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風暴過後 生技股還能買嗎？ 基亞暴跌，讓投資人狠狠遭受一次震撼教育。 未來生技股該怎麼買？台灣「生技創投天后」羅敏菁提醒，認真、紮實地做功課，就是防地雷股之道。 口述．羅敏菁 整理．林宏文編按：基亞連十二支跌停，導致生技新藥股全部一起跳水。《今週刊》特別專訪台灣工銀資深協理羅敏菁，她在生技新藥研究、營運及投資經驗長達二十餘年，針對社會大眾對於新藥產業的發展，以及投資人對生技新藥股應具備哪些操作思惟，提出專業見解。以下是專訪紀要：我個人認為，從這次「基亞事件」中，可以為台灣生技股的投資，帶來三個啟示。 制度面的啟示： 因個案提高門檻，恐變成緊箍咒首先是制度面，觀察美國對於新藥股的上市，主要考量的是團隊、技術及市場大小，另外也要取得主辦券商同意支持承銷，這是新藥掛牌的基本門檻。 至於有些人說，是否一定要求新藥取得美國食品暨藥物管理局（ＦＤＡ）的臨床實驗核可，才能掛牌，這倒是不一定，例如近來許多新股掛牌上市的罕見疾病新藥研發公司，也都還沒進入臨床實驗階段。 近來市場上有不少聲音提出，在基亞事件後，台灣應該重新檢討新藥股的上市流程，必須更加嚴格把關。但我認為，近兩年台灣對新藥的掛牌流程，從工業局推薦到櫃買中心審查，都已做得相當專業，對相關風險的提醒，也都要求公司須註明在公開說明書上。 其實，基亞只是一件個案，不要因為這次事件，讓大家對新藥產業發展失去信心，更不要因此增加各種管制方法，變成產業發展的緊箍咒，這絕對不是好事。 風險的啟示： 成效、 市場規模都可上網查證其次，投資人自己也應該檢討，像生技股這種高門檻的產業，必須做更多、更紮實的功課，否則不該輕易投資。 像拜耳藥廠旗下與蕾莎瓦系出同門的肝癌新藥STORM，在今年三月宣佈失敗，當時大家就相信基亞的PI-88會變成「唯一」治療早期肝癌的藥，但投資人只要去Google搜尋一下，就可以知道這種說法完全錯誤。 此外，這顆藥在歐美被列入「孤兒藥」，也就是病人少於二十萬人，大家只要把藥價乘上病人數目，就可以得知市場規模，顯然也沒有市場傳的那麼大。 所以，投資人只要認真找資料，做一些查證，很多事實都擺在眼前。但在市場一片熱潮下，投資人似乎完全失去風險意識，只選擇性相信某些資訊，當然套牢就難以避免了。 另外，最近市場上有人常說，新藥只要能進到三期臨床，就可以有十億美元的市值，這種說法也不太正確。新藥的價值要先看有沒有效，可以賣到哪些區域，以及市場規模，當公佈成績是真的有效時，股價才應該反映，若是沒成效，當然就不應該漲。 與兩年前比起來，我覺得不管是投資人、媒體、分析師等，大家都在努力學習生技新藥的知識，陸續也可以看到些許進步，但我覺得努力空間還很大，大家都要一起進步。 尤其是投資人，不要拿自己的錢開玩笑，畢竟投資人要對自己的決策負責；而投資人越聰明，不老實的公司想要矇混過關的機率就會越低，市場自然會朝更健康的方向邁進。 產業教育的啟示： 經歷學習陣痛，競爭力更強我覺得，新藥確實是一個不容易理解的行業，即使是像台灣工銀這種專業的創投，也一直在學習之中。 例如，最近蕾莎瓦在復發性乳癌的臨床實驗也宣告失敗了，我們就要對這件事進行深入分析，原因很可能是這個藥已經出來很久了，藥物的作用機轉受到破壞，所以很多病毒已產生抗藥性，當然會無效。 癌細胞不斷在進化，更強的癌細胞也不斷在出現，因此，創投的使命，就是要更努力去選擇投資更新的藥，才能夠創造更好的研發成效。如今，我們在台灣也看到很多企業在做很先進的新藥研發，這些就是台灣的機會。 此外，對於國外許多新藥公司各種資訊的理解，也是我們很重要的工作，像臨床實驗的設計就是一門大學問，這些都需要投資人做功課。 媒體也可以從產業教育著手，我發現中國有很多網站做得不錯，對於個案的分析相當清楚透徹，資料也很豐富，這一點也值得台灣學習。 最後，我特別要提出的是「生技產業的學習曲線」，這是台灣資本市場必須共同面對的一門課，而「基亞事件」，就是其中一段很好的學習過程。 過去大家對電子業有很多學習經驗，現在對生技新藥業也要有學習曲線，對比台灣與美國生技新藥的發展，目前台灣就像一九八○年代的美國，正在努力推動產業發展的時刻，我們有創櫃板、興櫃、上櫃及上市，讓沒有營收、但技術受肯定的公司也可以走向資本市場，這是很大的進步。 但在同樣沒有營收、沒有獲利，甚至沒有產品的公司中，區別哪些是好公司、哪些公司不夠實在，台灣投資人要花費更多心力去學習，就像當年電子股也出現過作假、掏空的公司一樣。 台灣應該好好珍惜這難得的產業發展契機，讓生技新藥成為未來台灣強大的競爭力，從這個角度來看，現在發生的很多事，就視為是在這場過程中的教材吧！
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沒有馬雲就沒有她，她是周嵐，阿里巴巴資深總監，也是阿里巴巴員工編號四十八號的元老級員工，更是馬雲的首任祕書，因為二十年前的一堂英文課，如今隨著阿里巴巴重新在美國掛牌上市，徹底改變她的人生。 撰文‧周品均 阿里巴巴即將在美國上市，九月，阿里巴巴團隊將踏上為期兩周、一百場的上市前roadshow之路，此時，一位阿里巴巴高層主管卻悄悄來到台灣，她是阿里巴巴資深總監、國際Ｂ２Ｃ事業部副總周嵐。 身穿一襲深藍色連身裙，戴著香奈兒的耳環與項鍊，周嵐舉手投足間流露出十足自信，很難想像，十五年前的周嵐，不過是一名飯店大廳服務人員，因為上了阿里巴巴集團創辦人馬雲的英文課，周嵐成了阿里巴巴的第四十八名員工，還成為馬雲的首任祕書。 一場網路實驗 她不怕「馬雲是騙子」 一九九五年，周嵐參加英語俱樂部，當時馬雲是她的英語老師。那時馬雲剛從美國回來，他在美國見識了網路的威力，而創辦「中國黃頁」網站。 「當時的中國根本沒有互聯網（網路）環境，要找一個資料，需耗時三小時。」周嵐說，馬雲要在那個年代做中國黃頁，「誰信他？當時許多人都把馬雲當成騙子。」但周嵐信了。 那時候的周嵐，在杭州一家四星級飯店擔任大堂副理，她當時的飯店總經理推薦，將飯店資訊放在網頁上面，就因為這個動作，周嵐工作的飯店成了當時網路上少數搜尋得到的中國飯店，許多外國客人來到中國，就選了周嵐工作的飯店。 那是第一次，周嵐見識到網路的強大力量。因此，在阿里巴巴創立的隔年，周嵐辭掉飯店工作，決定加入阿里巴巴團隊，員工編號四十八號，周嵐成了元老級的阿里巴巴人。 只是，阿里巴巴創立第三年，網路泡沫就來了。二○○二年，為了想辦法在網路泡沫下生存，馬雲甚至將那年的網商大會「西湖論劍」主題訂為「活著」，凸顯出網路泡沫後的險惡環境。○三年，中國又爆發ＳＡＲＳ︵嚴重急性呼吸道症候群︶疫情，考驗著阿里巴巴的生存能力。 「疫情從廣州開始，阿里巴巴的業務正在冒芽，當時我們答應一些中小型客戶，要把他們的資料帶去廣州宣傳，但疫情的爆發讓團隊陷入兩難。」周嵐說，如果去了廣州，勢必會有危及生命安全的情況出現；不去，他們可能會錯失機會。 九人小組閉關 一場隔離，卻意外催生淘寶最後馬雲拍板，阿里巴巴的原則是客戶第一，「我們就去！」那時，是周嵐在阿里巴巴工作的第三年，馬雲落實「客戶至上」信念的決心，深烙在她心中，這也是她從馬雲身上學到的第一課。 當阿里巴巴團隊去了廣州，果然團隊裡就有人疑似感染了ＳＡＲＳ，馬雲面對公司可能會爆發感染危機，選擇馬上讓員工回家自行隔離。然而，員工全隔離在家，阿里巴巴的營運可能會出問題，面對這樣的危機，馬雲當下決定讓員工將工作都搬回家，連客服專線也遷至員工家中，直到度過ＳＡＲＳ風暴。 只是這一隔離，居然讓馬雲找到了商機。周嵐說，馬雲看準當時民眾不敢出門，轉而在家上網購物的需求。馬雲成立九人小組，周嵐也身在其中，祕密地要求九人小組到馬雲家集合，就為了苦心練功，打造出今日的淘寶網。 周嵐不諱言，她身為九人小組的一員，馬雲給他們上了很重要的一課，那就是面對危機，還能擁抱改變、不放棄，畢竟，今日誰能想到，淘寶網居然是在ＳＡＲＳ隔離環境裡靈光一閃的點子。 ○三年五月十日，是阿里巴巴所有員工結束隔離的日子，也是九人小組的出關日，後來馬雲將這天訂為「阿里日」，紀念淘寶網的誕生，也紀念他們一起閉關的苦日子。 憑藉Ｃ２Ｃ（Consumer to Consumer，個人對個人）的交易模式興起，淘寶也成為一方霸主，○七年阿里巴巴在香港掛牌上市，外界都認為「馬雲成功了！」但馬雲卻警戒員工「最危機的時候到了」，當時不明就裡的周嵐，後來才了解，馬雲是在教她，「保持高度危機意識，做足準備。」果不其然，○八年金融海嘯大浪沖垮一家又一家的商家，馬雲趁勢推出Ｂ２Ｃ（Business to Consumer，商家對個人）的淘寶商城，讓品牌廠進駐淘寶商城，後來則更名為天貓。 阿里巴巴首席營運長張勇說，○九年，當時他們想找個時間幫淘寶商城做促銷，十月有中國黃金周、十二月有聖誕節，惟獨十一月沒有節日。好不容易找到一個國外盛行的「光棍節」，就敲定在十一月十一日做促銷。那年，二十七個品牌參加淘寶商城的促銷，居然做了人民幣五千兩百萬元的業績，更讓天貓穩坐中國最大Ｂ２Ｃ購物網站。 去年，天貓營收達人民幣五○五○億元，成為阿里巴巴集團重要支柱，今年一月，更吸引蘋果、Burberry破天荒地選在天貓上開店。曾任台灣eBay交易長的葉奇鑫指出，過去品牌廠都怕這樣的平台會販售仿冒品，如今顯示天貓打假行動有成效，加上龐大的人流與能見度，都是品牌廠不能忽略的。 選在阿里巴巴赴美掛牌前來到台灣，周嵐暢談那些她與馬雲的過去，也談天貓的影響力，更因為阿里巴巴未來掛牌後，可望成為全球市值最高的網路公司，周嵐的人生，勢必再攀高峰。 周 嵐 現職：阿里巴巴 資深總監 經歷：望湖賓館大堂副理、阿里巴巴集團事業部總監 | ||||||
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家族企業如何交棒？ 郭守正的接班之路挑戰重重，其實不僅鴻海，台灣科技業大老普遍超過六十歲，相較於傳統產業與金融業，科技業對接班人的專業素養與趨勢判斷能力上要求更高。 包括鴻海在內的台灣科技業，第一、二代該如何面對接班難題？ 撰文‧周品均 對家族企業色彩較重的企業而言，接班是一個極為敏感的問題。這個問題可能會動搖專業經理團隊的軍心；但是，處理不慎，則會動搖股東的信心。 成吉思汗是歷史上處理接班問題最有智慧的帝國領導者之一，他活了六十五歲，卻在五十七歲時，明確指定三子窩闊台當接班人，得以在他過世後，避免一場皇子爭權奪位使帝國提早傾覆的悲劇。 因此，鴻海接班問題不僅攸關一二○萬名員工，同樣也是五十五萬名股東關心的問題。而一份由華人家族企業聯盟所做的調查，點出台灣家族企業最迫切的接班議題，「台灣六十歲以上的企業家占比約有二七％，沒有安排接班的比率高達五八％」，調查中更直指「資訊科技業面臨最大接班問題」。 十月中旬，國碩集團董事長陳繼仁健康亮紅燈，由哥哥陳繼明臨危接下董事長大任；由於沒有接班計畫，不僅引發國碩與碩禾股價的大幅震盪，甚至傳出覬覦兩家公司經營權的勢力正悄悄集結。 打開台灣科技集團領導者名單，近年來除了台達電鄭崇華、大立光林耀英卸下董事長重任外，枱面上清一色都是超過六十歲的第一代創業家打拚身影，宏碁、廣達、鴻海等大集團都面臨接班挑戰。 「轉型和接班是台灣科技業當今最嚴峻的挑戰。」長期觀察產業接班議題的台灣大學國際企業學系所教授湯明哲直言。 湯明哲分析，科技業的接班難度高於傳產與金融業，因為科技公司的接班人不但要對公司未來的技術發展做出判斷與決策，就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。 第一課：不只一個接班人 讓他在不同部門歷練 熟悉集團運作模式況且，台灣很多老闆和自己的孩子相差三十歲，老闆到了六十歲要準備交棒時，孩子才三十歲，經歷與資歷都還不足以接下重任。「所以台灣企業很常見的一種接班模式，就是找一個輔佐大臣的角色。」湯明哲分析，這個人必須具備「沒有野心」和「很有經驗與能力」兩大條件，「偏偏有能力的人，通常很有野心！」湯明哲苦笑說。 資誠教育基金會董事長薛明玲點名台達電即是成功接班的例子。台達電創辦人鄭崇華一二年將董事長的位置交由專業經理人海英俊，同時間，鄭崇華之子鄭平就從台達電品牌長升上執行長的位置。 薛明玲指出，「海英俊是台達電能否成功接班的關鍵角色，他扮演了鄭崇華與鄭平過渡期之間的溝通橋樑；加上又有經營績效，由海英俊擔任董事長，給予鄭平很好的學習時間與空間，也讓鄭平未來的接班更有彈性。」「台達電的例子也凸顯，台灣科技業的接班不能只有一條路。」薛明玲說。湯明哲也建議，「培育接班人的計畫應盡早進行，人選不是一位，而是要一打。」湯明哲點名美國奇異（ＧＥ）的完善接班人制度值得參考。奇異前執行長威爾許（Jack Welch）在二○○一年卸任之前，花了七年的時間培養接班人，最後從三位中選出伊梅特（Jeffrey Immelt）。伊梅特成功帶領奇異走過九一一恐怖攻擊與金融海嘯等事件，被外界認為是成功的案例。 而德國默克集團（Merck KGaA）則是家族企業接班的典範。默克家族採共治的接班方式，對於選出集團接班人也有一套嚴謹機制，首先，默克家族明確定義可以接班的「家族」，包括有血緣關係與姻親關係，也就是包括女婿也可以成為接班人，目的就是擴大接班人才庫。 此外，默克家族也明定未來要接班的人選正式接班前，不能在默克公司工作，必須在其他企業累積十五年的工作經驗。另外，默克家族不准高調奢華，家族從公司分配到的龐大股利，大多集中在共同帳戶，大多數家族成員每年只拿得到一萬歐元左右的股利，這也讓默克家族成員都必須工作，才能養家活口，而不會有「公主病」、「王子病」的家族成員。 無論是愛迪生家族色彩淡薄的奇異，還是仍由家族牢牢掌握經營權的德國默克，其經營超過百年的關鍵，都在於長遠與嚴謹的接班人計畫。 也因此，湯明哲提出了「三三三」培訓接班人計畫，首先，接班人要在三個不同功能部門工作，像是製造、研發、人事等部門，才會熟悉不同功能部門的運作模式。 再者，接班人要在三個不同地理區域待過，並且在三個事業群磨練過。湯明哲說明，接班人至少要在每一個部門、地理區域與事業部訓練兩年。「也就是說，這項接班人計畫做下來要花上十八年，所以應該盡早進行。」湯明哲分析。 第二課：不從基層做起 把第二代帶在身邊指導 挑最難的給他做 另一方面，台灣不少第一代企業家選擇把第二代帶在身邊，親自傳授功夫並且就近指導，讓預計接班的孩子擔任「特助」職位。薛明玲表示，讓第二代擔任特助、跟在自己身邊學習的方式，比讓第二代從基層做起的方式好，「因為公司沒有員工會真的把你當成基層。」薛明玲笑說。 薛明玲強調，讓第二代擔任特助的同時，要把最艱難的部分交給他做，同時給他發揮空間，例如讓他開發新專案，或是從事新事業群工作。 就以大立光的世代交替來說，大立光執行長林恩平是創辦人林耀英的二兒子，四十六歲之前從事小兒科醫師工作。二○○六年，林恩平回到大立光集團內，林耀英就把他帶在身邊學習，讓林恩平擔任特助。 林恩平承襲父親嚴謹的管理模式，一○年林耀英退休，林恩平升任執行長，他用一年比一年更亮眼的獲利，證明自己的實力，被認為是成功的二代接班典範。 企業第二代擔任特助職位的人不在少數，但以郭守正最受矚目，他一三年依循「特助」模式，正式回到鴻海集團。也正是這個訊息，郭台銘的接班布局，總算讓外界嗅出蛛絲馬跡。 曾與郭台銘談過接班問題的湯明哲解釋，鴻海集團就像一個金字塔，每一層事業部主管有相對應的供應商與客戶主管，客戶與供應商的主管升職，鴻海事業部的主管也會升上去，然而問題就出在金字塔最上方的董事長之位，郭台銘帶領四兆集團，每天做出決策的影響金額就是一百億元，他一通電話就可以和蘋果的執行長庫克對話，未來誰能接下這個重擔？ 薛明玲觀察，郭台銘這幾年來積極打造鴻海艦隊，將事業部進行分拆，讓老臣分出去擁有自己的一片天，同時也給年輕有為幹部出去發展的機會，為的就是布局接班計畫。也就在這個時候，郭守正回到集團內擔任郭台銘特助，並同時擔任鴻海三創生活園區（台北秋葉原）負責人。 「郭台銘交給郭守正台北秋葉原案子，就是要給他獨當一面、開創一個事業的機會。」薛明玲分析，對於未來要接下集團領導者的第二代來說，有沒有戰功，是接班成功與否的一大關鍵。 湯明哲對於第二代擔任特助的接班訓練方式態度保留。他認為，立下戰功最好的方式就是去外面闖，他認為第二代應該在外面更大的企業工作，學習別人的優點，或是自己闖出成績，再回去接班。 第三課：不強求經營公司 第二代無意願 考慮培養專業經理人接班然而，接班問題也不僅僅是第二代怎麼接，還攸關第二代要不要接。 電動車大廠特斯拉的全球重要馬達供應商「富田電機」，今年以擴充版圖為由找來中鋼入股；但據了解，富田電機第二代不願接班的問題，間接促使富田董事長做出這項決定。湯明哲直言，科技業對於經理人的專業要求很高，國內第二代有接班企圖心的不多。他建議，第一代創業家在思索接班問題時，不要只在家族中找，「可以考慮經營權和所有權分開的模式，第二代當董事長，但經營公司就交給專業經理人。」以國內的大江生醫為例，董事長楊武男的孩子沒有意願接班，楊武男選擇培育專業經理人接班，同時給予專業經理人犯錯的機會。薛明玲表示，「上一代要尊重下一代的意願，若下一代真的沒有意願接下企業，就應積極培育專業經理人接班。」即使不參與經營，擁有所有權的第二代，仍扮演企業永續成長的重要角色。湯明哲說，進入董事會的第二代，應將專業經理人的接班培育任務放在首位，投入時間與資金。他也建議第一代創業家：「越早交棒越好。」給予接班人選成長的機會，就算是選錯人，也還能修正。 他們，都回家幫老爸分擔──台灣主要科技公司的接班方式 第二代 目前職稱 公司 第一代 接班方式 林恩平 副董事長 兼執行長 大立光 林耀英 從特助做起，第一代訓練：林恩平2006年進入大立光擔任董事長特助，2010年接下執行長位置至今 鄭 平 執行長 台達電 鄭崇華 經理人與接班計畫並行：鄭崇華2012年退休，由海英俊接任董事長位置，鄭平接下執行長職務 郭守正 董事長特助 鴻 海 郭台銘 從特助做起，給舞台立戰功：郭守正2013年回到鴻海集團擔任特助 施宣輝 自建雲暨平板電腦產品 事業群總經理 宏 碁施振榮 經理人與接班計畫並行：施宣輝2011年回宏碁負責雲端技術事業群，出任事業群總經理 林宇軒 雲端部門 管理師 廣 達 林百里 經理人與接班計畫並行：林宇軒進入廣達雲端部門，從基層做起 整理：黃家慧、周品均 18年養成 理想的「三三三」培訓接班人計畫，做下來要花十八年，應盡早進行。 企業管理名師 台大國際企業學系所教授 湯明哲 果斷抉擇 若下一代真的沒有意願接下企業，就應培育專業經理人接班。 家族企業治理名師 資誠教育基金會董事 薛明玲好的家族企業治理這樣做！ ──家族企業的治理架構 家族企業治理關注的議題涵括公司治理、家族事務，及橫跨兩者之間的議題，成功治理家族事業，三項缺一不可。 公司治理 （專注企業經營） ● 董事條件與選任 ● 企業CEO選任 ● 家族成員任免程序 ● 績效評估及酬勞政策 家族企業治理議題 ● 家族的其他投資 ● 家族的公益活動 ● 成員教育與發展 ● 股權繼承與轉讓政策 家族事務 （關注家族和諧榮耀） ● 家族使命、願景、核心價值● 資產分配等家族重大議案 ● 家族情感聯繫 資料來源：財團法人資誠教育基金會、薛明玲 | ||||||
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七年級生小資女艾蜜莉是理財雜誌中常見的受訪對象，儘管月薪只有三萬元，卻靠著存股息累積可觀的資產，今年十月四日，艾蜜莉與交往九年的男友步入禮堂，前前後後總共只花費五十六萬元，她是怎麼辦到的？ 撰文‧周思含 十月四日，艾蜜莉結婚囉！艾蜜莉是誰？她是過去一年多來各大理財雜誌中最常見的受訪對象之一，七十一年次的七年級生、也是月領三萬元上下的典型小資女；而她最為人知的，是她的「存股」功力，投入股市六年多，平均每年穩賺二五％，累積至今，已經「存到」六百萬元以上。 如今，被許多小資族視為翻身導師的艾蜜莉，要公開她在存股之外的另一套「小資族圓夢計畫」，這個夢不是單純的財富提升，而是許多年輕人踏出社會後的第一個嚮往：結婚成家。 十月四日，艾蜜莉與交往九年的男友步入禮堂，「前前後後總共花費五十六萬元！」她以幸福甜膩的口吻這麼說。但艾蜜莉不愧是「紀律和理性至上」的存股達人，在軟糖似的語調裡，她仍然告訴我們一番硬道理：當你認真面對人生第一張大額帳單，靠自己搞定結婚所需的種種花費，就能學到一生受用的三堂珍貴理財課。 第一課：分辨想要或需要 理性權衡該省與該花 談起新婚生活一臉幸福洋溢的艾蜜莉，並沒有因為精省的婚禮而受到任何委屈，也沒有一般新人在籌備婚禮中，雙方因意見不和而產生的口角衝突，相反地，婚禮中的每一項細節，從婚紗、婚戒、喜餅、宴客場地，甚至是蜜月旅行，都是她與先生乃至雙方家長最滿意的安排。 身為基督徒的艾蜜莉與先生，在步入禮堂前，參加了教會提供的婚姻諮詢課程。諮詢中，教會協助抓出婚禮大致的預算後，艾蜜莉便在婚禮分享的社群網站上大量蒐集資訊，除了婚紗比價、婚戒挑選、婚宴場地的評價，她更在眾人的分享心得中歸納出「地雷區」，在與先生和家人充分溝通後智慧地避開爭執。 首先，她以正式宴請初次見面的雙方家長，取代傳統的文定儀式，「只請兩桌，這倒不是怕花錢，而是省麻煩，要把心力花在更多其他的地方啊！」像是在正式婚宴中，雖然地點決定得很快，「曾經在那裡吃過朋友的喜宴，覺得還不錯！」但是在時間與桌數的談判，就花了一些工夫。 在時間方面，「如果避開所謂的『黃道吉日』，價位差很多唷！」艾蜜莉說，自己與先生並不在意「好日子」，因此省下不少。其次，餐廳的「低消」是十五桌，但艾蜜莉宴請親友只占十四桌，幾經協商，餐廳總算接受「剩餘的一桌在期限內消費」的提案。 婚紗部分，艾蜜莉選擇婚紗公司的包套專案。當然，與婚紗公司談條件時，她沒有被幸福感沖昏頭，始終保持理性消費的態度，在簽訂合約前認真逐條檢視，即使是業務口頭承諾的贈品，也會要求清楚列在合約中，以求保障。 訪談中，很難不注意艾蜜莉手上閃耀的鑽戒，原以為在她精省的婚禮預算中，鑽戒的比重應該不小，畢竟哪有女人抗拒得了鑽石？孰料，艾蜜莉說她其實沒有品牌迷思，更不是「非鑽不可」，倒是先生認為結婚這等人生大事，非得用鑽戒彰顯意義。 儘管如此，在鑽戒的挑選上，她依舊做足功課，第一件事當然是先擬出預算，「我的預算是……五萬元。」她心中明白，這樣的預算根本不夠買大品牌，因此將目標鎖定在一般的銀樓珠寶店。 在這之前，先上網查詢各鑽石等級的價格，也了解鑽石的成色差異會造成價格上極大的落差，不過差異微細到肉眼無法分辨，於是心中有了底，挑選起來自然不費力。除此，她還選擇特殊設計的戒台款式，透過高低落差，視覺效果更為放大，Ｃ╱Ｐ值超高！ 簡單地說，艾蜜莉的原則就是清楚自己要的是什麼，就能做出最有利的決定。 不過，艾蜜莉總有什麼「想要，而且不想省」的需求吧？有，畢竟婚禮只有一次，她想在自己的婚禮上當一回貨真價實的公主，於是把比較多的預算留在新娘祕書的費用上。 原本艾蜜莉中意的新祕一場要價三萬五千元，雖然貴，但她認為值得，最後迫於這位新祕實在太受歡迎，檔期全滿，只好再上網搜尋評價也不錯的人選，權衡之下做出選擇，所幸結果令她相當滿意。 艾蜜莉說，每個人的價值觀不同，自己的資源分配不見得適用於每個人，但小資族預算有限，不可能「每件事都能最完美」，理性權衡「哪裡可以省、哪裡應該花」，是小資族結婚成家的必要過程。或者說，結婚這張帳單要教你的第一堂理財課，就是讓你深刻地分辨「想要或者需要」，而這正是每本理財書不斷強調，卻少有人能做到的理財訓練。 第二課：精打細算聰明省 生活落實「提撥預算」 教會提供的婚姻諮詢中主張，婚後的生活要以「經濟穩定」為原則，絕不能讓婚後生活因為舉辦一場夢幻婚禮而顯得窘迫，而艾蜜莉不僅「遵此照辦」，甚至做得更多，婚後不急著買房的她，將未來一年的租金費用、新居床組也併入婚禮的預算中。 這種「提撥預算」的概念落實在夫妻倆的生活中，艾蜜莉笑著分享，從兩人還是情侶開始，每回出門用餐，她總在兩人各自點了主菜後負責提醒：「好了，現在還剩下五十元的小菜額度。」然而時逢各大百貨周年慶，問她難道從來沒有瘋狂血拼或衝動性消費過嗎？原來是從小養成的觀念使然，父母除了生活所需，從不給予額外的零用金，想要買的東西全靠自己「想辦法」從獎學金、積極投稿的稿費中籌措，當「籌措費用」的時間拉長，間接也讓她降低衝動購買的發生率。 經營之神王永慶曾說：「你賺的一塊錢不是一塊錢，你存的一塊錢才是一塊錢。」不管金額大小，注重每一筆開支的合理性，積少成多，當需要用錢的時候才不致捉襟見肘。掌握理財的一個大方向就是：想辦法提升所有收入，想辦法下降所有開支。於是在結婚帳單裡你學到的第二堂理財課，就是必須懂得存下金錢，要記帳、要精打細算斤斤計較，減少不必要的浪費開支。 第三課：夫妻理財勤溝通 每月薪資一半存進共同帳戶個人平均年收入五十萬元左右的艾蜜莉夫妻檔，每個月都會提撥一半的薪資到共同帳戶，由善於管理金錢的艾蜜莉負責資產配置，至於兩人各自剩下的另一半薪資，則不多加干預。 艾蜜莉平均一個月的花費在一萬元上下，她笑著表示，雖然夫妻倆依循婚前的習慣，輪流負擔帳單，但先生的個性比較大方，經常不計較負擔的多寡，「所以他每個月都幫我cover了一些。」其實，財務上的自由與約束，都需要雙方有共識才走得下去，結婚終究是兩人共同決定的大事，所以最重要的一堂課，就是必須學會暫時擱下浪漫，用極度理性的思考與另一半談錢：投資決策誰來決定？兩人如何提撥薪資？不幸分手又怎麼辦？無論如何，既然要共同建立家庭，彼此「信任」是關鍵。碰到金錢的事，難免容易有猜疑，只要彼此互信，凡事都好溝通，不易產生衝突，婚姻才能和諧長久。 「成家才能立業」是有道理的，靠自己成家，從中學會理財，才有立業的基本條件，並在經過以上三堂課後，當你未來再遇到置產、教養、退休等人生財務課題，恭喜你都會有足夠的知識與素養因應了。 小資女艾蜜莉的 高C/P值 結婚預算書 項目 支出 (元) 備註雙方長輩首見宴 1萬7,000 取代訂婚宴（２桌） 新郎新娘互相贈 送十二禮 2萬2,269 以日常生活可以穿戴的12件服裝配件為主婚紗包套 4萬9,880除婚紗包套（照片30組、化妝師、禮服等）3萬8,880元，另有額外費用：租車司機費、拍攝基地租金、加選4張照片入本新郎服裝 2萬3,000西裝外套＋西裝褲＋襯衫＋領帶＋領帶夾＋皮帶＋皮鞋喜帖 1,500 婚紗店提供製版婚戒 4萬2,720新娘婚戒於珠寶店訂製3萬8,800元；另於百貨公司購置對戒3,920元，其中男戒即為新郎婚戒喜餅 2萬3,240 1盒415元，共56盒飯店2,280 婚禮前一晚入住教會租金 4,000 含布置費用茶會 7,500 教會觀禮後備有茶會新娘祕書 1萬5,800 工作人員紅包6,400 謝親恩禮物＋ 抽捧花小禮物 2,000 新居1年租金 ＋新床組 12萬 教會建議，為求婚後生活經濟穩定，應把婚後基本開銷列入婚禮預算中蜜月旅行 3萬8,000 參加先生公司的關島員工旅遊雜費 9,430 含婚前保養品、面膜、文具、郵寄費用等雜支 喜宴支出 （14＋1桌） 18萬4,00015桌為婚宴會館低消，但因親友不多，所以當天只開14桌，剩餘的１桌在期限內消費即可。另，身為基督徒，對於農民曆上的嫁娶日期沒有禁忌，因而爭取到更優惠的價格婚禮總支出 56萬9,019 扣除喜宴收入42萬3,400元，共支出14萬5,619元 | ||||||
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你可以想像嗎？有人的工作行事曆是這樣的：這個月，坐在印度舊德里的理容院，一邊享受刮著鬍子、一邊豎起耳朵，聽著當地人神秘而興奮的分享一段色情小短片。下個月，在墨西哥，為了躲開衛兵，他爬上馬雅神殿的屋頂上，看著明月度過一整夜??。 預言手機未來他的工作是繞著全球冒險 這個故事的主角是，詹恩．奇普切斯（Jan Chipchase）。 他是人類學家，也是全球最聰明的人。二○一○年，奇普切斯與蘋果前執行長賈伯斯（Steve Jobs），一起入圍《財星》（Fortune）雜誌評選「全球最聰明的五十位科技人」。 他雀屏中選的原因是，早在十五年前，他就比大家更早發現，手機，將成為人類未來的生活中心。 當時，手機最炫的功能，還只有自編和絃鈴聲，沒人想過，今日人們會用它取代錢包或是遙控器。 「他最聰明之處，就是他非常了解『人』。」奇普切斯的工作夥伴塞洛塔（Lauren Serota）說。這位前諾基亞首席設計師、青蛙設計公司執行創意總監（編按：青蛙設計最經典的戰績就是協助蘋果推出第一代iMac電腦），到底是怎樣看到別人看不到的機會？ 「我喜歡在街上閒逛，永遠有驚喜發現。」奇普切斯說。他說，無論網路科技如何進步，要設計出好的產品，就必須理解人的行為。而方法，就是親身去體驗、觀察。 接受《商業周刊》專訪時，奇普切斯人在美國舊金山，隔天一大早，他就啟程飛往中國四川山區。每年，他有一半時間在差旅中度過。 在諾基亞日本東京的設計實驗室擔任首席設計師時，奇普切斯就習慣過著這樣的生活：窩在日本東京新宿車站旁，點杯熱咖啡，一邊看著熙來攘往的通勤者，計算他們用卡片或手機付款的比例，進一步判斷東京的數位票券又進化到甚麼等級。 為了解人們的金錢價值觀，他在馬來西亞邊界做實驗、跟高利貸業者借錢；也故意在口袋塞滿鈔票，走在印度里約搶匪囂張的道路上。為了探悉社群媒體對戰事的衝擊，當利比亞內戰越趨激烈，他驅車穿越邊境前往戰區，只為了證實叛軍確實對網路下手、會截斷所有通訊方式。 「他總是跑去別人不願意去的高風險地區，只為了尋找人們採用某項科技與否的關鍵原因。」現於Google X實驗室（X Lab）工作的西爾維（Cara Silver），曾在青蛙設計與奇普切斯共事兩年，他說，這些冒險讓奇普切斯，看到別人看不到的秘密。 第一課：放下成見烏干達教他文盲也用手機 他的觀察，曾幫諾基亞在新興市場贏得關鍵一役。二○○七年，諾基亞在全球市占率正式突破四○％大關。中東、非洲市場在最後一季銷量大漲五二．三％是最大關鍵。事實上，諾基亞如今雖已分崩離析、最終於二○一三年賣給微軟收場，但至今，仍是非洲最受歡迎的手機品牌。 時間回到二○○五年。諾基亞推斷：「世界上有將近八億個文盲，是很大的潛在市場。」為了研究這個陌生的族群，奇普切斯啟程前往烏干達。 在出發前，奇普切斯推想，烏干達的手機滲透率只有四％，文盲與窮人應該不太會用手機、或者根本買不起吧！但這些假想，到了當地，卻全都被打破。 奇普切斯說，烏干達的手機滲透率雖然很低，但使用率卻高達八成。原來，村落裡通常會有一個奇特的公用電話亭──一位村民貸款購買手機，與村民共享並且從中收取費用。由於電話亭業者會協助撥號、傳簡訊，文盲只要事前請人代寫一張親友聯絡方式的紙條，連最基本的操作都不必學，就能與家人通話。 「我們擅自做出的假設根本就是錯的。」奇普切斯說。 文盲其實也有需求。但是，該如何抓住他們的心，讓他們都想買支手機？ 奇普切斯發現，烏干達大部分的工作機會，集中在人口超過一百四十萬的首都坎佩拉。這些勞工多半將沒有工作的家人留在村落、獨自前往都會區工作。領著微薄現金的勞工普遍碰到一個問題──如何把錢交給家人。 他看到非洲消費者心中最痛的問題。二○○七年，諾基亞聯手電信業者沃達豐（Vodafone），推出了手機銀行的服務，主打「把錢匯回家」，第一個月就吸引二十萬用戶，非洲其他各國隨後搶進。 觀察手機產業超過十年，研究機構顧能（Gartner）首席分析師呂俊寬說：「諾基亞能夠在功能型手機市場取得如此大的勝利，能掌握新興市場消費者的需求，是重要關鍵。」 這個經驗，一直時時提醒著奇普切斯：要放下成見，才能看到真實。 不管是窩在新宿街頭的咖啡店，或是跟當地人聊天，這些行為看來不難模仿，他卻為何能別有洞見？ 第二課：問「為什麼？」阿富汗教他行動支付的盲點 「我總是一直問：『為什麼他要這麼做？』」奇普切斯回答。觀察人群得到的行為模式只是線索，更重要的是要抽絲剝繭，找到動機。比如：在非洲大受歡迎的行動銀行，搬到戰事頻傳的阿富汗，為什麼就不受歡迎呢？ 他又親自去了阿富汗找答案。 二○一○年，阿富汗政府跟當地電信商合作，每到發薪日，警察就會收到簡訊通知薪水入帳，到電信商的門市提領現金。理論上，政府的行政效率提高，基層警察也不用再被長官抽成撈油水，這項嘗試可謂皆大歡喜。但是卻飽受各方批評。 他跟當地警察聊天後才發現，「問題出在戰爭所造成的不確定性。」奇普切斯說。每到發薪日，不信任虛擬金融的警察們就湧入電信門市提領現金，店家害怕被搶劫、或被恐怖分子攻擊，而不願意準備大量現金，領不到錢的警察自然怨聲載道。 五年前的觀察，也反映出現在流行的行動支付議題，其實存在盲點。 奇普切斯說，人們未必樂意讓手機取代一切，把信用卡、金融卡……全都塞到手機裡。他們認為現在人們在錢包裡，塞著鈔票、提款卡、信用卡，是沒有效率的方法。但卻忘記了人們「以備不時之需」的心態。如果有一天，手機失竊了，刷卡機故障了，該怎麼辦？ 當二○一○年，諾基亞位處高峰，仍居市場第一名的時候，奇普切斯離開了諾基亞，他找答案的範圍越來越廣，工作，就像是在描繪世界不同國家人口的文化史。 金融業客戶拜託他，前往緬甸調查人民對貸款的看法。大家以為緬甸開放後，對貸款需求應該大增，但是兩個月的調查卻發現，當地人寧願跟鄰居借錢，也不想跟銀行打交道。因為，長久以來的民族衝突歷史，讓緬甸人民習慣對未來有不安感，不願意再背負貸款的精神壓力。 第三課：讓資料呼吸面對大量資料，先放鬆再說 「沒有找到原因，就找不到未來的商機。」塞洛塔說。 奇普切斯的工作，看來很有趣，但也是段難以速成的過程。 接近人群需要時間，他總是先把相機放在一邊，先拍市集商品或人們做麵包、磨木頭等不露臉的畫面。一步一步取得受訪者的信任，才跨進觀察的核心。 梳理資料時也會發現，有些有趣的資料，不一定具有意義，甚至可能只是個別現象，不能代表群體。面對每次動輒十天，長則兩、三週的調查，最後回收來約五、六千張的照片，近百人的訪談紀錄，他最重要，也是第三個心法是，不急著趕快下結論。而是，「讓資料呼吸。」 直到把資料帶回辦公室前，他跟團隊每日針對蒐集來的資料立刻討論，但是不急著做歸納。他說，給自己一點空間，讓高壓緊湊的生活步調放鬆，資料呼吸夠了，團隊成員的精神更飽滿之後，大家可以開始辯論思索。觀察，自然就可以形成觀點。 好的觀察家，如此「善待」這些資訊，不讓偏見與效率扭曲了它們，這些資料，最後也有所回報的，帶領著他，看到世界最真實精彩的一面。 【延伸閱讀】當個出色觀察家第一步：鼓起勇氣找人聊天 雖然一般人很難跟奇普切斯一樣全球走透透，但一般大眾也可以透過觀察，對世界有不同的看法，以下摘錄幾個奇普切斯提供的觀察要領，他強調：「哪怕三十分鐘也好，把視線從電腦、手機螢幕移開，鼓起勇氣與他人談話，你看到的世界將跟以往不一樣！」 最佳時機： 從清晨四點開始，跟著城市一起醒來是最好的觀察時間。比如：通勤高峰期比其他城市早來臨，代表都會區的房價較高。放心讓孩童自己單獨上學的城市治安較佳等。如果無法在清晨出門，只要人潮多的時間點都很適合觀察。 最佳地點： 美髮院聽八卦：長途客運站、火車站，可以一次看到不同階級的旅人，以及他們打發時間的娛樂方式。理容院、美髮院則可舒適的聽到當地社區流行小八卦。 連鎖店看門道：麥當勞或宜家家居（IKEA）雖然全球皆有據點，但各國民情不同，人們在這些地方的行為也不相同，跨國集團經營上也會有所修正。比如中國二線城市，人們在IKEA約會、拍照，娛樂休閒功能大於選購家具的初衷。 最佳方式： 觀察隨身物品：除彰顯個人地位外，人們如果一刻都不肯讓包包離開手上，可能意味著此處治安有問題了！ 觀察公共標語：標語洩漏了大眾人群的普遍行為。比如「深夜請保持寧靜」代表此處夜間有不得安寧的困擾；「勿丟垃圾」則說明了長期以來的垃圾問題。 （整理●朱致宜） 【延伸閱讀】他15年前看到手機熱，現在看好自動駕駛—奇普切斯與客戶的關鍵3問答 Q：Google眼鏡為什麼不成功？A：有大眾魅力，只是消費者負擔較高，但，它不完美之處都是下個機會 Q：自動駕駛會紅嗎？A：我覺得這將興起一股大浪，對社會的衝擊值得關注 Q：物聯網發展，消費者的隱私是地雷嗎？A：大眾雖然願意用個資換取服務，但未必知道會有什麼影響 整理:朱致宜 | ||||||
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品牌危機，有沒有可能成為企業重生的契機？ 知名醬油品牌「豆油伯」遭檢舉向同業購入生醬汁，被質疑混摻低價原料賣高價。業者雖在第一時間道歉、澄清，並公布退費辦法，但大量網路指責，已重創老字號品牌聲譽。 站在經營者角度，危機是一時的，品牌則追求永續。危機事件過後，如何跨出品牌重建的腳步，挽回消費者信心，不只是「豆油伯」接下來的課題，也是味全、王品與義美等，同樣遭遇重大危機事件的品牌，正在努力補修的經營學分。 味全放下業績》專注減少品項、拉高門檻 對遭「滅頂」事件牽連的味全食品來說，重建公眾信任感，是現階段最重要、也最困難的經營目標。「我告訴同仁，三年內都不要設營業目標。」味全總經理蘇守斌 坦言，儘管目前味全管理階層已不受頂新集團指揮，但外界仍將林鳳營鮮乳等味全產品和頂新畫上等號，與其花力氣做行銷溝通，不如回歸產品基本面，暫不理會業 績起落。 看似退回防守線，但卻是站上另一波攻擊的發起線。趁此品牌危機，味全除大砍三成品項聚焦管理；藉由這次危機，內部找到一個重新整理的時機點，更改寫業界標 準，在鮮乳包裝盒上建置QR-Code履歷系統，供消費者查詢原料來源與檢驗報告等，此舉，亦引發對手統一瑞穗鮮乳關注，表明將跟進實施。 王品走入社群》開放全球顧客殘酷網評 同樣遭遇食安風暴重創的王品集團，也採取相同思考途徑，暫停一切行銷活動，回歸餐飲食材基本面，花費半年時間，打造內部食材追溯系統的「食品雲」。 王品品牌總監林國威表示，消費者對產品基本面的要求越來越高，「說不如做」是王品經歷品牌危機之後，學到的最大教訓；特別是在「自媒體時代（we media，意指透過網路，人人都能扮媒體角色）」，網路自發的口碑效應，往往形成眾口鑠金的威力，若仍一味花力氣透過大眾媒體做宣傳，效果反而適得其 反。 奧美公關集團董事總經理王馥蓓則提醒，很多品牌面對危機事件，企業主往往第一時間，想到的是捐款做公益，恰反映粉飾危機的逃避心態，從品牌重建的角度檢 視，這類做法最後都證明是畫錯重點，「從哪裡跌倒就從哪裡爬起來，是經歷危機事件的品牌，最終能成功重建的核心關鍵。」她強調。 王馥蓓指出，除了回歸產品基本面，對品牌經營者來說，進入人人都能在臉書上發表言論的自媒體時代，企業展現擁抱網路社群的信心，也是有助於品牌修復的必要做法；此外，企業也可以善用自媒體平台經營粉絲，鞏固品牌價值。 王品日前宣布與全球規模最大的獨立旅遊網站貓途鷹（TripAdvisor）合作，提供顧客上網發表用餐評論，讓顧客的真實聲音，成為潛在消費者的口碑參考。王馥蓓認為，從公關專業角度，這是值得肯定的品牌修復做法。 過去，王品透過店內滿意度調查，掌握顧客的品牌好感度，但可能存在現場服務人員引導，出現系統性偏差的失真盲點。 導入每個月有超過兩億條評論的TripAdvisor外部評價系統後，雖更能貼近顧客的真實聲音，但也等於讓品牌暴露在更多的負評風險當中。 對此，台灣王品執行長楊秀慧表示，唯有讓全球消費者共同監督服務和菜色品質，王品才有機會從內需餐飲品牌，轉而擴大擁抱每年近千萬的來台觀光客，而觀光客的藍海市場，正是王品尋求再成長的突圍破口。 義美經營鐵粉》砍廣告，推「參與感行銷」 同樣全力爭取網路社群認同感、進行品牌修復工程的，還有今年七月初，被主管機關稽查出，囤積過期年菜的食品業模範生義美食品。 面對突如其來的品牌危機，義美提出的做法，則是邀請消費者前往南崁工廠，進行參訪生產線、溝通企業理念的「實境體驗」活動。該活動兩個月來累計已有十七梯次、超過一千五百人參與，並規畫為日後廠區的常態活動。 義美方面認為，粉絲經濟造就小米手機品牌，說明了所謂「鐵粉」的忠誠顧客培養，已是自媒體時代最重要的品牌行銷管道。 義美過去每年投放在商品的廣告預算，動輒超過兩億元，但如今卻僅剩不到一千萬元，只有中秋或年節前，還看得到義美廣告。 省下來的廣告預算，則轉移到發動消費者深度參與的行銷活動，以及建立品牌會員俱樂部等，讓原本就對品牌有好感的消費者成為「鐵粉」，藉此累積口碑傳播的正面能量，一旦再次遭遇危機事件，這群「鐵粉」的網路影響力，一定比官方說法更具說服力。 戰國策公關集團總顧問張美慧則認為，從義美、王品等大廠的品牌重建做法回頭看「豆油伯」危機事件，可以提醒品牌經營者的是，當發生產品危機時，除了第一時 間提供消費者退費機制，更要思考如何彌補破裂的信賴關係，若能藉此提出相對應的品牌成長作為，便有可能將品牌危機轉換為品牌利基。 又如二○一○年，豐田汽車針對召回事件，成立「全球品質特別委員會」，因而重返全球汽車業龍頭寶座，都說明了，只要找對脫困策略，危機往往也是品牌重生不可多得的契機。 | ||||||
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全面瘋電商的同時，我們拜訪已在電子商務這條路上，摸索一陣子的傳統產業CEO。提出的問題只有一個：在這條路上，讓你最深刻的學習，是什麼？ 當顧客上門率下降……愛買：別陷「不缺席焦慮」，什麼都輕輕沾一下 最認真學電商的歐吉桑．愛買營運長莊金龍:向小20歲新秀求教“臉皮厚一點，不然怎麼辦？” 燦坤前網銷暨行銷營運長陳顯立，力推我們拜訪量販通路愛買營運長莊金龍。「他是我看過最認真的歐吉桑，為了學電子商務，每天看一堆書，一見面就拚命問。」 五十八歲的莊金龍，外表確實是很傳產業，拍照時堅持要穿愛買的背心打廣告，背心、扣子規規矩矩的扣到最上面第一顆，採訪時會跟我們討論，在愛買買魚為什麼比較新鮮。 但下一刻，他拿起手機，秀出微信裡的大數據討論群組，裡面二百九十一位成員，來自阿里巴巴、騰訊和百度，讓他隨時掌握中國科技動態。他最近在看小米公司所 寫的《參與感》一書，這本書讓他對愛買經營臉書更有想法，比如說賣柚子，以前愛買都主打價錢很便宜，但現在他學會告訴消費者，這柚子是如何被挑出來的，才 能打動人。 三年前，他說服他的老闆和愛買董事會，帶領全公司三千人，建立電子商務平台「愛買線上購物」，如今，網購占愛買總銷售額五％，約貢獻十億元營收。今年更預期成長至10%。每天，他花超過六成時間，在這僅占銷售五％的事業上。 「我沒有其他的路了，」在將近三小時的採訪中，同一句話，他說了三次。這三年，他發現，受到網購市場擠壓，到愛買實體店消費的客人，從每個月到店兩次，變成每兩個月三次。 他想過兩條路。一個是進入社區開小店，「你要越接近消費者，越了解消費者，」但是，同業如全聯，店數成長逐年趨緩，再加上開小店需要物流投資，「我們基本上來不及了。」第二條路，就是做電子商務。 但眼前明擺著，PChome跟雅虎走在前面，產品項目是他的十倍以上。而且，放眼海外，還沒有一家實體零售賣場攻網路很成功，連沃爾瑪(Wal-Marl)都在跌跌撞撞。他怎麼敢走這條路？念企管出身，在賣場一待二十年，怎麼敢駕馭這個帶領三千位員工的轉型大計？ 他回答：「策略就是要做選擇啊。」 他最早期也曾經陷入「不缺席的焦慮中」。什麼都先淺試，「在FB投一些廣告、Line出來也要去做貼圖，還要跟部落客合作，」但很快就發現，做了選擇後，「還是貴在執行。」因為員工會看，看領導者是不是真的下定決心要深入下去。 於是，這位營運長每週在公司辦研討會，找專家來教。他跟小他二十歲的電商新貴們請教，什麼是SEO(編按：關鍵字優化，增加網頁曝光度)、關鍵字怎樣下最好。「就請他們吃飯啊，」「臉皮厚一點，不然怎麼辦？」 每個月，他到PChome、雅虎和momo購物網，各別下單兩次。去momo買善存，他看到momo客戶服務的能力，「他(客服)一段時間就會跟你聯絡，」去買PChome，觀察其今年的送貨速度如何提升。 買多了，他再回頭看愛買，自己歸納出結論：不用怕商品數太少，因為「大家買衛生紙都那幾個品牌。」在民生消費品市場，愛買還是有優勢，甚至，他更決定要將自己定位成:專供生鮮商品的電商，為了強化服務，還大膽的開創，不滿意免退貨、包退款的服務。 這一路，當然跌跌撞撞，也會找錯人，他說，「人不對，就砍掉再來啊!」面臨怎麼給薪水的兩難，因為電商人才三級跳，薪水會比現有員工高，「你如果怕衝突，什麼事情都不用做了。」 自然，他也面臨新舊部門資源排擠整合的兩難。一個颱風天，面臨缺菜與缺水的狀況，他當機立斷，優先供貨給網路部門。這當然會引起抗議。甚至，傳統賣場員工 也會抱怨，為什麼跟廠商要廣告經費的時候要幫網路部門要？或是，要因應生鮮快遞送貨，去學新的包裝方武，還要支付消費者不滿意退貨時要承擔的逆物流費用。 這位領導者只是反覆回答：「我們沒有其他的路。「這個答案，讓員工動了起來。 莊金龍說，他最近在看《毛澤東傳》，很符合電商的邏輯：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。他說，既然決定這條路，他就要選擇正面應戰，堅持到底，不能觀望。 採訪最終，莊金龍不忘興致勃勃的跟我說，他最新想開發的計畫:提供「定期購」服務，透過大數據分析消費者購買習慣和頻率，增加回購率。我們忍不住問他，身為專業經理人，歷經三年虧損，面臨這樣未知的新事業，他怎麼能一直興致盎然？ 「我只有一百分的熱情，到底下(員工)可能三十分，那如果我是六十分的熱情，到下面就等於零了。」 他說，這是他這三年最大的學習。成事確實不易，但領導者的信仰越深，這條路走下去的可能才越大……。 當封手只做電商，業績卻翻倍漲…… 麗嬰房:學敵人可以，但別把自己優勢全delete 出貨慢一度被列黑名．麗嬰房董事長王國城:“消費者不會管你是虛擬澴是實體，公司也不能分成兩派。” 台灣最大母嬰服飾通路麗嬰房董事長王國城，跟我們分享的教訓很深刻。 他們，也曾跟我們多數人相同。這場電商戰局中，總把太多時間，放敵人身上。 2006年，麗嬰房就投入電子商務，先在PChome上開台，2009年再加入雅虎商城，切入時間算是相當早。 網路這條路，一開始讓麗嬰房吃不少苦頭。實體通路週轉速度慢，兩天出一次貨就算快，但電商一天就要出兩次貨，早上九點前要把東西備齊等黑貓來收。麗嬰房跟不上速度，一度被列入PChome黑名單。 甚至，網路部門為吸引客人，必須拉寬產品線，「備貨量比實體高出五到七倍，」通路營運協理陳碧玉說。但龐大的庫存，又讓麗嬰房公司每年虧損一、兩百萬。 再者，還有價格衝突。一般消費者對網購的認知是要比實體便宜，不然就不會上門，但這樣做「實體就會跳腳，為什麼同樣一款商品，放在我店裡賣一百，你放上網變成八十？」陳碧玉說。 前三年，陳碧玉很痛苦，她跟王國城說：「再這樣下去，大家都要瘋了!」 這一路，麗嬰房面臨內部組織矛盾。但外在競爭者陸續崛起。例如做母嬰用品的純電商MallDJ親子購物網，沒有實體店面，不用管龐大庫存，從兩個人做起，每年營收卻不斷翻倍成長，營收破億。但同期間，麗嬰房在台灣營收成長數字僅有個位數。 他們發現，若要跟MallDJ這樣的純電商競爭，就須不斷擴編團隊。且網路打的是價格戰，「一般毛利率要抓到30%才能生存，他們(沒有實體通路的負擔與成本)可以砍到10%，正規公司怎麼拚？」 在這場一路挨打的戰爭中。直到2013年，王國城才發現，自己根本沒看清楚手上的武器:公司在台灣二百二十家實體門市的強項，剛好是競爭對手弱項。因為有店面，所以顧客可在「線上購物，線下體驗」。 「我把實體店面變Showroom(展示廳)，提供『顧問式服務』，安裝、使用、維修專人協助，」陳碧玉說。這是純電商做不到的。 「過去大家會以為實體消費者是一個樣子，虛擬的消費者是另一個樣子，現在這個界線是被打破，消費者是游走在這兩者中間，」麗嬰房台灣區營運總經理吳勝良說：「你不能想說我是在賣商品，我們是在提供服務。」 「我們醒過來後才想通，一定要在現有血統下發展。我們商品、供應鏈管理本來就強，應在原來基礎上去做，」陳碧玉說。 去年，他們第三度轉型，讓實體與電商部門整合在一起，重新設計整個KPI(關鍵績效指標)，讓兩邊從對立變成合作，互相分享資源與客戶資料。 這個決策，讓麗嬰房在台灣每年實體通路衰退二％到三％的趨勢下，能夠靠電商維持住成長。今年預估電商占麗嬰房營收約二％，換算約為兩億。 這堂課，是否有捷徑？如果再來一次，是否有更有效率的做法？王國城想了想:「很難!」「沒有這樣一步步走過，不會知道怎麼樣才是最適合我們的方武。」 慶幸的是，當別人還在摸索的同時，他們因為及時低頭好好檢視了自己，而先找到屬於自己的路。 當線上流量增加，成交率卻沒起色…… 信義房屋:只衝流量錯很大，來人不等於來客 曾把流量當唯一KPI。信義房屋資訊長蔡祈岩:“搞清楚，高流量背後代表什麼意義。” 當我們還認為，網路是一場爭取流量的戰爭時，信義房屋副總經理劉元智和資訊長蔡祈岩，卻用他們十年的摸索發現，這其實是一場「理解人的戰役」。 十年前，信義推出「線上看房，線下成交」服務，如今，在實際看房人數中，有二五％來自線上，比實體廣告找客戶，省下三成開發成本。 他們回憶，信義房屋初期也跟所有人一樣，把線上看房流量做為網路部門主要的績效指標，大家都在想辦法衝流量，後來才發現，這不僅沒有提升成交率，無形之中，還增加線下的營運成本。 線上看房的邏輯是：到信義房屋的網站上搜尋物件，透過照片、文字描述進行評估，對物件有興趣者，直接透過線上預約專人，到現場進一步看房、甚至交易，把人流從線上導到線下，完成一套O2O流程。 當網站成為線下看房的前哨站，直觀上，流量越多，成交機率越大，但他們實際遇到的情況卻是：流量越來越高，成交率卻沒有提升。 「每個月有一萬個人上來，這代表什麼呢？(線上看房)說明書download(下載)一萬次，又代表什麼呢？」蔡祈岩說。高流量背後代表什麼意義，起初沒有人搞得清楚。 曾經，他們為了衝高流量和預約看屋數，在網路上推出「預約看屋送悠遊卡」活動，不料，一張兩百元的悠遊卡在短時間發完，循此活動看屋的客戶，前後成交率幾乎沒變化。 行銷預算花了，交易數卻不如預期，問題的癥結在於：這些人根本不是你瞄準的消費者。 網路流量，對電商部門來說，是最明顯的指標，它直觀、還可操控，花錢買廣告或創造話題就能取得。如果「很刻意要去追求，那這團隊可能就說，好，沒問題，就拿二十萬預算(去換流量)，」蔡祈岩說。這是大多數企業初期跨入電商，最容易碰到的迷思。 誠實的問自己，到底想追求什麼後。信義房屋的網路策略，有了一百八十度大轉變。 他們決定不把流量當作電商部門唯一的KPI，也不再花錢操作流量，而是把線上看房服務做到位，物件照片品質、清晰度、三百六十度看屋情境、以及物件描述文字等，「資訊要盡量透明完整，」蔡祈岩說。 因為這是想看房子的人，最需要知道的事情。 原來，做電商拚到最後，無非就是一場心理戰爭，理解自己想追求什麼、理解什麼能真正打動這群消費者，如此而已。 文 莊雅茜、林俊劭 |
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「你們講的我都聽不懂，我信任你們的專業，但如果你們的決定錯了，我就喀嚓（拔官、換人）……。」這是台北市府人員向市長柯文哲報告時，經常會聽到的「柯式回應」。 柯P自認在授權，為何市府人員卻說是不挺部屬？ 從柯文哲的角度看，這是授權屬下、分層負責。但從下往上看，市府主管、員工、政治幕僚卻不約而同，都在本刊採訪的過程中反映，這是柯市長不挺部屬、不願擔責任、不信任公務員。這個落差，讓柯文哲的「鐵血市政廳」出現以下怪象： 怪象一：市長變科長。下屬機關怕決策出錯、被市長罵，乾脆大小事都往上呈報。例如過去副秘書長層級就可決行的員工敘獎小事，也要送到市長室批。 從他上任到今年七月十五日止，市長室列管事項的編號達到驚人的四千二百零二號，未完成的案子尚有六百零三件。這些案件，來自每天早上七點半由柯文哲主持的晨會，或者他每週與里長座談、與市議員或外界人士開會談話所帶回來的，他要親自盯進度的事務。雖然每週大約可結案六十、七十件，速度很快，但列管事項似乎累積得更快。 這違反了管理學之父杜拉克（Peter Drucker）的名言，「有效的管理者不做太多決策，他們專注在重要的決定上。」 怪象二：效率變冗事。柯文哲出於效率考量，下令把原本各局處專屬的會議室，透過網路預約登記，統籌使用。但他沒料到人性。許多單位的基層人員，為了訂到王管慣用的會議室，在登記系統上超額預訂，搶不到會議室的人，得花更多時間去跟其他單位「喬」。「變成我們的冗事，」某局處的基層抱怨。 我們在專訪中提出，柯文哲才知道這個新政的真相。「有效的決策，必須包含對執行情況的監督，以便比對實際狀況和預期目標，」杜拉克的話，再次提供啟發。 怪象三：快打變亂打。柯文哲決策習慣速斷（戰）速決，寧可先試辦再改，還說「 just do it（做就對了）」。例如市府大樓全面禁用一次性餐具，但員工抱怨，他們很難幫來開會的外界人士訂便當（提供不鏽鋼便當的業者要求量多才願意外送），政策卻不許變通。再如，今年五月柯文哲上電台節目突然提到要在羅斯福路種杜鵑花，吸引日本觀光客，而事先不知也未經討論的下屬單位，被要求六月就做好規畫、發包種花。 「他一句天馬行空的話，我們底下的人就要疲於奔命，二巾府員工說。 看來柯文哲還需要杜拉克的第三句話，「有效的管理者，重視的並非決策的速度，他們想要做出穩健的決策。」 其實，不同部門受訪公務員也說，他們明白柯文哲的許多管理新政「出發點是好的，」一些新做法也確實增進效率。例如以前預約向市長報告的時間，層層上公文請示約需一週才約得到，「現在有電腦提報系統，只要把議程、資料上傳，兩、三天就搞定跟市長的會議。」 也有年輕公務員認同柯文哲打破傳統。像過去參事、參議的位子常是當不了主管的文官「冷凍庫」，「以前看他們『很涼』，但柯市長上來後覺得有領薪水就要做事，所以會安排他們兼任副組長或主任，給他們事做，」一位工務局人員說。 然而，台北市府內部仍怨聲載道，癥結在哪裡？ 「我們都像工廠裡的機器人，只被要求產出、效率，真正的心情不會被他聽到……。」在市府大樓上班的一絲二十歲公務員說，「他少了人味。」 「會把別人當工具，因為他也把自己當工具，從以前就是治病的工具，」曾近身觀察他的一位政治幕僚說，柯文哲對於流程、能用數宇控管的事比較有概念，但牽涉人們生活的事，則難以理解或慼受，因為他本身就是個沒有生活的工作狂。 急於移植台大管理，忽視公務員沒有參與變革的誘因 從待了三十幾年的台大醫院，一個極度專業、任務明確、相對封閉的環境，轉進市政府這個任務複雜、人員參差不齊的大機構。柯文哲想貫徹他在台大時的管理文化和做法，但是，從哈佛大學企管教授柯特（John Kotter）提出企業成功轉型須經的八大步驟來看，柯文哲在第一步「建立危機意識」就碰壁。因為，台北市民想改變、台北市長想改變，但市府公務員卻不一定覺得需要改變。 「與企業追求獲利、非政府組織有熱情不同，公家機關是『鐵飯碗』，沒有組織變革的誘因，」台大工商管理系數授莊璦嘉指出，柯文哲想改造市府，首先要建立新的企業文化，「他很急，但文化需要慢慢來。」 莊璦嘉並分析，領導包括風格和手法，柯文哲展現直白、真實的領導風格，但進入台北市府運作還需要手法，除了「對事」——只管把事情做好，還要「對人」人人心。 「他現在就是手法沒有做好，」壯璦嘉說。 缺信任，讓部下不敢說真話 韓非一句「大智者治人」恰是解方 建立文化需要抓人心，空降的柯文哲要帶起市府團隊，愛看企管書的他，可能也要參考有關團體工作的敦科書。因為現在的市府，正出現一個團體無法建立信任的現象，而團隊領導學大師柯瑞（Marianne Schneider Corey）就指出：缺乏信任，正是團隊失能最關鍵的因素。 信任的建立，重要的包括領導者需有同理心、能夠專注和傾聽，這些正好都是柯文哲的性格弱點。「他（柯文哲）聽我們報告，很快就表現態度，讓人家講不下去，沒人敢跟他說真話，」一位歷經三朝市長的文官激動的說，「所有問題都在於，他是用什 心態在管府裡的人。」 柯文哲在市府的管理危機，根源是信任危機。沒有信任，他不可能在市府建立新的企業文化。中國古代哲學家韓非說，「小智者治事，大智者治人，」柯文哲的成敗，關鍵在此。 沒用她，台北市府「螺絲」恐掉光光 台北市長辦公室主任蔡壁如，是最能夠精準傳達、執行「柯武管理」的靈魂人物。還好柯文哲把曾在台大醫院共事二十年的她找來，否則台北市府這台大機器，「螺絲」恐怕會「掉光光」。 上任以來，柯文哲在北市府內部的會議，蔡壁如幾乎都參加，對市政的學習速度，甚至比需要到府外跑行程的柯文哲還要快。 過去一年，蔡壁如主要心力放在各局處首長的機要和研考人員身上。除了平時在Line群組的溝通，每週五晚上，蔡壁如也會為首長的機要群安排危機管理等課程，請外部專家來授課，包括柯文哲和她都會參加。前陣子為了查洩密，柯文哲要少數幕僚測謊，機要們群情激憤，當時蔡就藉著週五的閉門會，讓柯P坐兩個小時，聽機要們「狂電」，多少也促進了柯與他們的交心。 而蔡壁如親自去盯各局處的案子時，常會找該單位的研考人員陪同，她說，「研考相當於企業的口叩質管控，機要則能傳達文化。」可以說，蔡壁如對於傳遞柯武管理的價值觀，比柯P老練又有層次。 其實，老師就在旁邊！柯文哲若真想要建立文化，應該好好轉頭向身邊的這位特助學習。 （文 田習如） 吃便當拉攏人心 柯文哲(前)自去年6月起，每週和基層主管吃便當，想讓員工近身認識他，但要建立組織新文化’光這樣還不夠。 撰文者田習如 | ||||