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企業管理、代工產業、世界工廠的反思 鴻海事件給經理人的三堂課

2010-06-7 今周刊





接二連三的富士康員工自殺事件, 讓鴻海集團與總裁郭台銘從財經版面的常客,成為頭版新聞;然而,糾結在員工自殺事件背後的深層心理結構因素,卻鮮少被觸及。

事實上,事件不 單只是鴻海管理階層必須嚴肅面對的課題,更是所有企業面對新世代員工,以及中國作為世界工廠正產生巨大質變的新挑戰。

我們分別從企業管理、 台灣電子代工產業未來,以及中國勞動市場可能的變革等三個面向,探討鴻海事件帶給管理者的三堂課。

撰文‧高飛鷂、林宏文、謝富旭、羅弘旭

企 業管理的一堂課

軍事化管理絕非企業正途

談鴻海旗下富士康員工的自殺事件,能給管理者怎樣的教訓,如果想想管理 學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)再世,能給鴻海總裁郭台銘什麼建議,應該是一個有趣的角度。當然,杜拉克不可能死而復生,但我們從他生前的著作中,依然可以得到寶貴的一 堂課。

杜拉克在其自傳《旁觀者》提到的美國出版界大亨亨利.魯斯(Henry Luce),他創辦的《Time》、《Life》、《Fortune》與《Sports Illustrated》,不但讓自己累積驚人的財富,其對美國出版界與大眾文化的影響力迄今仍非常巨大。

杜拉克曾經幫魯斯打過工,擔任他 出版王國的企管顧問。在《旁觀者》一書中,杜拉克雖對魯斯的成功大表讚賞,但對他在公司內部製造派系鬥爭,導致主管互相猜忌,並造成公司分化對立的作為, 深惡痛絕,認為這絕非企業管理之正途。

鼓勵內部鬥爭的企業文化

之所以特別提到這一段陳年往事,是因為魯斯的企 業文化不禁讓人聯想起鴻海的企業文化。鴻海是一個鼓勵鬥爭,用重利作為鼓舞專業經理人最重要手段的企業。郭台銘有句名言:「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英 雄。」最高領導者楬櫫的價值觀,配合紀律嚴明的執行力,整個組織上行下效,經年累月以來,整個企業體難免就充斥著功利主義,並形成只有壓力、沒有鼓勵的企 業文化。

我從一九八九年就開始在中國大陸經商,做管理工作。以我對鴻海集團的觀察與了解,鴻海不僅中、高層管理階層待遇傲視同業,就連基層 員工的薪資、福利甚至客觀的勞動條件,都高人一等。把富士康員工自殺歸因於「血汗工廠」,完全是牛頭不對馬嘴。

既然問題不是出在富士康是血 汗工廠,究竟又是為了什麼?我覺得從心理學大師馬斯洛(Abraham Maslow)的需求金字塔進行分析,或許可以得到解答。

馬斯洛認 為,人的需求可以分為五個層次,由低而高分別是:生理需求,安全需求,社會需求,尊嚴,以及最高層次的自我實現。每一個人,當最低階的需求滿足之後,就會 開始追求更高一階的滿足。馬斯洛的需求理論充分說明了人之所以與動物不同之處;而在管理學上,更以馬斯洛需求理論為基礎,衍生出各種激勵員工或業務員的管 理理論。

鴻海集團藉由比同業高的待遇與福利,的確滿足了員工最基本(第一層)需求,但那只是動物最低層次的生理需求,對其他更高層次的需求 不僅忽視,甚至扭曲它們,這是鴻海管理階層面對接二連三員工自殺事件,最應該要檢討的地方。

拿第二層「安全」需求來看,本來鴻海可以輕易滿 足員工,但也許是企業文化造成基層管理者的偏差態度(一方面可能是出於上一級的壓力,另一方面也可能是因為員工普遍薪水較高,認為要求苛刻一點也是應 該),往往會導致處罰過當。例如傳聞「只要犯錯,必定重懲」;而且隨時有人提醒你:犯這個錯,罰你五百元。鴻海管理人員會在生產線上丟置不良品來測試作業 員的警覺性,這本也是無可厚非的品質管理動作,但在賞罰嚴明的環境下,它的副作用就是徹底打破了員工的安全感,取而代之的是那惶惶不可終日的壓力與緊繃 感。

馬斯洛的第三層社會需求指的是與他人建立某種關係的需求,例如友誼、同事之誼以及對團體的歸屬感等等。當過兵,接受過新兵入伍訓練的人 可能更有體會。當你離開了家(很可能是第一次),進到新訓中心時,你原有的社會關係徹底被切斷,雖然周圍全是人,但你的感覺像是被丟到一個荒島,必須完全 靠自己求生。

富士康的新人招募,氛圍與此相去不遠。人雖很多,但都是陌生人,人與人摩肩接踵,但由於管理上形塑,導致同事與同事之間的冷漠 與疏離;所以在鴻海,人們社會需求滿足程度應該極低。這也是為什麼有些受訪者說:「沒有人關心我。」第四層需求談的尊嚴,可能是鴻海軍事化管理下最不堪聞 問的項目。「我說一動,你做一動」的指揮方式,被指揮的人有什麼尊嚴可言?一個擺明了你就是機器人代用品的工作,能培養出什麼高度的自我期許?所以這一塊 即使不是繳白卷,分數必然也是很低。

只能滿足員工低階層的需求至於金字塔頂的自我實現,唉,就別提了,這不僅是大部分人還追求不到的境界, 更遑論這些從農村來的窮二代子弟。

很冷血地一言以蔽之,這些自殺的員工,等於為了追求較高的待遇,不自覺地進到一個只能滿足最低階需求的環 境,卻死在所有較高階需求層次不滿足的問題。

鴻海最近計畫對大陸基層員工加薪二二%,如果沒有其他相對應的配套措施,比如說功利主義企業文 化的矯正、管理人員的再教育、疏通基層員工升遷管道、減少員工加班時間等等,有可能反而吸引更多人,錯誤地投入這個他們承受不了的工作環境裡。

我 曾經在中國某大企業推行TPS(豐田生產方式,Toyota Production System)而貼近基層,深切了解許多中國農村到都市打工的人,為了溫飽一家人,咬牙打拚,忍受沒有尊嚴、動輒遭主管責罵的那種處境。要真正達到TPS 的目標,除了錢是不夠的,而是要教育他們所謂的品質意識,運用更高層次的激勵手段去激勵員工,讓他們對自己的工作及公司產生認同感。

如果做 不到這樣,只能訴諸最原始的需求,甚至是利用恐懼感管理員工,這種管理動作到最後可能演變成精神虐待,員工只能在那邊「熬」,最後如果情緒潰堤,後果將難 以收拾。

最近在企業經營管理上,流行這樣的說法:給我執行力,其餘免談。鴻海在執行力上鮮有其他企業能超越,但是執行力必須建立在組織成員 的各層需求有起碼的滿足之上,管理者得想法子餵飽他們的各層次需求,而企業文化、願景與激勵,也不該被視為陳義過高的企管理論,而是企業經營者必須思考、 理解並且嚴肅看待的課題。

(作者高飛鷂曾任鴻海集團副總,目前退休,專研管理學及寫作)

代工產業的一堂課

壓縮 利潤的模式已走到盡頭鴻海集團接連發生的員工跳樓自殺事件,有兩個問題最值得重視,一是鴻海本身的問題,另一個則是台灣整體代工產業的問題。

在 事件發生的過程中,鴻海對外的處理方式,其實有待商榷。當跳樓事件不斷發生時,面對媒體的詢問,鴻海都沒有正面回應,一直等到郭台銘自己跳出來,帶著所有 記者到深圳龍華廠參觀,才算是對外有了交代。大家看到的是,為了到深圳坐鎮處理,郭台銘整夜沒睡,搭私人飛機往返深圳與台灣,忙完記者會又要再飛回台灣接 待大陸來訪官員,實在很辛苦。

很多人一定很納悶,鴻海集團內人才濟濟,有那麼多優秀的主管,一字排開至少十餘位副總裁級主管,難道沒有人可 以出來處理嗎?這裡顯現的接班問題,早就是郭台銘心中之痛。

從原先二○○八年要交棒,到後來宣布重出江湖,準備再拚十年,郭台銘把自己再度 推上火線,就像當年郭台銘語錄中講的:﹁領導人要以身作則,任何困難的事,我半夜不睡一定在場。﹂顯然,老郭披掛上陣,確實認真實踐當年的承諾。

郭 台銘曾說:「每個人都有每個人的痛苦,你們看到的是我光鮮的時候,但名人並不快樂,如果現在我有機會選擇,我要選擇窮小子的日子。」用這句話對比記者會當 天,他稍顯浮腫的雙眼,不斷擦拭額頭上汗水的情景,似乎頗符合他當下的心境。

學習日韓轉向品牌發展

然而,潛藏 已久、更值得深思的另一個問題是,台灣代工產業長期競爭力的疑慮再度浮現。

鴻海的高效率,很大原因是來自於經濟規模。一般來說,在台灣的工 廠生產線,通常五、六千人就已是很大的工廠了,至於大陸廠區生產線通常更大,但四、五萬名員工也算是很多了,位於深圳北部不到三平方公里的土地上,鴻海龍 華廠容納了近四十萬名員工,人口規模相當於中國一個中小型縣城。這麼多的員工,管理跨度(span of control,一位管理者帶領多少名下屬)本身就是很大的挑戰,難度本來就很高。

鴻海的成功,就在於能夠把這麼龐大的人員組成,像軍隊裡 的排、連、營到師等,讓組織的運作有如部隊的效率,把許多國際大廠硬是比下去,透過這種效率化的運作,創造出驚人的成長,也創造當今世上無人能及的代工龍 頭。但是,跳樓事件卻透露出,追求效率極大化的同時,若無法照顧到員工身心平衡等需求,這個事業就會有極限。

從製造業轉向品牌發展,從過去 的日本、韓國都可以看到。二戰以後,日本也是從代工起家,但八○年代後逐步培養自己的品牌;至於韓國一樣循著這種模式,九○年代以後積極發展品牌,成功地 從製造代工過渡到品牌的經營。

若拿鴻海與宏碁相比,更可看出品牌與代工生意有著強烈的對比。宏碁目前全球僅六千餘名員工,但去年創造了五七 三八億元營收,也就是說,員工數只有鴻海的一%,但營收卻有鴻海的五分之一,可以顯示出品牌經營的效率。

若比較三星與鴻海兩大集團,更有參 考意義。三星電子集團去年營收達新台幣四.八兆元,鴻海集團則在二.八兆元,但三星員工約二十萬人,鴻海則有九十萬人;在員工平均年薪部分,三星為四.八 萬美元,鴻海則只有四○八六美元。

換句話說,三星只用不到鴻海四分之一的人力,每名員工平均薪資待遇是鴻海的十一.七倍,卻創造出鴻海一. 七倍的營收。

重新思考定位才是台灣之福三星與鴻海都是電子業中的佼佼者,也是韓國與台灣經營效率的指標企業,早期三星也是以代工起家,但八 ○年代以後努力發展自有品牌,並維持很大比重由內部工廠生產製造;因此,拿來與純製造代工的鴻海相較,更能看出三星在跨足品牌經營後,為企業所創造出的附 加價值與競爭優勢。

如今,代工產業的路愈來愈難走,除了中國沿海地區的缺工日益嚴重,中國政府也不斷要求提高工資,因此,鴻海不僅在年初的 缺工潮已調漲薪資,日前在員工不斷跳樓後,更宣布全面加薪兩成,這種經營成本不斷墊高的趨勢,也讓未來代工產業的經營更加辛苦。

如何追求效 率但又同時兼顧員工身心平衡,這是很難的課題。但人命關天,看到這些年輕生命的殞落,也許不能全部歸咎於鴻海管理階層,正如郭台銘所言,員工跳樓有許許多 多不同的原因,其中不乏感情與家庭等個人因素;但是,在台灣拚命走向不斷壓縮利潤的代工方向,這個路已走到極限的盡頭。

鴻海也許不是血汗工 廠,但台灣為數龐大的代工產業,確實都是靠著血汗累積出目前的成績,也許大家可以從這些跳樓事件中,重新思考台灣的定位,或許是台灣之福也說不定。

︵ 林宏文︶

鴻海擬加薪22%,薪資成本增加120億元在大陸員工頻傳自殺之際,鴻海內部研擬的基層員工全面加薪22%計畫,也「恰巧地」曝 光;儘管鴻海強調加薪計畫與自殺事件無關,但消息一傳出仍引起投資人關注。外資甚至預估,加薪22%將導致鴻海每年薪資成本增加120億元,今年獲利將不 進反退。

花旗證券原本預估,鴻海今年稅後純益將成長9.8%,達917億元新台幣,每股稅後純益(ESP)可達10.69元。但如果鴻海為 中國數十萬員工全面加薪22%,今年獲利將萎縮至798億元,反將較2009年衰退4.7%,EPS則將下滑至9.29元。

如果花旗預測成 真,鴻海將是今年台灣一線電子廠中極少數獲利呈衰退的公司,也是鴻海上市以來,除了2008年金融海嘯外,第二次獲利出現衰退紀錄。

(謝 富旭)

世界工廠的一堂課

中國勞動條件改革可能走回頭路二○○八年正式實施的中國︽勞動合同法︾,實施最低工 資、女性勞工育嬰假以及資遣費等規定,為中國勞工人權跨出了一大步。

然而,鴻海員工自殺事件卻凸顯出,︽勞動合同法︾的一大步,只不過是中 國勞工的一小步。中國,這個世界工廠的代名詞,龐大的勞工或許薪資稍微獲得調高,但依舊疲倦與過勞!

︽勞動合同法︾硬邦邦的法令,或許對保 障中國勞工基本薪資與工作權有一定的作用,但卻無法照顧到中國勞工的身心健康。

「過度勞動或工作壓力過大可能導致憂鬱症,嚴重者甚至會自 戕,先進國家如歐洲與日本對防止過度勞動有完善的法律規定甚至是社會保險,但這方面的探討,在中國依舊是一片空白!」鑽研勞動法的高雄大學財經法律學系助 理教授林良榮指出。

那麼,鴻海員工自殺事件有可能引起中國政府當局的重視,深化勞動條件的改革嗎?林良榮對此發展感到很悲觀:「中國勞動力 市場依舊存在嚴重供過於求的問題,真實的失業率可能超過一○%以上,如果高失業率無法降下來,勞動薪資與勞動條件就很難有顯著的改善!」問題出在心理壓 力!

工總大陸服務中心輔導顧問蕭新永觀察,鴻海除了基本工資按照︽勞動合同法︾所規定的基本薪資執行外,其他應該有的福利,例如社會保險、 文教娛樂設施等,都有提供,甚至比台商和大陸本土廠商都還要好,但接連發生事故,「問題出在心理壓力!」台灣勞工陣線祕書長孫友聯說,薪資只是勞工人權的 一小部分而已,也是最基本的。況且,如果不長時間加班,鴻海大陸基層員工的薪資僅不過人民幣九百元至九百五十元間,以中國沿海的物價水準而言,物質生活仍 相當拮据。孫友聯認為,要改善中國勞工的心理健康,讓工作環境更人性化,期望中國政府介入的可能性是極低的,靠政府不如靠先進國家消費者與人權團體對其國 內品牌廠施加壓力,然後品牌廠再對鴻海這種代工廠施壓,要求改善勞動環境還比較實際。

中國勞動人權改革的阻礙

勞 動法專家與勞工社會運動者,不僅對中國政府的勞動改革感到悲觀,甚至還擔心因為○八年實施的︽勞動合同法︾對外資企業衝擊太大,中國勞動條件改革甚至可能 走回頭路!

林良榮去年走了一趟中國,並與當地勞動法專家交流後發現,在︽勞動合同法︾實施後,沿海的地方政府企圖自己制定規範較寬鬆的地方 勞動合同法,以挽回外資投資成長趨緩的頹勢。

「中國勞動人權的改革是一個糾結各地方政府經濟發展角力,以及經濟發展與社會公平彼此拉鋸的問 題,複雜程度難以想像!」他歸納說。

尤其在中國政府試圖把「世界工廠」轉變成「世界市場」,一方面想降低對出口的依賴,同時藉由提升人民所 得水準,發展內需經濟的政策十字路口之際,中國對勞動市場改革力道的「拿捏」準度就會特別謹慎。

因此,林良榮研判,中國政府不會以新的制度 或法令改革來解決勞動問題,而是會以「道德勸說」方式,引導大型企業逐步改善勞動條件。

在亮麗的經濟成長背後,中國勞工的憤怒卻與日俱增。 除了富士康員工自殺事件外,最近日本本田與南韓現代兩家汽車大廠位於中國的製造基地也爆發嚴重的罷工事件。

薪資待遇與工作環境不佳固然是罷 工導火線,但中國貧富差距近幾年來嚴重惡化,恐怕才是工人不滿情緒的深層結構性因素。

根據北京師範大學收入分配與貧困研究中心主任李實的研 究,在中國,收入最高的一○%階層與收入最低的一○%階層,兩者的收入差距倍數已從一九九八年的十倍驟升至二○○七年的二十三倍。如何平息人數眾多廣大勞 工的不滿,將是中國執政當局與企業經營者未來的一大考驗。

︵謝富旭、羅弘旭︶
 



企業 管理 代工 產業 世界 工廠 反思 鴻海 事件 經理人 經理 的三 三堂 堂課
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三堂課 滙豐銀奪大陸百家據點


2010-6-14  商業周刊





台灣金融業登陸,就等 ECFA(兩岸經濟合作架構協議)簽訂後,將正式鳴槍起跑。

然而,中國金融市場競爭越發激烈,根據普華國際財務顧問五月初剛發表的《外資 銀行在中國》調查報告,被調查的四十二家外資銀行總經理及資深主管普遍認為,目前中國銀行業最困難的部分是「來自本地銀行的競爭」。

在中 國四大行(指中國銀行、農業銀行、工商銀行、建設銀行等四家國有銀行)綿密的網絡,以及近百家外資銀行的激烈競爭下,台灣銀行西進困難重重。

六 月九日,滙豐銀行在中國的第一百家據點(編按:包含分行、支行和子行)正式開幕,成為中國外資銀行中的首例,遠遠領先其他同業。滙豐搶下外資銀行在中國發 展腳步的第一,避免與中國本地銀行正面交鋒,其在中國發展的三堂課,是台灣銀行業最好的借鏡。

第一課:參股站穩腳步 培訓當地人才,換取信任

第一,參股站穩第一步。滙豐在二○○一年起,重新大舉返回中國市場,挾著豐沛的資金,一口氣入股了上海銀行、交通 銀行、平安保險等,拿下中國市場的第一張門票。

過去兩年,受到金融危機的影響,台灣銀行業者效法滙豐,藉由參股站穩第一步的機會又出現 了。瑞銀亞太區財富管理研究金融分析師何偉華強調,因為大陸的城市商業銀行或地方性銀行資本較小,受到金融危機的影響較大,加上新巴塞爾協定等國際規範, 「所以他們對資本需求也多一點。對其他銀行入股也多一點興趣。」

台灣銀行業入股大陸地區性銀行機會來了,然而取得戰略夥伴的信任,順利參 股和融入,才是日後業務能否順利推展的關鍵。「有些銀行還沒有進去就說要換人……,肯定不成功,百分之一百不成功。」滙豐銀行首位華人行政總裁王冬勝分 析。

滙豐取得夥伴信任的做法,就是培訓大陸銀行業人才,擴大雙方交流。滙豐參股交通銀行之後,就協助交行一百多位高階主管分批到倫敦接受 為期三週的訓練,由倫敦四十多位高階主管和顧問替他們上課。「跟交通銀行打交道,需要很長時間讓他們信任我們,」王冬勝強調。

當年入股交 行、平安保險等,協助改善其體質、打消壞帳,讓滙豐這兩年能坐收投資的盈利,也繼續擴大在中國的布局。

根據滙豐二○○九年的年報,當年度 在中國內地十六億三千二百萬美元(約合新台幣五百三十億元)的稅前利潤中,有高達九三%、相當於十五億二千一百萬美元來自參股、合資等聯營公司。

第 二課:專注客層區隔 鎖定富裕人口,精準設點

第二,跟著高階客戶設點。雖然一直都是中國眾多外資銀行中,跑得最快的一個,但是滙豐對於自 己本身分行和支行的設點邏輯,卻有一定的專注。

對滙豐來說,雖然現在已經有高達一百家據點,高居外資銀行之冠,但跟中國國內四大行動輒上 萬個據點相比,滙豐絕對不可能在一般的零售市場勝出。

「中國市場非常的大,重要的是要專注,專注在你擅長的事情上……,所以我們在中國刻 意做了一個選擇,我們不可能對大眾市場做金融服務。」滙豐銀行台灣區總裁韋力行分析。

因此,滙豐在中國一開始就設下了專注高端市場的策略 目標。位於珠江三角洲、長江三角洲和渤海附近區域的富裕客層,就成了滙豐在選擇分行和支行地點時的重要考慮。

王冬勝分析,滙豐在選擇分行 地點時的考量指標多達二十項,當地的收入水準是重要考量的目標,除了人口數量、當地國內生產毛額(GDP)這些基本指標外,包括當地有沒有大型外資投資、 當地高階客戶的收入水準,以及開放的程度等都是考慮的標的。「二十個指標都能達到,我們就開分行,」王冬勝說。

分行設立之後,再視區域人 口分布,只要一個區域大約有十到二十萬的富裕人口,就可以考慮開設兩到三家支行。

第三課:搶攻台商生意 布局兩岸三地,整合資源

第 三,利用兩岸三地網絡搶攻台商生意。抓住中國本地銀行最弱的一點,就是擴大自己的優點,除了港商與外商客戶群,滙豐看中的就是縱橫兩岸三地的台商生意。因 此在二○○八年收購完成中華銀行,建立兩岸三地完整的網絡。

為了拿下台商業務,除了從台灣派駐三十多位人員到大陸負責台商業務,在上海、 蘇州、廣州、佛山、東莞等台商密集的區域成立台商小組外,滙豐也利用三年前所建置的「全球聯繫」(Global Links)系統,整合兩岸三地各種機會,不漏接任何一球。

舉例來說,韋力行解釋,當台灣的客戶關係專員知道一位客戶有興趣在中國與銀行 往來,就會立刻將這個客戶的資料輸入「全球聯繫」的系統。對岸就一定會有相關業務人員把球接起來。

「一旦輸入系統,我們就能確保對另一端 一定會有所回應。」韋力行強調,「他們一定會收到這個訊息,有所行動,不然系統就會自動送出警告。」此外,每個月滙豐台灣、香港和大陸的團隊也會進行視訊 會議,追蹤開發業務的進度,以確保台商不漏接生意。

對滙豐這家百年老店來說,中國是未來成長的機會所在,更是一個需要智取而非力拚的市 場,從參股拿下進入市場的門票、專注客戶區隔到整合兩岸三地資源,是滙豐過去十年大陸布局最重要的三件事,這也正是現在才準備到大陸發展的台灣銀行業者來 說,最寶貴的經驗。



三堂 堂課 豐銀 銀奪 大陸 百家 據點
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三堂課搞定你心中的「賈伯斯」 通過「蘋果式淬煉」 找出核心價值

2010-10-04 TWM  
 

 

當你的老闆變成嚴厲的「賈伯斯」,當你的客戶變成追求完美的「賈伯斯」,你如何讓他甘願從口袋掏錢買單?

台積電前人資長李瑞華,用台廠搞定蘋果的精神,淬煉出你我必學的三堂課,讓人人都能搞定心中的「賈伯斯」。

 

撰文.賴筱凡

你有沒有想過,如果你的老闆是蘋果執行長賈伯斯,如果你的客戶是賈伯斯,如果你的保單、產品是要賣給賈伯斯,你有沒有自信搞定他?

千篇一律的黑色上衣、牛仔褲,戴著銀色金屬框眼鏡,這就是賈伯斯,鮮明的個人特色,再簡單不過,就如同他對蘋果產品設計的要求,但賈伯斯對產品內容、細節卻吹毛求疵到極點。然而,在一台iPad成本中占不到二○%的台灣廠商,總能用最好的服務、最尖端的技術、最有系統的管理方式,讓賈伯斯願意買單。

所以,只要你能複製台廠的精神,強化台廠爭取蘋果訂單的每個細節,通過「蘋果的淬煉」,人人都可搞定賈伯斯。

看在台積電前人資長李瑞華眼中,台廠的精神絕對可以落實到每個人,曾在通訊大廠朗訊工作過的他,被台積電董事長張忠謀相中,從朗訊挖角到台積電,至今在台灣、大陸大學裡開課,不但熟知跨國企業文化,更了解兩岸人才素質差異。

 

第一課:隨時待命

 

讓你的客戶滿意到閉嘴

像蘋果之於台廠這樣的關係,其實並不局限在科技產業,凡是競爭激烈的產業,金融、傳產也都會面臨到相同的國際競爭,因為在全球化的框架下,跨地區、跨文化的競爭,當你行經許多國家,感受也就越強烈。「你唯一能做的,就是滿足客戶的每個需求,不然,就得把位置讓出來。」看遍各國人才,李瑞華很明白,只有讓客戶滿意才是王道。

為了達到這個目標,或許你得二十四小時待命,就為了不漏接客戶的任何一通電話;或許你得從台灣飛到大陸去,就為了解決一個零組件不相容的問題;或許你得放棄所有的休假,就為了客戶只有周末有空開戶、聊保單、看房子。

所以,「蘋果的淬煉」第一課,沒有訣竅,就是讓你的客戶滿意地閉嘴。

 

第二課:敢於不同

受制上游 反創出特有模式在不到二○%的淬煉裡,能擠進這個贏者圈的供應商,大部分生產的不是獨創零組件,也沒有像三星一家獨大的議價能力,他們多數隱身在小工業區裡,卻都能搞定他們共同的大客戶賈伯斯,靠的就是差異化。

「除非你往更上游發展,要不然你就得做出差異化。」站在李瑞華的觀點,身在職場的每一個人,如果你拿不出比別人更好的能力,你就得想辦法同中求異,舉例來說,每一位基金理專銷售的幾乎都是相同的產品,你能不能提供更特別的服務?這就是差異化的致勝關鍵。

對於蘋果這些供應商來說,他們做到的正是在各方面的差異化,你可以在研發實力上投資,讓產品良率比對手好,你可以在服務、交期上,做到讓蘋果更滿意,「最不得已的情況下,沒辦法做出差異性時,才考慮cost down(殺價)。」所以,今天如果你的老闆是賈伯斯,你能不能在十個同事之中,做出你的差異性,即使是最基本的文件格式,甚至是簡報時的風格,凸顯出差異性,如何能擁有更特殊的差異能力,讓台廠搞定賈伯斯的精神再演進。這就是「蘋果的淬煉」要教的第二課:差異化。

 

第三課:智取而不力敵

work hard不如work smart 正達的經驗告訴我們,只要不斷努力嘗試學習,任何事都是有可能,放到每個人身上,其實就是要你多用腦袋思考,如何才能靠著不斷學習推進,讓自己工作得更聰明。

「其實台灣人的特點是刻苦耐勞,但世界運轉到二十一世紀,大陸靠著work hard(努力工作)已經追上來,台灣人得work smart(聰明工作)。」李瑞華說,隨著大陸經濟起飛,用勞力來賺取報酬,台灣人已經不能與大陸人匹敵,台灣人必須要像歐美人一樣,學會如何用智慧來工作。

「力拚」的年代已經過去,台灣靠著勞力加工創造一九七○年代的經濟奇蹟,但現在後有追兵,大陸苦學的精神,絕對不比台灣差,台灣人得學著「智取」。

「別人要來搶我們的飯碗是很正常的事,你必須學會的是搶更高階的飯碗。」從李瑞華的角度看,大陸廉價勞力的競爭性已經大大提高,光是從近幾年來,大陸科技廠急起直追,就可見到端倪。

因此,在這場世界級的競爭開賽下,你必須把每位客戶、每張訂單、每位主管,都當成追求完美的賈伯斯,用台廠「蘋果的淬煉」精神,找出自己的核心價值是什麼,「因為這是一場馬拉松比賽,而不是短暫的百米賽跑。」你必須將心態、體力都調整到最佳狀態,就像晶技將服務「S」級客戶的思想,深植進每名員工的骨髓裡,確實貫徹台廠「搞定賈伯斯」的精神,才有機會在這場競爭中勝出。

三堂 堂課 搞定 心中 伯斯 通過 蘋果 淬煉 找出 核心 價值
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投機大師 未曝光三堂課

2010-11-29 TCW




第一課:買好公司股票 就賺得多,錯!

問:一個優秀的投機家需要具備那些特質?

答:敏銳的洞察力、直覺和怪念頭。

敏銳的洞察力,指了解事情的關聯,並且從不合邏輯的紛亂中區分出邏輯來。直覺,也就是長年在交易市場取得的經驗和生活經驗。怪念頭,使人把一件事和所有可能的事情——好的和壞的事情,放在一起考量。

同時也必須具備自我控制力和靈活性,以便坦承我們弄錯了。另外,優秀的投機家在想法成真之前,又必須耐性十足,心臟很強,仔細思量每一次的成功與失敗,對這些事件的結果心懷感激。

當他獲致成功,絕不可乘勝追擊,反而要謙卑低調。千萬不可吹噓自己的成就,因為正如許多長年進出市場的人所堅稱:從市場賺來的錢只是借來的,下一次就得付出高昂的利息償還回去。市場是一個放高利貸的人,投機家無論成功或失敗,都必須從中學到一些東西。

問:哪些是投機客最差勁的特質?

答:頑固、冥頑不靈。我們的確要有信念,但當發覺自己犯了錯,就必須當機立斷,然後跳船。

我說的並非一百元買進的股票跌到九十元的那種錯誤,而是在論述的結構中發現錯誤,或者注意到有一個戲劇性、出乎意料的事件出現了,所以優秀的投機家要將無法估計的東西納入考量。

問:哪個行業與投機客最相似?

答:醫師最像,律師、政治人物或商人也有點像,但工程師、國民經濟業主或者企業主絕對不像。

問:為什麼醫師這行業最像投機客?

答:進出市場的人和醫師一樣,首要之務是診斷。市場為什麼下跌或上漲?從診斷產生治療、癒後,以及所有其他的考量。

進出市場的人和醫師一樣,一旦發現走錯了方向,就必須修正行動,做出新的決定。投機買賣是一種藝術,一如醫學被形容為一種治療的藝術。

相反的,工程師的思維屬於純粹數學,且須精確對立。無論什麼情況,工程師都不該被直覺牽著走,而投機家或多或少都得倚賴直覺,直覺不可少。律師則不太相同,雖然他也應該具有想像力和直覺,但其思維必須被牢牢的禁錮在法律的框架內。

問:那麼,投機家應該怎麼想、又應該怎麼做呢?

答:投機買賣是一種哲學,不停的權衡贊成與反對,必要時(我強調,必要但不確定何時)做出正確的決定。

一個有數學頭腦的人,很適合市場的投機買賣,不是因為市場某部分建立於數學上,而是因為數學是一種邏輯思考的訓練。但日常生活、追求企業利潤以及專研技術的人,是市場邏輯的最大敵人,符合市場邏輯的,看在一般人眼中,經常顯得不合邏輯。

股票上漲、下跌,不是因為它本質好或不好,而是看它未來可能發展的方向。如果情況顯示,某支股票將要或有可能轉往有利的方向發展,我們就應該趁其某一季度業績報告不佳時,買進那支股票。

依照日常邏輯思考的人,怎麼會買一支將要破產公司的股票?但一家逆轉前的企業的股票,讓我們賺大錢的機會,比一般股票高得多。因為一家介於破產與償付能力 之間企業,日後獲利的爆發性,比經營良好的企業大得多。一家幾乎破產的企業,只要最後沒倒閉,它的股票會就可能上漲好幾倍。而一家健全的公司,雖然獲利也 穩健,但反映在行情上的成長空間,卻相對比較少。

一個原本破敗的個體,若因情勢逆轉,可能重燃生機,而其發行的證券,就是賺錢機會。二次大戰之後的德國外債,就是好例子。不少德國地方政府,在戰前,曾以 美元、英鎊、瑞士法郎、荷蘭盾、法國法郎等等發行債券。德國戰敗後,這些債券當然很不值錢,一九四七年,我在巴黎交易所以二百五十法郎的價位,買到票面一 千法郎價位的類似債券,三年後,竟以三萬五千法郎的價格賣出,這是在我交易所生涯中,最大的投資收益之一。

第二課:經濟成長絕對有利股市,錯!

問:請您舉個例子告訴我,交易市場中,看似不合理卻能夠合乎邏輯的論點?

答:舉例來說,人們相信一段持續性的經濟成長,絕對有利於股市行情;錯!經濟成長需要大量資本直接投入,如果銀行吸走大部分存款,留給投資有價證券的不太 多,那市場還是漲不起來。更有甚者,銀行會提高利息,以便煞住隨經濟繁榮可能發生的通貨膨脹,所以經濟榮景有利的結果要過一陣子之後,才會展現出來。

當行情在升息的壓力下趨緩,許多計畫中的投資將被延後,銀行突然有許多流動的錢,開始調降利率。發行鈔票的銀行不再踩煞車,股票可以上漲了,好讓先前活躍的新投資獲得較大利益。

問:碰到危機時該怎麼辦?

答:股市於景氣衰退時開始上漲,因為當商業及投資環境疲軟不振時,需要的資本和金錢也同步減少,少量的錢,就足以讓股市上漲。

加上,不少錢都堆在銀行裡,閒得發慌,雖然錢存起來有利息可拿,但利息其實比股票收益或股利還要低,這時資金,就會從銀行體系中逼出來,使得交易市場活絡,股市當然就會上漲。

相反的,景氣佳的時候,會有許多新的股票上市,也加入競逐資金的行列,這對老的、已經在市場被操作的股票來說,就是一場危險的競爭。這有點像二手車市場, 如果車市突然轉佳,汽車工廠必須等上好長一段時間才能供貨,此時二手車的價格就會漲,甚至比新車還要高。相反的,如果工廠推出特惠、打折或送禮,二手車市 場就趴到地上。

問:總結是什麼?

答:應該反週期操作,不考慮股市大眾的想法。

問:如果景氣不能當作唯一指標,那麼影響交易市場的關鍵到底是什麼?

答:股市要上漲,流動資金與景氣,必須同步正向發展,才會真正有利於投資大眾。大眾口袋有錢、也有意願買進有價證券,股市才會真正上漲;若存戶荷包不豐, 或無意購買股票,股市便下跌。市場上經常出現的,是一個因素屬正面,另一個則為負面,如此便不會有較大波動,只會有較小的起伏。

但這對當日沖銷的人而言,其實是一個很理想的市場,而且,直到兩個因素同屬正面或負面之前,會一直這樣下去。當兩個因素同屬正面,上升運動於焉形成,甚至製造出一次回光返照、歡聲雷動。若是兩個因素都往負面發展,就會出現戲劇性的倒退,恐慌:使人抑鬱得要死。

流動資金和景氣也可以相互影響,降息能改善景氣,景氣不佳則相反的導致流動資金短缺。譬如擔憂政治衝突造成世界危機,或者擔心信貸市場緊張,所產生的影響就是負面的,因為投資人在此時,就算有錢,也不會有長期持有證券的打算。

問:不論環境如何改變,您仍堅信不疑嗎?

答:沒錯!千萬記得,公司體質好壞,不是決定下跌或上漲的最重要理由,所有市場的漲跌,都是由需求強度或者供給強度來決定,需求大於供給,市場就漲,反之就下跌。所以想要投資股市,必須分析供給或需求。

問:您自己在做決定時,是先考慮流動資金,還是先判斷大眾心理?

答:我個人做投資決策時,通常先看流動資金水位,因為大眾的心理飄忽不定,可能一秒鐘之內,就從一個極端陷入另一個極端。

流動資金的發展,以短時間內,我們至少可以透過觀察央行的決策、大型銀行貸款策略的走向,找到資金流向的線索。股市就像匈牙利的吉普賽街頭藝人一樣,不斷重複:「不給錢,就沒音樂!」金錢就是股市的音樂或燃料。

想像有一個大浴缸和一個小浴缸並排陳列,大的浴缸代表整體經濟成長產生的資金,小的浴缸則為注入到股市的資金。

經濟成長會帶來存款增加、外匯流入、貿易收入增加以及外國資金流入,代表資金供給面的水,大量流入大浴缸中,若在此時,私部門及公部門投資減低,資金需求 面相對減緩,整體資金進入大於流出,大浴缸內的水平面會上升。當水溢出來時,就流到小浴缸,也就是股市,然後把行情往上拉。一旦反過來:注入大浴缸裡的水 的速度比流掉的快,就沒有水留給股市這個小浴缸,行情於是下跌。所以,我們應該密切注意著大浴缸的水位。

第三課:分析股票好壞最重要,錯!

問:解釋一下「猶豫」與「固執」的意思?

答:固執投資人擁有四個特質——想法、耐性、有錢,當然也包括好運。「想法」,是說有意買股票的人必須對未來股市發展,有些想像、點子,甚至是一種信念。 他也必須有「耐性」,指的是心臟強大,好比以一百元買進的有價證券,跌至八十元,或者股價原地不動,他也不會覺得乏味,或是一下子失去持有的勇氣。

但是,為了要撐下去,他當然應該擁有一筆足夠的「金錢」。我指的不是絕對的一大筆金額,而是相對的一大筆錢。如果一個省吃儉用的人擁有一萬元,只用了六千 元買有價證券,那麼他就算是擁有足夠的金錢;但若一個身家上千萬的人,買了三千萬元有價證券,並且欠了兩千萬元,那麼他就沒有足夠的錢能讓他耐心等待。

如果沒有同時具備想法、耐心和金錢,就很容易成為猶豫投資人。沒錢時,光有耐性也不夠;但當他有錢卻缺乏信念或想法時,也不具備耐性。即使他有錢又有信念,但沒耐性,也無法撐下去。

一般而言,如果大量的有價證券為猶豫投資人所持有,市場很容易過熱,這種情況叫「買超」(overbought)市場,聰明的投資人,此時應該反向「賣 出」持股;反之,當猶豫投資人拋售持股,大量有價證券轉而握在強而有力的手上,市場會變得冷清,我管這種情形叫「賣超」(oversold)市場,聰明的 投資人,此時就應該買進。

問:一個被猶豫投資人「買超」的市場,會有哪些後果?

答:一個「買超」、有貸款負擔的市場危險無比,甚至隨時崩盤,這就是典型的「不切實際的市場」。一大堆素無經驗、舉棋不定的股票持有人,只會受氣氛傳染, 火速跳上行駛中的火車。他們一無經驗,二缺強大的神經,況且財務狀況也不容許他們買股票。也許他們因此還花了為了別的目標而存下來的錢,遑論貸款來買股 票。

問:一個「賣超」的市場又會怎麼樣?

答:如果大量有價證券在固執人士的保險庫裡休養,隨便一則好消息,即使是微不足道的好消息,也會使這個市場,火箭般一飛沖天。固執者手上的有價證券越多,擴張的程度就越劇烈。

問:如何確定市場「買超」或「賣超」?

答:我們判斷時應該把過去幾個月、幾年中成交量之發展納入考量,如果一段長時間內的行情——假設幾個月以來——成交量不斷成長,我們就可以揣測,有大量的股票從固執投資人的手上,轉到了猶豫不決投資人那兒;成交量越高,轉手的越多。

價格飆升之時,會買的唯搖擺不定之人,固執投資人賣掉之前價格下跌時,他們堆在保險庫中的貨物,而且只在行情上漲時才會賣出。這種波動會一直持續下去,直至大量有價證券,再度回到猶豫的人的手中,然後他們等待著,其他猶豫投資人繼續買下他們手上的有價證券。

猶豫的投資人,雖然希望以較高的價格出售他們的股票,但如果缺乏更多的人跟進,股票價格就會下跌,賣不到好價錢,他們只好降價求售,接著,一個新的、慢半 拍的買家階層就可能登場,尤其是政府受發行鈔票銀行之協助,透過不同管道(稅賦政策及其他),資金持續注入經濟活動中,金額超過工業和經濟發展所需,資金 就會從大浴缸有更多水溢出,流入小浴缸中。

如果成交量持續增加,價格仍舊下跌,猶豫的投資人就會以低價全部出清手中持股,股票從猶豫投資人的手上,再度轉回固執投資人手中,再次抵達固執投資人的保險庫,直到日後市場上的價格上揚為止,然後向上運動重新開始。

行情低迷時,固執投資人持有有價證券,猶豫投資人則握有金錢;繁榮興盛到達頂點時,固執投資人有錢,而猶豫投資人有有價證券。現金與有價證券之間擺來盪去,就是股市永恆的循環。

問:從這些分析可以得出哪些結論?

答:成交金額小幅倒退肯定不妙,表示接下來還會再跌;大幅倒退是好現象,成交金額縮得越快越急,代表有價證券大量落入堅強的人手中。成交金額大而行情上漲 就不太妙了,因為買股票的都是些虛弱的人。成交金額越大,對市場就越不利,因為會有更多投資人加入,事情只會更糟。行情上漲而成交金額卻小,是好事一樁, 因為行情雖然延後,但固執投資人保險庫中的大量股票尚未出籠呢!

既然今天的買家過兩天將成為賣家,與其分析有價證券的品質,不如分析今日的買家品質應該更為重要;反之亦同,也就是賣家的品質比所賣出的有價證券之品質來得重要。假使股票持有人的品質不佳,體質再好的有價證券也有下跌的時候!

【延伸閱讀】《一個投機者的告白》、《一個投機者的告白之金錢遊戲》、《一個投機者的告白之證券心理學》三書,全新修訂版訂於2010年12月底由商業周刊出版上市。


投機 大師 曝光 三堂 堂課
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七十五歲「高齡」入市 勤學快速累積功力 亞洲股神傳授給小股民的三堂課


2011-5-30  TWM




李兆基近年從香港樓王轉作「亞洲股神」,這個一百八十度的人生大轉折,豈是易事!

《今周刊》帶你透視亞洲股神的「打造過程」,天下絕無白吃的午餐,這是股神送給小股民的投資三堂課。

撰文‧劉俞青

市場上號稱投資大師者所在多矣,但恐怕沒有幾個人敢像李兆基這樣。

二○○八年底,全球金融風暴猶在核爆中心之時,李兆基接受香港《壹週刊》的專訪,當時李兆基以個人名義成立的「兆基財經」基金已從最高時的二千億港幣,「唔見一半」(不見一半),「亞洲股神」與所有香港股民一起「坐艇」(套牢)。

第一堂課:接受失敗

坦言會看錯 雷曼風暴慘賠四十億港幣但四叔並未迴避媒體採訪,拿得起放得下的精神,已讓人佩服。而且他在採訪之中,還坦然拿出風暴前自己推薦的個股計算,當時他建議買 進五大中國國企股,與放空五檔美股,到金融風暴發生後,中國國企股跌幅四成七,而放空的美股跌幅七成七,如果投資人按此建議操作,他拿起計算機按一按說, 「還倒賺三成多!」即使面對金融風暴,他所推薦的標的仍然獲利,果然頗有股神風範!

但話說回來,四叔也坦言,自己也會看錯虧損,因為他也是雷曼兄弟苦主之一。根據他自己向香港媒體表示,光是雷曼兄弟的債券商品,就讓他虧掉超過四十億元港幣,但這似乎無損他在股民心中的地位,因為「坦然面對失敗」,或許正是學習投資的第一堂課。

四叔個人的投資公司「兆基財經」,成立於○四年底,當時的他已經「高齡」七十有五,而且早已當過香港首富,事業成就斐然;對多數人而言,此時多半已經含飴 弄孫、規畫退休,但他卻決定在此時一腳跨入一個不熟悉的領域──股市,在此之前,四叔幾乎是全心在地產的經營上,除了持有自家的股票之外,對股市的投資甚 少。

但市場環境不斷在改變,香港的樓盤逐漸開發殆盡,而且地價越墊越高,大幅壓縮開發商的利潤,另一方面,香港成為亞洲金融中心的態勢已然確定,全球資金不斷 湧進香江,○三年,他觀察到,香港地產每天的總成交額約在二千萬到三千萬元港幣,但香港股市每天成交額卻總不少於二百到三百億元港幣,兩個市場相差一千倍 之多,於是他毅然決定,開始前往海外各主要城市做密集且廣泛的考察,一頭栽進投資領域。

第二堂課:不怕改變

踏入股市 親訪全球城市找機會「做足功課,不害怕改變」正是四叔給股民示範的股市投資第二堂課。

李兆基曾說,「股票市場是最早全球化的,投資領域並不必限於香港,投資界是全球性的大舞台,遊走這個舞台之間的人不問國籍,不計種族,真正的較量只是眼光與識見。」他自己則身體力行,半點不打折。

回憶錄中,以不小的篇幅敘述他與他的投資團隊全球走透透的過程,早已年過七十的他,足跡踏遍全世界各大金融中心,從已開發國家的美國紐約、英國倫敦、法國巴黎、瑞士蘇黎世到日本東京,新興國家則如印度孟買與中東杜拜等。

每次出訪,行程表排得密密麻麻,有好幾次一口氣連訪日、美、歐各主要城市,每站停留數天,每天到訪二到三家財經機構;過程中李兆基自己親做筆記,他的筆記 本寫得鉅細靡遺,會後還頻頻發問,問不夠,晚餐再問,再不夠,消夜繼續問,李兆基形容自己是晚入學的學徒,「只有加緊練習才能迎頭趕上」。

書中詳細敘述這位「亞洲股神」努力學習股市投資的過程,小自開會前每一件文具用品的準備、大至投資方向的擬定,他都親力親為,而且追求完美。天底下絕對沒有白吃的午餐,即使在首富身上也同樣印證,「亞洲股神」也絕非憑空而降,所有的報酬,背後都是辛苦努力的結果。

李兆基教股民「唔好斤斤計較小問題,要睇時勢、大趨勢,睇長期,至少一年半載,幾個月(意即不要計較小問題,要看大趨勢)。」這位投資大師確實看得長遠, 即使在經歷金融風暴之後,他自己也受傷頗重,但仍不改先前的看法,他建議只要資產在一千萬港幣(約合四千萬元新台幣)以上的股民,都應在買入中國國企股的 同時,放空美股。

李兆基解釋,這是大趨勢,如果股民這樣做,一方面可以兩頭賺,但萬一又遇到像金融風暴這種整體經濟環境的重傷,這時一邊多一邊空,「又可以平衡,風險比壓單邊為低」。

近兩年,這位投資大師已不再對外透露他看好的個股,頂多只提出投資心法,一如前文中所摘錄的「投資基本法」,從國家的選擇、貨幣的選擇、到行業、到個股,這位大師都有自己獨到的見解,但更重要的是,他自己真的切實按照這些方法,逐一投資,證實確實可行。

如果真要談李兆基近年來的投資重心,答案恐怕是「自己」。根據香港證交所公布的資料顯示,從今年三月公布去年業績以來,四叔就不斷增持買進自家恆基地產 (○○一二;hk)的股票,截至目前,李兆基個人持有恆基地產已經達六二.一四%,若和一般台灣的大老闆對自家股票的熱情度相比,四叔顯然非常捧場。

事實上,李兆基名下的公司經營狀況都不錯,例如恆基地產每年穩定獲利一百多億港幣,去年賺了一三六億港幣,前年則賺一二六億港幣,每年股東權益報酬率 (ROE)都將近一○%,四叔掐指一算,與其做盡功課投資別人,還不如投資自己。因此如果股民跟著四叔一起買進恆基地產,看起來是不錯的選擇。

第三堂課:警覺風險

「兆基財經」不上市 不讓投資人冒險但值得注意的是,無論李兆基的投資做得多麼成功,外界給予多高的評價,但這位老先覺從來沒有被讚美沖昏頭,因此,他的「兆基財經」始終沒有 上市的打算,無論多少國際級承銷商透過各種管道遊說四叔,讓小股民也可以跟著股神一起賺錢,但李兆基就是不為所動。

他是這樣回答外界疑慮,他說:「我沒有考慮上市,因為投資始終是很有風險的。我用自己的錢去投資,去冒一定的風險沒有問題,但如果是上市公司,就會多掣 肘,甚至影響到恆基,所以我的投資也不會用恆基的資金。」近年來,他常向身邊的朋友提醒,「投資股票一定有風險,不可以亂來,每支股票都要做足功課,才能 有效降低風險,但即使如此,仍是很難預測金融風暴的到來,這就是我始終不願上市的原因。」這是股神教小股民的第三堂「風險課」。

幾年前,當時李兆基還願意開口談股市的時候,他曾經送給好友對於股市投資的八字箴言──「先疾後徐,穩守突擊」。他一輩子最好的親信,也是恆基集團副主席 林高演則進一步解釋:「『先疾』,就是要先做足功課,先人一步。因為機會只留給有準備的人。『後徐』,則是由於早已做了工夫,因此最後做決定時就可以從容 以對,冷靜拍板,然後往往在人家未起步前就已重錘出擊,則是『突擊』。」回首這位亞洲股神一路走來的投資路,這八字箴言,如醍醐灌頂,當真無價!

香港四大名家看投資趨勢

李兆基(恆基集團主席、亞洲股神)中國仍是新興國家中最好,雖然已經起漲一、兩倍,但仍有空間,未起盡(還未漲完)。

曹仁超(《信報》首席顧問)未來展望:好日子過完了,如今局面已變成選股不選市,不僅產業有強弱之分,產業也有強勢股與弱勢股。投資必須更謹慎,若美國無推出QE3,代表復甦到完結篇,弱勢美元造成的資金氾濫可能退潮。

操作策略:農業、資源股逢高已經回檔,超跌的工業股反而有機會。

陳永陸(財經節目主持人、股市專欄作家)未來展望:油價在百元之上搖搖欲墜,金價也跌破1500美元,資金轉向避險性質較高的美元、美債。各國股市有築底盤整的味道,等待美元指數轉向才有行情可期。

操作策略:食品股受惠原料下跌將有短炒空間,航空股也受惠油料下跌,但經濟情勢若轉壞,必須避開航運股。

石鏡泉(香港《經濟日報》副社長、專欄作家)未來展望:中國股市的漲跌向來跟隨政策節奏,若通膨走勢已回跌,中國會立刻放緩調控。由四月數據可看出中國經濟正在放緩,這當然有利於通膨降溫,股市可望有所表現。

操作策略:大型國企股跌幅已差不多,但新上市的國企股會有較大的補跌,要小心。目前不要急於撈底。


七十 十五 五歲 高齡 入市 勤學 快速 累積 功力 亞洲 股神 傳授 給小 股民 的三 三堂 堂課
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三堂華頓談判課 大師開講

2011-9-26  TCW



一路狂奔的我,在接近前往巴黎的登機門時,逐漸放慢成小跑步。飛機還在,但登機門已經關上了,門口的地勤人 員靜靜的整理著票根,他們已經收起銜接登機門和飛機入口的空橋。

「嗨,我們搭這班飛機!」我喘著氣說。

「抱歉,」地勤人員說,「我們已經結束登機了。」

「但我們的接駁班機十分鐘前才降落,他們答應我們會先打電話來聯絡登機門的。」
「抱歉,機門關閉後,我們就無法讓任何人登機了。」 我和男友不敢置信的走到窗邊,我們的長假眼看著就要泡湯了,那架飛機就停在我們的眼前。太陽下山了,飛行員低著頭,儀表板的光線反射在他們的臉龐上。引擎啟動聲逐漸增強,拿著亮光指揮棒的航機引導員漫步走上停機坪。

我想了幾秒之後,帶著男友走到正對著駕駛艙的玻璃前面,就站在那個最顯眼的位置,專注的看著機長,希望能引 起他的注意。

其中一名飛行員抬起頭來,他看到我們絕望的站在窗口。我一臉哀傷的凝視著他的雙眼,懇求他。我把行李癱放在 腳邊,就這樣站在那裡,彷彿過了很久。最後,機長開口說了些話,其他飛行員都抬起頭來,我和他四目相接,他 點了點頭。

引擎聲緩和了下來,我們聽到登機門那邊地勤人員的電話響了,她轉向我們,睜大雙眼說:「拿好行李!機長要讓 你們登機!」我們的假期得救了,我和男友興奮的抓著彼此,拿起行李,向飛行員揮手,快步走下空橋登機。
陳瑞燕,華頓商學院○一年入學畢業生 這是談判課的學生告訴我的故事,而且顯然是個談判的故事。當然,裡頭沒用到隻字片語,卻是以條理分明、非常有效的方式達成幾乎每個人都看不見的(談判)技巧。是什麼技巧呢?
六個步驟,談判不再NG 首先,冷靜,因為情緒會破壞談判,你必須強迫自己冷靜下來。 第二,做好準備,即使只是五秒鐘,趁這段時間整理思緒。 第三,找到決策者。這裡是指機長,當事人沒浪費一分一秒在地勤人員身上,她並無意改變公司的政策。 第四,鎖定目標,而非誰對誰錯。接駁班機是不是晚到了,或沒事先聯絡登機門,這些都不重要。目標是登上前往巴黎的飛機。

第五,人際接觸。談判中,人幾乎是一切的重點。 最後,肯定對方的地位和權力,並且給予重視。 當你這麼做時,對方通常會運用職權幫你達成目標。

善用聆聽,更能夠說服別人

卓越的談判者會仔細觀察對方,把焦點放在對方身上,更有效的達成目標。研究顯示,權力較少的人通常比權力較 大的人更有創意。

權力與談判技巧有關。一般認為女性比男性善於談判。首先,女性比較常聆聽,她們蒐集較多的資訊。 資訊越多,更能有效說服對方,得到更好的結果。因為我們還活在男性主導的世界裡。女性握有的實權較少。 這也是為什麼大家常認為小國(例如瑞典、瑞士、馬爾他)比大國更善於化解衝突,小孩比成人更善於談判。這也
可以解釋為什麼小孩長大後就逐漸失去這些工具,改拿球棒(亦即純粹的權力)。

濫用權力,反而易招致報復

「權力」或「借力使力」是大家過於高估的談判工具,多數談判教學及電視電影中呈現的談判場景,都鼓勵大家以 權勢壓迫對方,迫使對方做你想要的事,這會衍生許多問題。

首先,你一憑強勢壓人,雙方的關係通常就完了。誰都不喜歡別人逼自己做違反個人意志的事、不喜歡和那樣的人 維持關係。

第二,這傳達出錯誤的訊息,而且緊張、爭鬥、衝突也有損利益,因我們把精力用來捍衛自己,而不是促成事情。

第三,以權力壓人容易引起報復,可能是立刻,也可能三年不晚,可能導致對方在工作上「不懷好意的遵從」,也可能促成世界各地的自殺炸彈客。

第四,以勢力壓迫不情願的對象,代價也很高。 第五,濫用權力被發現時,往往會失去權力。 權力應該謹慎巧妙的使用,要在對方同意的情況下,而且要公平。

【延伸閱讀】你通常用什麼方式談判?—— 談判四層次表層次1 _迫使對方做你要他們做的事手段:威脅、暴力、 運用權勢 作用:1.沒消滅對方,他們可能會繼續反抗下去   2.他們會想辦法報復,只能驅使對方短期服從

層次2 _讓對方思考你希望他們思考的事手段:利益型談判    作用:關係不可取代時,限制越多。像家人爭論度 假地點,或同事爭論誰用哪間辦公室,都很難用利益型談判解決

層次3 _讓對方理解你希望他們理解的事手段:以對方的角度來看世界    作用:誤解往往源自溝通不良,易產生 紛爭與談判破裂。這樣做可縮短談判時間

層次4 _讓對方感受你希望他們感受的事手段:訴諸對方的情感 作用:從對方感覺出發,因涵蓋情感上的需求,是 最有制約力的談判術


三堂 華頓 談判 大師 開講
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全球保麗龍大王 三堂慘烈接班課

2011-10-31  TCW




十月三十一日,控有全球最大保麗 龍(EPS)集團見龍機構股權的和橋實業,將召開股東會重選董監事,兩個月來的見龍爭產風波可望畫下句點,進入創辦人廖有章第二代——見龍機構董事長廖振 鐸、驊宏資通董事長廖文鐸兩兄弟共治的新時代。

過去兩個月來,見龍二代先是弟弟廖文鐸刊登廣告指哥哥廖振鐸清算父親,接著是和橋股東會出現了小股東鬧場而散會的火爆場面。檯面下,兩兄弟更互發存證信函 給母親、堂兄弟、親朋好友及老臣。

把母子、兄弟、親戚、老臣與專業經理人之間的尊重與互信全都撕裂開了,一家世界級的企業,創辦人才剛剛去世,傳給第二代不過一年兩個月,竟然就陷入惶惶不 安與不知所終的局面,還得面對海外遺產稅、投資大陸違規,以及銀行重新評估授信額度等問題接連而至。

這不單單是兄弟鬩牆爭產的故事,而是每一家台灣企業正碰上或即將面臨的股權整併與接班課,台灣企業想要永續經營,見龍爭產是必上的課。

第一課:代持股權爭議海外股權記父子三人名下

問題一,一家營收六百多億元的公司,工廠遍布中國沿海城市,但海外股權竟然登記在廖家父子三人身上,到底是合法擁有,還是替小股東代持股權,成了大爭議。

創立於一九七三年,廖有章建立了年產發泡級聚苯乙烯(EPS)一百六十萬噸、營收超過六百億元的見龍集團,超越了一百四十六年歷史的前全球最大保麗龍公司 德國巴斯夫(BASF),也是繼台塑集團創辦人王永慶、奇美集團創辦人許文龍之後,第三個在塑膠原料領域稱霸全球的台灣人。

但跟王永慶與許文龍不同,廖有章的竄起是一個不同的傳奇,他因為中國快速成長而翻身稱霸全球。

一九九○年,廖有章在台灣不過是一個年產二萬五千噸EPS的小工廠,但他卻第一個跑到寧波投資,那時到中國投資EPS並不在開放名單之中,也就是說,見龍 的第一步是違反了當時的法令。

只是當年偷跑的台商成千上萬,廖有章並不是特例。他以個人獨特的技術與努力,碰上了中國崛起的浪潮,廖有章竟然從寧波,接著江陰、東莞與天津,一個工廠接 一個的蓋,年產能變成一百六十萬噸,足足是原來的六十四倍。

見龍成了全球保麗龍業的老大,但是等到廖有章過世,接班的大兒子廖振鐸才搞清楚英屬維京群島商三龍公司的底細,原來它控制了見龍機構大部分股權,而且股權 全登記在廖有章一人的名下。

再進一步看,見龍的海外事業,絕大部分股權竟然都登記在廖有章、廖振鐸、廖文鐸父子三人名下。

這是見龍爭產風波的第一條導火線。

為了捍衛所有權……兄弟親友互發存證信函

見龍大大小小股東有三十多個,有廖有章的同學、親戚與好友。六十多倍的成長,不論股東持股多少理應均享,但廖有章一過世,才發現股權竟然都合法登記在廖家 父子三人身上,於是股東之間的爭吵、謠言紛紛出籠,逼著廖振鐸發出第一封存證信函強調海內外名下股權都是合法所有。

但廖文鐸卻認定部分股權為代持,且廖有章傳記內也有提及當年緣由,於是又發出一封存證信函給哥哥,要捍衛小股東的權益。兄弟、股東意見不合正式浮上檯面。

廖振鐸說,股權究竟屬誰、有無代持,需要法律文件證明,查清後絕對不會讓弟弟、家族與小股東的權益受損。這不是見龍單一個案,台灣大學EMBA執行長黃崇 興說,當年因為法令、租稅等問題,許多股東往往只求投資大陸的公司不要賠錢、不再增資就好,股權登記在誰名下並不重要,如今鮭魚長大或是返鄉了,才知道當 初股權在別人名下。

第二課:交叉控股亂局卡兩岸法令,持股複雜

問題二,層層轉投資與控股,經營權與所有權分不清、切不開。除了偷跑問題,一樣會碰到台灣企業投資中國不得超過四成的上限,不管是淨值或是資本額,都不得 越過這一條紅線。

廖有章的做法是透過一家家旗下公司,例如見龍、見欣、龍一、新龍王等等,分批投資大陸,而且每投資一個大陸廠,都是不同的獨立法人,甚至也有不同的合資夥 伴,於是留下了複雜的股權結構與交叉持股問題。

不整併就沒有辦法上市,也就無法推專業經理人制度與永續經營。廖有章其實有意解決,但二○○九年一月十一日,廖有章罹患癌症決定赴美開刀,也停掉了自二 ○○○年開始的整併工作。

這一停是為山九仞,功虧一簣。過去全部白費工,甚至還在股權上打了一個別人看不懂的結。這是台灣企業家應該學到的一課堂,別留下爛攤子給第二代爭論不休。

為了整併上市……分割權責,公司名大搬風

一直到了去年三月,廖有章過世前三個月,他才再度展開整併,先是一九七六年成立的見龍化工改名,變成了和橋實業,接著和橋又投資成立見龍化工公司。同樣時 間與模式,一九七四年成立的見欣公司,也一樣改了名字,又另外成立一家新的見欣實業。

於是,原本跟見龍化工與見欣實業有業務往來的人,在聯絡人、企業名字不變的情況下,都不知道昔日的見龍跟見欣早已易名,而且股東結構也有了很大的改變。 只是,為什麼如此大費周章,把舊公司改名,又成立跟舊公司同名的新公司?廖振鐸解釋,當年廖有章的規畫,是想把所有權跟經營權分割開來,和橋與見龍實業是 控股公司,新的見龍化工與見欣則是負責經營。

再透過整併海外事業,廖有章要把海外事業跟台灣逐步整合在一起,以便將來見龍可以上市,接著再引進專業經理人與獨立董監事。但現在這個結,碰上了股權代持 問題與海內外交叉持股,誰去整併又會惹出新爭議。

第三課:強勢領導無用父分配角色,兄弟不埋單

問題三,廖有章強人領導,他強勢決定了兒子的角色與事業,但在世時,兒子沒有意見,之後卻未必遵照他的意志走。二○○八年,廖有章交棒給長子廖振鐸,由化 工背景的他,擔任見龍執行長,專責石化事業;小兒子廖文鐸是電腦博士,在電子業有一片天,是見龍轉投資高科技業的負責人,他還在自己傳記中寫下期望,希望 兩兄弟齊力斷金。

然而,成吉思汗教導五個小孩五支箭合在一起折不斷的故事,只存在書本中,現實中不能強求。廖振鐸說,自一九九一年他進入見龍以來,他有二十年的EPS經 驗,更領導見龍度過金融大海嘯,他強調是父親交棒給他的。

但他上任之後,卻檢討見龍轉投資電子業的虧損問題,等於對廖文鐸的經營能力與策略有不同看法。所以廖文鐸也未必埋單,他說,哪來二十年的經驗,真正經營也 不過是這兩年的事情,EPS這行業沒那麼難,況且見龍也有許多專業經理人,沒有非他一人不可。

廖文鐸說,廖有章生前曾經規畫見龍仿台塑集團成立委員會,採取集體領導模式,由家族、專業經理人、獨立董監事共同決策,不是一人說了算,應該朝這樣的模式 走。於是共治、理清股權成為兩兄弟和談的前提。

但黃崇興評論,成立委員會與引進獨立董監共治,並不是萬靈丹,沒有股權就沒有說話的權力,委員會變成空架子,最終還是回到股權說話。建議應該利用強制信託 的方式,永久捐出股權,委託給獨立董監事監督,確保公司能夠走在正確的方向上。

廖有章留下的問題,是台灣企業家都會碰上的問題,見龍絕不是最後一個,光是石化業,年齡超過廖有章、仍在第一線活躍的,大有人在;台商投資大陸交叉持股或 掛名代持股權也依然存在,所以談遺產、談交棒雖然敏感,但不解決,見龍的故事會一個又一個的重演。


全球 保麗龍 大王 三堂 慘烈 接班
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跨界視野 前世界網球王阿格西當講師 英特爾為CEO安排的三堂課


2011-11-28  TWM




在全球規模最大的科技創投高峰會上,為何前世界網球王阿格西會走上講台,當起這些CEO的老師?其實,來自不同產業的精英,可以帶給CEO不同的視野。到 底阿格西和其他講師教了大家什麼?

撰文、攝影‧賴筱凡

英特爾科技創投高峰會的最後一天,雖然洛杉磯不過下午三點時間,但會場旁邊的海面已經被日落染成鵝黃色一片。這天下午,會場的氣氛格外輕鬆,七十二小時密 集會議的尾聲,英特爾為九百位CEO等級的企業領袖,準備了一堂特別的課程。在滿場聽眾的期待下,走上講台的竟是前世界網球王安卓.阿格西(Andre Agassi)。

很多人可能不解,在全球規模最大的科技創投高峰會上,為什麼會出現阿格西這樣特別的講師?再看看今年其他講師的名單,谷歌︵Google︶副總裁瑪麗莎. 梅爾(Marissa Mayer)、華納兄弟董事長巴里.梅耶爾(Barry Meyer)、人脈管理學大師啟斯.法拉利(Keith Ferrazzi)、《絕命終結站5》導演史蒂夫.奎爾(Steve Quale),阿格西的出現,或許就不那麼意外。

第一堂課:挑比你聰明的成員曾經參加過英特爾資本︵Intel Capital︶高峰會多年的台灣創投業人士就說,「每年這些來自不同產業的人,能帶給你的視野,可能遠超過你所預期。」所以,英特爾讓啟斯.法拉利擔任 高峰會第一位講師,就是要教九百位CEO如何快速拓展人脈;找來「谷歌最美麗的女副總裁」談創新力;請梅耶爾分享科技與內容創意產業結合的火花;而壓軸的 阿格西要教CEO們,如何成功、如何建立一支堅強團隊。

穿著一身黑的阿格西,說起話來分外幽默,他分享家庭生活、談自己的網球人生,更多時候他要分享給CEO們的是,如何挑到對的團隊成員。

從三歲就開始打網球的阿格西能走到巔峰,他笑了笑,不把所有榮耀歸功於自己,而是來自於背後一支強大團隊的支持。教練、體能訓練師、重量訓練師、防護員 等。他們提供建議、擬定策略,增強體能、重量訓練,阿格西必須要有非常完整的計畫。

阿格西黃金團隊的運作,就像經營一家公司,從創業開始走起;做重量訓練、增強肌力,就像是公司的研發過程;團隊裡的每位成員,就宛如一家公司要創業成功, 得先有對的人。但如何挑到對的團隊成員,又是另一門藝術。

「找比你聰明的人。」阿格西說。他接著解釋,「如果你自認比團隊成員還聰明,很容易會開始自大,但找比你聰明的人,他能給你的更多。」在阿格西的黃金團隊 裡,體能教練吉爾伯特(Brad Gilbert)就是一例。

第二堂課:創意來自四面八方吉爾伯特曾經是世界排名第四的網球選手,但卻教出兩位世界排名第一的選手,一位是阿格西,另一位就是年僅二十一歲的明星選手羅 迪克(Andy Roddick)。而阿格西是在人生最低潮的時候,遇見了吉爾伯特。他們兩個是風格截然不同的人,阿格西是「好好先生」,但吉爾伯特卻經常管不住嘴巴,情 緒失控地在球場與裁判吵架。

這樣的兩個人碰在一起,卻產生了前所未有的火花,他幫阿格西從世界排名第三十二名,登上球王寶座,八年內抱走六座大滿貫冠軍獎盃。「他有條理,善於簡化事 情,他比我更了解我的球風。」在阿格西眼裡,吉爾伯特就是那位比他聰明的人。

此外,阿格西並不認為他比別人強,他說:「追求成功有很多方法與工具,就像我每天起床都替今天設定一個目標。」這個目標不會因為你昨晚睡不好而延遲停滯, 不會因為你今天心情不好就不努力達到,而是要盡力完成每天為自己設定的目標,然後你會發現準備的力量很大,他做重量訓練、練肌力,「我是準備了我整個人 生,才贏得了我的成功。」阿格西教CEO如何挑到對的成員,而美麗的梅爾則要告訴CEO如何極大化員工的價值。

如外界認知,谷歌雇用聰明的員工,「只要你自認聰明,我就會雇用你。」梅爾講得一派輕鬆,然而關鍵問題才正要來。

挑到對的人,但沒有讓他們發揮最大的價值,一樣徒勞。「所以,重點在於如何激發員工的價值,創新就會像花朵盛開般,源源不絕而來。」梅爾說。

於是,谷歌的作法很簡單:放手讓員工去嘗試。

「就像你們知道的,我們有谷歌實驗室,實驗室裡的人,花二○%的時間去做他們自己的點子。」谷歌有很明確的資源分配法則:七○%資源用在核心業務,二○% 資源開發可能創造利潤的點子,一○%資源則用在短期無法創造營收的想法。

第三堂課:勇於開口

在梅爾口中,資源分配法則沒有標準答案,但重點在於,「你要起步得更早。」因為創意來自四面八方,要放任讓員工嘗試各種點子,要讓使用者有機會體驗,然後 再得到意見回饋。要走完整個創新點子的過程很長,所以起步必須更早。

至於人脈管理大師啟斯.法拉利則要CEO勇於開口,「你必須給旁邊每個人機會。」他建議不要自己一個人吃飯,而是想辦法找到其他人一起吃飯,即使你開口前 根本不認識他。「但他卻可能是你的下一個客戶、下一個合作夥伴。」正所謂站在巨人肩膀上能看得更遠,但英特爾資本全球高峰會每年能帶給CEO們的收穫,遠 超過預期,「他們不只給你魚吃,還希望你來這裡學會釣魚。」說完這話的CEO,他要再準備去認識下一個人,釣下一條魚。


跨界 視野 世界 網球 阿格 西當 講師 英特爾 英特 安排 的三 三堂 堂課
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鼎王、胖達人該補修的三堂品牌課

2014-03-10 TCW  
 

 

對服務業創新品牌來說,暴紅,一定會成為劫數難逃的詛咒嗎?

在兩岸有逾二十家分店的鼎王集團,遭爆料湯頭是調味粉調製,而不是店家宣稱「用中藥材等天然食材熬煮而成的」,品牌聲譽因此大受影響。

其實不只鼎王,回顧過去一年來,包括打著天然酵母為訴求,引發搶購熱潮的パン(音胖)達人(簡稱胖達人)麵包;靠招牌翡翠檸檬,一戰成名的清玉茶飲,也都是在迅速竄紅之後,負面新聞便開始接踵而至,排隊夯店一時之間成為過街老鼠。

事實上,不管是鼎王、清玉或胖達人的危機事件,相當程度反映出了,這波新興服務業品牌,經營者普遍欠缺品牌管理能力,在暴紅之後還是跳不出產品優先的框架。

第一課:作業要透明 死抱秘方反侷限發展性

王品集團三位創始股東之一的副董事長王國雄便指出,以這次鼎王被外界揭露,麻辣湯頭加雞湯塊事件的第一時間,業者仍聲稱湯頭配方屬「商業機密」為例子,即顯示仍停留在「做產品」的單一心態,而非經營品牌的全方位思維。

王國雄說,多數知名餐飲品牌,一開始也都是靠某項拳頭產品起家,諸如鼎泰豐的小籠包、肯德基(KFC)的炸雞,創業初期主攻台塑牛排的王品也是,但是在取得初步成功,接下來要開出連鎖店時,就要面臨獨家配方該保密或公開的兩難。

因為,要開連鎖店得靠系統化運作,包括配方都要標準化,才能帶來複製的力量;然而,一旦把獨家配方公開給所有廚師,則必須承受同仁可能隨時另立門戶,回頭和老東家競爭的風險。

王品牛排在開第二家店時,也面臨這樣的兩難,「最後,我們選擇『一切透明化』的管理政策。」王國雄說,越透明越容易做管理,不只料理配方,包括店內的採購作業、財務等資訊,都採取透明化,同仁也不會認為公司刻意防著大家,更能凝聚向心力。

雖然這樣做,最終有可能會導致配方外流,但是王國雄認為,從麥當勞(McDonald's)、星巴克(Starbucks)等跨國服務業品牌的成功,可以發現能夠勝出並且永續成長的餐飲業品牌,最終決戰的,一定不只是在產品層次。

特別是,當經營者過度聚焦在產品的單一競爭力,便可能疏忽了消費者除在意產品好不好吃之外,還會有其他的期待,例如服務細膩、態度親切,以及消費者越來越在乎的食品安全標準,以及處理危機事件必要的專業能力等。

第二課:危機要控管找專業外援停損更有力

商業發展研究院商業育成中心副主任劉汝駒認為,台灣服務業多為中小企業起家,尤其是餐飲業,資金規模有限,缺乏專業分工的管理團隊,常常一個人兼好幾個角色,多半是「邊做、邊學、邊修正」,靠街頭戰法闖出一片天的經營者,一旦進入快速成長階段,若未能隨經營規模擴大,改變憑感覺做事的管理作風,或和外部專業組織建立合作關係,很可能在一次的危機事件,便讓好不容易建立起的品牌知名度,蒙受極大打擊。

劉汝駒指出,鼎王負責人陳世明在遭爆料後,一天之內開三次記者會,第一時間就跳上火線,前後說法卻不盡吻合,不但無法取信於大眾,更讓危機事件有如火上加油,擴大對自家品牌的殺傷力。且從一連串對外界的回應便可看出,雖然是一個年營收逾十億元的餐飲集團,但鼎王內部卻遲遲未建立嚴謹的危機事件處理機制,也沒有找來外部的專業公關團隊,用第三者的客觀立場,進行停損控管與評估。

特別是,如今幾乎人人都有臉書(Facebook)和智慧型手機,不只消費者,包括在職或離職的員工,每個人都具備傳播、轉載資訊的能力,這對短時間內提升品牌知名度或許有所助益,但也帶來暴起暴落的潛在殺傷力。因此,面對一般消費大眾的餐飲服務業,實有必要強化品牌傳播的風險控管能力。

但這並不意味必然要耗費極大成本,畢竟,危機事件是異常的管理。

劉汝駒建議,如果企業內控能力不足,尋求如ISO、SGS,或經濟部優良服務認證GSP等外部的認證機構,進行內部各項作業流程的外控把關,也是降低品牌風險的可行做法。

第三課:攻守要兼備產品至上的品牌難持久

頂新集團餐飲事業群副總裁李明元也提醒,品牌建立知名度後,要面對的不只是持續成長的「進攻」戰術,也要同步發展品牌自我保護的「防守」策略,這是多數台灣服務業新創品牌,普遍疏於注意的重要面向。

高雄餐旅大學旅館管理系助理教授蘇國垚認為,不管是胖達人、鼎王,或之前紅極一時的芒果冰等餐飲品牌,其起落都充分說明了,本地服務業看似百花齊放,卻根基尚淺,而一個禁得起考驗的餐飲品牌,不僅食物要好吃、價格須合理,客人對於老闆經營理念、價值觀的認同度,以及經營者對該產業是否有重大建樹,都是成就品牌不可或缺的條件。也唯有靠一點一滴的養分積累,才能讓品牌,成為一棵不會被輕易動搖的大樹。

鼎王 王、 、胖 達人 補修 的三 三堂 品牌
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「昭和成功學」三堂課:越古板越創新


2014-05-05  TCW  
 

 

今年三月,《日經Business》以「穿越企業」為封面,重新肯定上一世紀的經營智慧,讚譽他們為「最強的昭和式企業」。

昭和,是跨越一九二○到八○年代的日本年號,更是日本超越西德成為世界第二大經濟體、百業崢嶸的黃金年代。它也是發那科(Fanuc)、索尼(Sony)、松下(Panasonic)等企業攻上世界舞台的起點。

日經重提昭和年代,不單出於感性的緬懷,更在理性的反省:歐美崇尚的科學管理,真的適用在這塊東亞文化的土地? 我們看到發那科能夠成為創新企業的背後,其實就是傳統的「昭和」經營哲學,這或許可以給期待轉型的台灣企業、甚至是個人,一些新的想法。

第一課:先忘掉數字才能忍受「健全的赤字」,佈局長期技術

回顧昭和年代的代表企業,當年發那科的稻葉清右衛門、索尼的井深大,以及豐田汽車的豐田喜一郎能夠崛起,這三位創辦人的共通點都是深諳技術開發的工程師。更精確的說,他們是為了挑戰技術,創造出世上獨一無二的產品,才設立公司的。

技術者創業,是發那科能夠落實「二刀流組織」,勇敢取捨的關鍵。稻葉老社長像是經驗老到的外科醫生,憑藉手感,才能每次在技術到達極限之前下刀除舊。但這是專業經理人做不到的,一是不能,因為對技術敏感度不夠;二是不為,依照現在眾多企業把執行長報酬與股價連結的制度來看,哪個經理人會願意讓公司先連賠十年,只為了替長期技術做佈局?

以索尼為例,「就在那個時刻,我充分體會到開發新商品有多麼困難,而成功後的喜悅又是多麼強烈。」這一句讓所有開發者心有慼慼焉的名言,出自於索尼共同創辦人井深大。當時,井深大把原來書桌大小的磁帶錄音機縮小到只有手提箱大小,下砍一半的價格更帶來銷售熱潮。

正因為親身經歷開發新技術的困難,井深大的經營除了容忍「健全的赤字」,更開啟了索尼「自由豁達」的企業文化,電晶體的開發過程甚至為日本帶回一座諾貝爾物理學獎。回到製造業的本質,正是索尼以高品質深得人心的關鍵。

但隨著技術出身的領導者一一引退,邁向九○年代的索尼開始由專業經理人接班,許多評論認為這也是索尼迷失方向的開始。接任社長的出井伸之出身業務部門,引進美式經營風格,曾任職索尼四十年的前員工便描述了「管理階層坐領平均年收三十倍的高薪,一有赤字便資遣員工」的怪象。追求短期績效下,自然對燒錢費時的技術開發敬而遠之,導致現在的索尼市值跟二○○○年時相比,只剩下十分之一。

發那科對內對外都重複強調「技術優先」,兩代經營者,都是貨真價實的機械工學博士,研發人員即使身兼銷售、管理,也不能放棄技術本業,所以仍能維持熱情。

回過頭來看,當我們總是批評,台灣科技業企業家沒有盡快接班時,可能太過低估技術創業家交棒給專業經理人時,可能帶來的文化改變問題。

而發那科的例子又再度提醒我們:熱情才是根本之道。

第二課:不碰不懂的事才能不擴張、不投資副業,只視客戶為成長命脈

跟發那科同列創新企業榜單的Google與蘋果(Apple),總給人無所不試,永遠都有新花樣的形象。但,發那科卻剛好相反。

單純到保守無趣,是發那科的決策原則。以發那科超過新台幣一兆一千億元的市值來說,不求事業擴張、不做副業投資,就連機器人若和工廠生產無關的也不涉獵。不僅老社長持股僅佔○.○○二%,他過去曾在訪問中宣告,「本公司不做任何不動產或是理財投資!若是有社員如此提議,就馬上請他走人。」

一旦將客戶視為成長命脈,就連客戶的客戶的需求也徹底探究。這樣的古板思維,不只是為了降低風險,養出營業利益最高四成、自有資本比率九成、負債僅一成的超健全體質。

最重要的是,發那科可以透過掌握客戶,去發現新的趨勢脈動。我們可以說這是昭和時代傳承的工匠精神,但換個角度想,所有的創新,最後不就是客戶來決定成敗?發那科只是換條道路達陣而已。

第三課:獨裁式創新從ABC管到XYZ,充分運用員工優勢

一人獨裁式管理,看起來是昭和式經營中最不切合時代的一環,「但是強勢的Top-Down(從上而下)領導,就是發那科一切執行力、向心力的核心,」在接受專訪中,東北大學教授柴田友厚數次強調,「社長一聲令下向右,全體社員便沒有異議向右前進。沒有領導力是很難做到的。」

稻葉老社長雖然曾經說過:「合理的帝國式管理,比不負責任的民主管理更優越。」但在獨裁的背後,真正能夠凝聚人心的,卻是老社長事必躬親、以身作則的領袖風範。

套用索尼前員工的分析:若是一個「空降型」領導者,觀點永遠從上而下,即使放眼全公司卻什麼也看不到,只能把屬下當「機械」看待。「梯子型」社長,雖然從單一部門登上頂峰,卻不瞭解其他部屬,只能把人才當「道具」使用。只有「ABC型」老闆,因為瞭解公司大大小小不同細節,和所有社員都有過第一線接觸,才能把員工當「人」妥善運用。

而稻葉老社長從進公司面試、到殺價三千元能不能成交,每一件事都親力親為,任何決定非他本人點頭不可,從ABC一路管到XYZ的強勢風格,也表示他最能掌握員工的實際狀態。

「一般開發十個產品,有兩個成功便很了不起,但稻葉老社長就是能讓其中的八個都成功。做為開發者是很幸福的事,員工勤奮工作也心甘情願,」一個發那科離職員工曾這麼說。

我們現在看到的眾多創新案例中,有太多集體決策的論述,但是鮮少告訴大家,如何解決內部不同調的問題。發那科則是給了大家新的切入角度:要走新路,有時候別想太多,只要謹記初衷,大步前行,就對了!

 
昭和 成功學 成功 三堂 堂課 古板 創新
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《專家教戰》「基亞震撼」給投資人的三堂課 風暴過後 生技股還能買嗎?

2014-08-18  TWM
 
 

 

風暴過後 生技股還能買嗎?

基亞暴跌,讓投資人狠狠遭受一次震撼教育。

未來生技股該怎麼買?台灣「生技創投天后」羅敏菁提醒,認真、紮實地做功課,就是防地雷股之道。

口述.羅敏菁 整理.林宏文編按:基亞連十二支跌停,導致生技新藥股全部一起跳水。《今週刊》特別專訪台灣工銀資深協理羅敏菁,她在生技新藥研究、營運及投資經驗長達二十餘年,針對社會大眾對於新藥產業的發展,以及投資人對生技新藥股應具備哪些操作思惟,提出專業見解。以下是專訪紀要:我個人認為,從這次「基亞事件」中,可以為台灣生技股的投資,帶來三個啟示。

制度面的啟示:

因個案提高門檻,恐變成緊箍咒首先是制度面,觀察美國對於新藥股的上市,主要考量的是團隊、技術及市場大小,另外也要取得主辦券商同意支持承銷,這是新藥掛牌的基本門檻。

至於有些人說,是否一定要求新藥取得美國食品暨藥物管理局(FDA)的臨床實驗核可,才能掛牌,這倒是不一定,例如近來許多新股掛牌上市的罕見疾病新藥研發公司,也都還沒進入臨床實驗階段。

近來市場上有不少聲音提出,在基亞事件後,台灣應該重新檢討新藥股的上市流程,必須更加嚴格把關。但我認為,近兩年台灣對新藥的掛牌流程,從工業局推薦到櫃買中心審查,都已做得相當專業,對相關風險的提醒,也都要求公司須註明在公開說明書上。

其實,基亞只是一件個案,不要因為這次事件,讓大家對新藥產業發展失去信心,更不要因此增加各種管制方法,變成產業發展的緊箍咒,這絕對不是好事。

風險的啟示:

成效、 市場規模都可上網查證其次,投資人自己也應該檢討,像生技股這種高門檻的產業,必須做更多、更紮實的功課,否則不該輕易投資。

像拜耳藥廠旗下與蕾莎瓦系出同門的肝癌新藥STORM,在今年三月宣佈失敗,當時大家就相信基亞的PI-88會變成「唯一」治療早期肝癌的藥,但投資人只要去Google搜尋一下,就可以知道這種說法完全錯誤。

此外,這顆藥在歐美被列入「孤兒藥」,也就是病人少於二十萬人,大家只要把藥價乘上病人數目,就可以得知市場規模,顯然也沒有市場傳的那麼大。

所以,投資人只要認真找資料,做一些查證,很多事實都擺在眼前。但在市場一片熱潮下,投資人似乎完全失去風險意識,只選擇性相信某些資訊,當然套牢就難以避免了。

另外,最近市場上有人常說,新藥只要能進到三期臨床,就可以有十億美元的市值,這種說法也不太正確。新藥的價值要先看有沒有效,可以賣到哪些區域,以及市場規模,當公佈成績是真的有效時,股價才應該反映,若是沒成效,當然就不應該漲。

與兩年前比起來,我覺得不管是投資人、媒體、分析師等,大家都在努力學習生技新藥的知識,陸續也可以看到些許進步,但我覺得努力空間還很大,大家都要一起進步。

尤其是投資人,不要拿自己的錢開玩笑,畢竟投資人要對自己的決策負責;而投資人越聰明,不老實的公司想要矇混過關的機率就會越低,市場自然會朝更健康的方向邁進。

產業教育的啟示:

經歷學習陣痛,競爭力更強我覺得,新藥確實是一個不容易理解的行業,即使是像台灣工銀這種專業的創投,也一直在學習之中。

例如,最近蕾莎瓦在復發性乳癌的臨床實驗也宣告失敗了,我們就要對這件事進行深入分析,原因很可能是這個藥已經出來很久了,藥物的作用機轉受到破壞,所以很多病毒已產生抗藥性,當然會無效。

癌細胞不斷在進化,更強的癌細胞也不斷在出現,因此,創投的使命,就是要更努力去選擇投資更新的藥,才能夠創造更好的研發成效。如今,我們在台灣也看到很多企業在做很先進的新藥研發,這些就是台灣的機會。

此外,對於國外許多新藥公司各種資訊的理解,也是我們很重要的工作,像臨床實驗的設計就是一門大學問,這些都需要投資人做功課。

媒體也可以從產業教育著手,我發現中國有很多網站做得不錯,對於個案的分析相當清楚透徹,資料也很豐富,這一點也值得台灣學習。

最後,我特別要提出的是「生技產業的學習曲線」,這是台灣資本市場必須共同面對的一門課,而「基亞事件」,就是其中一段很好的學習過程。

過去大家對電子業有很多學習經驗,現在對生技新藥業也要有學習曲線,對比台灣與美國生技新藥的發展,目前台灣就像一九八○年代的美國,正在努力推動產業發展的時刻,我們有創櫃板、興櫃、上櫃及上市,讓沒有營收、但技術受肯定的公司也可以走向資本市場,這是很大的進步。

但在同樣沒有營收、沒有獲利,甚至沒有產品的公司中,區別哪些是好公司、哪些公司不夠實在,台灣投資人要花費更多心力去學習,就像當年電子股也出現過作假、掏空的公司一樣。

台灣應該好好珍惜這難得的產業發展契機,讓生技新藥成為未來台灣強大的競爭力,從這個角度來看,現在發生的很多事,就視為是在這場過程中的教材吧!

 
家教 基亞 震撼 投資人 投資 的三 三堂 堂課 風暴 過後 生技 股還 還能 能買 買嗎
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跟在馬雲身邊十五年 周嵐學到三堂課 飯店接待生 變身淘寶天貓女戰將

2014-09-08  TWM
 
 

 

沒有馬雲就沒有她,她是周嵐,阿里巴巴資深總監,也是阿里巴巴員工編號四十八號的元老級員工,更是馬雲的首任祕書,因為二十年前的一堂英文課,如今隨著阿里巴巴重新在美國掛牌上市,徹底改變她的人生。

撰文‧周品均

阿里巴巴即將在美國上市,九月,阿里巴巴團隊將踏上為期兩周、一百場的上市前roadshow之路,此時,一位阿里巴巴高層主管卻悄悄來到台灣,她是阿里巴巴資深總監、國際B2C事業部副總周嵐。

身穿一襲深藍色連身裙,戴著香奈兒的耳環與項鍊,周嵐舉手投足間流露出十足自信,很難想像,十五年前的周嵐,不過是一名飯店大廳服務人員,因為上了阿里巴巴集團創辦人馬雲的英文課,周嵐成了阿里巴巴的第四十八名員工,還成為馬雲的首任祕書。

一場網路實驗

她不怕「馬雲是騙子」

一九九五年,周嵐參加英語俱樂部,當時馬雲是她的英語老師。那時馬雲剛從美國回來,他在美國見識了網路的威力,而創辦「中國黃頁」網站。

「當時的中國根本沒有互聯網(網路)環境,要找一個資料,需耗時三小時。」周嵐說,馬雲要在那個年代做中國黃頁,「誰信他?當時許多人都把馬雲當成騙子。」但周嵐信了。

那時候的周嵐,在杭州一家四星級飯店擔任大堂副理,她當時的飯店總經理推薦,將飯店資訊放在網頁上面,就因為這個動作,周嵐工作的飯店成了當時網路上少數搜尋得到的中國飯店,許多外國客人來到中國,就選了周嵐工作的飯店。

那是第一次,周嵐見識到網路的強大力量。因此,在阿里巴巴創立的隔年,周嵐辭掉飯店工作,決定加入阿里巴巴團隊,員工編號四十八號,周嵐成了元老級的阿里巴巴人。

只是,阿里巴巴創立第三年,網路泡沫就來了。二○○二年,為了想辦法在網路泡沫下生存,馬雲甚至將那年的網商大會「西湖論劍」主題訂為「活著」,凸顯出網路泡沫後的險惡環境。○三年,中國又爆發SARS︵嚴重急性呼吸道症候群︶疫情,考驗著阿里巴巴的生存能力。

「疫情從廣州開始,阿里巴巴的業務正在冒芽,當時我們答應一些中小型客戶,要把他們的資料帶去廣州宣傳,但疫情的爆發讓團隊陷入兩難。」周嵐說,如果去了廣州,勢必會有危及生命安全的情況出現;不去,他們可能會錯失機會。

九人小組閉關

一場隔離,卻意外催生淘寶最後馬雲拍板,阿里巴巴的原則是客戶第一,「我們就去!」那時,是周嵐在阿里巴巴工作的第三年,馬雲落實「客戶至上」信念的決心,深烙在她心中,這也是她從馬雲身上學到的第一課。

當阿里巴巴團隊去了廣州,果然團隊裡就有人疑似感染了SARS,馬雲面對公司可能會爆發感染危機,選擇馬上讓員工回家自行隔離。然而,員工全隔離在家,阿里巴巴的營運可能會出問題,面對這樣的危機,馬雲當下決定讓員工將工作都搬回家,連客服專線也遷至員工家中,直到度過SARS風暴。

只是這一隔離,居然讓馬雲找到了商機。周嵐說,馬雲看準當時民眾不敢出門,轉而在家上網購物的需求。馬雲成立九人小組,周嵐也身在其中,祕密地要求九人小組到馬雲家集合,就為了苦心練功,打造出今日的淘寶網。

周嵐不諱言,她身為九人小組的一員,馬雲給他們上了很重要的一課,那就是面對危機,還能擁抱改變、不放棄,畢竟,今日誰能想到,淘寶網居然是在SARS隔離環境裡靈光一閃的點子。

○三年五月十日,是阿里巴巴所有員工結束隔離的日子,也是九人小組的出關日,後來馬雲將這天訂為「阿里日」,紀念淘寶網的誕生,也紀念他們一起閉關的苦日子。

憑藉C2C(Consumer to Consumer,個人對個人)的交易模式興起,淘寶也成為一方霸主,○七年阿里巴巴在香港掛牌上市,外界都認為「馬雲成功了!」但馬雲卻警戒員工「最危機的時候到了」,當時不明就裡的周嵐,後來才了解,馬雲是在教她,「保持高度危機意識,做足準備。」果不其然,○八年金融海嘯大浪沖垮一家又一家的商家,馬雲趁勢推出B2C(Business to Consumer,商家對個人)的淘寶商城,讓品牌廠進駐淘寶商城,後來則更名為天貓。

阿里巴巴首席營運長張勇說,○九年,當時他們想找個時間幫淘寶商城做促銷,十月有中國黃金周、十二月有聖誕節,惟獨十一月沒有節日。好不容易找到一個國外盛行的「光棍節」,就敲定在十一月十一日做促銷。那年,二十七個品牌參加淘寶商城的促銷,居然做了人民幣五千兩百萬元的業績,更讓天貓穩坐中國最大B2C購物網站。

去年,天貓營收達人民幣五○五○億元,成為阿里巴巴集團重要支柱,今年一月,更吸引蘋果、Burberry破天荒地選在天貓上開店。曾任台灣eBay交易長的葉奇鑫指出,過去品牌廠都怕這樣的平台會販售仿冒品,如今顯示天貓打假行動有成效,加上龐大的人流與能見度,都是品牌廠不能忽略的。

選在阿里巴巴赴美掛牌前來到台灣,周嵐暢談那些她與馬雲的過去,也談天貓的影響力,更因為阿里巴巴未來掛牌後,可望成為全球市值最高的網路公司,周嵐的人生,勢必再攀高峰。

周 嵐

現職:阿里巴巴

資深總監

經歷:望湖賓館大堂副理、阿里巴巴集團事業部總監

 
跟在 馬雲 身邊 十五 五年 周嵐 學到 三堂 堂課 飯店 接待 變身 淘寶 天貓 戰將
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名師觀點》第一代創業家必修的三堂課 科技業斷層危機(090-094)

2014-10-27  TWM
 
 

 

家族企業如何交棒?

郭守正的接班之路挑戰重重,其實不僅鴻海,台灣科技業大老普遍超過六十歲,相較於傳統產業與金融業,科技業對接班人的專業素養與趨勢判斷能力上要求更高。

包括鴻海在內的台灣科技業,第一、二代該如何面對接班難題?

撰文‧周品均

對家族企業色彩較重的企業而言,接班是一個極為敏感的問題。這個問題可能會動搖專業經理團隊的軍心;但是,處理不慎,則會動搖股東的信心。

成吉思汗是歷史上處理接班問題最有智慧的帝國領導者之一,他活了六十五歲,卻在五十七歲時,明確指定三子窩闊台當接班人,得以在他過世後,避免一場皇子爭權奪位使帝國提早傾覆的悲劇。

因此,鴻海接班問題不僅攸關一二○萬名員工,同樣也是五十五萬名股東關心的問題。而一份由華人家族企業聯盟所做的調查,點出台灣家族企業最迫切的接班議題,「台灣六十歲以上的企業家占比約有二七%,沒有安排接班的比率高達五八%」,調查中更直指「資訊科技業面臨最大接班問題」。

十月中旬,國碩集團董事長陳繼仁健康亮紅燈,由哥哥陳繼明臨危接下董事長大任;由於沒有接班計畫,不僅引發國碩與碩禾股價的大幅震盪,甚至傳出覬覦兩家公司經營權的勢力正悄悄集結。

打開台灣科技集團領導者名單,近年來除了台達電鄭崇華、大立光林耀英卸下董事長重任外,枱面上清一色都是超過六十歲的第一代創業家打拚身影,宏碁、廣達、鴻海等大集團都面臨接班挑戰。

「轉型和接班是台灣科技業當今最嚴峻的挑戰。」長期觀察產業接班議題的台灣大學國際企業學系所教授湯明哲直言。

湯明哲分析,科技業的接班難度高於傳產與金融業,因為科技公司的接班人不但要對公司未來的技術發展做出判斷與決策,就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。

第一課:不只一個接班人

讓他在不同部門歷練 熟悉集團運作模式況且,台灣很多老闆和自己的孩子相差三十歲,老闆到了六十歲要準備交棒時,孩子才三十歲,經歷與資歷都還不足以接下重任。「所以台灣企業很常見的一種接班模式,就是找一個輔佐大臣的角色。」湯明哲分析,這個人必須具備「沒有野心」和「很有經驗與能力」兩大條件,「偏偏有能力的人,通常很有野心!」湯明哲苦笑說。

資誠教育基金會董事長薛明玲點名台達電即是成功接班的例子。台達電創辦人鄭崇華一二年將董事長的位置交由專業經理人海英俊,同時間,鄭崇華之子鄭平就從台達電品牌長升上執行長的位置。

薛明玲指出,「海英俊是台達電能否成功接班的關鍵角色,他扮演了鄭崇華與鄭平過渡期之間的溝通橋樑;加上又有經營績效,由海英俊擔任董事長,給予鄭平很好的學習時間與空間,也讓鄭平未來的接班更有彈性。」「台達電的例子也凸顯,台灣科技業的接班不能只有一條路。」薛明玲說。湯明哲也建議,「培育接班人的計畫應盡早進行,人選不是一位,而是要一打。」湯明哲點名美國奇異(GE)的完善接班人制度值得參考。奇異前執行長威爾許(Jack Welch)在二○○一年卸任之前,花了七年的時間培養接班人,最後從三位中選出伊梅特(Jeffrey Immelt)。伊梅特成功帶領奇異走過九一一恐怖攻擊與金融海嘯等事件,被外界認為是成功的案例。

而德國默克集團(Merck KGaA)則是家族企業接班的典範。默克家族採共治的接班方式,對於選出集團接班人也有一套嚴謹機制,首先,默克家族明確定義可以接班的「家族」,包括有血緣關係與姻親關係,也就是包括女婿也可以成為接班人,目的就是擴大接班人才庫。

此外,默克家族也明定未來要接班的人選正式接班前,不能在默克公司工作,必須在其他企業累積十五年的工作經驗。另外,默克家族不准高調奢華,家族從公司分配到的龐大股利,大多集中在共同帳戶,大多數家族成員每年只拿得到一萬歐元左右的股利,這也讓默克家族成員都必須工作,才能養家活口,而不會有「公主病」、「王子病」的家族成員。

無論是愛迪生家族色彩淡薄的奇異,還是仍由家族牢牢掌握經營權的德國默克,其經營超過百年的關鍵,都在於長遠與嚴謹的接班人計畫。

也因此,湯明哲提出了「三三三」培訓接班人計畫,首先,接班人要在三個不同功能部門工作,像是製造、研發、人事等部門,才會熟悉不同功能部門的運作模式。

再者,接班人要在三個不同地理區域待過,並且在三個事業群磨練過。湯明哲說明,接班人至少要在每一個部門、地理區域與事業部訓練兩年。「也就是說,這項接班人計畫做下來要花上十八年,所以應該盡早進行。」湯明哲分析。

第二課:不從基層做起

把第二代帶在身邊指導

挑最難的給他做

另一方面,台灣不少第一代企業家選擇把第二代帶在身邊,親自傳授功夫並且就近指導,讓預計接班的孩子擔任「特助」職位。薛明玲表示,讓第二代擔任特助、跟在自己身邊學習的方式,比讓第二代從基層做起的方式好,「因為公司沒有員工會真的把你當成基層。」薛明玲笑說。

薛明玲強調,讓第二代擔任特助的同時,要把最艱難的部分交給他做,同時給他發揮空間,例如讓他開發新專案,或是從事新事業群工作。

就以大立光的世代交替來說,大立光執行長林恩平是創辦人林耀英的二兒子,四十六歲之前從事小兒科醫師工作。二○○六年,林恩平回到大立光集團內,林耀英就把他帶在身邊學習,讓林恩平擔任特助。

林恩平承襲父親嚴謹的管理模式,一○年林耀英退休,林恩平升任執行長,他用一年比一年更亮眼的獲利,證明自己的實力,被認為是成功的二代接班典範。

企業第二代擔任特助職位的人不在少數,但以郭守正最受矚目,他一三年依循「特助」模式,正式回到鴻海集團。也正是這個訊息,郭台銘的接班布局,總算讓外界嗅出蛛絲馬跡。

曾與郭台銘談過接班問題的湯明哲解釋,鴻海集團就像一個金字塔,每一層事業部主管有相對應的供應商與客戶主管,客戶與供應商的主管升職,鴻海事業部的主管也會升上去,然而問題就出在金字塔最上方的董事長之位,郭台銘帶領四兆集團,每天做出決策的影響金額就是一百億元,他一通電話就可以和蘋果的執行長庫克對話,未來誰能接下這個重擔?

薛明玲觀察,郭台銘這幾年來積極打造鴻海艦隊,將事業部進行分拆,讓老臣分出去擁有自己的一片天,同時也給年輕有為幹部出去發展的機會,為的就是布局接班計畫。也就在這個時候,郭守正回到集團內擔任郭台銘特助,並同時擔任鴻海三創生活園區(台北秋葉原)負責人。

「郭台銘交給郭守正台北秋葉原案子,就是要給他獨當一面、開創一個事業的機會。」薛明玲分析,對於未來要接下集團領導者的第二代來說,有沒有戰功,是接班成功與否的一大關鍵。

湯明哲對於第二代擔任特助的接班訓練方式態度保留。他認為,立下戰功最好的方式就是去外面闖,他認為第二代應該在外面更大的企業工作,學習別人的優點,或是自己闖出成績,再回去接班。

第三課:不強求經營公司

第二代無意願 考慮培養專業經理人接班然而,接班問題也不僅僅是第二代怎麼接,還攸關第二代要不要接。

電動車大廠特斯拉的全球重要馬達供應商「富田電機」,今年以擴充版圖為由找來中鋼入股;但據了解,富田電機第二代不願接班的問題,間接促使富田董事長做出這項決定。湯明哲直言,科技業對於經理人的專業要求很高,國內第二代有接班企圖心的不多。他建議,第一代創業家在思索接班問題時,不要只在家族中找,「可以考慮經營權和所有權分開的模式,第二代當董事長,但經營公司就交給專業經理人。」以國內的大江生醫為例,董事長楊武男的孩子沒有意願接班,楊武男選擇培育專業經理人接班,同時給予專業經理人犯錯的機會。薛明玲表示,「上一代要尊重下一代的意願,若下一代真的沒有意願接下企業,就應積極培育專業經理人接班。」即使不參與經營,擁有所有權的第二代,仍扮演企業永續成長的重要角色。湯明哲說,進入董事會的第二代,應將專業經理人的接班培育任務放在首位,投入時間與資金。他也建議第一代創業家:「越早交棒越好。」給予接班人選成長的機會,就算是選錯人,也還能修正。

他們,都回家幫老爸分擔──台灣主要科技公司的接班方式

第二代

目前職稱 公司 第一代 接班方式

林恩平

副董事長

兼執行長 大立光

林耀英 從特助做起,第一代訓練:林恩平2006年進入大立光擔任董事長特助,2010年接下執行長位置至今

鄭 平

執行長 台達電

鄭崇華 經理人與接班計畫並行:鄭崇華2012年退休,由海英俊接任董事長位置,鄭平接下執行長職務

郭守正

董事長特助 鴻 海

郭台銘 從特助做起,給舞台立戰功:郭守正2013年回到鴻海集團擔任特助

施宣輝

自建雲暨平板電腦產品

事業群總經理 宏 碁施振榮 經理人與接班計畫並行:施宣輝2011年回宏碁負責雲端技術事業群,出任事業群總經理

林宇軒

雲端部門

管理師 廣 達

林百里 經理人與接班計畫並行:林宇軒進入廣達雲端部門,從基層做起

整理:黃家慧、周品均

18年養成

理想的「三三三」培訓接班人計畫,做下來要花十八年,應盡早進行。

企業管理名師 台大國際企業學系所教授 湯明哲

果斷抉擇

若下一代真的沒有意願接下企業,就應培育專業經理人接班。

家族企業治理名師 資誠教育基金會董事 薛明玲好的家族企業治理這樣做!

──家族企業的治理架構

家族企業治理關注的議題涵括公司治理、家族事務,及橫跨兩者之間的議題,成功治理家族事業,三項缺一不可。

公司治理

(專注企業經營)

● 董事條件與選任

● 企業CEO選任

● 家族成員任免程序

● 績效評估及酬勞政策

家族企業治理議題

● 家族的其他投資

● 家族的公益活動

● 成員教育與發展

● 股權繼承與轉讓政策

家族事務

(關注家族和諧榮耀)

● 家族使命、願景、核心價值● 資產分配等家族重大議案

● 家族情感聯繫

資料來源:財團法人資誠教育基金會、薛明玲

名師 觀點 一代 創業 必修 的三 三堂 堂課 科技 斷層 危機 090 094
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小資女艾蜜莉從存股達人變身聰明新娘 理財三堂課 搞定人生第一張大帳單

2014-11-03  TWM  
 

 

七年級生小資女艾蜜莉是理財雜誌中常見的受訪對象,儘管月薪只有三萬元,卻靠著存股息累積可觀的資產,今年十月四日,艾蜜莉與交往九年的男友步入禮堂,前前後後總共只花費五十六萬元,她是怎麼辦到的?

撰文‧周思含

十月四日,艾蜜莉結婚囉!艾蜜莉是誰?她是過去一年多來各大理財雜誌中最常見的受訪對象之一,七十一年次的七年級生、也是月領三萬元上下的典型小資女;而她最為人知的,是她的「存股」功力,投入股市六年多,平均每年穩賺二五%,累積至今,已經「存到」六百萬元以上。

如今,被許多小資族視為翻身導師的艾蜜莉,要公開她在存股之外的另一套「小資族圓夢計畫」,這個夢不是單純的財富提升,而是許多年輕人踏出社會後的第一個嚮往:結婚成家。

十月四日,艾蜜莉與交往九年的男友步入禮堂,「前前後後總共花費五十六萬元!」她以幸福甜膩的口吻這麼說。但艾蜜莉不愧是「紀律和理性至上」的存股達人,在軟糖似的語調裡,她仍然告訴我們一番硬道理:當你認真面對人生第一張大額帳單,靠自己搞定結婚所需的種種花費,就能學到一生受用的三堂珍貴理財課。

第一課:分辨想要或需要

理性權衡該省與該花

談起新婚生活一臉幸福洋溢的艾蜜莉,並沒有因為精省的婚禮而受到任何委屈,也沒有一般新人在籌備婚禮中,雙方因意見不和而產生的口角衝突,相反地,婚禮中的每一項細節,從婚紗、婚戒、喜餅、宴客場地,甚至是蜜月旅行,都是她與先生乃至雙方家長最滿意的安排。

身為基督徒的艾蜜莉與先生,在步入禮堂前,參加了教會提供的婚姻諮詢課程。諮詢中,教會協助抓出婚禮大致的預算後,艾蜜莉便在婚禮分享的社群網站上大量蒐集資訊,除了婚紗比價、婚戒挑選、婚宴場地的評價,她更在眾人的分享心得中歸納出「地雷區」,在與先生和家人充分溝通後智慧地避開爭執。

首先,她以正式宴請初次見面的雙方家長,取代傳統的文定儀式,「只請兩桌,這倒不是怕花錢,而是省麻煩,要把心力花在更多其他的地方啊!」像是在正式婚宴中,雖然地點決定得很快,「曾經在那裡吃過朋友的喜宴,覺得還不錯!」但是在時間與桌數的談判,就花了一些工夫。

在時間方面,「如果避開所謂的『黃道吉日』,價位差很多唷!」艾蜜莉說,自己與先生並不在意「好日子」,因此省下不少。其次,餐廳的「低消」是十五桌,但艾蜜莉宴請親友只占十四桌,幾經協商,餐廳總算接受「剩餘的一桌在期限內消費」的提案。

婚紗部分,艾蜜莉選擇婚紗公司的包套專案。當然,與婚紗公司談條件時,她沒有被幸福感沖昏頭,始終保持理性消費的態度,在簽訂合約前認真逐條檢視,即使是業務口頭承諾的贈品,也會要求清楚列在合約中,以求保障。

訪談中,很難不注意艾蜜莉手上閃耀的鑽戒,原以為在她精省的婚禮預算中,鑽戒的比重應該不小,畢竟哪有女人抗拒得了鑽石?孰料,艾蜜莉說她其實沒有品牌迷思,更不是「非鑽不可」,倒是先生認為結婚這等人生大事,非得用鑽戒彰顯意義。

儘管如此,在鑽戒的挑選上,她依舊做足功課,第一件事當然是先擬出預算,「我的預算是……五萬元。」她心中明白,這樣的預算根本不夠買大品牌,因此將目標鎖定在一般的銀樓珠寶店。

在這之前,先上網查詢各鑽石等級的價格,也了解鑽石的成色差異會造成價格上極大的落差,不過差異微細到肉眼無法分辨,於是心中有了底,挑選起來自然不費力。除此,她還選擇特殊設計的戒台款式,透過高低落差,視覺效果更為放大,C╱P值超高!

簡單地說,艾蜜莉的原則就是清楚自己要的是什麼,就能做出最有利的決定。

不過,艾蜜莉總有什麼「想要,而且不想省」的需求吧?有,畢竟婚禮只有一次,她想在自己的婚禮上當一回貨真價實的公主,於是把比較多的預算留在新娘祕書的費用上。

原本艾蜜莉中意的新祕一場要價三萬五千元,雖然貴,但她認為值得,最後迫於這位新祕實在太受歡迎,檔期全滿,只好再上網搜尋評價也不錯的人選,權衡之下做出選擇,所幸結果令她相當滿意。

艾蜜莉說,每個人的價值觀不同,自己的資源分配不見得適用於每個人,但小資族預算有限,不可能「每件事都能最完美」,理性權衡「哪裡可以省、哪裡應該花」,是小資族結婚成家的必要過程。或者說,結婚這張帳單要教你的第一堂理財課,就是讓你深刻地分辨「想要或者需要」,而這正是每本理財書不斷強調,卻少有人能做到的理財訓練。

第二課:精打細算聰明省

生活落實「提撥預算」

教會提供的婚姻諮詢中主張,婚後的生活要以「經濟穩定」為原則,絕不能讓婚後生活因為舉辦一場夢幻婚禮而顯得窘迫,而艾蜜莉不僅「遵此照辦」,甚至做得更多,婚後不急著買房的她,將未來一年的租金費用、新居床組也併入婚禮的預算中。

這種「提撥預算」的概念落實在夫妻倆的生活中,艾蜜莉笑著分享,從兩人還是情侶開始,每回出門用餐,她總在兩人各自點了主菜後負責提醒:「好了,現在還剩下五十元的小菜額度。」然而時逢各大百貨周年慶,問她難道從來沒有瘋狂血拼或衝動性消費過嗎?原來是從小養成的觀念使然,父母除了生活所需,從不給予額外的零用金,想要買的東西全靠自己「想辦法」從獎學金、積極投稿的稿費中籌措,當「籌措費用」的時間拉長,間接也讓她降低衝動購買的發生率。

經營之神王永慶曾說:「你賺的一塊錢不是一塊錢,你存的一塊錢才是一塊錢。」不管金額大小,注重每一筆開支的合理性,積少成多,當需要用錢的時候才不致捉襟見肘。掌握理財的一個大方向就是:想辦法提升所有收入,想辦法下降所有開支。於是在結婚帳單裡你學到的第二堂理財課,就是必須懂得存下金錢,要記帳、要精打細算斤斤計較,減少不必要的浪費開支。

第三課:夫妻理財勤溝通

每月薪資一半存進共同帳戶個人平均年收入五十萬元左右的艾蜜莉夫妻檔,每個月都會提撥一半的薪資到共同帳戶,由善於管理金錢的艾蜜莉負責資產配置,至於兩人各自剩下的另一半薪資,則不多加干預。

艾蜜莉平均一個月的花費在一萬元上下,她笑著表示,雖然夫妻倆依循婚前的習慣,輪流負擔帳單,但先生的個性比較大方,經常不計較負擔的多寡,「所以他每個月都幫我cover了一些。」其實,財務上的自由與約束,都需要雙方有共識才走得下去,結婚終究是兩人共同決定的大事,所以最重要的一堂課,就是必須學會暫時擱下浪漫,用極度理性的思考與另一半談錢:投資決策誰來決定?兩人如何提撥薪資?不幸分手又怎麼辦?無論如何,既然要共同建立家庭,彼此「信任」是關鍵。碰到金錢的事,難免容易有猜疑,只要彼此互信,凡事都好溝通,不易產生衝突,婚姻才能和諧長久。

「成家才能立業」是有道理的,靠自己成家,從中學會理財,才有立業的基本條件,並在經過以上三堂課後,當你未來再遇到置產、教養、退休等人生財務課題,恭喜你都會有足夠的知識與素養因應了。

小資女艾蜜莉的

高C/P值

結婚預算書

項目 支出 (元) 備註雙方長輩首見宴 1萬7,000 取代訂婚宴(2桌)

新郎新娘互相贈

送十二禮 2萬2,269 以日常生活可以穿戴的12件服裝配件為主婚紗包套 4萬9,880除婚紗包套(照片30組、化妝師、禮服等)3萬8,880元,另有額外費用:租車司機費、拍攝基地租金、加選4張照片入本新郎服裝 2萬3,000西裝外套+西裝褲+襯衫+領帶+領帶夾+皮帶+皮鞋喜帖 1,500 婚紗店提供製版婚戒 4萬2,720新娘婚戒於珠寶店訂製3萬8,800元;另於百貨公司購置對戒3,920元,其中男戒即為新郎婚戒喜餅 2萬3,240 1盒415元,共56盒飯店2,280 婚禮前一晚入住教會租金 4,000 含布置費用茶會 7,500 教會觀禮後備有茶會新娘祕書 1萬5,800 工作人員紅包6,400

謝親恩禮物+

抽捧花小禮物 2,000

新居1年租金

+新床組 12萬 教會建議,為求婚後生活經濟穩定,應把婚後基本開銷列入婚禮預算中蜜月旅行 3萬8,000 參加先生公司的關島員工旅遊雜費 9,430 含婚前保養品、面膜、文具、郵寄費用等雜支

喜宴支出

(14+1桌) 18萬4,00015桌為婚宴會館低消,但因親友不多,所以當天只開14桌,剩餘的1桌在期限內消費即可。另,身為基督徒,對於農民曆上的嫁娶日期沒有禁忌,因而爭取到更優惠的價格婚禮總支出 56萬9,019 扣除喜宴收入42萬3,400元,共支出14萬5,619元

小資 女艾 艾蜜 蜜莉 莉從 從存 存股 達人 變身 聰明 新娘 理財 三堂 堂課 搞定 人生 第一 張大 帳單
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全球最聰明科技人 街頭觀察三堂課

2015-02-02  TCW
 
 

 

你可以想像嗎?有人的工作行事曆是這樣的:這個月,坐在印度舊德里的理容院,一邊享受刮著鬍子、一邊豎起耳朵,聽著當地人神秘而興奮的分享一段色情小短片。下個月,在墨西哥,為了躲開衛兵,他爬上馬雅神殿的屋頂上,看著明月度過一整夜??。

預言手機未來他的工作是繞著全球冒險

這個故事的主角是,詹恩.奇普切斯(Jan Chipchase)。

他是人類學家,也是全球最聰明的人。二○一○年,奇普切斯與蘋果前執行長賈伯斯(Steve Jobs),一起入圍《財星》(Fortune)雜誌評選「全球最聰明的五十位科技人」。

他雀屏中選的原因是,早在十五年前,他就比大家更早發現,手機,將成為人類未來的生活中心。

當時,手機最炫的功能,還只有自編和絃鈴聲,沒人想過,今日人們會用它取代錢包或是遙控器。

「他最聰明之處,就是他非常了解『人』。」奇普切斯的工作夥伴塞洛塔(Lauren Serota)說。這位前諾基亞首席設計師、青蛙設計公司執行創意總監(編按:青蛙設計最經典的戰績就是協助蘋果推出第一代iMac電腦),到底是怎樣看到別人看不到的機會?

「我喜歡在街上閒逛,永遠有驚喜發現。」奇普切斯說。他說,無論網路科技如何進步,要設計出好的產品,就必須理解人的行為。而方法,就是親身去體驗、觀察。

接受《商業周刊》專訪時,奇普切斯人在美國舊金山,隔天一大早,他就啟程飛往中國四川山區。每年,他有一半時間在差旅中度過。

在諾基亞日本東京的設計實驗室擔任首席設計師時,奇普切斯就習慣過著這樣的生活:窩在日本東京新宿車站旁,點杯熱咖啡,一邊看著熙來攘往的通勤者,計算他們用卡片或手機付款的比例,進一步判斷東京的數位票券又進化到甚麼等級。

為了解人們的金錢價值觀,他在馬來西亞邊界做實驗、跟高利貸業者借錢;也故意在口袋塞滿鈔票,走在印度里約搶匪囂張的道路上。為了探悉社群媒體對戰事的衝擊,當利比亞內戰越趨激烈,他驅車穿越邊境前往戰區,只為了證實叛軍確實對網路下手、會截斷所有通訊方式。

「他總是跑去別人不願意去的高風險地區,只為了尋找人們採用某項科技與否的關鍵原因。」現於Google X實驗室(X Lab)工作的西爾維(Cara Silver),曾在青蛙設計與奇普切斯共事兩年,他說,這些冒險讓奇普切斯,看到別人看不到的秘密。

第一課:放下成見烏干達教他文盲也用手機

他的觀察,曾幫諾基亞在新興市場贏得關鍵一役。二○○七年,諾基亞在全球市占率正式突破四○%大關。中東、非洲市場在最後一季銷量大漲五二.三%是最大關鍵。事實上,諾基亞如今雖已分崩離析、最終於二○一三年賣給微軟收場,但至今,仍是非洲最受歡迎的手機品牌。

時間回到二○○五年。諾基亞推斷:「世界上有將近八億個文盲,是很大的潛在市場。」為了研究這個陌生的族群,奇普切斯啟程前往烏干達。

在出發前,奇普切斯推想,烏干達的手機滲透率只有四%,文盲與窮人應該不太會用手機、或者根本買不起吧!但這些假想,到了當地,卻全都被打破。

奇普切斯說,烏干達的手機滲透率雖然很低,但使用率卻高達八成。原來,村落裡通常會有一個奇特的公用電話亭──一位村民貸款購買手機,與村民共享並且從中收取費用。由於電話亭業者會協助撥號、傳簡訊,文盲只要事前請人代寫一張親友聯絡方式的紙條,連最基本的操作都不必學,就能與家人通話。

「我們擅自做出的假設根本就是錯的。」奇普切斯說。

文盲其實也有需求。但是,該如何抓住他們的心,讓他們都想買支手機?

奇普切斯發現,烏干達大部分的工作機會,集中在人口超過一百四十萬的首都坎佩拉。這些勞工多半將沒有工作的家人留在村落、獨自前往都會區工作。領著微薄現金的勞工普遍碰到一個問題──如何把錢交給家人。

他看到非洲消費者心中最痛的問題。二○○七年,諾基亞聯手電信業者沃達豐(Vodafone),推出了手機銀行的服務,主打「把錢匯回家」,第一個月就吸引二十萬用戶,非洲其他各國隨後搶進。

觀察手機產業超過十年,研究機構顧能(Gartner)首席分析師呂俊寬說:「諾基亞能夠在功能型手機市場取得如此大的勝利,能掌握新興市場消費者的需求,是重要關鍵。」

這個經驗,一直時時提醒著奇普切斯:要放下成見,才能看到真實。

不管是窩在新宿街頭的咖啡店,或是跟當地人聊天,這些行為看來不難模仿,他卻為何能別有洞見?

第二課:問「為什麼?」阿富汗教他行動支付的盲點

「我總是一直問:『為什麼他要這麼做?』」奇普切斯回答。觀察人群得到的行為模式只是線索,更重要的是要抽絲剝繭,找到動機。比如:在非洲大受歡迎的行動銀行,搬到戰事頻傳的阿富汗,為什麼就不受歡迎呢?

他又親自去了阿富汗找答案。

二○一○年,阿富汗政府跟當地電信商合作,每到發薪日,警察就會收到簡訊通知薪水入帳,到電信商的門市提領現金。理論上,政府的行政效率提高,基層警察也不用再被長官抽成撈油水,這項嘗試可謂皆大歡喜。但是卻飽受各方批評。

他跟當地警察聊天後才發現,「問題出在戰爭所造成的不確定性。」奇普切斯說。每到發薪日,不信任虛擬金融的警察們就湧入電信門市提領現金,店家害怕被搶劫、或被恐怖分子攻擊,而不願意準備大量現金,領不到錢的警察自然怨聲載道。

五年前的觀察,也反映出現在流行的行動支付議題,其實存在盲點。

奇普切斯說,人們未必樂意讓手機取代一切,把信用卡、金融卡……全都塞到手機裡。他們認為現在人們在錢包裡,塞著鈔票、提款卡、信用卡,是沒有效率的方法。但卻忘記了人們「以備不時之需」的心態。如果有一天,手機失竊了,刷卡機故障了,該怎麼辦?

當二○一○年,諾基亞位處高峰,仍居市場第一名的時候,奇普切斯離開了諾基亞,他找答案的範圍越來越廣,工作,就像是在描繪世界不同國家人口的文化史。

金融業客戶拜託他,前往緬甸調查人民對貸款的看法。大家以為緬甸開放後,對貸款需求應該大增,但是兩個月的調查卻發現,當地人寧願跟鄰居借錢,也不想跟銀行打交道。因為,長久以來的民族衝突歷史,讓緬甸人民習慣對未來有不安感,不願意再背負貸款的精神壓力。

第三課:讓資料呼吸面對大量資料,先放鬆再說

「沒有找到原因,就找不到未來的商機。」塞洛塔說。

奇普切斯的工作,看來很有趣,但也是段難以速成的過程。

接近人群需要時間,他總是先把相機放在一邊,先拍市集商品或人們做麵包、磨木頭等不露臉的畫面。一步一步取得受訪者的信任,才跨進觀察的核心。

梳理資料時也會發現,有些有趣的資料,不一定具有意義,甚至可能只是個別現象,不能代表群體。面對每次動輒十天,長則兩、三週的調查,最後回收來約五、六千張的照片,近百人的訪談紀錄,他最重要,也是第三個心法是,不急著趕快下結論。而是,「讓資料呼吸。」

直到把資料帶回辦公室前,他跟團隊每日針對蒐集來的資料立刻討論,但是不急著做歸納。他說,給自己一點空間,讓高壓緊湊的生活步調放鬆,資料呼吸夠了,團隊成員的精神更飽滿之後,大家可以開始辯論思索。觀察,自然就可以形成觀點。

好的觀察家,如此「善待」這些資訊,不讓偏見與效率扭曲了它們,這些資料,最後也有所回報的,帶領著他,看到世界最真實精彩的一面。

【延伸閱讀】當個出色觀察家第一步:鼓起勇氣找人聊天

雖然一般人很難跟奇普切斯一樣全球走透透,但一般大眾也可以透過觀察,對世界有不同的看法,以下摘錄幾個奇普切斯提供的觀察要領,他強調:「哪怕三十分鐘也好,把視線從電腦、手機螢幕移開,鼓起勇氣與他人談話,你看到的世界將跟以往不一樣!」

最佳時機:

從清晨四點開始,跟著城市一起醒來是最好的觀察時間。比如:通勤高峰期比其他城市早來臨,代表都會區的房價較高。放心讓孩童自己單獨上學的城市治安較佳等。如果無法在清晨出門,只要人潮多的時間點都很適合觀察。

最佳地點:

美髮院聽八卦:長途客運站、火車站,可以一次看到不同階級的旅人,以及他們打發時間的娛樂方式。理容院、美髮院則可舒適的聽到當地社區流行小八卦。

連鎖店看門道:麥當勞或宜家家居(IKEA)雖然全球皆有據點,但各國民情不同,人們在這些地方的行為也不相同,跨國集團經營上也會有所修正。比如中國二線城市,人們在IKEA約會、拍照,娛樂休閒功能大於選購家具的初衷。

最佳方式:

觀察隨身物品:除彰顯個人地位外,人們如果一刻都不肯讓包包離開手上,可能意味著此處治安有問題了!

觀察公共標語:標語洩漏了大眾人群的普遍行為。比如「深夜請保持寧靜」代表此處夜間有不得安寧的困擾;「勿丟垃圾」則說明了長期以來的垃圾問題。

(整理●朱致宜)

【延伸閱讀】他15年前看到手機熱,現在看好自動駕駛—奇普切斯與客戶的關鍵3問答

Q:Google眼鏡為什麼不成功?A:有大眾魅力,只是消費者負擔較高,但,它不完美之處都是下個機會

Q:自動駕駛會紅嗎?A:我覺得這將興起一股大浪,對社會的衝擊值得關注

Q:物聯網發展,消費者的隱私是地雷嗎?A:大眾雖然願意用個資換取服務,但未必知道會有什麼影響

整理:朱致宜

全球 聰明 科技 街頭 觀察 三堂 堂課
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味全、王品和義美 三堂品牌修復課

2015-09-07  TCW

品牌危機,有沒有可能成為企業重生的契機?

知名醬油品牌「豆油伯」遭檢舉向同業購入生醬汁,被質疑混摻低價原料賣高價。業者雖在第一時間道歉、澄清,並公布退費辦法,但大量網路指責,已重創老字號品牌聲譽。

站在經營者角度,危機是一時的,品牌則追求永續。危機事件過後,如何跨出品牌重建的腳步,挽回消費者信心,不只是「豆油伯」接下來的課題,也是味全、王品與義美等,同樣遭遇重大危機事件的品牌,正在努力補修的經營學分。

味全放下業績》專注減少品項、拉高門檻

對遭「滅頂」事件牽連的味全食品來說,重建公眾信任感,是現階段最重要、也最困難的經營目標。「我告訴同仁,三年內都不要設營業目標。」味全總經理蘇守斌 坦言,儘管目前味全管理階層已不受頂新集團指揮,但外界仍將林鳳營鮮乳等味全產品和頂新畫上等號,與其花力氣做行銷溝通,不如回歸產品基本面,暫不理會業 績起落。

看似退回防守線,但卻是站上另一波攻擊的發起線。趁此品牌危機,味全除大砍三成品項聚焦管理;藉由這次危機,內部找到一個重新整理的時機點,更改寫業界標 準,在鮮乳包裝盒上建置QR-Code履歷系統,供消費者查詢原料來源與檢驗報告等,此舉,亦引發對手統一瑞穗鮮乳關注,表明將跟進實施。

王品走入社群》開放全球顧客殘酷網評

同樣遭遇食安風暴重創的王品集團,也採取相同思考途徑,暫停一切行銷活動,回歸餐飲食材基本面,花費半年時間,打造內部食材追溯系統的「食品雲」。

王品品牌總監林國威表示,消費者對產品基本面的要求越來越高,「說不如做」是王品經歷品牌危機之後,學到的最大教訓;特別是在「自媒體時代(we media,意指透過網路,人人都能扮媒體角色)」,網路自發的口碑效應,往往形成眾口鑠金的威力,若仍一味花力氣透過大眾媒體做宣傳,效果反而適得其 反。

奧美公關集團董事總經理王馥蓓則提醒,很多品牌面對危機事件,企業主往往第一時間,想到的是捐款做公益,恰反映粉飾危機的逃避心態,從品牌重建的角度檢 視,這類做法最後都證明是畫錯重點,「從哪裡跌倒就從哪裡爬起來,是經歷危機事件的品牌,最終能成功重建的核心關鍵。」她強調。

王馥蓓指出,除了回歸產品基本面,對品牌經營者來說,進入人人都能在臉書上發表言論的自媒體時代,企業展現擁抱網路社群的信心,也是有助於品牌修復的必要做法;此外,企業也可以善用自媒體平台經營粉絲,鞏固品牌價值。

王品日前宣布與全球規模最大的獨立旅遊網站貓途鷹(TripAdvisor)合作,提供顧客上網發表用餐評論,讓顧客的真實聲音,成為潛在消費者的口碑參考。王馥蓓認為,從公關專業角度,這是值得肯定的品牌修復做法。

過去,王品透過店內滿意度調查,掌握顧客的品牌好感度,但可能存在現場服務人員引導,出現系統性偏差的失真盲點。

導入每個月有超過兩億條評論的TripAdvisor外部評價系統後,雖更能貼近顧客的真實聲音,但也等於讓品牌暴露在更多的負評風險當中。

對此,台灣王品執行長楊秀慧表示,唯有讓全球消費者共同監督服務和菜色品質,王品才有機會從內需餐飲品牌,轉而擴大擁抱每年近千萬的來台觀光客,而觀光客的藍海市場,正是王品尋求再成長的突圍破口。

義美經營鐵粉》砍廣告,推「參與感行銷」

同樣全力爭取網路社群認同感、進行品牌修復工程的,還有今年七月初,被主管機關稽查出,囤積過期年菜的食品業模範生義美食品。

面對突如其來的品牌危機,義美提出的做法,則是邀請消費者前往南崁工廠,進行參訪生產線、溝通企業理念的「實境體驗」活動。該活動兩個月來累計已有十七梯次、超過一千五百人參與,並規畫為日後廠區的常態活動。

義美方面認為,粉絲經濟造就小米手機品牌,說明了所謂「鐵粉」的忠誠顧客培養,已是自媒體時代最重要的品牌行銷管道。

義美過去每年投放在商品的廣告預算,動輒超過兩億元,但如今卻僅剩不到一千萬元,只有中秋或年節前,還看得到義美廣告。

省下來的廣告預算,則轉移到發動消費者深度參與的行銷活動,以及建立品牌會員俱樂部等,讓原本就對品牌有好感的消費者成為「鐵粉」,藉此累積口碑傳播的正面能量,一旦再次遭遇危機事件,這群「鐵粉」的網路影響力,一定比官方說法更具說服力。

戰國策公關集團總顧問張美慧則認為,從義美、王品等大廠的品牌重建做法回頭看「豆油伯」危機事件,可以提醒品牌經營者的是,當發生產品危機時,除了第一時 間提供消費者退費機制,更要思考如何彌補破裂的信賴關係,若能藉此提出相對應的品牌成長作為,便有可能將品牌危機轉換為品牌利基。

又如二○一○年,豐田汽車針對召回事件,成立「全球品質特別委員會」,因而重返全球汽車業龍頭寶座,都說明了,只要找對脫困策略,危機往往也是品牌重生不可多得的契機。


味全 、王 王品 和義 三堂 品牌 修復
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台灣實戰》老牌公司拚網購,轉型三堂課 信義房屋、愛買大將告白:別再迷信衝流量

2015-09-28  TCW


全面瘋電商的同時,我們拜訪已在電子商務這條路上,摸索一陣子的傳統產業CEO。提出的問題只有一個:在這條路上,讓你最深刻的學習,是什麼?

當顧客上門率下降……愛買:別陷「不缺席焦慮」,什麼都輕輕沾一下

最認真學電商的歐吉桑.愛買營運長莊金龍:向小20歲新秀求教“臉皮厚一點,不然怎麼辦?”

燦坤前網銷暨行銷營運長陳顯立,力推我們拜訪量販通路愛買營運長莊金龍。「他是我看過最認真的歐吉桑,為了學電子商務,每天看一堆書,一見面就拚命問。」

五十八歲的莊金龍,外表確實是很傳產業,拍照時堅持要穿愛買的背心打廣告,背心、扣子規規矩矩的扣到最上面第一顆,採訪時會跟我們討論,在愛買買魚為什麼比較新鮮。

但下一刻,他拿起手機,秀出微信裡的大數據討論群組,裡面二百九十一位成員,來自阿里巴巴、騰訊和百度,讓他隨時掌握中國科技動態。他最近在看小米公司所 寫的《參與感》一書,這本書讓他對愛買經營臉書更有想法,比如說賣柚子,以前愛買都主打價錢很便宜,但現在他學會告訴消費者,這柚子是如何被挑出來的,才 能打動人。

三年前,他說服他的老闆和愛買董事會,帶領全公司三千人,建立電子商務平台「愛買線上購物」,如今,網購占愛買總銷售額五%,約貢獻十億元營收。今年更預期成長至10%。每天,他花超過六成時間,在這僅占銷售五%的事業上。

「我沒有其他的路了,」在將近三小時的採訪中,同一句話,他說了三次。這三年,他發現,受到網購市場擠壓,到愛買實體店消費的客人,從每個月到店兩次,變成每兩個月三次。

他想過兩條路。一個是進入社區開小店,「你要越接近消費者,越了解消費者,」但是,同業如全聯,店數成長逐年趨緩,再加上開小店需要物流投資,「我們基本上來不及了。」第二條路,就是做電子商務。

但眼前明擺著,PChome跟雅虎走在前面,產品項目是他的十倍以上。而且,放眼海外,還沒有一家實體零售賣場攻網路很成功,連沃爾瑪(Wal-Marl)都在跌跌撞撞。他怎麼敢走這條路?念企管出身,在賣場一待二十年,怎麼敢駕馭這個帶領三千位員工的轉型大計?

他回答:「策略就是要做選擇啊。」

他最早期也曾經陷入「不缺席的焦慮中」。什麼都先淺試,「在FB投一些廣告、Line出來也要去做貼圖,還要跟部落客合作,」但很快就發現,做了選擇後,「還是貴在執行。」因為員工會看,看領導者是不是真的下定決心要深入下去。

於是,這位營運長每週在公司辦研討會,找專家來教。他跟小他二十歲的電商新貴們請教,什麼是SEO(編按:關鍵字優化,增加網頁曝光度)、關鍵字怎樣下最好。「就請他們吃飯啊,」「臉皮厚一點,不然怎麼辦?」

每個月,他到PChome、雅虎和momo購物網,各別下單兩次。去momo買善存,他看到momo客戶服務的能力,「他(客服)一段時間就會跟你聯絡,」去買PChome,觀察其今年的送貨速度如何提升。

買多了,他再回頭看愛買,自己歸納出結論:不用怕商品數太少,因為「大家買衛生紙都那幾個品牌。」在民生消費品市場,愛買還是有優勢,甚至,他更決定要將自己定位成:專供生鮮商品的電商,為了強化服務,還大膽的開創,不滿意免退貨、包退款的服務。

這一路,當然跌跌撞撞,也會找錯人,他說,「人不對,就砍掉再來啊!」面臨怎麼給薪水的兩難,因為電商人才三級跳,薪水會比現有員工高,「你如果怕衝突,什麼事情都不用做了。」

自然,他也面臨新舊部門資源排擠整合的兩難。一個颱風天,面臨缺菜與缺水的狀況,他當機立斷,優先供貨給網路部門。這當然會引起抗議。甚至,傳統賣場員工 也會抱怨,為什麼跟廠商要廣告經費的時候要幫網路部門要?或是,要因應生鮮快遞送貨,去學新的包裝方武,還要支付消費者不滿意退貨時要承擔的逆物流費用。

這位領導者只是反覆回答:「我們沒有其他的路。「這個答案,讓員工動了起來。

莊金龍說,他最近在看《毛澤東傳》,很符合電商的邏輯:敵進我退,敵駐我擾,敵疲我打,敵退我追。他說,既然決定這條路,他就要選擇正面應戰,堅持到底,不能觀望。

採訪最終,莊金龍不忘興致勃勃的跟我說,他最新想開發的計畫:提供「定期購」服務,透過大數據分析消費者購買習慣和頻率,增加回購率。我們忍不住問他,身為專業經理人,歷經三年虧損,面臨這樣未知的新事業,他怎麼能一直興致盎然?

「我只有一百分的熱情,到底下(員工)可能三十分,那如果我是六十分的熱情,到下面就等於零了。」

他說,這是他這三年最大的學習。成事確實不易,但領導者的信仰越深,這條路走下去的可能才越大……。

當封手只做電商,業績卻翻倍漲……

麗嬰房:學敵人可以,但別把自己優勢全delete

出貨慢一度被列黑名.麗嬰房董事長王國城:“消費者不會管你是虛擬澴是實體,公司也不能分成兩派。”

台灣最大母嬰服飾通路麗嬰房董事長王國城,跟我們分享的教訓很深刻。

他們,也曾跟我們多數人相同。這場電商戰局中,總把太多時間,放敵人身上。

2006年,麗嬰房就投入電子商務,先在PChome上開台,2009年再加入雅虎商城,切入時間算是相當早。

網路這條路,一開始讓麗嬰房吃不少苦頭。實體通路週轉速度慢,兩天出一次貨就算快,但電商一天就要出兩次貨,早上九點前要把東西備齊等黑貓來收。麗嬰房跟不上速度,一度被列入PChome黑名單。

甚至,網路部門為吸引客人,必須拉寬產品線,「備貨量比實體高出五到七倍,」通路營運協理陳碧玉說。但龐大的庫存,又讓麗嬰房公司每年虧損一、兩百萬。

再者,還有價格衝突。一般消費者對網購的認知是要比實體便宜,不然就不會上門,但這樣做「實體就會跳腳,為什麼同樣一款商品,放在我店裡賣一百,你放上網變成八十?」陳碧玉說。

前三年,陳碧玉很痛苦,她跟王國城說:「再這樣下去,大家都要瘋了!」

這一路,麗嬰房面臨內部組織矛盾。但外在競爭者陸續崛起。例如做母嬰用品的純電商MallDJ親子購物網,沒有實體店面,不用管龐大庫存,從兩個人做起,每年營收卻不斷翻倍成長,營收破億。但同期間,麗嬰房在台灣營收成長數字僅有個位數。

他們發現,若要跟MallDJ這樣的純電商競爭,就須不斷擴編團隊。且網路打的是價格戰,「一般毛利率要抓到30%才能生存,他們(沒有實體通路的負擔與成本)可以砍到10%,正規公司怎麼拚?」

在這場一路挨打的戰爭中。直到2013年,王國城才發現,自己根本沒看清楚手上的武器:公司在台灣二百二十家實體門市的強項,剛好是競爭對手弱項。因為有店面,所以顧客可在「線上購物,線下體驗」。

「我把實體店面變Showroom(展示廳),提供『顧問式服務』,安裝、使用、維修專人協助,」陳碧玉說。這是純電商做不到的。

「過去大家會以為實體消費者是一個樣子,虛擬的消費者是另一個樣子,現在這個界線是被打破,消費者是游走在這兩者中間,」麗嬰房台灣區營運總經理吳勝良說:「你不能想說我是在賣商品,我們是在提供服務。」

「我們醒過來後才想通,一定要在現有血統下發展。我們商品、供應鏈管理本來就強,應在原來基礎上去做,」陳碧玉說。

去年,他們第三度轉型,讓實體與電商部門整合在一起,重新設計整個KPI(關鍵績效指標),讓兩邊從對立變成合作,互相分享資源與客戶資料。

這個決策,讓麗嬰房在台灣每年實體通路衰退二%到三%的趨勢下,能夠靠電商維持住成長。今年預估電商占麗嬰房營收約二%,換算約為兩億。

這堂課,是否有捷徑?如果再來一次,是否有更有效率的做法?王國城想了想:「很難!」「沒有這樣一步步走過,不會知道怎麼樣才是最適合我們的方武。」

慶幸的是,當別人還在摸索的同時,他們因為及時低頭好好檢視了自己,而先找到屬於自己的路。

當線上流量增加,成交率卻沒起色……

信義房屋:只衝流量錯很大,來人不等於來客

曾把流量當唯一KPI。信義房屋資訊長蔡祈岩:“搞清楚,高流量背後代表什麼意義。”

當我們還認為,網路是一場爭取流量的戰爭時,信義房屋副總經理劉元智和資訊長蔡祈岩,卻用他們十年的摸索發現,這其實是一場「理解人的戰役」。

十年前,信義推出「線上看房,線下成交」服務,如今,在實際看房人數中,有二五%來自線上,比實體廣告找客戶,省下三成開發成本。

他們回憶,信義房屋初期也跟所有人一樣,把線上看房流量做為網路部門主要的績效指標,大家都在想辦法衝流量,後來才發現,這不僅沒有提升成交率,無形之中,還增加線下的營運成本。

線上看房的邏輯是:到信義房屋的網站上搜尋物件,透過照片、文字描述進行評估,對物件有興趣者,直接透過線上預約專人,到現場進一步看房、甚至交易,把人流從線上導到線下,完成一套O2O流程。

當網站成為線下看房的前哨站,直觀上,流量越多,成交機率越大,但他們實際遇到的情況卻是:流量越來越高,成交率卻沒有提升。

「每個月有一萬個人上來,這代表什麼呢?(線上看房)說明書download(下載)一萬次,又代表什麼呢?」蔡祈岩說。高流量背後代表什麼意義,起初沒有人搞得清楚。

曾經,他們為了衝高流量和預約看屋數,在網路上推出「預約看屋送悠遊卡」活動,不料,一張兩百元的悠遊卡在短時間發完,循此活動看屋的客戶,前後成交率幾乎沒變化。

行銷預算花了,交易數卻不如預期,問題的癥結在於:這些人根本不是你瞄準的消費者。

網路流量,對電商部門來說,是最明顯的指標,它直觀、還可操控,花錢買廣告或創造話題就能取得。如果「很刻意要去追求,那這團隊可能就說,好,沒問題,就拿二十萬預算(去換流量),」蔡祈岩說。這是大多數企業初期跨入電商,最容易碰到的迷思。

誠實的問自己,到底想追求什麼後。信義房屋的網路策略,有了一百八十度大轉變。

他們決定不把流量當作電商部門唯一的KPI,也不再花錢操作流量,而是把線上看房服務做到位,物件照片品質、清晰度、三百六十度看屋情境、以及物件描述文字等,「資訊要盡量透明完整,」蔡祈岩說。

因為這是想看房子的人,最需要知道的事情。

原來,做電商拚到最後,無非就是一場心理戰爭,理解自己想追求什麼、理解什麼能真正打動這群消費者,如此而已。

文 莊雅茜、林俊劭

 


臺灣 實戰 老牌 公司 拚網 網購 轉型 三堂 堂課 信義 房屋 、愛 愛買 大將 告白 別再 迷信 流量
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鐵血CEO該跟管理大師學的三堂課 別搞錯重點 問題在信任!

2016-07-25  TCW

「你們講的我都聽不懂,我信任你們的專業,但如果你們的決定錯了,我就喀嚓(拔官、換人)……。」這是台北市府人員向市長柯文哲報告時,經常會聽到的「柯式回應」。

柯P自認在授權,為何市府人員卻說是不挺部屬?

從柯文哲的角度看,這是授權屬下、分層負責。但從下往上看,市府主管、員工、政治幕僚卻不約而同,都在本刊採訪的過程中反映,這是柯市長不挺部屬、不願擔責任、不信任公務員。這個落差,讓柯文哲的「鐵血市政廳」出現以下怪象:

怪象一:市長變科長。下屬機關怕決策出錯、被市長罵,乾脆大小事都往上呈報。例如過去副秘書長層級就可決行的員工敘獎小事,也要送到市長室批。

從他上任到今年七月十五日止,市長室列管事項的編號達到驚人的四千二百零二號,未完成的案子尚有六百零三件。這些案件,來自每天早上七點半由柯文哲主持的晨會,或者他每週與里長座談、與市議員或外界人士開會談話所帶回來的,他要親自盯進度的事務。雖然每週大約可結案六十、七十件,速度很快,但列管事項似乎累積得更快。

這違反了管理學之父杜拉克(Peter Drucker)的名言,「有效的管理者不做太多決策,他們專注在重要的決定上。」

怪象二:效率變冗事。柯文哲出於效率考量,下令把原本各局處專屬的會議室,透過網路預約登記,統籌使用。但他沒料到人性。許多單位的基層人員,為了訂到王管慣用的會議室,在登記系統上超額預訂,搶不到會議室的人,得花更多時間去跟其他單位「喬」。「變成我們的冗事,」某局處的基層抱怨。

我們在專訪中提出,柯文哲才知道這個新政的真相。「有效的決策,必須包含對執行情況的監督,以便比對實際狀況和預期目標,」杜拉克的話,再次提供啟發。

怪象三:快打變亂打。柯文哲決策習慣速斷(戰)速決,寧可先試辦再改,還說「 just do it(做就對了)」。例如市府大樓全面禁用一次性餐具,但員工抱怨,他們很難幫來開會的外界人士訂便當(提供不鏽鋼便當的業者要求量多才願意外送),政策卻不許變通。再如,今年五月柯文哲上電台節目突然提到要在羅斯福路種杜鵑花,吸引日本觀光客,而事先不知也未經討論的下屬單位,被要求六月就做好規畫、發包種花。

「他一句天馬行空的話,我們底下的人就要疲於奔命,二巾府員工說。

看來柯文哲還需要杜拉克的第三句話,「有效的管理者,重視的並非決策的速度,他們想要做出穩健的決策。」

其實,不同部門受訪公務員也說,他們明白柯文哲的許多管理新政「出發點是好的,」一些新做法也確實增進效率。例如以前預約向市長報告的時間,層層上公文請示約需一週才約得到,「現在有電腦提報系統,只要把議程、資料上傳,兩、三天就搞定跟市長的會議。」

也有年輕公務員認同柯文哲打破傳統。像過去參事、參議的位子常是當不了主管的文官「冷凍庫」,「以前看他們『很涼』,但柯市長上來後覺得有領薪水就要做事,所以會安排他們兼任副組長或主任,給他們事做,」一位工務局人員說。

然而,台北市府內部仍怨聲載道,癥結在哪裡?

「我們都像工廠裡的機器人,只被要求產出、效率,真正的心情不會被他聽到……。」在市府大樓上班的一絲二十歲公務員說,「他少了人味。」

「會把別人當工具,因為他也把自己當工具,從以前就是治病的工具,」曾近身觀察他的一位政治幕僚說,柯文哲對於流程、能用數宇控管的事比較有概念,但牽涉人們生活的事,則難以理解或慼受,因為他本身就是個沒有生活的工作狂。

急於移植台大管理,忽視公務員沒有參與變革的誘因

從待了三十幾年的台大醫院,一個極度專業、任務明確、相對封閉的環境,轉進市政府這個任務複雜、人員參差不齊的大機構。柯文哲想貫徹他在台大時的管理文化和做法,但是,從哈佛大學企管教授柯特(John Kotter)提出企業成功轉型須經的八大步驟來看,柯文哲在第一步「建立危機意識」就碰壁。因為,台北市民想改變、台北市長想改變,但市府公務員卻不一定覺得需要改變。

「與企業追求獲利、非政府組織有熱情不同,公家機關是『鐵飯碗』,沒有組織變革的誘因,」台大工商管理系數授莊璦嘉指出,柯文哲想改造市府,首先要建立新的企業文化,「他很急,但文化需要慢慢來。」

莊璦嘉並分析,領導包括風格和手法,柯文哲展現直白、真實的領導風格,但進入台北市府運作還需要手法,除了「對事」——只管把事情做好,還要「對人」人人心。 「他現在就是手法沒有做好,」壯璦嘉說。

缺信任,讓部下不敢說真話

韓非一句「大智者治人」恰是解方

建立文化需要抓人心,空降的柯文哲要帶起市府團隊,愛看企管書的他,可能也要參考有關團體工作的敦科書。因為現在的市府,正出現一個團體無法建立信任的現象,而團隊領導學大師柯瑞(Marianne Schneider Corey)就指出:缺乏信任,正是團隊失能最關鍵的因素。

信任的建立,重要的包括領導者需有同理心、能夠專注和傾聽,這些正好都是柯文哲的性格弱點。「他(柯文哲)聽我們報告,很快就表現態度,讓人家講不下去,沒人敢跟他說真話,」一位歷經三朝市長的文官激動的說,「所有問題都在於,他是用什 心態在管府裡的人。」

柯文哲在市府的管理危機,根源是信任危機。沒有信任,他不可能在市府建立新的企業文化。中國古代哲學家韓非說,「小智者治事,大智者治人,」柯文哲的成敗,關鍵在此。

沒用她,台北市府「螺絲」恐掉光光

台北市長辦公室主任蔡壁如,是最能夠精準傳達、執行「柯武管理」的靈魂人物。還好柯文哲把曾在台大醫院共事二十年的她找來,否則台北市府這台大機器,「螺絲」恐怕會「掉光光」。

上任以來,柯文哲在北市府內部的會議,蔡壁如幾乎都參加,對市政的學習速度,甚至比需要到府外跑行程的柯文哲還要快。

過去一年,蔡壁如主要心力放在各局處首長的機要和研考人員身上。除了平時在Line群組的溝通,每週五晚上,蔡壁如也會為首長的機要群安排危機管理等課程,請外部專家來授課,包括柯文哲和她都會參加。前陣子為了查洩密,柯文哲要少數幕僚測謊,機要們群情激憤,當時蔡就藉著週五的閉門會,讓柯P坐兩個小時,聽機要們「狂電」,多少也促進了柯與他們的交心。

而蔡壁如親自去盯各局處的案子時,常會找該單位的研考人員陪同,她說,「研考相當於企業的口叩質管控,機要則能傳達文化。」可以說,蔡壁如對於傳遞柯武管理的價值觀,比柯P老練又有層次。

其實,老師就在旁邊!柯文哲若真想要建立文化,應該好好轉頭向身邊的這位特助學習。

(文 田習如)

吃便當拉攏人心

柯文哲(前)自去年6月起,每週和基層主管吃便當,想讓員工近身認識他,但要建立組織新文化’光這樣還不夠。

撰文者田習如

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