,」康榮寶說。

青果公會在遼寧期間,一行人參觀當地的水果批發市場,發現中國在蔬果的配送流程管理上都還落後台灣,這也是台灣農業吸引中資之處。

「他們看中台灣金針菇等菇類的工廠及蔬菜植物工廠可以控溫、控濕以及灌溉水的品質都控制得很好,農業技術跟品牌的管理、通路、分類、冷藏也都遠優於大陸,這些都是台灣的優勢,也是對方鎖定想要合作的標的,」一位同行的青果公會理事觀察說道。

中資會看重台灣的農業,除了中國現在十二五計畫大規模在推農改,農業上需要很多新技術外,中國現在很缺乏乾淨的蔬菜,台灣農業在生產和運送上的優勢,剛好可以補足這一塊。

先前常聽到的是中資來台灣買旅行社、買飯店、買房地產或是買土產店,不然就是某某科技業又被中資企業挖角;如今,中資連食物、消費用品公司也都納入購物籃。

人頭買無名小公司變更負責人,官方也不知

儘管中資對台購併觸角越伸越廣,但是先前買中小型飯店、旅行社、以及入股上市櫃公司借殼掛牌的動作,目前仍然持續進行中。例如,中國某廉價航空已委託特定人,在台灣幫他們物色小的旅行社及合適的大樓,想要整棟買下來改裝成飯店。

「他們不用找大的,找個沒沒無名、慘澹經營的旅行社就好。由於這種小旅行社根本沒人會留意,中資委託特定人買到手之後,變更負責人或是由人頭來接就好,官方根本不會知道,」一位曾經接受陸企委託的律師說,旅行社換了中資老闆後,就能從機票、住宿、旅行社,賺一條龍商機。

境外公司買房地產一標的配一公司,完全合法

至於目前法令規定中國自然人不能來台灣購置房地產,這部分也早就有了破解的辦法。

一位房仲業者說,中國的房地產(尤其是豪宅)本來就很流行掛在BVI(編按:境外控股公司),利用境外公司來握有所有權,這一套也同樣搬到台灣來,所以法令上雖然規定中國自然人不能來台灣買房地產,但是他們都是透過BVI來買,一間房屋配一家境外公司,這樣可以避很多稅。

借殼仲介團隊助上市持股上限,專人幫忙規避

中國政府打貪之後,中國的錢爭相要跑出來,買台灣企業只是其中一個選項,因為比較安全,「他們想要慢慢把台灣有競爭力的產業收購過去,房地產、旅館、農業是首選,科技業則是用挖人的比較快。」康榮寶觀察。

F股上市規定變嚴格後,許多陸企又開始走回借殼上市的老路。前不久台苯旗下上櫃掛牌的子公司台蠟就是其中的一例。

「國內有很多組人馬在經營『借殼』仲介,」一位前上市公司財務長透露。

這些團隊專門鎖定一些雞蛋水餃股、成交量很低,經營不善的上市櫃公司,在與大股東取得默契後,在市場上兜售「殼」,尋找想買殼的企業主,陸企也是其中之一。

「借殼仲介團隊」的方法是:賣殼的經營者先把手上的老股,透過交易市場轉給想借殼上市的買方。完成轉讓股權後,再訂定一個股東臨時會,展開私募計畫,再讓新進的買方股權可以過半,取得公司實質的經營權。

不過因為上市櫃公司有中資持股不得超過三成的規定,這部分通常「借殼仲介團隊」會事先幫他們整套設計好。

二○○九年六月開放中資依法申請來台投資以來,累計至今年八月,經濟部投審會共核准中資來台投資和新設案件的件數為五百六十九件,核准投資金額十一億四千萬美元(約新台幣三百四十億元)。

金額雖不算大,但是錢沒有名字,檯面下悄悄流入台灣的中資,恐怕早已是檯面上的無數倍之多。

資金如潮水,當圍堵已經越來越困難,台灣或許該換個角度想想,怎麼在這波紅色購併潮當中,站在對的位置,牟取對台灣自身最大的利益。

【延伸閱讀】科技、食品、建設、文創全都有中資—中資投資台企重大事件表

●2010年2月:聯想集團孫公司鼎捷持有鼎新電腦全數股份關鍵意義:首家透過下市、轉為海外控股再進行換股成為中資的台灣企業

●2010年9月:京東方集團以12.2億元,吃下大同旗下美齊科技資產關鍵意義:首宗中資來台收購上市公司的資產案

●2012年11月:復星集團以3.6億元,取得維格餅家2成股權關鍵意義:首宗台灣食品業有中資參股

●2012年12月:政龍投資以40億元吃下陽明海運旗下高明貨櫃碼頭3成股權關鍵意義:首次有中資投入國內公共建設

●2013年8月:信達國際以3.46億元取得遊戲軟體公司樂陞13%股權關鍵意義:首宗中資參股台灣上市文創公司案例

●2013年8月:三安光電以23.52億元取得璨圓19.77%股權關鍵意義:首宗中資參股台灣LED上市公司案例

●2014年9月:納愛斯集團以13.5億元百分之百收購妙管家關鍵意義:首宗台灣知名品牌企業被中資百分之百購併案

整理:張瀞文

中國 錢買 買臺 臺灣 三條 默默 吃到 到飽
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深改小組第七次會議:推進農村土地改革 堅持三條底線

來源: http://wallstreetcn.com/node/211461

1416216689647

新華社官微消息稱,習近平今日主持深改小組第七次會議。會議審議了《關於農村土地征收、集體經營性建設用地入市、宅基地制度改革試點工作的意見》。會議指出,堅持土地公有制性質不改變、耕地紅線不突破、農民利益不受損三條底線,在試點基礎上有序推進。

作為深化改革的重要領域之一,土地改革關乎中國9億農民的利益,也是新型城鎮化建設的關鍵。

證券時報網報道稱,中央農村工作會議將於12月8日召開,中央經濟工作會議將於12月20日召開。此前市場預期中央農村工作會議,將討論土地改革等相關方案,中央經濟工作會議涉及電力、林業和鹽業改革,以及國企混改等議題。

中金研報報告指出,我國市場化改革歷經三十多年,多數產品和生產要素都實現了市場化,而土地要素市場化相對滯後。土地在農業、工商業、住宅間的配臵主要通過地方政府而非由市場完成,造成土地利用效率的損失,同時扭曲了財富分配,不利於經濟發展、城鎮化進程以及社會和政治穩定。

土地制度改革範圍包括農民擁有使用權的土地45億畝和農村集體經營性建設用地0.5億畝。農民擁有使用權的土地包括宅基地和農民承包經營的農地。中金估計農村宅基地1.5億畝,按目前統計,農民承包耕地13億畝,承包其他類型農地25.7億畝。但原來登記的耕地承包面積存在低估,實際面積可能達到18億畝。

中金還指出:

土地產權將一分為三:所有權屬於集體,承包權屬於農民,經營權由產權主體自主。土地確權主要是確定農村土地的使用權,包括農地承包經營權和宅基地使用權,類似於城市住宅使用權用房產證的形式確認下來。土地確權工程量大,但由於確權有利於保障農民利益,預計進展順利,五年內完成。

中金認為,土地市場化改革將提高土地利用效率,大幅增加農民財產性收入,調整政府征地行為,控制金融風險。土地規模經營效率大幅提升,促進勞動力轉移,真正實現農民變市民。上一輪部分城鎮職工福利分房分享了資產升值收益,目前價值13萬億元。而農民擁有使用權的45億畝土地價值更大,估計有50萬億元,人均近6萬元。

土改的法制建設上,大智慧通訊社11月中旬曾報道稱,新版《土地管理法》和《土地承包法》將於12月浮出水面,有望在12月召開的全國人大常委會上進行審議,法律的修訂將實質性加速這一輪土地改革進程。

參與上述兩部法律修改討論的專家稱,兩部法律修訂工作進展順利,新版本有望於下月遞交全國人大常委會進行審議,而修法的總方向是土地所有權、承包權和經營權的“三權分立”。

農業部農村經濟體制與經營管理司司長張紅宇表示,十八屆三中全會提出賦予農民對承包地占有、使用、收益、流轉及承包經營權,要保障農戶宅基地用益物權,但按照現在《土地管理法》,宅基地使用權和承包經營權都是不可以抵押的,因而要對這些法律條款按照改革需求進行修訂。

深改小組七次會議今日還審議了《關於縣以下機關建立公務員職務與職級並行制度的意見》。會議指出,在全國縣以下機關實施這項改革,要總結試點工作經驗,堅持好的做法,改進存在的不足,認真抓好組織實施。

此外,會議還審議並通過了《最高人民法院設立巡回法庭試點方案》和《設立跨行政區劃人民法院、人民檢察院試點方案》,建議根據會議討論情況進一步修改完善後按程序報批實施。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

深改 小組 第七 七次 會議 推進 農村 土地 改革 堅持 三條 底線
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中國產業升級的三條邏輯主線

來源: http://wallstreetcn.com/node/212845

本文作者華泰證券首席經濟學家俞平康,授權華爾街見聞發布,亦發表於微信號“hthgyj”。

我們的邏輯主線之一是:信息革命將滲透到國民經濟的方方面面,依次帶動從高科技子行業到傳統大產業的轉型升級;這是一個長期過程。我 國所有產業的升級按順序前後,將形成三個梯隊:一是與信息產業直接相關的制造業,二是信息科技便於滲透的傳統行業新分化子行業,三是在子行業帶動下全面升 級的傳統產業。預計產業結構上會是小行業先行並帶動大產業增長,產業結構分化將是現階段及未來一段時間的重要特征。產業升級“三步走”的第一、二步已經在 發生,第三步將隨著經濟企穩和結構改革的深入越來越明顯。我們認為,相對於以最終產成品的類別對產業分類,用工程師在雇用員工中的占比來衡量某產業是否屬 於高科技,顯得更為合理;而中國雇用高端人才的成本優勢非常明顯,這種人力資本優勢適用於全行業,這將讓我們在產業升級中占得先機,和美國90年代複興的邏輯如出一轍。下一輪經濟增長將不再是以一個或兩個產業為核心的增長,而是各個產業的全面升級,具體表現為信息技術革命向全行業的滲透、擴散,改變全行業的運作、盈利模式。

邏輯主線之二是:技術服務類行業(包括專業&商業&金融服務等)的比重逐步提升,這也是一個長期過程,是隨著技術對所有行業的滲透深入而逐漸發生的。在 技術驅動行業轉型升級的過程中,會出現很多需要專業指導和輔助的細分行業。這當中,與技術對全產業的改造升級同步,最值得關註的是“專業&商業服 務”和“金融服務”兩個子門類。技術服務業的發展可以從供給(金融/商業網絡的建設、對行業的高科技改造)和需求(國民消費能力的增強帶來新的需求,刺激 行業分化)兩端來分析。

我們的第三條邏輯主線是:政府出於長遠考量,支持部分具有戰略意義的行業。這是一個貫穿始終的短期線索,在各時期支持的行業會有區別。由 於我國在直接融資機制、本幣地位、國民消費能力等方面的欠缺,只能通過政府支持來爭取在特定領域的資本投入比較優勢。作為經濟實力和政治影響力都在迅速崛 起中、正試圖向外“走出去”的大國,出於對國家利益的長遠考量,需要培育一些對我國的國際戰略地位、經濟的長遠競爭力有極大助益的行業,比如當前的國防軍 工、高鐵飛機、環保低碳等。

我國的產業結構已發生分化。從11月份的我國制造業PMI、生產經營預期指數、工業企業利潤增速的分行業對比來看,計算機、電氣、儀器制造等信息概念相關制造業利潤增速在整體下行大勢中保持穩定,位列所有行業前列,更印證了當前信息產業的強勁生命力。信息革命“三個梯隊”中的第一和第二梯隊,已經走在路上。中國經濟結構改革的未來,也會充滿光明!

三條邏輯主線

中國經濟目前正面臨比較困難的局面:基建行業產能過剩,傳統產業技術落後,新興亮點初露萌芽。在整體經濟去杠桿、調結構的背景下,我們需要做自己的“破壁者”,找到國民產業結構中新的拉動點,發掘出我國經濟下一次騰飛的機遇所在。

在 之前很長時期內,低端勞動力的成本較低都是我們的比較優勢,各行業已經習慣於依靠增加勞動要素投入來提高產出。但是,一方面勞動要素投入的拐點總會到來, 密集的要素投入早已不是決定產出效率、邊際回報的決定因素;另一方面,隨著周邊國家的制造業快速崛起,我們在低端勞動力成本上的優勢已經蕩然無存。隨著全 面改革的推進,我們需要產業結構的全面調整。

我們的邏輯主線之一是:信息革命將滲透到國民經濟的方方面面,依次帶動從高科技子行業到傳統大產業的轉型升級;這是一個長期過程。我 國所有產業的升級按順序前後,將形成三個梯隊:一是與信息產業直接相關的制造業,二是信息科技便於滲透的傳統行業新分化子行業,三是在子行業帶動下全面升 級的傳統產業。預計產業結構上會是小行業先行並帶動大產業增長,產業結構分化將是現階段及未來一段時間的重要特征。產業升級“三步走”的第一、二步已經在 發生,第三步將隨著經濟企穩和結構改革的深入越來越明顯。

由於科技對生產設備和從業人員的改造在小規模行業中更易進行,而技術的廣泛運用也將催生更多的細分子行業,因此中高端服務和制造子行業將脫穎而出,成為改變 經濟結構、制造高科技就業機會的新銳,從長遠來看,這將完成由子行業帶動的全行業技術革新和升級,從而賦予傳統產業以新生。

我 們認為,相對於以最終產成品的類別對產業分類,用工程師在雇用員工中的占比來衡量某產業是否屬於高科技,顯得更為合理;而中國雇用高端人才的成本優勢非常 明顯,這種人力資本優勢適用於全行業,這將讓我們在產業升級中占得先機,和美國90年代複興的邏輯如出一轍。下一輪經濟增長將不再是以一個或兩個產業為核 心的增長,而是各個產業的全面升級,具體表現為信息技術革命向全行業的滲透、擴散,改變全行業的運作、盈利模式。

邏輯主線之二是:技術服務類行業(包括專業&商業&金融服務等)的比重逐步提升,這也是一個長期過程,是隨著技術對所有行業的滲透深入而逐漸發生的。在 技術驅動行業轉型升級的過程中,會出現很多需要專業指導和輔助的細分行業。這當中,與技術對全產業的改造升級同步,最值得關註的是“專業&商業服 務”和“金融服務”兩個子門類。技術服務業的發展可以從供給(金融/商業網絡的建設、對行業的高科技改造)和需求(國民消費能力的增強帶來新的需求,刺激 行業分化)兩端來分析。

我們的第三條邏輯主線是:政府出於長遠考量,支持部分具有戰略意義的行業。這是一個貫穿始終的短期線索,在各時期支持的行業會有區別。由 於我國在直接融資機制、本幣地位、國民消費能力等方面的欠缺,只能通過政府支持來爭取在特定領域的資本投入比較優勢。作為經濟實力和政治影響力都在迅速崛 起中、正試圖向外“走出去”的大國,出於對國家利益的長遠考量,需要培育一些對我國的國際戰略地位、經濟的長遠競爭力有極大助益的行業,比如當前的國防軍 工、高鐵飛機、環保低碳等。在短期也許成本大於收益,但這對國民經濟更長遠的健康、可持續發展有很大助益。隨著不同時期的國家戰略需求變動,對應重點支持 的行業也會發生改變。

回顧美國90年代的成功經驗:信息技術擴散、服務業發展以及政府對產業升級的支持

通過對美國上世紀90年代成功經驗的回顧,以及對更長時間維度上美國國民經濟結構轉變的分析,我們堅定了對於上面三條主線的判斷。美國的歷史經驗說明成功的技術革命對全行業運作模式的影響深遠,政府的支持會讓轉型升級過程更加順利,與技術對全行業的改造基本同步,專業和商業服務、金融服務業得到了長足發展。

1、邏輯主線一:信息科技在商業和生產中的廣泛運用會改造整個經濟體系。它在國民經濟中的正外部性會逐漸擴散,從電子設備制造開始,逐漸向所有下遊行業傳導,最終改變整個社會的生產力水平。

“互聯網熱潮”為上世紀90年代的美國帶來了十年繁榮,創造了大量高科技就業機會。在亞洲金融危機背景下,互聯網產業輝煌的前景為美國市場引來八方資本流入, 內生性的繁榮預期帶動了就業,推動了經濟,引領內外部更多資本增量進入實體和金融市場,從而帶動產業規模進一步擴張。這樣的經驗足可引以借鑒。

既然我們指出美國的“互聯網經濟”得益於高科技概念引領全行業升級,那麽首先要解釋的是——何為高科技產業?或者說,如何定義一個產業為“高科技”?非常通行的方式是直接將某些行業劃分為高科技,比如計算機/電子;而認為另外一些行業是“傳統”的,比如建築、制造業。但這樣真的合理嗎?我們認為,相對於以最終產成品的類別對產業分類,用高端人力資源在雇用員工中的占比來衡量某產業是否屬於高科技,顯得更為合理。參考美國歷史經驗,使用這樣的定義,創造最多高科技就業機會的城市是芝加哥,緊隨其後的是華盛頓特區、矽谷、波士頓和紐約。可見並非只有傳統觀念認為的“科技之都”(矽谷)在經歷升級換代;相反,很多老工業中心才是創造高科技就業的主力。

再進一步觀察各城市集中提供高科技就業機會的行業,我們看到很多傳統制造業子行業,比如煙草制造,因為國民在健康和個性化消費領域有極高要求,倒逼出了很高 的技術用工占比(致力於降低有害成分等),從而進入高科技行業的行列。像芝加哥這樣的工業中心,科技就業崗位的分布就相當廣泛(電力設備、科學儀器、研 究、通訊設備、醫療制藥等),並非像矽谷那樣只是集中於電子制造業。(參考《Focus on high-tech》,俞平康) “技術”是一個滾動更新的概念,但技術的載體——“人”,是不變的。新的高科技行業分類告訴我們,應抓住技術的本質——掌握和運用技術的“人”,關註傳統 產業中分化出的新需求(子行業),針對性提升高端人力資源的用工比,完成對傳統行業的改造升級。這樣既能創造更多的就業機會,也促進產業結構向高端、細分 化方向發展。

信息技術革命對所有行業的改造影響之深遠可媲美工業革命。而互聯網技術的商業化是美國的“互聯網經濟”興起的關鍵,隨著社區、商貿單位、金融機構開始通過線 纜接入互聯網,互聯網商業化運作正式開始,提供了一種新的生活模式:消費、辦公、接收信息等通過在線完成,傳統的銷售網絡被打破,物流系統更加高效便捷。 信息技術革命是從電子設備制造業開始(矽谷),但很快就不僅局限於設備制造,其影響向全行業擴散放大。在產業升級過程中,按順序前後,將形成三個梯隊:一是與信息產業直接相關的制造業,二是信息科技便於滲透的傳統行業新分化子行業,三是在子行業帶動下全面升級的傳統產業。這個過程對中美兩國同樣適用。

在全行業的轉型過程中,我國具有鮮明的比較優勢——人力資本優勢,這將使我們占有先機(後文將詳細闡述)。結 合我們對高新產業的準確定義,以及對中國人力資本優勢的認識,可以預見,在第一梯隊——信息設備制造業先行崛起後,技術將首先擴散到傳統行業中分化出的新 興子行業當中;因為它們規模小,市場細分,通過增加高端人力用工比重進行科技化改造更為便利。而且,技術的廣泛運用也將催生更多的細分子行業,比如中高端 制造業(信息產業設備制造及相關,比如機器人產業、新能源汽車、智能家居等)和服務業(線上商貿零售、高端專業咨詢、針對特定人群的醫療保健、創新金融業 務)等。根據我們的定義,這些都屬於高新技術產業範疇;它們將脫穎而出,成為信息革命惠及的第二梯隊。從長遠來看,子行業帶動的技術革新和升級將改變全行 業的運作模式和受眾的思考方式。此時,我們就將迎來第三梯隊——傳統行業在技術改造下的徹底轉型升級。

 

2、邏輯主線二:美國的技術服務業大類(包括專業&商業&金融服務等)的比重在上世紀90年代得到迅速提升。這也是一個長期過程。

觀察美國產業結構升級的過程,除了近二十年來顯著進行的信息革命,在更長的時間維度上,可以看到服務業在經濟結構中比重的不斷上升。從1947年至今,美國的經濟結構中商貿運輸、制造業等的占比穩定持續縮水(建築、采掘、公用事業、餐飲等占比在長時序上變化不大,未列示),而專業和商業服務,金融、保險及房地產租賃,保健&社會救助等則增長迅速。圖3可見美國的政府投入在國民經濟中占比不僅持穩而且一向較低(這是市場化程度較高的表現)、而私人部門 的商品生產和服務占比反向變動,進一步強化了我們的認識。

我們認為,在技術驅動行業轉型升級的過程中,會出現很多需要專業指導和輔助的細分行業。也就是說,技術服務業的發展機遇與信息革命對全行業的改造是如影隨形的。這當中,與技術對全產業的改造升級同步,最值得關註的是“專業服務”、“商業服務”和“金融服務”。值得註意的是,單獨看信息產業本身的占比一直很低,這印證了我們的邏輯,即信息革命更重要的意義在於技術從信息設備制造向其他細分行業的擴散,帶動整體經濟產業升級,而非讓信息業成為國民經濟絕對意義的主要成分。

美國服務業體系的完善緣於:1)金融和信用體系健全;2)商業、零售業網絡發達;3)產品設計和功能開發投入大、針對性強,這其實提出了隱性的高科技用工需 求;4)居民消費能力強,新的需求刺激分化出新的子行業。前三條是供給端因素,最後的消費能力升級則是需求端因素。從美國歷史看來,其供給端(私人部門服 務業生產占比)和需求端(個人服務類消費支出占比)的上升趨勢基本同步。

 

、邏輯主線三:美國在上世紀90年代信息技術的大規模發展離不開政府的扶持。由於我國在資本投入總量上劣勢明顯,更需要參考這條經驗,集中力量支持特定行業。

上世紀90年代克林頓政府在發展信息技術上投註了巨大精力,從表中如此之多的政策指令、發展規劃、國際合作措施可見一斑。從90年代初起,美國減少了國防產 品方面的研發投入,在冷戰結束後“軍轉民”的風潮下,民用領域的知識產權/產品研發投入增長很快。以“政府:軟件研發投入”作為信息產業研發投入的代表, 該指標在政府主導的總研發投入中的占比在整個90年代中從20%出頭一路攀升到45%,並在21世紀初達到頂峰(隨著股市中的互聯網泡沫破滅,在總量中的 比重有所降低;但絕對投入仍在增加)。

 

美國信息技術爆炸式發展的背後離不開政府的扶持,收到的回報也相當豐厚。在整個90年代,在其他主要經濟體基本面較差的時候,美國卻憑借著成功的技術革命使 經濟持續快速增長, GDP平均同比增速達到5.4%;而且期間保持低通脹,平均通脹率只有2.8%(1991~2001年);失業率更是不斷走低,在 2000年達到了70年代以來的最低水平 4%。對互聯網經濟的高預期使得美元一路升值,而代表高新技術產業的納斯達克指數也同步上浮,同期增速遠超傳統行業的標普500綜指。

雖然由於各方熱錢(包括海外熱錢流入)拉動,使股價飛漲存在泡沫成分,信息類企業的盈利水平(財務狀況)並未達到股市估值那麽優秀的水準,股市泡沫在 2001年以後走向破滅;但不可否認,信息技術革命對實體經濟遺澤綿長,如春風化雨般滲透到了整個經濟體系的角角落落,深刻地改變了國民的思考和行為模 式。

 

中國雖然在直接融資渠道、利用國際資本支持實體經濟等方面與美國的差距很大,但也可以效仿美國,從政府支持重點產業發展做起,在特定領域內的資本投入占據比較優勢。

美國在資本利用上的經驗有三條。其一,雖然政府投入相對較少(見上面圖7),但從我們對歷史的回顧可見,互聯網革命與政府的支持密不可分,說明特定時期政府 仍然會幹預產業的整體轉型方向;其二,美國國民消費能力強大,需求端的拉動使得資本來源不是問題;其三,美元的天然強勢地位保證美國市場永遠在吸收和利用 全球資本上占得先機,美國的金融市場直接融資途徑豐富等等因素保證其實體經濟在資本利用效率上走在全球前列。

但對於我國,在經濟總量進一步擴張、貨幣的國際影響力增強、金融市場的融資機制更加完善之前,短期內以資本投入全面增加帶動產業升級的可行性較低,這斷絕了 第三條途徑;同時,從需求端看,消費不足且無法升級成為拉動需求的主要動力,是需求端結構的主要矛盾。近年來消費占GDP的比重急速下滑,商品和服務市場 上消費疲弱,主要原因包括勞動者報酬在GDP中占比下降,以及收入分配不均現象異常嚴重。高收入者的邊際消費遞減,低收入者消費能力不足,差距的拉大造成 消費不足。這在很大程度上影響到產業升級的資本來源。因此,從資本投入的角度來看,唯一可行的途徑就是參考美國的第一條經驗,即依靠政府力量重點支持某些行業。結合當前形勢,為了打出我們的國際影響,保障能源和國家安全,有必要對捍衛國防的軍工產業、強化國際地位和能源保障的高鐵輸出、為可持續發展考量的環保低碳產業等投註更多的支持。政府支持是一條貫穿始終的短期線索,因為我國中央政府強大的決策力始終存在,而各時期出於戰略考量力推的行業卻存在區別。

 

 

 


 

我國的最大比較優勢:“人力資本優勢”

美國的成功經驗一是依靠信息技術強大的正外部性,期間伴隨著服務業的崛起;二有政府力量在後保駕護航。我國的比較優勢又在哪里呢?建立在上文我們對高新技術行業的重定義基礎上,我們找到了中國的重要競爭優勢——“人力資本優勢”。

讓我們通過華為的例子來引入:一名中國工程類畢業生的正常起薪是 2萬美元,而對應的美國同行畢業生卻能拿到6萬美元,而且有很大的加薪空間。華為2010年的凈利潤是35億美元,員工總數是14萬;如果按照美國的人力資源成本計算,當年凈利潤就會瞬間變成負值(35億-14萬*4萬=-20億)。可見,華為的競爭力在於中國高端勞動力價格便宜,即人力資本優勢。它具有普適性,是所有產業複興過程中均享有的比較優勢。利用好人力資本優勢,我們就能在傳統產業的更新升級中占據同比優勢地位;這和美國90年代複興的邏輯如出一轍。

從我國之前的“勞動力成本優勢”到“人力資本優勢”仿佛是一小步,但卻是整個國家的一大步。在國民受教育水平很大提高的今天,我們試圖依賴新的“技術”改造後的“人”的優勢去彌補整體技術水平和資本投入方面的落後。這是我們與尚處在勞動力要素比較優勢階段的其他新興市場國家的根本區別。

我國產業結構已出現分化,“破壞性創造”如火如荼

從今年11月份的我國制造業各子行業PMI和生產經營預期指數來看,產業結構的分化已經開始,醫藥制造、食品加工、電子設備制造等制造業子行業生產活動預期居於前列,而化工、金屬、能源等傳統的工業大類景氣度和預期值則忝陪末座。更進一步,從11月工業企業利潤增速的分行業對比來看,中上遊繼續大幅負增長,煤炭(-44.4%)、石油(-13.2%)、鋼鐵冶煉(4.7%)等依然惡化,而計算機(20.7%)、電氣(15.1%)、儀器制造(9.1%)等信息概念相關的制造子行業利潤增速在整體下行的大勢中仍然保持穩定,利潤增速排在所有行業前列,更印證了當前我國信息產業的強勁生命力。

在產業結構的轉型、經濟的築底調整過程當中,傳統產業和新興行業的分化愈發嚴重。這實際上是經濟的“破壞性創造”,雖然痛苦,但是產業升級的必由之路。落後的生產方式、商業模式將被淘汰,新的生產力將取而代之,科技創新將徹底顛覆產品和服務的提供方式。當對傳統行業的改造充分完成之後,我們才能看到全產業的複興。

信息、電子類技術革新雖然在外國早已開始,但我國之前一直處於沿襲和模仿國外技術的階段,沒有形成自己的技術體系,沒有形成技術向其他行業擴散、共同進步的 良好循環。隨著世界範圍內技術的繼續發展、我國國民受教育和自主創新能力的進步,新興子行業在高端人力資源投入和硬件條件方面會進一步向信息智能化方向更 新換代,很可能會起到迅速占領市場、主導潮流的效果;移動終端的O2O運作模式就是非常典型的例子。

具體到產業結構的升級路徑上,會由信息技術相關的產業最先開始啟動,傳導到傳統行業分化出的子行業當中,在完成對市場觀念的改造和模式的革新後,整個大行業會發生徹底的變革。當潮流席卷所有產業後,我們將靜待全部產業更新升級的美好願景成真!

 

 

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中國 產業 升級 三條 邏輯 主線
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三條QE路 歐洲央行怎麽走?

來源: http://wallstreetcn.com/node/212923

隨著歐元區CPI近六年來首度滑入負值,為對抗通縮和提振經濟的全面刺激計劃——QE幾乎已成定局,市場關心的不再是QE會不會來,而是何時來。目前擺在歐洲央行面前的選項大致有三個。

根據路透社的報道

1,按照歐元區各成員國在央行的持股比例購買各國公債。

2,由歐元區成員國央行買入本國公債,因此風險仍局限於有問題的國家。

3,歐洲央行只購買評級為AAA的政府公債,寄望此舉能促使投資者買進風險更高、收益率也更高但評級較低的歐元區政府公債。

這與華爾街見聞此前曾提到的歐版QE三套方案一致。荷蘭報紙《Het Financieele Dagblad》曾援引知情人士稱,歐洲央行管理委員會在1月22日的會議可能從三個選項中進行選擇。

實際上,第一個選項與美國、日本等國的QE計劃類似,但鑒於德國央行對歐洲央行承擔主權信用風險做法的反對態度,歐洲央行首席經濟學家普雷特在近期提出了後兩個折衷方案。

只不過這兩個方案也不能讓所有人滿意,不少分析人士都對此提出了質疑。

在第二個選項下,持有債務的風險將從歐洲央行轉移至各國央行自己身上。

“如果歐洲央行都不願承擔持有希臘、意大利、西班牙和葡萄牙債券的風險,民間投資者可能會問自己為什麽要這麽做。”路透提到。

不僅如此,第二、三個選項的舉措可能還會推高外圍國家收益率,甚至有人認為第三個選項會引起外圍國家的債券遭到拋售。這與歐洲央行的初衷背道而馳。原本QE的目的就是通過購買主權債來壓低企業的減債成本,從而提振經濟。

路透引述全球最大的基金管理公司貝萊德的歐洲債券主管Michael Krautzberger稱,“如果成員國央行不能就共擔風險達成一致,他們就是在提醒市場有風險,那麽在改善信心方面,就得不到跟第一個選項相同的效果。”

第三個選項可能還受到購債規模的制約。根據RBS的計算,歐元區市場上的7萬億歐元債券中,AAA評級的債券共有3.3萬億歐元。

路透稱,最高評等的債券中約有一半收益率已經不到0.1%,甚至回報為負,因此這些收益率不太可能進一步大幅下跌,從而限制了歐洲央行印鈔對市場的影響。

不過,據荷蘭媒體報道,歐洲央行在市場上吸納大部分高評級債券,讓機構無債可買,最後自然而然的機構就會將資金投資風險稍高的證券,這樣也可以降低融資成本。

近來,歐央行行長德拉吉頻頻釋放強烈的QE信號,華爾街見聞今天提到,德拉吉在寫給歐洲議會議員Luke Flanagan的一封信中表示,歐洲央行推出的任何刺激措施都可能包括購買政府債券。

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三條 QE 歐洲 央行 怎麼
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