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標題沉潛國外五千個日子 「利益衝突」追訴期已過 昔日投信界第一把交椅葉志勇低調回台

2011-10-31  TWM




十四年前,曾經叱吒國內投信、證券界的天王級人物,葉志勇回來了!他是否再掀當年的「葉志勇旋風」?再創國內資本市場紀錄?

撰文‧劉俞青

約莫六月下旬,台北市松智路上一家日本料理餐廳,一位瘦削、身高約莫一米七五的男子閃身入內,定睛一看,似乎曾是台北證券圈內最熟悉的身影,隔壁桌的客人 還低聲驚呼:「他不就是葉志勇嗎?」直接促使完善投信法令規範事實上,從去年底開始,國內證券圈就開始出現耳語,有人在餐廳看見他的蹤影,有人甚至在銀行 看見他開戶,不久之後,他開始找過去好友吃飯。很多朋友接到他的來電,驚喜、欣慰之餘,見他無恙,也放下心中懸掛多年的一塊巨石,「對市場嗅覺依然敏銳, 對台灣資本市場依然關心。」如果近三、五年進入市場的投資人,可能不知葉志勇是誰,但只要資歷超過十五年的市場人士,對這位曾叱吒國內投信、證券界的天王 級人物絕對耳熟能詳。

葉志勇是開創台灣證券圈從主力炒作的年代,帶入認真、全力投入研究基本面風氣的第一人。他旗下的子弟兵,仍持續在證券市場引領風騷,至今國泰投信董事長張 錫、台新投顧董事長吳火生,甚至連許多根本未曾謀面,只是曾經間接受他影響的後生晚輩,仍然尊稱他是「影響我操作最深的人。」十四年前,葉志勇旗下的群益 馬拉松基金、群益中小基金、群益店頭基金,績效幾乎長期囊括國內基金績效的前三名;當時除了他旗下基金績效過人之外,更重要的是,他身兼董事長及總經理的 群益投信,正在業界嶄露頭角。群益中小基金規模超過一百億元,是當時最大型的國內基金,不只散戶,許多法人都是基金受益人。

正當葉志勇事業登上高峰之際,一九九七年九月十一日,葉志勇從雲端跌落地面。

就在當天,《經濟日報》以頭版頭條刊出「群益投信董事長涉嫌利益衝突」的報導,直接證實了當時證券圈傳了近三個月的耳語:在葉志勇的母親帳戶裡,被查出持 有與群益基金裡類似的持股,包括藍天電腦、日月光等股票。六天之後,葉志勇辭掉所有職務,半個多月之後,當時的證管會(證券業主管機關)宣布葉志勇禁止執 行證券相關業務五年的最嚴厲處分。

當時的時空背景不同於現在,投信產業才剛開始萌芽,許多法令規範也未盡完善,例如當時的「投信從業人員管理規則」僅針對基金經理人,至於投信董事長、總經 理,則是在「葉志勇事件」之後才擴大規範,也因此被稱為「葉志勇條款」;當時甚至因此引發一波投信董總座的辭職風。

隱居紐西蘭 依舊不改投資本色但無論法律如何界定,葉志勇終究是錯了。一個多月之後,新聞逐漸平息,這位台灣投信業的大哥大悄聲離開台灣。當時證券圈內有許多人探詢他 的消息,甚至有人想要去向他學習,但都不得其門而入。他斷了所有聯繫管道,沒人知道他在哪裡,從此宛如人間蒸發。

根據了解,當時葉志勇帶著妻兒離開台灣,他避開台灣人多的上海、舊金山等地,最後選擇落腳紐西蘭。少數熟悉葉志勇的友人表示,當時他可能被通緝,但最後並 未被起訴。而他離開台灣多年,幾乎斷絕一切聯繫的最可能原因是,他當年治軍嚴謹,對旗下子弟兵的高標準要求,是市場皆知。但出事後,才發現原來他也犯了當 時許多業內人士「都會犯的錯」,「他自己心中的關卡過不去,恐怕才是他離開台灣最主要的原因。」葉志勇友人猜測。

儘管去國多年,但他對投資的嗅覺依舊敏銳,光靠著自營投資,就足以過著衣食無缺的生活。他過去只要研究確認,看好一檔股票,絕對是長期重押,毫不手軟,這 個手法依然沿襲至今。近幾年來,讓他大賺的二檔股票,一是蘋果電腦,另一檔則是在港股掛牌的蒙牛乳業;前者當然是看好蘋果電腦的長期發展,而後者則是他在 三聚氰胺事件之後的低點大舉買進,理由是「無論經濟如何衰退,食品股永遠是內需產業最後一道關卡,尤其中國不會讓辛苦經營的品牌就此倒下。」據了解,光靠 這檔股票,就讓他賺進至少上億元。

此外,看好中國內需,他在二○○四年前後,投資亞都麗緻飯店總裁嚴長壽在蘇州興建的亞緻酒店(Hotel One),至今營運良好。

儘管斷絕與國內一切聯繫,但事實上,葉志勇自始至終都持有當年他一手培植的群益投信一成股權,這筆投資案並未因當年事件爆發而有所改變。而群益投信長期績 效良好,每年每股盈餘都在五到八元之間。去年雖因赴大陸投資而大幅增資到十六.五三億元,導致每股盈餘跌到三.四二元近年新低,但獲利絕對金額仍排名國內 投信業第二名。因此葉志勇每年光靠群益投信的股利發放,估計就可領回至少數千萬元不等的盈餘分配。據了解,去年群益投信的增資案,葉志勇也按原來持股比率 認股。

換句話說,這幾年下來,葉志勇依然擁有優渥的收入。除了紐西蘭的住所外,也赴上海置產,他在上海新天地附近的「翠湖天地」買下一戶,國內許多名人如張惠妹 等都在這裡擁有地產,如今每個單位市價至少都超過二億新台幣。據了解,近期葉志勇積極處理紐西蘭的房子,選擇在台北與上海兩地居住,而在上海的住所就在該 處。

至於台北,據葉志勇的摯友轉述,葉志勇回到台北之後,在台北市區走訪過不少新建案,但看了一圈下來,他認為目前台北市房地產需求有限、漲幅已高,此時並非 買點。因此他決定將大安區瑞安街附近的舊居重新裝潢整理,作為將來住處,現正趕工中。

子弟兵及業界人士仍高度肯定時間彷彿沒有在他身上留下太多痕跡,若真要說葉志勇有什麼重大改變?就是出身美商大通銀行,當時葉志勇取了個英文名字 「Jack」方便稱呼。但出事之後,或許為了避開眾人的目光,在國外這幾年,他改名為「Kevin」。此外,今年已經五十七歲的他外形其實沒有改變太多, 瘦削的臉龐依舊,只是皮膚更黑了點。

根據法律人士估算,舊的刑法規定,刑責在五年以下的法律追訴期,為自通緝令發布起算十年。按此計算,假設通緝令在出事後兩年發出,則追訴期滿的時點大約落 在前年底,與去年葉志勇的身影開始出現在台北街頭時點吻合。而這將近五千個日子的自我放逐,對照當年的意氣風發,仍令人不勝唏噓。

儘管當年葉志勇被視為國內投信界第一把交椅,但是和一般證券圈人士相較,他其實安靜、少言,尤其不善交際,有時大力買進某一檔股票,卻連公司董事長一面也 沒見過。

與業內人士的聯繫除了少數幾位知交之外,就只有他的子弟兵。在公司內部開會時,甚至因為講話直接,常常惹得長官不太高興,與媒體關係尤其欠佳,因為葉志勇 認為他是專業投資者,根本不用經營媒體關係。

但也因這個個性,讓他更贏得市場敬重。相較許多人出事後,門前車馬稀的冷暖對照,反而很多人跳出來為他澄清。多年之後,吳火生仍說:「不管法律如何認定, 在我的認知裡,他是這麼多年來,我認識最正直,也是影響我投資觀念最深的人。」張錫則言簡意賅地說:「他永遠是恩師。」而︽今周刊︾採訪多位不願具名的證 券圈人士,許多人都給予葉志勇非常高的評價,應該不是沒有原因。

葉志勇回來了!這位過去證券圈的天王,如今或許該稱之為傳奇的人物,他是否能夠再創當年的「葉志勇旋風」?為台灣證券市場再寫歷史?真的!很多人都在心中 期待。

葉志勇

出生:1954年

經歷:美國大通銀行、群益投信董事長兼總經理學歷:東吳企管系、美國賓州史克蘭頓大學MBA 戰績:操盤基金曾是台灣所有國內型基金第一名家庭:已婚,育有二女


標題 沈潛 國外 五千 千個 日子 利益 衝突 追訴期 追訴 已過 昔日 投信 界第 一把 交椅 葉誌 誌勇 低調 回臺
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尹衍樑項莊舞劍 陪何薇玲賭一把



2012-02-13  TCW




前景混沌不明的WiMAX(全球 互通微波存取),潤泰集團總裁尹衍樑卻選在此時逆勢加碼WiMAX,這筆投資究竟是精明的買賣,還是大膽冒險?

一月二十日,尹衍樑旗下的潤泰全球公告投資WiMAX電信營運商全球一動十一億六千二百萬元,這宗投資,讓尹衍樑在全球一動的持股,由一○%躍升為五 一%,拿下全球一動主導權。

尹衍樑還將進一步加碼,業界傳出,尹衍樑已和大同總經理林郭文艷展開投資大同電信的談判,全球一動擁有WiMAX北區執照,大同電信擁有南區執照,未來尹 衍樑將是這兩家公司的大股東,讓這兩家公司合作,提供全區的WiMAX服務。

只是,同時間,二月二日,另一家WiMAX電信營運商威達雲端貼出公告,以每股二‧七元價格向東訊、威寶買下威邁思七成股權,由於威邁斯每股淨值仍有四‧ 五七元,東訊、威寶等於是認賠殺出,不看好WiMAX的未來。

進入一個眾人都看衰的產業,尹衍樑砸錢投資全球一動的算盤究竟是什麼?

轉向LTE(長期演進技術)才是他們真正的目標,一位全球一動高階主管表示,「當初發的WiMAX執照,只有兩張限定只能經營WiMAX,其他四張,都是 技術中立的執照。」他分析,全球一動拿到的就是技術中立的執照,只要依照當初發照承諾,興建基地台達到七成人口覆蓋率,就可以改為申請換發LTE執照。

尹衍樑為何出手?逢低買入4G市場入場券

看來,尹衍樑是用低價去買到未來4G市場的入場券,在3G時代,要拿到一張執照,平均要花上新台幣百億元,才能拿到一張十五年的3G執照,這次逢低買進, 尹衍樑看來是買得精明。

但,這真的是一樁穩賺不賠的好生意嗎?

投資穩賺不賠?兩大變數,恐讓生意泡湯

其實,全球一動能不能成功拿到LTE執照,還有變數。

變數一:換照須經過審查

國家通訊傳播委員會營運管理處科長陳英悌表示,如果要從A技術換成B技術,這是屬於「重大改變」,必須申報國家通訊傳播委員會審查。

陳英悌表示,根據法規,全球一動等WiMAX電信營運商的執照年限還有三到四年,他們必須在執照到期前,達到建置基地台人口覆蓋率七成的要求,才有資格換 照,「他們還有得拚,」陳英悌說,他認為,全球一動可能會在六年執照期滿時,一併提出換照申請。政府能不能讓全球一動順利換照,仍有變數。

變數二:設備仍不成熟

全球一動目前主攻下一世代通訊技術的TD-LTE(分時長程演進技術)雖已有設備,但還沒有正式商業運轉的網路,TD-LTE手機的選擇也有限。相較之 下,主流的FDD-LTE(分頻雙工長期演進技術),今年底將有一百一十九個商用網路正式運轉,各家廠商也推出支援的手機。要經營TD-LTE網路,何時 能有穩定的設備可用,手機成本能不能降到合理的範圍,目前都還是未知數。

此外,當初全球一動增資時,也曾找過中華電信等電信公司,但卻沒有電信公司加碼,這是因為他們反對全球一動的計畫,因為就算全球一動拿到TD-LTE執 照,絕大多數設備都必須更換,才能提供服務。但全球一動主管表示,他們採用的是雙模基地台,只須更換兩成設備,就能升級。

頻譜對電信業來說,就像土地對房地產業一樣重要,說穿了,大型電信業者其實最想要的,是全球一動手上寶貴的頻譜資源。

這是一場賭局。最壞的情況是,如果執照六年到期,全球一動沒有完成承諾事項,無法續照,就不能再經營電信服務,投資全部泡湯;換照成功,也還有設備替換的 問題。但是若贏了,將是一年數百億元的大生意。

不怕贏面不大?挺何薇玲能力,持續加碼

看來是五五波的贏面,尹衍樑為何要出手?

一位接受尹衍樑投資的企業主觀察,尹衍樑相信「人對了,事就對了」。投資前,他會長期觀察市場趨勢,以及經營團隊過去的表現口碑,才會出手;這次投資是相 信何薇玲的經營能力,才會持續加碼。

此外,「他喜歡做擁抱群眾、收現金的生意。」一位尹衍樑的朋友觀察,從量販到保險,都是直接和大眾做生意,收進大量現金,因此,電信業對尹衍樑來說,是極 有吸引力的商業模式,他也早已經開始布局科技業。

如果成功跨進次世代行動通訊,潤泰就能透過無線網路提供和目前有線電視同等級的服務,「有線電視市場會整個改變,」全球一動主管觀察。更不用說透過網路提 供行動購物、行動遊戲等服務,如果成功換照,等於拿到打開一座金礦大門的鑰匙。

這一次,尹衍樑砸下十一億元出資,替何薇玲再賭一次全球一動的未來,現在就看何薇玲能不能替尹衍樑,拿到真正的好牌。

【延伸閱讀】尹衍樑往科技業試水溫,賠錢的多——潤泰轉投資的科技公司

公司名稱:全球一動持股比率:51.39%該公司盈虧狀況:2011年仍處於虧損狀態

公司名稱:華泰電子持股比率:1.28%該公司盈虧狀況:2010年虧損新台幣1億9,000萬元

公司名稱:生耀光電持股比率:0.69%該公司盈虧狀況:未公開虧損數字

公司名稱:沛鑫能源科技(現為晶鼎能源科技)持股比率:1.76%該公司盈虧狀況:2010年獲利1億3,000萬元

公司名稱:崇電雷射科技持股比率:56.26%該公司盈虧狀況:未公開

註:潤泰也透過旗下合一創新投資,進行新事業布局資料來源:潤泰新、潤泰全年報 資料整理:林宏達


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爸爸媽媽真偉大 首富也要家族推一把 巴菲特、比爾蓋茲致富的不傳祕密


2012-02-13  TWM




古今中外的傳奇都如是說:富豪都是從無到有白手起家,大學輟學在車庫創業,經歷過慘澹的日子,憑藉他們高瞻遠矚的願景,以及百折不撓的勇氣,終於賺得財富 與名聲,但事實真的是如此嗎?

撰文. 乾隆來

滿坑滿谷的富豪傳記都會告訴我們,富豪們出身多麼卑微,從無到有白手起家,百折不撓的勇氣,終於打造出今天的企業帝國。事實真的是如此嗎?

就以大家都熟悉的兩位世界首富為例,比爾蓋茲大學輟學,打造微軟公司寫下人類科技史的新頁;而巴菲特憑藉無人可及的長期投資眼光,將價值投資發揮到極致成 為投資之神。

的確,他們的創業精神與經營能力值得我們學習;但蓋茲與巴菲特傳記沒告訴我們的是,巴菲特與比爾蓋茲都不是白手起家,他們都來自顯赫的家庭,沒有他們爸媽 的臨門一腳,蓋茲不會是蓋茲,巴菲特也不會是投資之神。

比爾蓋茲的媽媽在一九九四年六月十四日過世,隔天︽紐約時報︾刊登了瑪莉蓋茲夫人(Mary Maxwell Gates)的簡短訃聞,第一段就說:「瑪莉蓋茲昨天因為乳癌過世,她是一位顯赫的西雅圖商場女將,協助了她的兒子比爾蓋茲得到IBM的合約,讓新創的微 軟公司獲得利潤豐厚的關係。」蓋茲的媽媽絕非等閒之輩。

比爾蓋茲的成就

來自母親強而有力的推動

許多人知道比爾蓋茲的父親在西雅圖是著名的律師,曾經擔任華盛頓州律師協會的總裁,其實他的媽媽更厲害。瑪莉蓋茲是全美國「聯合勸募協會」(United Way of America)第一位女性主席,早在三十五歲的時候就出任華盛頓州最主要銀行第一州際銀行(First Interstate Bank)的董事,後來還擔任過太平洋西北貝爾電話的董事,以及西雅圖KIRO廣播電視台的董事。蓋茲媽媽的事業,以社會公益為核心,橫跨了金融、通訊、 傳媒等領域。

蓋茲的媽媽也不是白手起家,蓋茲的外祖父是太平洋國家銀行的副總裁,當年已經是顯赫的金融家,後來太平洋國家銀行與第一州際銀行合併,蓋茲媽媽可以說是克 紹箕裘,延續且發揚光大了父親的金融家業。

在美國國家檔案局內,比爾蓋茲的族譜可以往前推算到一三一七年,十幾代的祖先都是有名號的人物。蓋茲的父母親與州長、西雅圖市長等頂尖政治領袖都是至親好 友,在微軟成功之前,就已經是西雅圖著名的世家了。

蓋茲的媽媽是美國精英的典範,出身優越,受過良好的教育,一生衣食無虞,而且極為熱情地將無窮的精力與財富貢獻給社會。瑪莉蓋茲以驚人的活力參加了華盛頓 州的許多公益組織,從醫院、婦幼、藝術、交響樂團、商會,到處都有她活躍的身影。而她在華盛頓大學更有舉足輕重的地位,從畢業後就長期參與大學的重要發展 活動長達四十年。

蓋茲媽媽在一九七四年參加西雅圖的聯合勸募協會,八○年就成為全國聯合勸募總部執行委員會的成員,當時IBM的董事長歐普(John Opel)也是委員,蓋茲媽媽找了歐普,推薦她兒子寫的系統程式。幾個禮拜之後,歐普交代IBM PC部門主管,研究蓋茲的DOS作業系統,IBM以全世界最強大的科技公司市場地位,與當時名不見經傳的比爾蓋茲簽約,隨著IBM個人電腦的成功,造就了 微軟成為全世界最大的軟體公司。

沒有蓋茲媽媽在聯合勸募協會與IBM董事長的關係,比爾蓋茲的DOS就算再優秀,也不容易獲得IBM的青睞。後來PC銷售成功,比爾蓋茲賺到大錢,與創業 夥伴鮑爾艾倫不斷提升DOS的功能,隨著IBM採取開放系統的策略,讓全世界的個人電腦廠商都採用DOS作為標準作業系統,小蓋茲不但沒有被藍色巨人 (IBM當時的稱號)吃掉,反而在電腦市場超越IBM。蓋茲媽媽不只生了世界首富,還催生了微軟公司。

巴菲特的投資概念

承襲祖父及父親的觀念啟蒙巴菲特生在內布拉斯加州奧馬哈的家庭,不如西雅圖的蓋茲家庭那樣顯赫,他的曾祖父在一八六九年創立了巴菲特父子公司 (Buffett & Sons)的雜貨店,交給祖父(Earnest Buffett)經營,祖父再傳給巴菲特的叔叔經營。

巴菲特從祖父身上學到不少投資理財的啟蒙觀念,例如祖父在一九三九年寫過一封家書,說即使時局再壞,家裡的現金盒子裡也要「保有一千美元的現金準備」,一 九三九年的一千美元,購買力相當於現在的一萬五千美元,可以買一輛入門汽車。

祖父強調,在必要的時刻手中有應急的現金,可以把握住許多難得的機會。巴菲特堅持祖父現金為王的觀念,至今遵守不渝。

不過,如果以為巴菲特成長在「雜貨商」家庭,那就大錯特錯了!巴菲特出生的時候,祖父的事業已經有六十年的歷史,而他的父親則將家族事業發揚光大,一腳跨 進金融與政商領域。

巴菲特的父親霍華.巴菲特(Howard Homan Buffett)是內布拉斯加州選出的聯邦眾議員,而且本身就是成功的投資家。巴菲特的父親在大崩盤後的一九三一年創設自己的證券公司(Buffett- Falk & Co.),在大蕭條的氣氛中操作金融獲利,從一九四三年到四九年、五一年到五三年總共做了八年、四任聯邦眾議員。巴菲特十二歲就跟著當選聯邦眾議員的父親 搬到美國首都華盛頓,在那裡念了名門貴族齊聚的高中,家裡往來都是名門人士,絕對是政治與金融領域融會貫通的上流家庭。

奇才要出頭 背後推手為關鍵坊間流傳一個故事,在大學時已經嶄露投資長才的巴菲特,曾經參觀了紐約證券交易所,而且是由高盛證券董事長親自帶他去參觀(一說協助安 排),工作繁忙的高盛董事長會特別照顧小巴菲特,就是看在老巴菲特眾議員的面子。

巴菲特在一九五一年從哥倫比亞大學取得碩士學位後,第一個工作就是回到父親創設的證券公司任職。此外,巴菲特在一九五二年娶了蘇珊湯普森,蘇珊也是名門世 家之後,她的父親是奧馬哈大學文學院與科學院的院長,是當地一言九鼎的名流。

中國人常說「富不過三代」,這是華人社會的經驗談,用在西方社會卻不作數。西方社會傳了十幾代的家族企業比比皆是,蓋茲與巴菲特雖然本身就是不世出的天 才,卻都受益於家族幾代經營打造出的財富與人脈。現今華人社會充滿第一代致富的創業家,如何將財富與經驗傳承給後代,打破富不過三代的魔咒,啟發出青出於 藍的後代子孫,應該是大家都感興趣的課題。

特別值得一提的是,巴菲特的父親在世的時候,是個「非主流的極端自由主義者」,對政商勾結、帝國主義式的經濟侵略深惡痛絕,不斷在國會嚴格監督,甚至制止 美國在中東鋪設油管、主導韓戰等行為。蓋茲的媽媽一生積極奉獻給公益團體,全心全意扶持社會弱勢、提升教育資源,他們都捍衛社會公平,堅持作為一個好公民 的基本價值,為他們贏得後人真誠的尊敬。

如何做到有權、有錢、有勢、最終贏得尊敬,還能栽培出比爾蓋茲、巴菲特這樣的天才,這才是蓋茲與巴菲特家族不傳的祕訣!

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

 


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「捕捉」二氧化碳賣錢  比爾蓋茲推一把

2013-02-25  TCW
 
 

 

去年底,聯合國發布一項令人沮喪的數字:二○一一年,碳排放量創下歷史新高紀錄,連同甲烷、氮氣等溫室氣體的濃度都打破紀錄,顯示溫室氣體減排仍是各國政府喊得多、做得少的施政目標。

不過,就在一月中,一家加拿大企業碳工程(Carbon Engineering)高調聲明,它在取得全球第二富豪比爾.蓋茲(Bill Gates)的啟動資金後,已於去年打造出清潔系統的原型設備,正將第二輪融資取得的三百萬美元(約合新台幣八千九百萬元)資金用來趕建一座試點工廠,預計兩年內開始「捕捉」二氧化碳。

碳工程公司的總裁凱斯(David Keith)原本就是哈佛(Harvard)大學環境科學教授,他解釋,這套原型設備將調配出腐蝕性碳酸鈉溶液,用以吸收並移除空氣中的二氧化碳。預估初期每年可捕捉十萬噸二氧化碳。

用於增產石油和生物燃料

《紐約時報》(New York Times)指出,捕捉到的二氧化碳可轉手出售,挪做他用,好比是採油業者將二氧化碳注入油田中,壓力將迫使更多原油湧出,提高產量;也可用於培養海藻,製造生物燃料。

根據以色列《國土報》(Haaretz),以色列的西姆生物(Seambiotic)研究人員從發電廠的廢氣中分離出二氧化碳,冷卻後將其注入海藻養殖池裡,海藻產量顯著增加,也連帶提升處理廢水、生產生質能源的效率。這項技術已經獲得美國太空總署(NASA)的青睞,雙方已就此一領域合作三年。

生產成本夠低才能吸客

儘管捕捉碳看起來是誘人的生意,但交易成功的關鍵仍在於成本。英國的能源與環境專家福克斯(Timothy Fox)就說,談到碳排放的合理定價時,非得要捕捉碳的成本降得夠低,才會引來很多客戶。他說,成立三年多的碳工程與競爭對手已經取得相當進展,但有關成本的臆測相當分歧,每噸二十美元到兩千美元都可能。

對此,凱斯說,明年試點工廠開始運行後,才能提供參考值;不過他樂觀期望,隨著公司成長、技術成熟,或許短時間內就能把成本降到每噸一百美元,市場規模隨即擴大。看來,溫室氣體減排的工作交給民間還是快一點。

捕捉 氧化碳 氧化 賣錢 比爾 蓋茲 一把
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「息」之頭上一把刀

2013-04-04  NM
 
 

 

業績高峰期剛結束,一如以往,好股、醜股通通「現形」。

但今年金魚缸卻多了一道奇景,許多業績走樣的公司忽然「慷慨」,爭相大派股息,甚至特別股息,息率高達八、九釐,目不暇給;當然,有的是劣質股布下「息」誘陷阱,引誘散戶長揸、有的是「息高前景好」的優質股,與股民「齊齊享福」。本刊檢視一眾真、假高息股,找出四大類型,讓散戶看清它們底蘊,慎防「息」字頭上一把刀!老練型 華人置業

在芸芸高息股中,華置(127)最「出眾」。集團一一年每股股息只有兩仙,今年卻忽然「闊佬」,連同特別股息,每股豪派一元兩毫一,股息率接近十釐。大股東劉鑾雄(大劉)自然喜上眉梢,事關他那十七億元股息亦袋袋平安,幾近佔了華置去年四十億元核心利潤的一半!

不過,持有華置十四萬股、今年收取十七萬元股息的退休散戶歐陽先生,對這筆「橫財」除了表示「歡迎」,亦不無戒心,「我揸咗華置十幾廿年,大劉嘅作風大家有眼見o架啦,我哋呢班小股東真係無得同佢玩!國浩(53)呢類公司叫做孤寒,但華置係狡滑!」他似乎對大劉為人甚熟悉:「澳門貪污單嘢,我諗罰錢就梗o架啦,大劉一定係想用公司名義交罰款,由小股東找數囉!但邊個知佢使唔使上身?咪派高息,擸定一筆錢,儲定彈藥先。」

孭重債派高息

歐陽先生苦等華置私有化,「放生」自己;他已多次被大劉的高超財技「嚇倒」,「印象最深係十幾年前,華置高價賣咗娛樂行,第二年啲錢就炒股票輸晒!」說的是九六年十一月,華置宣布以三十六億元高價出售整幢中環娛樂行予希慎(14),但交易公布前一星期,大劉已大手掃入華置股份及認股證;其後華置股份颷升一成,大劉賬面先賺一筆,證監會曾指控為內幕交易,大劉後獲判無罪。翌年金融風暴,華置稱炒燶股票,虧損二十二億元,出售娛樂行的巨額利潤幾乎化為烏有,小股東跟着「陪葬」。不過,最令人嘆為觀止的財技,莫過於○四年,華置管理層表示樓市升勢開始放緩,由大股東劉鑾雄「捱義氣」,斥資六億四千萬元向華置購入一批豪宅及古董擺設,包括白加道四間獨立屋。最後這批物業有賺無蝕,共替大劉賺來三億元,古董更升值不少。是故,今次華置高息「賞」股東,惹來一片懷疑。事實上,華置為派高息似乎早有部署,過去一年,大劉正受澳門貪污案困擾之時,華置密密「賣家當」,合共套現逾六十億元,包括出售金匡(286)及至祥(112)的權益。截至去年底,華置現金只有四十七億,但借貸卻高達二百三十五億元,一年內到期貸款超過一百四十億元。公司如此「手緊」仍「反常」派高息,難怪歐陽先生擔心說︰「大劉想法變幻莫測!」

空心型 安踏、匹克

內地的體育用品股,去年業績「屍橫遍野」,但忽然慷慨「解囊」,大幅調升派息比率,例如龍頭股安踏(2020)由六成派息比率提高至七成,即每賺十蚊派七蚊,匹克(1968)更由三成增至五成,一時間體育股進身高息行列,派息七至九釐。

派完供股大抽水

不過翻開年報,只見七癆八傷,就算劈價傾銷,存貨依然堆積如山。七隻體育股,去年底合共擁四萬多間分店,以七家公司純利共十四億元計,平均每間鋪每日只賺九十三元!一哥安踏去年盈利首次下跌,倒退兩成,更首次出現「壞賬」四千萬元;在深圳東門的安踏分店,只見鞋盒堆到上天花板,對對三十九元起大傾銷;業務無賣點,惟有「派錢」留住股民。一名零售股分析員,就毫不客氣地揭穿這班空心老倌:「好似病重嘅人,依家叫做食止痛藥頂住先!」他認為整體行業最快要一五年才調整完結,「派息係托住股價唯一方法,但盈利跌緊都仲要派,就好似貧血嘅人都走去捐血,隨時失血過多!依家體育股嘅現金水平只可支撐兩、三年,宣布供股完全唔出奇!」的確,高息這粒止痛藥只能發揮短期效用,分分鐘步體操王子李寧(2331)後塵,以大折讓供股吸水。別忘記,零售股神話思捷(330)在股價插水、大規模供股之前,都是一隻連年派息的「高息股」!

豪氣型 貿易通、偉易達

金魚缸充斥冒牌高息股,但散戶無需灰心,撰寫財技書的梁杰文道出高息股「真諦」,「好嘅高息股,派息要穩定,派息比率要高,切勿只睇一年數字!」其中,知名度低的貿易通(536)和偉易達(303)派息比率接近百分之百,堪稱隱世「闊佬」股。

穩袋六釐股息

有基金經理就看中貿易通每年派息比率達九成八,一共買了十萬股長揸收息,貿易通近年盈利維持在七、八千萬元左右,相當穩定,今年息率有六點八釐,主要業務是提供電子商貿服務,「鐵膽」客戶包括海關、工業貿易署等。該基金經理解釋道:「貿易通有政府客,業務夠穩定,加上依家好多網上銀行系統都係佢哋run,成為主要增長動力。而貿易通主要係提供服務,唔使動用一大筆錢起廠、投資,所以將賺到嘅錢派晒出去,都唔太影響未來業務增長。」貿易通並非熱門高息股,流通量低令買賣差價較大,相反偉易達的知名度則較高。偉易達主要生產兒童學習電子產品及電訊產品,同樣每年派息率達九成多,息率逾六釐,幾乎「賺幾多,派幾多」,認真「豪氣」。由於出口歐美佔營業額九成,這裡有點「膽搏膽」。京華山一研究部主任彭偉新解釋:「歐美市場對電子學習的器材需求穩定,之前股價低時,派息可以高到去七、八釐,符合高息股的要求。」

老實「悶」型 中銀香港、中移動

派息同樣穩定,但比率較「內斂」的,是一眾高息藍籌股,包括中銀香港(2388)和中移動(941);兩隻股票不夠「sexy」,但他們猶如「顧家的老公」,期期準時給家用,日子過得平淡,但勝在細水長流。

林本利愛「悶」股

手持多隻藍籌股收息的經濟學者林本利,為表現沉悶的中銀香港「平反」,「一啲都唔悶!上年表現仲跑贏大市,我到今日都唔使輸錢,每年穩收四釐幾股息!」一○年十月,林本利以每股二十五元的價位,盡沽手上的中銀香港,再於十五至二十三元水位「翻撻」,每股平均價約二十元,「揀中銀香港都係貪佢穩穩陣陣,又無揸歐豬債務,唔使擔驚受怕。雖然內銀股更高息,但我唔會掂,好似中銀香港母公司中國銀行(3988),地方債多得驚人,上年仲話賺千幾億,盤數真係睇唔透!」講到派息,中銀香港可謂「安守本分」,去年上市十周年,盈利創下二百零九億元的上市新高,股息亦由○二年每股兩毫一五仙,升至去年每股一元二毫。大和資本金融業研究主管胡月明稱:「中銀香港資本充足,依家派息比率係六成二,仲有上升空間!佢擔任人民幣清算行嘅角色,有獨特性,離岸人民幣業務將保持增長。」林本利另一隻揸住的悶股,是中移動,其股息十年間由每股三毫二,激增至去年的三元四角。集團去年純利一千二百九十三億元人民幣,兼且坐擁三千八百億元現金,「身家」豐厚。耀才證券市場研究部副經理植耀輝指:「中移動已變咗公用股,擁有七億用戶,生意唔會差得去邊,近年盈利大約徘徊喺一千二百億元人民幣左右,股本回報率超過兩成,只要維持番四成三嘅派息比率,依然係收息之選。雖然4G嘅資本開支使多咗,不過,TD-LTE制式是中國主導的4G標準之一,有國策扶持,我唔擔心。」過往備受寵倖的房地產投資信託基金(REITs),因股價升得急,息率回落至三釐左右,已不值推介。

壹解碼除淨日

上市公司宣布派息後,通常於兩、三個月後才派發,股民必須在指定的「除淨日」(即截止過戶日期前兩個交易日)前買入股票,股息才能袋袋平安。不過,股價會在除淨日當天,因應派息多少而向下調整,短炒的散戶隨時賺息蝕價、「賺粒糖輸間廠」!香港電視(1137,前稱「城市電訊」)就是最佳例子。去年四月宣布每股派$2.5特別股息,聽落和味,但到了六月中的除淨日,股價由四月的五元多調整至不足兩元,每手股票連所收股息的市值,只有四千元;若小股東在五元多高位放掉股票,卻有五千元,更加和味。

特別股息

上市公司在特別的情況會選擇派發特別股息,如業績「爆燈」及周年紀念等。不過,亦有公司搏懵以「特別股息」之名「留客」。好似剛公布中期業績的堡獅龍(592)盈利大跌四成,中期息縮水至每股0.63仙,卻以特別股息每股1.05港仙「搭夠」,以「籠絡」民心,但無解釋忽然「慷慨」的原因。

紅股

派發紅股,小股東人人開心,公司亦無須「現兜兜」送錢給股東,但其實派發紅股後,公司已發行股份便會增加,小股東權益即時被攤薄;宏高證券梁杰文直言:「派紅股好多時唔夠一手,小股東揸住碎股,往往要以低於市價沽出,分分鐘蝕埋手續費!」

頭上 一把
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三星如何成為年營收最高電子公司?總裁李健熙:不好的產品就一把火燒掉!

http://www.iheima.com/archives/40471.html

三星在全球擁有37 萬名員工,光是電器產品就佔了南韓GDP 指數的17%。三星到底有多厲害?看看下面這段敘述就知道:

一個南韓嬰兒可能出生在三星醫學中心,接著在出院後回到三星建築部門所建的公寓中,睡在由三星重工業所製造的貨船運來的搖籃中。

長大後,可能會保三星壽險、使用三星智能手機、穿著三星旗下服裝品牌Bean Pole 的衣物,並且每天看見三星旗下廣告公司Cheil Worldwide 所制作的廣告,其中還有一大部分是在介紹三星的各種產品。

若有親戚好友來訪,他們可能會住在三星的Shilla hotel,並一同前往三星的The Shilla Duty Free 免稅店購物。大家只要談到蘋果,都知道喬布斯,說到三星,卻很少人知道三星公司裡可說是無所不在的李健熙會長。自從在1987 年接掌三星,到去年銷售額達到1,790 億美元,李健熙帶領三星走到今日地位的領導秘訣到底有哪些?

三星傳奇的原點:李健熙會長

無論是三星的員工口號、公司內部與對外政策,或是產品研發方向,這些無一不來自李健熙的構想與領導。

一、魄力領導

1993 年,李健熙集結了高級幹部後,表示他計劃改變三星,希望從韓國的家電製造商,變為全球首屈一指的電子公司,除了展現李健熙的眼界,也讓他的強烈野心一覽無遺。

三星全球公關負責人Lee Keon Hyok 表示,他記得在1995 年,當李健熙發現他當作新年禮物送人的三星手機居然無法操作時,感到十分不悅。李健熙立刻叫下屬將150,000 只機子堆放在Gumi factory 外,並叫兩千多名員工聚集在那堆手機旁。接著,李健熙就在眾目睽睽之下放一把火將那堆手機都燒了,並且對Lee Keon Hyok 說:「假如你再繼續做出這種品質低廉的東西,我會回來做同樣的事。」

李健熙為了瞭解三星在國際市場的情況,因此在1993 年開始前往各國巡查,但結果令他十分失望。他在美國南加州的一間電器行中,看見Sony 與Panasonic 的電視都被展示出來,唯獨三星的電視被放在店內深處的架子上積灰塵。李健熙十分不滿意,因此立刻召集了全球三星一百多位執行長,在德國法蘭克福進行了為期68 天的馬拉松檢討會。這場「新經營宣言」會議內容後來被記錄成兩百多頁的手冊,發給所有三星的員工熟讀,就連讀不懂文字的員工也必須看過卡通版的會議精華。

新經營宣言中,除了有李健熙的名句:「除了你們的老婆和小孩,其它所有東西通通給我換掉!」,還有諸如「重視自身修養」、「改變從我開始」等知名口號。在轉眼之間,現在距離新經營宣言已過了二十年,而三星也順利成為了傲視全球的電子公司。

二、精準的發展策略:徹底研究,接著全力投注

三星進入電子業所跨出的第一步十分微小:生產零件。這些零件的生產成本必須相對高昂,以降低競爭人數,例如微處理機與記憶晶片就十分理想,這些零件的製造廠動輒就要二、三十億美元,不是隨便的公司都能負擔。

三星在開始販售零件至其他公司時,便趁機觀察與學習科技產業究竟如何運作,當三星開始自立門戶後,在與過去的合作的公司競爭時,就能處於十分有利的位置。同時,三星也大舉投資工廠與科技,讓其他公司只能望其項背。

最後,三星於1991 年開始製作電視的液晶面板,並於1994 年開始製作iPod 及智能手機等所使用的快閃記憶體。

到了今日,三星已是世界第一液晶電視製造商,並賣出世上最多快閃記憶體和RAM 晶片的公司。也在2012 正式超越Nokia,成為世上最大手機製造商。

三、永不停歇的危機意識

三星行動行銷長DJ Lee 表示:「會長總是將『這是個永恆的危機!』、『我們正身處險境!』等句子掛在嘴邊。」李健熙甚至預言,三星的主要產業可能將在十年內消失殆盡。

若將來行動市場不再有利可圖,三星必然會轉換跑道,大規模生產需要大量資本與專業的設備。其實三星已於2011 年底宣佈將陸續在2020 年以前投入兩百億美元研發醫療設備、太陽能面板、LED照明、生化科技與電動車電源等。

要是三星電池或核磁共振攝影設備沒有順利稱霸市場的話呢?DJ Lee 表示:「我想會長應該會再放一把火,把它們全都燒掉。」

 

三星 如何 成為 年營 營收 最高 電子 公司 總裁 李健熙 李健 不好 產品 一把 燒掉
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火一把就死的現象級產品:瘋狂猜圖與百度魔圖

http://www.iheima.com/archives/42625.html

來源:i黑馬網 作者:陳中(作者微信公眾號bianews8)

【i黑馬導讀】瘋狂猜圖與百度魔圖,兩個帶圖的應用,這幾天把微信朋友圈刷爆了。

先說說瘋狂猜圖。

瘋狂猜圖是一款解謎猜圖的益智輕遊戲,類似於你畫我猜,將社會熱門產品和知名品牌、人物、運動抽象畫,用戶可以根據文字提示進行遊戲,目前有300多關。

玩法:系統會給出一張卡片和一批文字,玩家需要看圖猜出答案,答案就就下面這堆詞中,猜中了就可以進入下一關。

 

一個用戶不可能都知道所有的品牌,在遇到問題的時候可以將截圖發送到社交網絡進行求助,微信朋友圈就這樣被瘋狂刷屏了。

瘋狂猜圖很瘋狂,不過更瘋狂的是,這貨是個山寨種。

祖宗是一款英文猜圖遊戲「icomania」。

我下載體驗了這兩款APP,本人是絕不會玩這麼弱智的kill time的遊戲,並且也極為反感朋友圈被如此刷屏。

最終結論是,無論是界面設計,還是遊戲玩法,還是分享機制,均和icomania一模一樣,icomania分享到Facebook,瘋狂猜圖分享到微信朋友圈,可以算得上是一款高仿山寨貨。

開發團隊公開的提供的數據顯示,從5月29號開始,新增遊戲用戶開始快速增長,6月7日一天新增用戶數達到30萬,目前每日活躍用戶數超過50萬。

開發團隊4人,從4月1號開始研發到5月13日進入應用商店,其時間用了不到50天,遊戲總成本不超過10萬。

看到這樣的產品,以及如此火爆,到底應該是笑呢,還是哭呢。

大家還記得你畫我猜麼。去年爆紅的一款益智遊戲,在瀕臨破產的時候,開發團隊出了這款遊戲,隨後被Zynga以1.8億美元收購,不過令人悲劇的是,Zynga剛剛宣佈,將這個團隊咔嚓了,你畫我猜跌落凡間。

移動互聯網給了產品一夜爆紅的機會,但同時也是火一把就死,哪怕你是現象級應用。

不過這既然是規律,大風來了,豬都能飛,飛上去了看你能抓住什麼,也許瘋狂猜圖團隊會馬上被騰訊收購或者投資,或許已經有VC約談了。

火了後要抓住套現機會。看看瘋狂猜圖團隊會得到什麼套現。

我們再來看另一款同樣刷屏的應用,百度魔圖。

首先恭喜百度,百度終於在移動互聯網方面出了一款爆紅應用,以後你們可別說百度在移動互聯網方面不行哈。

百度魔圖是一款掌上美圖工具,微博、微信爆紅,連續數天排名蘋果應用商店免費榜第一,微信朋友圈幾乎被各種照片PK大咖的相片長時間刷屏。

百度魔圖原名魔圖精靈,2011年年底被百度從創新工場收購,魔圖精靈的產品、技術及團隊等資源悉數整合進入百度,目前用戶近8000萬。

 

但令人奇怪的是,百度指數上看不出來這是一款有8000萬用戶的應有的表現。

默默無聞,近日突然風頭無量,主要在於推出的一項「PK大咖」功能,用戶可以使用自己的照片,魔圖進行運算處理後得出一個和用戶最相似的明星照片,用戶可以分享至社交網絡,從實用工具升級為有趣兼有用的實用「玩」具,抓住了用戶的虛榮心,一時間紅遍網絡。

隨後有網友擔心百度魔圖會採集用戶面部相冊而導致隱私洩露。百度魔圖隨後發布聲明稱,用戶相片在得到對比後會被馬上刪除,不會採集用戶面部數據。

人紅是非多,負面也是傳播。

百度魔圖走紅原因分析:

1、PK大咖功能滿足了普通用戶與明星們對比的虛榮心,滿足了YY感。黑木耳、窮屌絲突然和白富美、高富帥有80%的相似度,赤果果的逆襲呀,讓用戶有了炫耀心理,於是樂於分享。

2、微信朋友圈的火爆客觀上促成了魔圖的爆發。微博風頭被微信搶走,魔圖的走紅便是一次說明。

但我更認為這是社會化病毒營銷的勝利。魔圖會否因為PK大咖功能而吸引網友使用其美圖功能,對其產品和體驗來說是考驗。畢竟,PK大咖更像是一次社會化傳播。

品牌營銷的作用大於產品功能,這是營銷的勝利。

都是移動互聯網上的輕應用,都利用了微信朋友圈,都能稱作是現象級的應用。

我個人判斷,作為遊戲應用的瘋狂猜圖風頭會很快過去,典型的火一把就死。作為工具應用的百度魔圖應該會抓住不少用戶,但最終決定用戶留下的核心還是產品。


一把 就死 死的 現象 產品 瘋狂 猜圖 圖與 百度 魔圖
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日本首富跌跤 三個「中國」扶一把


2013-06-17  TCW
 
 

 

東京澀谷區,六月五日下午,在距離優衣庫(Uniqlo)母公司迅銷集團(Fast Retailing)總部路程不到十五分鐘的大樓內,優衣庫二○一三秋冬展示會正式開始。

現場一百零八座人型模特兒,穿戴優衣庫的最新商品。迅銷董事長兼執行長(CEO)柳井正早一步親自到場巡視,一級主管如迅銷集團執行副總裁大笘直樹也在現場。

優衣庫在展示會上顯現的豪氣與企圖心,和四月的一個好消息有很大關係。

四月十一日,迅銷集團公布二○一三年上半年財報,預計今年集團總營收將首度超過一兆日圓(約合新台幣三千一百億元),刷新紀錄,成為唯一擠進日本前百大上市公司的服裝業者,可望拉近甚至追平與全球服裝業排名第三的GAP的距離。

不過,即使一兆日圓的目標將於今年達陣,對比柳井正十年前訂下的時程表,卻已經遲上三年。十年間,「優衣庫帝國」急速擴張,柳井正更自二○○九年起連兩年登上日本首富;沒人想得到,勢如破竹的迅銷集團,竟在二○一一年,狠狠的跌了一跤。

二○一一年,優衣庫在日本即使店數增加,營收、來客數、客單價卻全面下滑,營業利益減少一六.八%。占優衣庫營收七三%的國內市場不振,被柳井正視為未來主戰場的海外,竟也面臨瓶頸。

以中國市場為例,挾帶地理、文化優勢,優衣庫早在二○○二年就進入中國,超前同業ZARA、H&M四至五年。但是,○六年起,隨著歐美品牌進駐、中國消費者視野大開,優衣庫的領先優勢逐年縮小;一一年,ZARA在中國的店數正式達到一百家,追平了優衣庫。這對將海外過半營收壓在中國的柳井正而言,更是巨大衝擊。

二○一一年,集團全球總營收僅成長○.六七%,股東權益報酬率(ROE)、總資產報酬率(ROA)、店鋪數全面負成長,每股稅後純益(EPS)也從六百零六日圓,跌至五百三十四日圓。

同年,柳井正在辦公室外,掛上「Change or die」的年度標語,誓言透過改革、突破困境。兩年後,優衣庫果真迅速爬起,營收成長率預計亦可回復至兩位數水準,靠的是六個字:「中國、中國、中國」。

策略一:店鋪在中國拿下亞洲,等於拿下世界

二○一一年這一跤,讓優衣庫展店策略有了一百八十度的轉變:停止追求國內成長,全力主攻中國。目前,優衣庫於日本展店已近停滯,相對的,目前優衣庫海外共三百五十九家分店,其中一百八十二家、超過半數的店鋪都開在中國;比起ZARA、H&M各約一百四十家的數字,優衣庫顯然在兩年間又拉大差距。不只如此,優衣庫的中國店鋪占比已達全球總店數的一五%,比起ZARA、H&M的八%、五%,可以看出其深耕中國的決心。大笘直樹不諱言,亞洲占全球六成人口,拿下亞洲,就等於拿下世界;其中的關鍵戰場,就是中國,「今年還要在中國開八十家、最好是一百家店!」

在中國,優衣庫走的,也是和歐美品牌不同的路。優衣庫找出一條競爭者尚未開發的市場,將觸角延伸至一般的家庭顧客,近年透過中、小型店面逐漸進攻社區型購物中心,並往二、三線城市發展,搶攻當地對流行趨勢需求不大、重視服裝實用性的普羅大眾;大笘分析,一線與二、三線城市的資訊流通度差距仍大,若要讓全中國顧客都認識優衣庫,一定要實際駐點,讓顧客眼見為憑,才能有效提高知名度。

策略二:產線留守中國現地生產買賣,供貨迅速

中國工資高漲,近五年已增加一倍,讓許多企業紛紛轉移產地,遷移至人事成本僅為六分之一的東南亞各國,但優衣庫卻反其道而行。

「唯有在中國現地生產、現地販賣,才能更快實現社長訂下的目標。」優衣庫生產部部長西川雅昭直言,為了在二○二○年實現五兆日圓的營收目標,不能不靠中國。

因此,為了縮短中國市場的交期、物流時間,優衣庫不將產線外移,反而是將工廠從沿海移至內陸,並且加開產線以快速回應在地需求。「況且,我們和中國許多工廠合作近二十年,不會說走就走,這不只涉及工作機會、也是情感面的問題。」他說。

相較優衣庫加開產線、專為中國服務,從ZARA和H&M的工廠布局,可以看出其仍以成本、歐洲市場為第一考量。目前,ZARA為快速送貨至歐洲各城市,七成產線仍在歐洲如土耳其、葡萄牙等地;H&M則遍布全球二十一個國家,亞洲六成、歐洲四成,皆以工資最為低廉的地區如孟加拉、柬埔寨為主,與優衣庫有很大差異。

策略三:人才顧客在中國商品設計,為亞洲客打造

目前迅銷集團在全球約有六萬名員工,除四萬人集中在日本外,第二大國即是擁有六千七百名員工的中國。

不僅如此,若是集結兩岸三地超過一萬人的員工,相當於迅銷集團每六個人中、就有一個人會說中文,比豐田、索尼都還要高,也是ZARA、H&M所望塵莫及的。

商品設計,也多為亞洲顧客量身打造,目的,就是在中國市場創造差異化。「我們不會迎合歐洲市場!」優衣庫設計總監瀧澤直己分析,ZARA、H&M的設計風格或許接近時尚發源地歐洲,但優衣庫更了解亞洲人的身型,設計出的衣服也更貼近亞洲人的日常生活;而將此強項反映在商品設計上,就是「機能」。

「日本的四季變化和中國非常相似,我們比競爭者更了解中國人需要什麼衣服,幫助他們保暖、排汗。」迅銷集團廣報部部長Aldo Liguori指出,由於機能性商品如HEATTECH、AIRism(涼感衣)主要是內搭衣、貼合肌膚,所以從骨架、袖子長度、衣服寬度等,都必須針對亞洲顧客特別做縮小、調整。

同時,西川雅昭也透露,以HEATTECH為例,每一個新衣料科技的誕生,最長可能要花上三年時間,和歐美品牌為追趕流行,每兩週就能出產新商品的頻率完全不同。

優衣庫研發與設計部門負責人勝田幸宏直言,經過多年實證,帶有印花、圖案等涉及審美觀、流行趨勢的商品,銷售表現確實最為疲弱。

他分析,由於亞洲人工作時間長,每天光上班都來不及,很少有時間細心思考服裝如何搭配;因此優衣庫提供的,是每天都能穿的實用款式,套上就能出門,而且不褪流行,這對凡事實事求是、將錢花在刀口上的亞洲顧客而言,是最好的行銷策略。

為了在二○二○年達到世界第一,柳井正全面壓寶中國,讓優衣庫的「國際化」變成「中國化」。究竟這場賭注是贏是輸,值得關注。

【延伸閱讀】釣魚台事件批日 柳井正討好中國人心

去年十一月,柳井正針對釣魚台紛爭接受訪問時,直指日本政府是事件的導火線,破壞中日關係,錯在日本;況且,若放棄中國市場,只會加速日本經濟衰退,跨國企業只有死路一條。訪問中,他多次呼籲日本政府正視釣魚台主權「確有爭議」的事實,放低姿態。

因為此次「爆炸性發言」,迅銷十天內接獲超過千通的抗議電話,總部所在的六本木Midtown,更天天有右派人士抗議示威。柳井正遭到全國輿論轟炸,批判他為「賣國賊」,優衣庫是「賣國企業」,為進軍中國不擇手段。

但是,對仍存有反日意識的中國消費者來說,柳井正雖飽受日本國內批評,卻確實收買了中國人的心。他不僅外在行為心向中國,更同時加速公司的「中國化」腳步。(文●郭子苓)


日本 首富 跌跤 三個 中國 一把
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炒家改瘋預售屋 倒打奢侈稅一把

2013-09-02  TCW
 
 

 

奢侈稅實施兩年,八月十九日,財政部長張盛和重申「只修不廢」原則。過去兩年,奢侈稅做為中央「打房」特效藥,雖確實對成屋市場有所衝擊,卻也讓投資客奔往「不課奢侈稅」的預售屋市場取暖,意外創造預售屋、土地市場的「經濟奇蹟」。

翻開初版奢侈稅的「官方成績單」,自二○一一年六月實施以來,二○一二年全國買賣移轉棟數跌至三十三萬棟以下,為SARS以來新低點,雙北市同樣達十年新低。

根據國泰房價指數、信義房價指數,近兩年新成屋、中古屋價格雖仍持續成長,但也出現趨緩態勢。以二○○九年至二○一一年與二○一一至二○一三年相較,全國新成屋房價漲幅從二五%縮減至一三%,中古屋也從三五%降至二七%。台北商業技術學院教授黃耀輝更明確指出:「沒有奢侈稅,可能多漲一○%!」

奢侈稅肥了誰?預售屋推案量,十年最高

量縮、價小漲,奢侈稅似乎真讓房市綁手綁腳,但真相真是如此?若將眼光移至預售屋市場,你會驚覺,成屋與預售屋一冷一熱,宛如兩個世界。

根據《住展雜誌》統計,當買賣移轉棟數觸底時,今年三二九檔期的北台灣預售屋總推案量竟直逼三千億元,站上十年新高。

在案量集中的桃園、淡海、五股以及林口等地,「潛銷八成」「秒殺完銷」等宣傳用語不斷,更不時傳出紅單交易,亂象四起。

紅單,指建案在未取得建照、無法開案簽約時,建商或代銷業者針對VIP客戶(多半為投資客),搶先以略低於正式推案的價格進行「潛銷」,收取少許訂金之後,給予對方得以證明其預購資格的「購屋預約單」。待取得建照、得以合法買賣後再補足訂金、正式簽約,藉此製造「先搶先贏」的氛圍。

奢侈稅堵到誰?小投資客棄成屋,照炒房

一旦實際開案後,建商或代銷通常會以較高的開價販售給一般民眾,讓配合的投資客得以獲利脫手,也藉此培養忠誠客群,常被視為墊高開價的做法。若建商或代銷允許紅單,許多投資客還會利用轉手紅單賺取差價。

專業投資客、《我在房市賺一億》作者月風(本名李杰)說,一張紅單平均行情約五至十萬,最低一萬五千元可取得,轉手一次賺二、三十萬元,一個案子可轉三、四次,最短不到兩週就可獲利出場,桃園青埔更有單靠紅單就賺百萬案例。

預售屋市場熱到發燙、紅單滿天飛,原因,不能不「歸功」於奢侈稅。

「奢侈稅不打預售屋,讓投資客全部往預售屋市場跑;預售屋轉賣還可課所得稅,紅單轉手根本無法可管!」淡江大學產業經濟學系副教授莊孟翰說,紅單就像號碼牌,充其量只是種權益憑證,全以現金交易,因此政府頂多只能對建商的「偷賣」行為開罰,卻無法追蹤紅單轉手時的獲益、課不到稅。

月風分析,奢侈稅的兩年持有年限,對口袋深的大投資客來說不痛不癢,卻逼使財力不夠雄厚的小投資客必須放棄成屋、另闢生財管道,「紅單就是『錢不夠也想玩』的產物,比預售屋成本更低、獲利更快!」

「這就是在賭『誰是最後一隻老鼠』的遊戲,受害的常是新投資客,或無辜的自住客。」他透露,除了代銷透過名單進行潛銷,國內還有無數房產投資團隊會主動接觸業者、洽談合作方式(如以「團購」方式批房、取得折扣);就他對這些團體的了解,全台起碼超過四千人投入紅單市場。

但是,正因紅單只是權益憑證,缺乏法律效力,建商一旦認為行情好轉,可直接以高價賣出,也可能退回訂金,翻臉不認紅單;或當買氣不足、紅單多殺多時,投資客找不到下線接手,又不想簽約,則可能同時放棄訂金與預購權,「這樣建商就等於回到原點、根本沒賣出去,對雙方來說,紅單都是高風險的玩法。」月風說。

奢侈稅讓預售屋大熱,間接「受惠」的,還有土地市場。

奢侈稅紅了誰?建商砸錢搶地,地王頻出籠

第一太平戴維斯統計,二○一二年起,全台連六季土地交易量突破三百億元,逼近奢侈稅前的表現,尤以高雄、台中最為亮眼。高雄美術館周邊土地,一年間大漲四倍,台中七期土地單價也因北部建商南下搶地,頻頻出現新地王,都是在奢侈稅實施後的新現象。

「游資流向預售屋,反應快的建商自然要趕快找土地推案,也連帶讓土地變得珍稀、拉升地價。」世邦魏理仕台灣分公司董事總經理林俊銘說。

過去,奢侈稅的豁免條款,為熱錢創造出口,讓台灣房地產業在一個奢侈稅下,變成兩個世界;未來,財政部明言仍傾向預售屋排除在課稅範圍外,如此一來,可能讓過去兩年的「怪象」更加惡化。

奢侈稅原是防止短期炒作,但卻因此將資金推向紅單等「極短期」炒作市場,也許也是奢侈稅檯面下另類的成績單。

投資客海撈預售屋財—購屋預約單(紅單)交易流程

炒家 改瘋 預售 倒打 奢侈 一把
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辜濂松人脈餘威 推了中信金一把

2013-11-11  TCW
 
 

 

國內消費金融龍頭中信金趕在十月的最後一天,接連召開兩場記者會,宣布以四百二十二億元,收購了台灣人壽保險和日本東京之星銀行。

資產大進補朝亞洲區域型銀行發展

透過這項雙喜臨門的購併案,中信金吃下大補丸,總資產足足膨脹近一兆二千億元,相當於吃下一家玉山金的資產規模。購併之後,中信金總資產規模達到近三兆五千億元,在十四家上市櫃金控中連跳三級,擠下兆豐金,成為僅次於國泰、富邦的第三大金控。

事實上,七年前中信金因為購併兆豐金失利,還意外惹上紅火案官司,讓中信金在金融購併成績單上一度沉寂。如今卻靠著這兩大購併案,規模不僅超越了兆豐金,更進逼過去一直在金融購併戰場上,與其捉對廝殺的富邦金。

中信金過去因大股東辜仲諒背負紅火案官司,無法親自征戰,拖累了中信金的發展布局,現在突然一日內宣布兩項大事,背後是已故中信金創辦人辜濂松的人脈存摺發威,才能讓中信金大躍進,成為台版星展銀行最有力的候選人。

金管會主委曾銘宗十月中時宣示,希望在三至五年內打造一至兩家具指標性的亞洲區域性銀行,活躍亞洲。更點名「能像新加坡星展銀行一般活躍」,除跨出台灣放眼亞洲、世界,也能協助在海外台商。星展銀從一家新加坡銀行,在政府協助之下,十年內資產規模大躍進至逾新台幣九兆元,據點超過全球五十個城市,成為亞洲銀行業典範。

牽成重臣會晤安倍台購併日銀先例才露曙光

當富邦金重兵集結大陸,富邦金董座蔡明忠更公開宣示,將在大陸打造另一個「富邦金」時,中信金企圖走出一條國際化的道路,日本,就是中信金選定的差異化市場。

早在曾銘宗宣示前,海外據點超過六十八家的中信銀已悄悄朝台版星展銀行的方向發展。早在兩年前,中信金就展開與日本東京之星銀行的跨國合併案談判,「中信金敢叩關日本保守的金融業,就是因為辜濂松的人脈。」一位中信金高層透露。

去年四月,日本政府宣布頒出企業界最高榮譽旭日重光獎章給辜濂松,讓他成為四十年來,第一個得獎的台灣人。而在今年一月六日的辜濂松追思會上,他生前的好友、日本新任副首相暨金融大臣麻生太郎,也派親弟弟代表他來台向辜家致意。

過去一整年,中信金與日本東京之星合併案,卡在台、日沒有簽訂金融監理協議而遲遲沒有下文,但中信金仍不放棄打造台灣、日本、大陸三大市場平台的策略,一連與七家日本金融機構簽訂合作備忘錄,同時也運用人脈牽起台、日的金融監理平台。

隨著曾銘宗接任金管會主委之後,改掉過去陳裕璋時代的保守作風,朝開放大方向發展,才讓延宕多時的購併案見到轉機。

透過辜濂松留下的人脈存摺,中國信託銀行董事長童兆勤在十月十一日到日本參加一場台日民間企業交流會議,在會中與日本首相安倍晉三碰面,向他表達未來台日加強緊密合作的強烈意願,終於為購併案打開曙光。

在台日兩邊的主管機關默許下,購併案水到渠成,以東京之星現有淨值為一千億日圓計算,中信金買價為五百二十億日圓,即為淨值的五二%,意味著中信金僅以約淨值五二折的價格就買下東京之星,而且買價是去年年初訂的,因近一年來日圓兌美元大幅貶值逾二○%,還讓中信金賺到不少匯差。這不僅是台灣金融業購併日本銀行先例,更是日本銀行賣給外資銀行業者的首例。

日本東京之星,是中信金內部一直努力架構的國際化金融平台,台壽保對中信金來說,則是一個意外。

受益所創「三三會」買入老成員麾下台壽保

今年三月,國寶人壽透過插旗台壽保大股東龍邦建設、企圖掌控台壽保,讓台壽保董事長朱炳昱家族的經營權大受威脅。面臨內外交迫的朱炳昱,決定找一個「富爸爸」,出售台壽保,為他所持有的台壽保股權尋找最好的出路。

朱炳昱是辜濂松一手創立的「三三會」成員之一,早在辜濂松生前,朱炳昱就曾向辜濂松提過台壽保與中信金合作的構想。因此,當朱炳昱正式對外宣布將出售台壽保股權後,缺乏保險業務員通路的中信金,於公於私,就一直是朱炳昱心目中最青睞的人選。

因此,雙方從今年三月第一次接觸談及合併的可能性,就互相展開積極的評估,在台壽保標案從九月三十日競標開始到董事會通過,僅短短一個月內,就火速談成了這宗保險業合併案,創下國內金控購買本國壽險、上市保險公司出售的兩個首例。

台壽保這個意外購併案,點燃了中信金的保險事業動能。

事實上,今年十月中,中國保監會主席項俊波來台,雖然行程滿檔,但國內壽險業者無不擠破頭,想和項俊波見上一面。結果,除了國泰、富邦兩大壽險龍頭之外,唯一能擠進去的,就是中信金。

中信金在短短兩年內,吃下三家壽險公司,包括大都會人壽、宏利人壽、台壽保後,這項「三合一」購併,讓中信金子公司中信人壽的總資產衝上六千三百多億元,躋身國內壽險第八大,與全球及三商美邦的差距不到三百億元。

台灣保險市場高度集中,前三大壽險公司的市占率就高達七○%,中信金要擴大規模,最快的方式就是購併,而台壽保是國內保險業「二軍中的佼佼者」,也是目前市場上碩果僅存的好標的,中信金娶了台壽保,就能在短時間內快速衝大規模,進軍中國市場。

中信合併台壽保,靠著台壽保的六十六年歷史,無論是總資產、成立時間、設辦事處時間,將符合保險業登陸的「五三二」條款(編按:總資產至少五十億美元、成立超過三十年、設立辦事處兩年以上),有助於中信金在大陸的壽險布局。

急追五倍大星展另闢蹊徑做中日企業橋樑

對中信金來說,靠著購併壯大,不僅對於大陸布局的版圖有突破性意義,更是積極打造「台版星展銀行」的踏腳石。

「到海外購併很辛苦,但二次金改以後,國內購併成了忌諱,銀行走到海外才不會引起爭議。」曾鑽研星展銀行發展模式的台大財金系教授沈中華指出,二次金改迄今快十年了,中信金和星展銀行在十年間的發展已相去甚遠。

沈中華表示,原先中信金和星展銀行的資產規模相近,但二○○八年金融海嘯以來,亞洲金融市場生態大幅變動,星展銀行因新加坡政府全力支援,在五年內大舉向海外拓展,如今,星展銀行的資產規模已是中信金的五倍之多。

過去國銀主要是追隨台商腳步,到海外設據點,打的是企業金融的安全牌,沈中華分析,中信金另闢蹊徑,進軍消費強國日本,不僅發展企金,還著眼於當地客戶的消金業務,等於比其他銀行「多一根筋」,具有更大的發展潛力。

擔任東京之星購併案財顧的摩根士丹利亞太區董事總經理粘傑評指出,日本很多中小企業都會詢問當地的日本地區性銀行,在台灣是否有partner bank(合作銀行),希望藉由台灣的平台,可以協助他們到台灣和大陸。中信金深耕日本,不僅可以協助日本企業到台灣和中國市場拓展,同時,中信銀在日本及東南亞的布局,也可以協助台灣及大陸企業到這些市場發展。

況且,中國銀行業最缺的就是走出中國的經驗,一位中信金高層指出,中信金透過布局日本,打造成一個中、台、日合作平台,把自己變成更漂亮的新娘,未來可望吸引國際化最弱的中國大型銀行主動上門求親。

從這次的購併案,中信金不僅資產大進補,躍升為第三大金控,朝亞洲區域型銀行發展,將來在吸引陸銀來台參股的競逐上,也可望走出和國泰、富邦不一樣的路。

【延伸閱讀】中信金進補1兆2千億,躍升第3大!——各大金控資產總額排名

排名:1 舊排名:1 金控名稱:國泰金 資產總額(元):5兆7,545億

排名:2 舊排名:2 金控名稱:富邦金 資產總額(元):4兆3,210億

排名:3 舊排名:6 金控名稱:中信金 資產總額(元):3兆4,787億2購併案帶來近1兆2千億元資產,等同增加1家玉山金規模

排名:4 舊排名:3 金控名稱:合庫金 資產總額(元):2兆9,850億

排名:5 舊排名:4 金控名稱:兆豐金 資產總額(元):2兆7,879億

排名:6 舊排名:5 金控名稱:台新金 資產總額(元):2兆7,554億

註:截至9月底申報資料;中信金資產總額=中信金(2兆3,000億)+台壽(4,317億)+東京之星(7,470億)=3兆4,787億資料來源:金管會 整理:鄧麗萍

辜濂 濂松 人脈 餘威 推了 中信 一把
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【案例】譚木匠:一把梳子如何做成大生意

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56894.html

小梳子做成上市大公司

譚木匠公司成立於1997年3月6日,1998年3月7日與第一家加盟連鎖店簽約,從此一直以特許經營模式發展。到了2001年初已有100家專賣店,2003年4月200家,2004年取得了進出口經營權,開始進出口業務,2005年7月26日,譚木匠新加坡第一店開業……2009年12月29日在香港聯交所掛牌上市之前,已三次登上福布斯中國潛力企業榜,三次獲得年度中國零售業優秀特許加盟品牌稱號。

今天,譚木匠已是集家具、梳理用品、飾品於一體的小木製品專業化集團公司,旗下包括重慶譚木匠、譚木匠發展有限公司、譚木匠手工館、美裕飾品、自強木業等子公司。譚木匠控股有限公司管理中心位於香港和重慶,工廠坐落在重慶萬州,佔地面積54000平方米,擁有專利80多項,產品銷售200多個城市以及美國、韓國、新加坡等國家。

3月28日譚木匠宣佈2012年全年業績:營業額2.7億多元人民幣,同比上升11.5%;毛利上升9.1%至約1.82億元;整體毛利率為66.9%;權益持有人應佔溢利同比上升34.8%至1.26億元,淨利潤率上升8%至46.4%。

譚木匠全球零售店舖總數達1429家,2012年淨增加97家。其中大陸特許加盟店數目達至1416家,淨增加101家店,覆蓋33個省份。公司大力推動於一線及沿海城市開設新銳店。新銳店店舖總數增加12家至83家,覆蓋重點城市的核心商圈,如北京、天津、上海、深圳、昆明、廣州、成都和重慶等。

海外業務方面,2012年公司在海外專賣店共13家,其中以直接經營店舖形式在香港經營6家,海外特許加盟店舖分別於新加坡設有3家、美國2家、韓國1家和加拿大1家。

未來,譚木匠計劃淨增加盟店約150家、新銳店30家,重點分佈在直轄市和省會城市的核心商圈和知名連鎖購物中心。海外市場的發展方面,公司擬以不限於專賣店的形勢拓展,計劃在香港、加拿大和日本等國家及地區新增專賣店5家。同時針對歐洲及其他空白市場,通過海外展銷會、網路平台等促進新客戶開發,以進一步擴大其產品的國際市場份額。

沒右手的木匠成了大氣候

現年49歲的譚傳華,18歲時因意外失去右手。對於一個農民來說,沒有右手就不能從事農業勞動,他學過醫、做過小學老師,還以賣畫為生流浪過大半個中國。

1993年,一直苦於木雕生意冷清的譚傳華,偶然買到一把木梳,當時市場上主要以塑料梳子為主,木質的梳子並不多見,這給了他很大啟發。他感到這木梳中蘊含著巨大的商機。當即,他決定帶著自己做木雕的工匠開始研究梳子的製作工藝。?

「當時30幾個工人都不知道梳子怎麼做,用半年時間研究,終於做了出來。」譚傳華的第一批產品出廠了,拿到市場上整整一天的時間,4個業務員喊破了嗓子,卻只賣掉了一把兩元錢的梳子。

譚木匠品牌的開創並非一帆風順,也曾遇到過為他人做嫁衣的尷尬。起初,譚傳華的梳子曾使用過「先生」牌、「小姐」牌這樣識別力不強的品牌。「牌子打出去後,沒有人記得住。打了很多廣告,也沒有什麼收效。我的競爭對手還說,譚老闆那邊打廣告,我這邊坐收漁利。這話對我是一個很大的刺激。就是因為這句話,我才決定改名字,改成譚木匠。」?

在銷售網絡的搭建上,譚傳華起初也吃盡了苦頭。1993年,剛剛做木梳生意的譚傳華一直苦於打不開銷路,他就派自己的業務員挎著籃子在街頭叫賣,但是這樣的方式,銷售實在是太慢了。譚傳華想到了進國有大型商場,但當時的商場都認為梳子根本沒有銷路,不願和他合作。被逼得走投無路的譚傳華和商場的負責人說:「三天賣不掉我的梳子,你就把它全燒掉!」終於有商場同意試試,結果他的黃楊木梳子賣得很好,商場同意長期與他合作。?

然而好景不長。商場經營不善,拖欠譚傳華近100萬元,公司現金流出現嚴重問題。譚傳華被迫決定開店自己銷售。南通的一名商人看中了譚木匠的生意,就和譚傳華提出做加盟店的想法,兩人一拍即合,1998年第一家譚木匠加盟店就這樣開張了。?

秘訣在於創新 對手模仿也追不上?

「譚木匠的成功秘訣就是創新和獨特性!這是我們為自己做的一塊大蛋糕。」說這番話的是重慶譚木匠工藝品有限公司的經營顧問李平。他所說的這塊「蛋糕」正是譚傳華15年來用小梳子打造的一個市場奇蹟。

今天的譚木匠產品涉及126個種類、574個型號、2480種款式,每年創造利潤過億。公司每年推出富有文化氣息的木梳300多款新品,這些自主設計開發的款式都擁有專利。?

「我們很少打廣告,主要依靠口碑相傳,但是我們的製造成本很高。」每年譚傳華都要拿出近500萬元投入到新產品的設計開發中。譚木匠的梳子做成了品牌,有了名氣,不免會招來競爭對手的仿造,譚傳華說:「我們就是依靠層出不窮地推出新品,以速度制勝,讓競爭對手即使模仿都追不上來!」?

除了產品的推陳出新,譚傳華對質量的管理也非常苛刻。1995年,剛剛有所起色的公司,相繼完成了一些重大的技術改進。從庫房裡清理出在技改之前生產的有質量問題的15萬把木梳。這些木梳的生產成本至少要30萬元,如果照成本價出售是沒有問題的,當時也有幾個批發商看中了這批貨。但是,譚傳華看著這批貨,越看越不順眼。不顧廠裡幹部的勸阻和銀行的還貸壓力,為了企業的長遠發展,他燒掉了價值30萬元的梳子。?

譚傳華「燒梳子」在當時的行業內引起了不小的轟動,更有人說他是「傻」,不會做生意。但也正是因為這一燒,譚木匠的好形象才得以在市場中樹立起來。

產品線足夠豐富 附加值挖掘徹底

譚木匠的梳子,不僅做得漂亮,將傳統工藝與現代專利拋光技術、插齒技術結合起來,用料考究,具有防靜電、保健、順發等基本功能。而且產品概念極具民族特色,有牡丹、翠竹組成的「花開富貴,竹報平安」,有鳳求凰、鵲橋仙、合家歡等系列產品,符合國人審美習慣,也為產品增添文化特色。

譚木匠的產品非常豐富,按材質分,按用途分,梳類有水黃楊、梨木、紫檀木、白角、黑角等十幾種材料上百個品種;鏡類有雕刻、彩繪、手繪等多種樣式、上百個圖案;扇類有絹扇、紙扇數十個花色;健身類有健身扒、按摩器、健身錐、香面刮、淋浴器等十幾個品種;其它還有佛珠、髮夾、刮痧板、竹篦子、鞋拔等等。產品實用性和藝術性很好地結合,消費者愛不釋手。

譚木匠在包裝方面,將產品的傳統特色定位也落實得很是到位。高檔木梳有禮品盒包裝,普通木梳的外包裝是黑色或籃底白花的中式小布口袋,禮品袋、禮品盒的設計使譚木匠的產品不僅有實用價值,還因為拿得出手成為了餽贈佳品。

譚木匠捨得在產品開發方面下功夫。他們圍繞親情、友情、愛情以及風土人情等主題,年年推出數百種新款式的產品,品種之繁多,令競爭對手望塵莫及。由於產品的快速更新,不僅能不斷地吸引新老顧客,還能有效地提高加盟商的贏利能力。

譚木匠很會有效整合社會資源,長期舉辦有獎徵稿活動,收集民間創意,從中篩選出新產品的設計創意,給中標者一定的獎勵。這種做法不僅使譚木匠得到了大量新穎的設計創意,而且還節約了設計成本。譚傳華說:「我們的設計師團隊來自三方面,首先是內部設計團隊,另一方面是與專業網站、雜誌、公司、院校合作,整合國內的設計團隊,還有就是與德國、意大利、法國等國際設計師事務所建立合作夥伴關係,融合國際上的設計力量。」

能把木梳這種家常使用、司空見慣的小商品做到這樣的規模、這樣的層次,歷年宣傳費用累加卻不到200萬元,不得不說,譚木匠在品牌塑造方面的確有一套。

譚木匠的梳子做的已經不僅僅是產品,而是文化。這也正是他們的成功之處。

品牌塑造堅定而明確

多數小企業的梳子,產品樣式單一、品牌形象不突出,一直形不成氣候,高端市場更是一片空白。譚木匠橫空出世,低成本塑造品牌,並將品牌塑造與銷售非常好地相結合。

業內人士研究發現,?譚木匠的銷售場所有兩個特點:一是譚木匠連鎖專賣店,10多平方米左右,面積不大但都在鬧市區,人流量大、消費能力高;

二是陳列極具特色,譚木匠採用品牌特許經營方式,店面統一風格包括門楣字樣的書寫、店頭全木包裝,店內木質展台的精巧設計,四壁掛滿精緻的小梳子,給人置身於木梳小王國的感覺。品牌風格易於辨認,有濃厚的文化品味,大大提升了譚木匠的品牌內涵。

銷售地點的選擇和極具特色的裝修陳列,很好地將譚木匠與其他木梳品牌區分開來,而且很容易給消費者留下深刻印象,進而吸引顧客成為譚木匠產品的消費者甚至回頭客。

譚木匠的店舖風格開始也沒有這麼鮮明,是後來根據加盟者的反映,重新設計的專修新方案。神奇的是,按照新方案重新裝修的加盟店,銷售額比原來多了一倍有餘。推廣之後,立即在業內引起轟動,加上口碑相傳,要求加盟譚木匠特許經營的人數劇增。從此,譚木匠的生意火了起來。

譚木匠在定價策略上,也很注意體現出品牌地位。一是高價,譚木匠的梳子,最便宜的18元,最貴的超過200元,普通的黃楊木梳子的價格是38元。和地攤或商店中看到的幾元錢一把的梳子相比,價格的差距非常大。高價不僅使譚木匠獲得了很高的毛利,而且與專賣店的銷售方式以及地理位置相協調,還將自身的品牌定位與同行區分了出來;二是統一定價,所有專賣店的價格一樣;三是不還價,一律按照標價出售,沒有任何折扣,這很符合專賣店經營的規律。

成功構建特許加盟網絡

產品銷售,要不走平常的分銷渠道,要不就做連鎖專賣店。第一種做法的好處是可以把銷量做上來,缺點是利潤低,品牌也很難做出來。第二種做法的銷量相對小一些,但好處是毛利高,能夠塑造品牌,而且加盟店分擔了部分風險。此外,銷售管理的成本也低很多,而且等到品牌做起來之後,還可以擴充銷售渠道的模式或者延伸產品。

譚木匠選擇了後者。加盟專賣店初期的銷售增長速度會慢一些,但當品牌知名度上升,每隔一段時間銷量會出現一次大的增幅。

譚木匠的特許加盟連鎖管理也很有特色。

一方面,他們有穩健的加盟政策:譚木匠的做法比較理性,沒有不著邊際的吹噓,反而贏得了客戶的信任。他們將產品定位為高級木梳,要求加盟者必須在繁華商業區有面積20平方米以上的獨立店面。譚木匠不希望加盟者太有錢,因為「太有錢就不會認真賣木梳」,所以加盟費的門檻比較低,地級城市1萬元、省會城市2萬元。

當加盟店數量增加到一定程度,加盟費也是一筆可觀的收入。加盟店進貨必須現款現貨,概不賒欠,譚木匠避免了財務風險。

為了保護加盟者的利益,譚木匠允許在經營期間調換滯銷貨,對那些合同期滿不再經營者,可退一年內存貨,收取零售額6%的退貨費。他們對每個專賣店的經營範圍和銷售價格都進行了統一的劃分和嚴格控制,每個地區都派出市場督導員,負責監督規範市場。凡是違規經營的專賣店,都將給予嚴厲的處罰,直到取消經營權。

另一方面就是譚木匠在全國統一推廣連鎖店裝潢風格,裝潢以紅檀木色為標準色,具有沉著、古樸、傳統、自然的特質,加強並投射出品牌形象。全木製的裝飾、溫暖的圓桶燈、滿牆的梳子和古香古色的色調,購物環境親切而溫暖。

通過特許加盟的方式,譚木匠逐漸在全國建立了分銷網絡,等到這個網絡越來越密的時候,就達到了與「大分銷」殊途同歸的效果。高毛利和品牌形象又優於大分銷,這就是譚木匠專賣店體系的獨到之處。

針對隨著分銷渠道的不斷擴大,加盟專賣店遍佈全國,一直採用傳統手工處理業務的方式帶來的管理混亂問題,譚木匠改造了信息管理系統,使得進銷存管理效率大大提高,生產與銷售之間的關係捋得更順了。

案例 木匠 一把 梳子 如何 做成 生意
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《健和興》專讓車來電 從捷運做到電動車 一把充電槍孵15年 搶到進軍歐日門票

20140-4-28  TWM
 
 

 

一萬次插拔、故意把產品老化十年測試,蚵田旁四十一年的老公司做出電動車充電槍,獲得德國認證,打入日本市場,成為這波電動車、智慧車潮流的贏家。

撰文.呂國禎

彰濱工業區有一家四十一年的老公司,最近成了外資、基金經理人、投顧熱門穿梭的標的,因為這是全台灣第一家通過德國認證,可以賣往歐洲市場的電動車充電槍供應商,更被視為最有機會打入日本電動車體系的台灣公司。

到了彰濱工業區,沿著慶安北路、線工北四路走到健和興,沿途儘是蚵田、閒置工業區,全世界當紅的電動車充電槍,怎會藏在這樣的地方?

這十多年來,台灣有意投入汽車電子領域的企業很多,從廣達、仁寶等電子五哥,甚至鴻海還收購專做汽車電子的安泰電業,但怎麼會是由彰濱這家老公司開發出電動車充電槍。故事要從一九九九年開始說起,健和興足足用了十五年才打進汽車供應鏈。

巨人不願意接的訂單 小公司撿到機會其實在這之前,健和興生產連接器用的端子是全球前三大,應用範圍是傳統的家電與電力工業,例如台電的輸配電線路、高鐵、捷運用電力設備等;用最通俗的說法,健和興「專門讓人來電」,而連接電力與用電設備之間的連接器,與電動車的充電槍是同樣的原理。

但問題來了,做電動車的充電槍有什麼了不起?這要從健和興由傳統連接器切入汽車供應鏈說起。一九九九年,與健和興有往來的日本連接器廠想去中國投資,但又怕中國因為歷史情結,對日商不友好,因此找上健和興合作,希望健和興一起去中國,而且願意把代工業務交給健和興。

雙方合作後,這家日本公司願意傳授生產車用連接器的技術;不過,健和興花兩年多,前後派了五批的工程師到日本學習如何生產車用的產品,平均每批待了半年,回到台灣還是做不出來。最後日本公司派工程師來教,才導入車用連接器的生產技術。

但殘酷的是,花了這麼久才學會,不代表就有客戶,所以從二○○一年到○四年,健和興總經理鄭景壬開始拜訪日本車廠,有的還願意接見他,但有的直接告訴他:「不用來了!我們不可能用非日商的。」一直到了○四年,日本有汽車廠因為不滿長期合作的全球最大車用連接器廠泰科安普,以及日本住友的服務,願意給健和興嘗試的機會。

巨人不願意低頭撿的小訂單,給了健和興機會,半年內就開發好產品開始出貨;而且為了生產車用連接器,投資了三億元,包括實驗室、自動化生產線,這樣的投資對於資本額才十四億多元的健和興來說,佔了二○%以上,算是相當大的賭注。

客戶不信任 兩個月測試做完「重做一次」但投資這麼大,其實第一年的生意才五百萬元,別說賺錢,連產能都填不滿,而且日本車廠才給了健和興單一規格總數三千顆連接器的訂單,對比一輛車子約有一千五百種規格的連接器,這張訂單是象徵性的,講穿了就是還不信任健和興。

貨交了,日本車廠也沒有什麼反應,就這樣默默等了七百多個日子後,日本才下了第二張車用連接器訂單;原來車廠重視安全要求,等這批連接器裝上車子,跑了兩年後,達到了零故障率,證明健和興能做出車用的連接器,於是又下了第二張連接器訂單。但又過了三百多個日子,到了第三年才開始加速每年增加兩到三種規格的連接器訂單,至此,健和興總算打入了日本汽車產業的供應鏈。

走進彰濱工業區的健和興,鄭景壬帶我們參觀實驗室,才知道生產車用連接器、電動車充電槍有多難,需要的測試竟然高達一百多項,從頭測到完需要二個月,原以為日本車廠就滿意了,沒想到車廠一句話丟下來:「讓它老化十年,從頭再做一次。」就這樣,健和興把連接器放到老化機(可加速物質老化設備),老化十年再重測一次。這個難度不在於設備金額的高低,而是健和興材料使用、產品製造的可靠度;日本車廠就是想知道健和興是否用最好的材料、最高的標準做到零不良率,才敢用在車上。

為了電動車充電槍,健和興又自己買了充電站,自己插拔一萬次,這不僅能通過德國檢驗,更吸引日本車廠找上門,開始參與研發電動車的充電槍。不過,統一投顧研究員蔡爵丞說,電動車要真正普及,視每個國家的基礎設施是否完整,因此健和興充電槍業績要衝大,恐怕還要一些時日。

但鄭景壬對遠景充滿希望,因為汽車供應鏈很難打入,也代表別人很難取代你。而當年只有一種規格三千顆,到目前每年平均出貨超過二百多萬顆,變成持續又穩定的生意,這就是彰化蚵田旁老公司賺錢的邏輯,肯為保守封閉的汽車供應鏈一蹲十五年,忍受嚴苛又繁雜的認證來賺慢錢,也因此成為這波電動車、智慧車潮流的贏家。

健和興

成立:1973年

總經理:鄭景壬(圖)

資本額:14.03億元

2013年營業額:27.7億元2013年EPS:2.24元電動車產品:台灣第一個通過德國認證電動車充電槍、打進日本原廠的汽車用連接器

 
和興 專讓 讓車 來電 捷運 做到 電動車 電動 一把 充電 槍孵 15 搶到 進軍 歐日 門票
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馬雲:微信是一把好牌 但是打爛了

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1221/148497.html

i黑馬:馬雲說“我覺得微信是一把好牌,但是打爛了。這跟打牌是一樣的,你手里的好牌,不能對方出個4你就砸上去,你一定要打擊到對方要害部位”。

\福布斯:上市之後,你和阿里有沒有不一樣的感覺?

馬雲: 我們的心態沒有變,否則壓力真大。其實如果因為上市,整個心態就變了,一點好處都沒有,對年輕人尤其沒有好處。就像過年吃了頓飯,然後該幹什麽還幹什麽。要看我們的定力。

你看彭蕾余額寶去年面臨的那些壓力。15年來,別人總是小看了我們的抗擊打能力。其實覺得我們阿里最厲害的地方,是我們被人捅了很多刀,外面看起來光鮮,但其實是有很多內傷的。

阿里上市的頭一天晚上,我們合夥人在一起,昨天晚上他們吃完飯,喝完酒,都想去幹活,這就是責任。

其實客觀地講,我們都沒有想到會走到今天。我們也沒準備走到今天,我們沒有心理準備。也不應該走到今天,我們這些人的能力是被拉長的,不是說你馬雲很牛,牛成那個樣子。

我們是被逼成這個樣子的,你已經到了這個上面了,你沒有choice(選擇)。有人說,阿里很有耐心,堅持了15年,哪是耐心,沒有選擇呵。不是(笑到)最後。

客觀講(上市)只是阿里的第一個里程碑,後面還有許多看不到的麻煩,或者說你們看得見的不光鮮的東西。

福布斯:過去一年,微信是不是給阿里造成了很大的麻煩?

馬雲: 我覺得微信是一把好牌,但是打爛了。這跟打牌是一樣的,你手里的好牌,不能對方出個4你就砸上去,你一定要打擊到對方要害部位。

我們是春節提前三天回來,春節之後,我們就完全想清楚了。其實在前面一段時間,我們只是亂了一下。之所以亂了一下,是因為一夜之間好像世界上所有的人都在。。。。好像我們要死了似的(眾笑)。

我們回來複盤了一下我們6年前做的戰略決定和選擇,直到今天,大家進一步明確,我們沒有走錯路線。只是外面發生了變化,就象今天(阿里上市)一樣,不是我們變了,而是外面對我們的看法發生了變化。

我們還是應該走我們自己的路。只是我們沒有變,當外面開始變化時,騰訊開始下臭棋了。

騰訊收購的所有的案子,其實老百性都看得懂,這就錯了。戰略就像買股票一樣,如果老太太都開始買股票了,一定有問題,如果老太太告訴你該買這個,還是該買那個,那就出問題了。憑什麽我們過去的15年做的事人們都明白,而我們的收購就不明白了?問題是他們做了微信之後,所有的收購和兼並,我們都知道他們想幹什麽,這就錯了。也許我們應該理解,老百姓不應該理解。

對方手里那麽好的一手牌,當然我們手里的牌也不錯。其實今天的格局是四五年前已經定了的,如果四五年前有過選擇,APP出來、無線出來、雲計算出來,我押什麽,我押雲計算。

你微信出來又怎麽樣,我還押雲計算,只是微信出來的時候,我們緊張了下,然後我們再調整,這就是我們要走的路,沒什麽緊張的了。我們過了春節兩個星期就(調整)回來了,其實騰訊內部也可以感覺出來,微信不是萬能的,阿里也沒有那麽爛。

福布斯:西方對公司的看法,和我們中國對公司的看法,在價值觀上有沒有沖突?阿里在美國上市,說明是願意接受西方這的公司和資本的價值觀體系的?

馬雲:不應該說是沖突,應該說是水平的高底。大家對公司的治理看法不一樣。其實美國人對公司治理的看法,與網上傳的,完全是兩個概念。

他們擔心的是國家政策,擔心的是組織架構,他們看公司的治理、透明、長期的戰略,這是中國企業的軟肋,不透明,什麽都是老板說了算。

不是我願意接受,我必須接受。如果你這家公司想活得久,就象喝水一樣的,你想喝這水不拉肚子,你喝水必須是幹凈的。因為不是你在喝,你的員工也在喝,你的客戶也在喝,你一不透明,你的員工傻了,你說的和做的不一樣,誰還聽你的。

所以公司需要治理、透明,公司需要文化、人才。今天中國許多的企業還在想,我今天在這里拿塊地,套來套去套這些東西。

福布斯:前些年中概股在透明方面遇到了很大問題甚至危機,你認為阿里在美國上市,是否可以做出表率,起到大哥的作用?

馬雲:這是我們的責任,我們不能代表所有的企業,我們只代表我們自己。為什麽對我們的股票需求這麽大,因為華爾街根本沒有把我們當中國公司。

今天中午吃飯時,那些美國老大們說,我們只是在印度看到了出現世界級企業領袖的公司,如百事可樂和微軟的CEO,都是印度人,沒有見到中國人,今天你們改變了我們的印象,中國也可以誕生世界級的公司,並且已經有了。

我們和他們沒有什麽區別,全球在一個level上思考的價值觀和想法是一樣的。

這是我們的責任,去改變中國概念股,但不是阿里巴巴改變了,中國概念股就會好了。只是我們想證明一點,今天我也跟他們說了,美國也有混蛋公司,中國也有優秀公司,不能說中國來上市的都是垃圾。

他們說,我們從來沒有見過好的,現在他們說我們見到了,我們相信了。CNBC準備了很“刁鉆”的問題,但是我們也沒有什麽隱藏。我認為這是信任。今天融這麽多錢,其實是信任,你想,你不信任他,你會掏錢給他嗎?

而且哥們,一開盤就是90美元!你概念股能概念起來嗎?這個是3000億美元級別的公司呵,哪有這麽大的概念?

福布斯:國內一提阿里都必稱BAT,現在公司市值接近3000億美元,對標的公司會變吧。譬如說谷歌?

馬雲:我們認為我們與谷歌是有距離的,距離在於,我認為他們比我們成熟,他們在一個成熟的市場上,以及在資本主義發展很好的環境里。我以前說過,喬布斯在中國一定死在路上,他還沒出來就被搞死了,但我們到美國來,未必會死掉,但是可能也活不大。

谷歌在全世界是一家透明的公司,谷歌是一家技術公司,它是拓展技術邊界的,我們是用技術拓展商業邊界的,這是我們兩家的差異。

但是不得不承認,谷歌上市這麽多年之後,它依舊保持著創新能力,我們只是今天還算創新,我們上市七八年之後,還像今天一樣,那才叫水平。

所以我認為我們是有距離的,但是我認為在理念上面,我們沒有什麽差異。中國這麽多年來,都看到我們這幫“騙子”、“瘋子”、講話神叨叨的,但是他們從來沒有覺得我是神叨叨的。

我昨天從索羅斯家里出來回酒店,因為路上太堵了,我說步行吧。走在路上有人在喊“Jack! Jack!”轉過身來,發現這是傑克·韋爾奇(通用電器前CEO-編者註)。

我說怎麽這麽巧。傑克·韋爾奇五六年前與我探討問題,我們倆的觀點是一樣的。

他那時剛下臺,他告訴我,所有的人都說,傑克韋爾奇關於價值觀的思考,只能在GE(通用電器),美國其他企業做不到,更不用說高科技企業和中國企業了,我說,Jack,我們倆都是Jack,我要向你證明,價值觀在中國是可以做到的。

我並不認為我們與谷歌在理念、在對未來的把握、在開放上有什麽差異,但是我們還有整體人才、架構、抗擊打能力。人家4000多億美元是放在那的。

他更加全球化,但是他在中國並不全球化,他愚蠢到會撤出去,說明他經驗還沒有。我們只是還沒有開始,他們已經開始多年了。

福布斯:阿里上市,出了一批很年輕的土豪,他們會任性嗎?會影響阿里的鬥誌嗎?

馬雲:一定會有人這樣的。但我並不認為,阿里所有的人都是這樣。有一個企業領導說,我不願上市,是怕年輕人富起來變壞。你富起來不會變壞,別人富起來就會變壞?!

這是他們的勞動所得,這是他們的運氣所得,只是我們要告訴他們,不要把這些錢財當成他們自己的財富,而是把它當成責任。

但是今天會不會有問題,一定會有問題,我們有兩萬多員工個個都有覺悟,這是不可能的,只是我們這個抗體能抗多久,谷歌今天也沒有七年以前那麽有創新。我們有25000名員工,我覺得我們阿里的員工,絕大部分效率在中國是最上乘的。

大家說搜索引擎百度好,也有人說社交產品騰訊挺好,但是管管機制文化什麽的,我們覺得我們還是有點自信的。其他我不跟你拼,這個我可以跟你拼拼,這是大家看得到的。這是我們這麽多年來打拼下來的。

福布斯:阿里上市了,可能國際投資者會有人問你不懂技術,怎麽領導這麽一個中國的互聯網巨頭公司與美國矽谷巨頭競爭?怎麽和谷歌對標?

馬雲:我和彭蕾都不懂技術,但我們知道誰比我們更懂技術,誰是真正懂技術的。忽悠我們懂技術的人多了,但是我們知道,這個人的心,這個人的思想,是不是我們想要的未來,即拓展商業邊界幫助小企業成長,然後他講出來道理,接下來你就是找這樣的人。不是因為有了技術去找方向,而是因為有了方向去找技術。我們與谷歌是不一樣的。谷歌是有了技術去找方向,當然給它找對了,而我們是有了方向去找技術。這是公的與母的問題。你說公的好,還是母的好?

百度的技術有對手,谷歌比它牛X吧,騰訊的技術,facebook不比它差吧。阿里巴巴的電商技術和支付技術,你在全世界給我找第二家出來!

雲技術這塊,全世界我們拿的是金牌,只是亞馬遜在美國,IT人多,大家都用都知道,中國IT人少,還沒有意識到,慢慢來。這哥們打藍球的,射門怎麽樣?投藍跟投藍比,射門跟射門比。

電子商務這個領域里面,你給我在全世界找第二個人來,一秒鐘能完成3萬筆交易的,再找第二個,沒了!而且距離不是一般的遠。搜索引擎,你跟谷歌比比看。

我個人覺得,沒有技術肯定不行。技術與服務是兩樣都是不能吹牛的東西,這是你的secret weapon,你說我沒槍,我沒必要跑出去(說)我有一把大槍呵,人家早防你了。

阿里什麽時候吹牛自己的技術,但是你去問問業界的看,去問問騰訊的人看,我們有沒有技術?我們崇拜懂技術的,給他們充分的發揮空間。他們是兩家是懂技術的,但與阿里相比,這是兩種不同的文化。

看到懂技術的,我們不要瞎指揮,只要人家朝著我們想要的方向就行,至於說怎麽做,他們就會問你怎麽幹。

我們幾家的技術,我今天自信地講,他們兩家,都是有距離的,我們so far,是世界上最先進的,而且對我們來說,你停十秒鐘交易試試看,他搜索引擎停兩分鐘,一點問題都沒有,突然微信兩分鐘死掉了,你說有問題嗎?

你試試支付寶斷個兩分鐘給我看。(彭蕾:今天做電商做支付做互聯網金融,其實對安全體系的這個技術我相信在中國我們是最好的。但這是我們的秘密,我們從來不說。)

我跟你講,阿里的秘密在這方面,我是永遠不講的。我們一天受到的攻擊是一百多億次,這些小企業在雲上,都是我們幫他們扛的。

福布斯:阿今天的成就,讓你的聲望空前,你如何再認識你本人在阿里中的作用,以及阿里領導層的及未來?

馬雲:如果我馬雲離開這個公司,受的影響大概百分之三十二十,如果李彥宏離開,百度受的影響可能是百分之七十,馬化騰百分之五十到六十。我今天離開,如果一點反應都沒有,那說明我白活了。

今天阿里的味道就在這里,我們比別人思考的早一些,準備接班人,所以我們才有合夥人制度。因為我們要的不是一個人,是一群人。

今年發生了多少事呵。Step down from CEO to take a new position of Chairman(從CEO的位置上下來履新董事局主席),其實當好主席好難的。我在Learn to be a Chairman(學習當董事局主席)。

陸兆禧在Learn to be a CEO(學習當CEO)。所以我們是青黃不接。我以前當CEO的,現在學當主席,陸以前不是CEO,現在學習當。當了主席之後,才發現主席還有那麽多工作。
(作者|周健工《福布斯》雜誌中文版,福布斯中文網總編輯)

馬雲 微信 信是 一把 好牌 但是 打爛 爛了
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億元身價K線贏家蕭明道 盤中緊盯量價 、角度 活逮飆股進出賺一把

2015-02-09  TWM
 
 

 

擁有三十年實戰經驗的K線贏家蕭明道,淬鍊出一套賺多賠少的「投機之道」。

表面上看似隨興的操作手法,骨子裡卻有一套縝密方法所編織出來的進出習慣。

記者貼身採訪他的操作過程,探索他的獲利祕訣。

撰文‧歐陽善玲

「最近這段時間,我的股票幾乎不會抱波段,變化真是太快了!像美股從一八○○○點殺下來,跌了將近一千點,昨天又漲了三百多點,是不是像神經病一樣,你怎麼抓?如果大漲買進,大跌賣出,很可能兩頭落空。」一見面,專業投資人蕭明道不吐不快似地,為今年以來的股市行情下最新注解。

投資台股以「億元」為單位,講究「順勢而為」的蕭明道,一直以來有個習慣,即當行情清淡,或捉摸不透盤勢時,他就索性離開電腦看盤系統,毫不戀棧;不看盤進出的日子,他日夜顛倒,醉心中國醫學,或上山泡溫泉、打麻將,生活輕鬆愜意。

不過,最近蕭明道的「股市作息」可就沒辦法那麼「隨興」了。「我和幾位學生開了一個群組,他們想學,我就得在盤中示範教學,這樣他們的感受會更強烈,對個股線圖有體會,才會有好的操作結果。」為了不在學生面前漏氣,日前全球股市因希臘問題波動劇烈,蕭明道不但「堅守崗位」全心投入,還大方公開操作習慣,原來他選飆股就從假日三小時開始。

看「漲相」:最注重流動性,鎖定兩指標每逢周休二日股市休市時,就是蕭明道檢視個股,汰弱留強的時機。「我會固定抽出三小時,不一定是白天或晚上時間,利用兩個指標篩選個股;一是五日成交均量在五千張以上,二是各期均線多頭排列(均線皆呈上揚)的個股。符合這兩項條件外,我還會剔除知名度不高或不熟悉的股票。」由於資金進出部位大,為避免想買賣的個股無法順利成交,蕭明道最看重、同時也是選股的第一要件,即是流動性,個股成交量必須超過五千張,才會讓他有安全感;而中小型或特定主力持有的個股,則因成交量過低,不會成為他的持股重心,頂多是玩票性質,偶爾進出個三、五十張,淺嘗即止。

至於各期均線多頭排列,則有助於蕭明道掌握當下最強的股票。「我會先看周線,若趨勢確立就檢視日線,最後選定標的前,還會再三確認月線走勢;當三條均線呈現多頭排列時,我可能就會投入六至七成的資金,進行波段操作。」他說,利用成交量及均線走勢篩選,再評估、剔除名不見經傳的公司,這樣「去蕪存菁」下來,大概就剩下三、五十檔個股。

開盤後:個股走勢比大盤強勢,先進場持有蕭明道憑藉著股市老手的直覺與經驗,將假日找出最具「漲相」的標的列入自選股名單,等到周一開市,市場對於這些標的的反應,將進一步影響他的進出決策,也因此,盤中應變能力與細心研判走勢的操作技巧,常左右勝負。「個股強弱,是相對大盤的概念;所以開盤時,若大盤大跌,就要先買進當日開盤上漲的股票,接著以每小時為單位,觀察個股是否持續創新高,一旦後繼無力,就二話不說先砍出持股。」多年來養成的盤中習慣已讓他進出有據,就算大盤上沖下洗,也不會亂了操作節奏,「眉角」就在於緊盯個股「量、價、時間、角度」的瞬間變化。

「量與價會形成K線,時間則是看均線扣抵位置,角度則可判斷個股強弱。」他舉例,假設大盤開盤跌二%,面板股友達卻逆勢開紅,走勢比大盤強勁,可先進場持有;中場十點半到十一點半附近,再針對友達量價變化,決定該加碼、減碼或賣出。

判斷加碼有三條件:一是盤中股價下跌角度和緩,且量縮;二是攻擊角度陡峭,且量增;三是股價節節攀升,底部愈墊愈高。蕭明道解釋,前兩項條件就是市場公認的強勢股樣貌,如同美女符合九頭身是普世價值一樣。

「當股價下跌角度緩,且成交量縮時,我會等股價反彈出量時,加碼買進。」他強調,所謂強勢股,就是開盤表現比大盤強,之後再與自己比,只要上漲攻擊力道持續增強,即可加碼,就像「只有鑽石才能切割鑽石」的概念。一旦股價無法持續走高或上漲角度和緩下來,就要留意減碼及出場時機。

盯盤時:線圖由小看到大,連續錯就休息舉例來說,「當個股攻擊力道減弱,上漲角度一波比一波平緩時,雖然股價還未翻黑,只要出量,就是減碼時機。因為市場上追價者意願不高,態度不夠積極,就無法持續推升股價上漲;而該漲的股票卻漲不動,接下來會有回檔壓力。若股價已由紅翻黑,且跌破前波低點位置時,就要立刻出清持股。」蕭明道征戰股市數十年,從不預設停利點、停損點,卻能屹立不搖的原因,就是一切只看線形,「照表操課」;當線形走弱時就出場,走強時就追進。

「股價自下而上,出現區間極限大量不見高點,就賣出;股價自上而下,出現區間極限大量不見低點,就買進。」蕭明道像繞口令熟練地為他的盯盤習慣做總結;而他手握上億元資金,能夠靈活反應盤勢,指揮若定,關鍵還是他的盤中操作習慣。

「盤中觀察線圖要由小看到大,先看『TICK』圖,再看日線,最後才看周線。」TICK圖是將交易時間內,所有的價格用點來表示,能抓到比一分鐘K線更短時間內的股價變動狀況。蕭明道強調,盤中要保持一定的敏銳度,積小勝為大勝,就必須分秒關注股價變化。

「要是連續出錯,就代表近期手氣不順,適時離開盤面、轉換一下心情,不要硬拗。」對蕭明道而言,所謂的投資好習慣,不只是緊盯盤中的關鍵指標,建立「適當時候不碰股票的習慣」,讓自己有喘息的機會,反而能在投資市場上細水長流。

蕭明道

(投資資歷逾30年)

現職:專業投資人

蕭明道如何練絕招?

好習慣1 利用假日三小時,找出強勢股1、篩出5日均量在5000張以上個股2、檢視是否符合各期均線往上的多頭排列(先看周線,再看日線、月線,挑選波段操作標的)3、從中鎖定30至50檔較熟悉或知名度較高個股好習慣2 美國大漲或大跌時,開盤先看台指期8:45先看台指期表現,判斷當天大盤走勢,了解市場看法,依照大盤強弱度,評估開盤時如何汰弱追強。

好習慣3 盤中緊盯個股買賣強弱度, 短線進出1、大盤大跌,找開盤時相對強勢的個股2、買進後,以量、價、角度進行持股調節加碼:A、下跌角度緩、量縮,反彈出量買進

B、攻擊角度陡、量增

C、一底比一底高

減碼:上漲角度緩、出量

出場:跌破前波低點

3、觀察內外盤5檔,研判買賣方強弱度好習慣4 連續出錯 ,就不再看盤若一買進就跌破,一賣出就上漲,連續幾次,代表看法有錯、手氣不順。為避免鑄成大錯,此時要立刻離開電腦前,不再看盤,泡溫泉、出去玩,轉換一下情緒,都有助於下一回合。

億元 身價 贏家 明道 盤中 緊盯 盯量 量價 角度 活逮 逮飆 飆股 進出 一把
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葛如鈞、iCook創業名人都想偷學 PayPal創辦人彼得提爾大公開 創業、投資一把罩的祕密

2015-03-02  TWM
 
 

 

一個念哲學出身的史丹佛法學博士,為什麼會創辦PayPal成為矽谷傳奇創業家?

並成功投資臉書等多家市值千億元的明星企業?

他是彼得提爾,一個創業、創投圈都該認識的人。

撰文‧何佩珊

二○一五年最重要的趨勢是什麼?你以為答案大概離不開雲端、大數據和物聯網……,但有個人卻對此提出警告:「當你聽到這些流行語(buzzwords),最好逃得遠遠的。」說這句話的人是PayPal創辦人彼得提爾(Peter Thiel),他也是矽谷科技創業圈最具影響力的人之一。

說到PayPal創辦人,在台灣可能有更多人想到的是現任電動車特斯拉執行長伊隆馬斯克(Elon Musk)。不同於渾身充滿著明星特質的馬斯克,眼前的彼得提爾理著一頭俐落短髮,搭配合身西裝,言談不帶一點誇張肢體動作,最多只是偏著頭思考,好像每字每句都要先在腦中經過一番激辯才能出口,像是一位帶著哲學家氣息的大學教授。

他是PayPal幫靈魂人物在網路泡沫中倖存,從此聲名大噪而他,才是影響矽谷過去十多年來新創科技發展的「PayPal幫」(PayPal Mafia)裡,最主要的靈魂人物。

隨著被譽為「史丹佛改變未來的一堂課」的《從○到一》出版,作者彼得提爾的影響力也跟著從西方蔓延至亞洲,即便是相當成功的亞洲知名創業家,如獵豹執行長傅盛等人也瘋讀這本著作。二月十六日,在彼得提爾亞洲行首站的台北場演說,一樣吸引了包括之初創投林之晨、愛料理(iCook)創辦人蕭上農、台灣首位入選奇點大學的葛如鈞等台灣上百位創業圈名人前來朝聖。

一九六七年出生的彼得提爾,很小就顯現出他的聰明才智,六歲開始學習西洋棋的他,十二歲已是全美十三歲以下等級排名第七的高手,而大學也順利進入美國知名的常春藤名校史丹佛,先是取得哲學學位,後又進入史丹佛法學院成為法學博士。

就像他多數的同學一樣,畢業後他成為紐約一家知名律師事務所的律師。談起這段過往,他忍不住自嘲:「外面的人想進去,裡面的人卻想出來。」這看似順遂的發展,其實是他人生最不快樂的日子。他說,「大家從小就被教育要競爭,從競爭來取得身分認同,卻不知道自己想要的是什麼?」他也是親身經歷後才知道,原來那不是他想要的生活,僅僅待了七個多月就離開。

一九九八年,乘著矽谷網路淘金熱的狂潮,他抱著要用數位貨幣取代美元的夢,與幾位好友共同創辦了PayPal,兩年後,網路泡沫破滅,但他們不僅在這波網路大泡沫中成為少數倖存者,還在二○○二年將PayPal以十五億美元賣給了拍賣網站eBay,從此聲名大噪,成為名副其實的矽谷科技金童。

但真正精采的故事才剛要開始。

在網路泡沫之後,矽谷一時對科技創新好像失去了希望,大量資金開始轉往房地產,但這時的彼得提爾卻是這麼想的:「如果別人都走了,只有你在那裡,那一定是個好地方。」在資本市場普遍對新科技發展失去信心時,只有彼得提爾和其他幾個剛從eBay手上拿到大筆鈔票的PayPal前團隊成員,仍願意投身於新創科技。

他是矽谷傳奇人物

首位臉書外部投資人,投報率達八百倍接下來的幾年,這群有錢又勇於創新的「PayPal幫」,陸續打造出幾家市值超過十億美元的新創公司,包括知名影音串流平台YouTube、評論網站Yelp、商用社交網路平台LinkedIn、太空船公司SpaceX、企業社群網站Yammer、電動車公司特斯拉;至於彼得提爾自己也創辦了數據分析平台Palantir,目前估值高達一五○億美元。

不僅如此,彼得提爾在成功創業家的身分之外,還有個成功創投的頭銜,在他眾多投資案中,最著名的成功案例就屬○四年以首位外部投資人身分投資臉書(facebook)五十萬美元,取得一○.二%股份。這筆投資在臉書於一二年上市時,為他帶進約四億美元收入,投報率高達八百倍,讓外界見識他獨到眼光。

一個攻讀哲學、法律的人,竟是在科技和創投領域發光發熱,更影響了近十年來的科技創業發展,如此傳奇色彩,讓人不禁好奇他的成功之道。而一二年彼得提爾在史丹佛開設了一堂代號為CS183的創業課程,則是給了大家一窺他成功奧祕的機會。

這堂原本只有史丹佛學生可以選讀的課程,因為一位名為布萊克馬斯特(Blake Masters)的學生將筆記放上網,因而吸引全球超過五十萬人瀏覽、超過二四○萬次點閱,後來也才有了《從○到一》的誕生。

「商業世界的每一刻都不會重演。下一個比爾蓋茲(Bill Gates)不會開發作業系統,下一個賴瑞佩吉(Larry Page)和謝爾蓋布林(Sergey Brin)不會推出搜尋引擎,下一個馬克佐克柏(Mark Zuckerberg)也不可能再創社群網站。」彼得提爾在書中自序如此提及,而此行來台他也一再說到:「創業原本就沒有成功方程式。」他說:成功無法複製!

價值來自於從無到有的創新,而非模仿在他看來,真正的價值是從○到一,也就是從無到有的垂直創新,而不是模仿而來、平行式地從一到N。其中的差別猶如你看到一台打字機,然後做出一百台打字機;和你看到一台打字機,但從中發展出文書處理機,兩者為世界帶來的價值明顯不同。

然而,成功雖無法複製,卻有共通點。這次來台受訪,他也分享過去自己創辦,以及參與成功新創公司的經驗。如創辦PayPal時,他學到的教訓是,「大家常認為一家公司只要做ABCDE就會成功,但這代表的其實是你沒思考清楚,沒有很強的信念。」他說,「如果做了A,再去做BCD,最後往往會發現是在浪費時間。」包括臉書在他看來也有相同問題,「如果他們一開始就專注在廣告,現在也許會成長得更快。」他說:企業應追求獨占市場!

別跟著一窩蜂競爭,逆向思考才對此外,他也提到,「企業應該避開競爭,追求獨占市場」、「從服務一小群人的小生意開始」、「找到對的合夥人」等思考方向。而總結來說,「逆向思考」可以說是彼得提爾成功的核心。

這也是為何當被問及對趨勢的看法時,他反而要提出警告,「你應該對趨勢抱持懷疑的態度。」他形容,創業家使用雲端、大數據這類趨勢流行語,就像是玩撲克牌遊戲必須要唬人一樣。他更打趣地說:「如果你聽到大數據和雲端運算這類流行詞,要盡快跑開,因為這很有可能是為了騙錢。」從實際投資布局上,更明顯可以看出他特立獨行的思考。舉例來說,相對於人人爭相投資,估值已經高達四二○億美元的Uber,彼得提爾卻反而更看好目前估值只有Uber三分之一的Airbnb。

「投資人經常喜歡投資自己喜歡的東西,就像很多投資人喜歡坐黑頭車,但不喜歡當沙發客,所以Uber對他們更有吸引力。」但他指出,在舊金山有五百間可出租房間加入Airbnb,代表的就是五百個獨特的資產,這些獨特性會明顯勝過只有五十個房間可出租的公司。相對來說,一家有五百輛車的公司對上一家只有五十輛車的公司,乘客要的只是能夠快速到達,差異化就不那麼顯著。所以他相信Airbnb最終將會是比Uber更有價值的公司。

又或者○八年他和馬斯克談到,上一次美國有新形態汽車公司創立,已是一九四一年的吉普車時;不同於多數人認為,如果一個領域已經六十七年沒人成功,一定不是好主意,他和馬斯克反而覺得興奮,因為這麼久沒人創新的領域,就是最好的機會。

不過彼得提爾強調,逆向思考不代表總是要和大眾唱反調。他說,「多數時候多數人的想法是正確的,就像是沒有人會不同意一加一等於二。」因此對他而言,逆向思考的重點應該是「獨立思考」。「如果聽到有人很認真相信某件事情,或是他的信念很堅持,我就會思考,真的是這樣嗎?」這就是他經常問自己的問題。

「有什麼是你跟其他人有不同的想法,但你覺得很重要的事實?」這就是彼得提爾要告訴你的成功祕密。

彼得提爾(Peter Thiel)

出生:1967年

現職:Palantir創辦人暨董事長、Founders Fund合夥人、Clarium Capital執行長、facebook董事經歷:PayPal創辦人暨執行長學歷:史丹佛大學哲學學士、史丹佛大學法學博士這些明星企業,

都是他的投資版圖

特斯拉 全球最受矚目電動車公司,目前市值272.5億美元。

LinkedIn 全球最大專業人士社交網站,目前市值334.9億美元。

臉書 全球最大社群網站,目前市值高達2236億美元。

Spotify 全球最大串流音樂平台,目前估值約60億美元。

Yelp 美國最大線上評論網站,目前市值34.7億美元。

Airbnb 全球最大線上短期租房平台,目前估值約130億美元。

SpaceX 第一家發射火箭的民營太空公司,目前估值約100億美元。

整理:何佩珊

葛如 如鈞 鈞、 iCook 創業 名人 都想 想偷 偷學 PayPal 創辦人 創辦 彼得 提爾 爾大 公開 投資 一把 罩的 的祕 祕密
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一把火燒出三百億神祕鞋王 沒有他 就沒有喬丹鞋

2015-04-06  TCW     

當籃球大帝麥可.喬丹「刷!」地一聲單手扣籃,腳上那雙閃亮的喬丹鞋在讚歎聲中引爆全場掌聲。

你可能不知道,這雙喬丹鞋不是來自美國,而是在雲林斗六鄉下一家舊廠房生產;老闆神祕低調,四十多年來不曾接受媒體採訪,《今周刊》循線來到這家鞋廠,揭開喬丹鞋背後的祕密……。

撰文‧劉俞青 研究員.張佳婷五、六年級生的成長過程中,幾乎每個人都有一段屬於「喬丹(Air Jordan︶鞋」的記憶,有人拚了命地存錢,要買一雙夢寐以求的喬丹鞋,或者在一片豔羨的眼光中,穿著喬丹鞋騰空躍起灌籃的身影;彷彿只要穿上那一雙「神鞋」,自己就瞬間成為籃球大帝麥可.喬丹一樣,有如神助。

那一雙得來不易的喬丹鞋,曾經讓多少慘綠少年,點燃眼神的光亮。

堅持細節

雲林斗六鄉間 藏身最佳盟友但你可能不知道,這雙喬丹鞋並非來自美國,從一九八四年喬丹鞋問世,歷經最輝煌瘋狂的第一代到第十二代,都是在台灣雲林斗六的鄉下這家毫不起眼的舊廠房中生產。

這雙喬丹鞋也點燃了這家鄉間工廠的未來;四十四年來,靠著不斷的努力,這家小鞋廠最早從兩百萬元創業,到如今創造出年營收四六○億元、市值一千億元的成績,比起長榮、英業達等公司還要大,備受資本市場肯定。而負責人王秋雄身價更是水漲船高,個人身價超過三百億元,若計入家族財富,更高達六百億元,名列台灣富豪排行榜第二十一名。

鞋王、富豪、千億元市值,種種條件都足以成為鎂光燈焦點,但是王秋雄本人卻從不接受媒體採訪,保持一貫神祕,更增添外界對他的好奇。

︽今周刊︾採訪團隊循線來到這家低調的喬丹鞋製造基地——豐泰企業,三月十九日傍晚時分,氣溫飆破三十度,雲林斗六像夏天一樣燥熱,只見一輛輛車子駛入豐泰企業的營運總部,搖下車窗,揮揮手向我們微笑致意的,正是豐泰的監察人呂有勝。

原來,三月二十日豐泰將召開董事會,只是為什麼前一天,所有董監事已經陸續到來?因為根據豐泰的慣例,董事會召開前一天,董事長王秋雄都會先舉行會前會,提前就明天所有的議事章程,與所有董監事溝通;而隔天正式的董事會,則是從早上九點鐘一路開到下午五、六點,巨細靡遺討論整整一天,甚至於一年之中,還有兩次的董事會,得要一口氣開上兩天。比起一般台灣上市公司董事會頂多兩個小時開完,司儀念完議程行禮如儀地蓋章,豐泰的董事會開會方式,堪稱台灣公司治理的典範。

以如此戒慎的態度,召開董事會的規格,放眼市場,大概只有股神巴菲特的波克夏股東會足堪比擬,但豐泰的董事會可不像波克夏一樣嘉年華般登場,王秋雄主持會議一板一眼,對每項議事,詳細說明充分溝通,而且錙銖必較,放眼國內上市公司裡,就算不是創舉,也絕對是領先市場!

但「豐泰企業」不是台積電,也不是中鋼、台塑等舉足輕重的超大型公司,它只是一家在雲林斗六鄉間,默默做了四十多年的運動鞋工廠。

穩健深耕

要戴安全帽、不用外勞 事事為員工著想斗六市有將近十一萬人,走在斗六的街上,幾乎每十戶人家就有一人在豐泰上班,若再加上退休員工,那麼要在斗六找到一位和豐泰相關聯的人,一點都不難。其實斗六市民都知道,要辨別「豐泰人」根本不用開口問,在過去騎摩托車還沒有強制規範要戴安全帽的年代,只要在斗六街上看到有人騎車戴安全帽,八九不離十,是豐泰的員工。

更特別的是,在外勞臉孔幾乎占據台灣絕大多數工廠、工業區之際,走進豐泰的廠區,兩千七百名員工中,看不到一張東南亞外勞的臉孔。

多年前,豐泰董事長王秋雄曾在內部的經營管理會議上,有感而發地說:「我不希望有一天,走在斗六街上就像香港一樣,全部都是外勞,我會很難過。」因此直到今天,豐泰沒有雇用一名外勞,所有員工都是本地人,翻開台灣豐泰的工作守則第一條,就是「員工必須具備中華民國國籍」。

因為王秋雄的堅持,多年來,豐泰與地方上的關係,就像盤根錯節的大樹一樣,為這塊土地帶來溫暖和煦的樹蔭,也牢牢地在斗六這塊土地上滋長。

但可別以為它只是一家地方上的小工廠而已,豐泰製造出來的運動鞋,除了讓全世界運動鞋迷瘋狂追逐的喬丹鞋之外,直到今天,所有出品高單價的籃球鞋、各式潮鞋,動則數千元、甚至上萬元以上的各種高功能運動鞋,全部都是「Made in 豐泰」。豐泰在台灣、中國、越南、印尼、印度共有二十個廠,每年生產八千五百萬雙鞋子。如果以金額計算,豐泰近期已經正式超越全球最大鞋廠寶成企業,成為最大、也是最重要的代工廠與夥伴,這家隱身在斗六鄉下的製鞋工廠,其實,很不簡單。

一九七七年時,還只是一家小型運動鞋品牌的來台找代工廠,當時台灣的鞋業代工已經小有名氣,幾家頗具規模的鞋廠都拒絕了,最後,找上斗六的豐泰,王秋雄和的創辦人菲爾.耐特(Phil Knight)雙方理念相投,一拍即合,就此開啟豐泰和的合作。

但事情沒這麼順遂,下給豐泰的第一批訂單是「一萬一千雙的帆布鞋」,產品做好時,品管經理還專程到斗六工廠去驗貨,一看到成品,臉色一沉,當場批評品質不佳,要求開箱重整。

的反映給王秋雄當下重重一擊,當時三十多歲的王秋雄,關起門來想了很久,最後痛定思痛,他叫員工把做好的一萬多雙鞋子搬到工廠門口,就在所有員工面前,放一把火全部燒掉,損失至少四萬美元。

打掉重練

賭身家搏信任 一把火燒光瑕疵品打掉重練,然後啟動生產線,重新來過。十天後,鞋子重新做好, 經理聽到王秋雄一把火燒了鞋子的事,專程南下工廠重新驗貨,這次當然滿意了,也馬上打電話向美國總部報告這件事。

對王秋雄而言,這是人生中一段永遠都不會忘記的深刻記憶,也是豐泰內部永遠流傳的故事;當時的匯率美元兌新台幣是一比三十八,四萬美元將近新台幣一六○萬元,王秋雄當年的創業金不過兩百萬元,在三十五年前,這是豐泰兩個月的營收。可見王秋雄幾乎是賭上了所有身家。一位鞋業同業說:「他很有氣魄!」一般代工廠如果把東西做壞了,頂多是打折賣出,王秋雄卻放一把火燒了,也因為這一把火,豐泰從此得到的信任。

事實上,王秋雄在台灣鞋業,一直都是特立獨行的孤鳥。

嚴格說來,王秋雄雖然是豐泰的創辦人,但實際上他是製鞋業的第二代。他的父親王文溢早就在台中開設鞋廠,早期都接adidas的訂單,家境不錯,因此可以供給孩子讀書,只是王秋雄的哥哥王秋森當時在美國拿到博士學位之後,毅然投身民主運動,和早期台灣獨立運動的支持者張燦鍙、蔡同榮等並肩作戰,卻也一起成了回不了家的「黑名單」。

因為哥哥的緣故,一樣也很會讀書的王秋雄,台大商學系畢業之後,爸爸不願再讓他出國深造,因此才轉而選擇創業。多年之後,哥哥曾說:「若不是我,弟弟可能也不會走上創業之路,」而且為了和家族事業有所區隔,王秋雄決定離開台中,到雲林斗六創立豐泰。

早期台中、彰化一帶,本來就是台灣製鞋產業的大本營,但或許是勞力密集產業的緣故,這些老闆多半書讀得不多,像王秋雄這樣頂著台大畢業的光環投身這個產業的,幾乎沒有。

一九七一年,王秋雄和兩位台大同學呂崑森、李清課,用兩百萬元一起創立豐泰,豐泰在王秋雄的帶領下,自始就展現了和台灣一般鞋業截然不同的企業文化和經營管理能力。

「一把火燒鞋」,已經是同業間耳熟能詳的故事,但事實上,自從結交這位盟友之後,王秋雄就逐步調整產能,在豐泰的營收比重逐步拉高,隨著品牌越來越大,成為國際最大的運動鞋品牌,王秋雄更全心伺候這位客戶,豐泰也跟著的腳步一路成長。

但王秋雄不是無限制地擴充產能去配合,他堅持自己的步調,一路以追求高品質、高技術的方向邁進,因此豐泰在鞋業的規模一直不是最大。一九八九年時,曾經發生一件讓同業津津樂道的事,當時豐泰因為吃不下所有的訂單,竟然願意把同業寶成介紹給,這種無畏競爭關係的氣度,大概也只有王秋雄才做得出來。

豐泰在王秋雄的堅持下,在台灣不僅始終沒有雇用一名東南亞的外勞,也是台灣鞋業中,幾乎最後一波才外移中國設廠的企業;去年十二月底,他在雲林科技大學罕見的公開演講時,也對自己身為企業負責人,面對產業外移問題,造成員工家庭分隔兩地的困擾,感到非常深刻的難過與悲哀;他的真性情,也讓當天學子留下深刻印象。

隨著一路壯大,不只豐泰、寶成,許多台商的鞋業大廠,包括台中的隆典、台南的清祿都陸續成為的代工廠。但在的眼中,豐泰始終是難以取代的「績優生」,不僅第一個海外研發中心就是設在豐泰,當初讓一戰成名的喬丹鞋,其中最著名的獨家氣墊專利供應商也是豐泰,豐泰在心中的地位,可見一斑。

當時王秋雄極力說服,才讓點頭把近兩千人的研發團隊留在台灣,直到今天,雖然台灣的鞋業幾乎已全部外移,但因為王秋雄的堅持,讓的運動鞋還是維持「美國總部發想,台灣研發」的營運模式,也達到王秋雄「根留台灣」的願望。

一位台灣幹部回憶,多年前,開始重視代工廠的工作環境與保障,於是拿出一份「工作守則」,要所有的代工廠遵守;當然,所有的代工廠老闆都行禮如儀,言明一定照辦,但只有王秋雄,他拿著這份守則,回去讀了好幾天,然後,非常謹慎地告訴高層說:「這份守則,豐泰可能需要兩年的時間,才能夠和我們原來公司內部的守則完全融合,所以請你給我兩年的時間來執行。」即使只是一份工作守則,都可以清楚看到王秋雄嚴謹審慎的工作態度。

治軍嚴謹

進廠區手機一律關機 研發機密絕不外漏王秋雄在豐泰內部的高紀律管理,早就業內知名,例如王秋雄非常重視工安秩序,因此任何人在豐泰園區內行走,要轉彎時必須完全走在斑馬線上,不得貿然橫跨路面。我們在斗六的營運總部,親眼看見每位豐泰員工在園區走路都是九十度轉彎,嚴謹的秩序,令人記憶深刻。

又例如在豐泰會議室開會,會後椅子不用禮貌性地往內靠攏,以方便出入,因為所有的椅子都整齊劃一地固定在同一直線上。王秋雄說,這樣整齊好看又省時間。

甚至於光是要走進豐泰廠區,在大門口就會被警衛攔下,要求將行動電話關機,在廠區內對外聯繫一律用公司總機對外撥出,因此走在豐泰廠區內看不到任何一個低頭族滑手機的畫面。

「豐泰是鞋業裡的『西點軍校』,凡事一板一眼。」一位鞋業人士透露,「有次我和王秋雄開會,坐在他對面,他當場要我把手機關起來!」理由是研發的東西不能外洩,他要做到滴水不漏。我們到豐泰採訪時,也見識了他們保密的嚴謹態度:只能拍工廠外觀,就連踏進較不敏感的倉儲區,也是立刻被工作人員請了出來。

雖然嚴格管理,但仍兼具人性治理。一位鞋業資深人士指出,豐泰「不准員工加班」的規定也是業內有名,每天下午五點下班,最晚六點以前,警衛就會逐一到辦公室去趕人,六點以前一定清空,因為王秋雄希望員工有正常的家庭生活與休息時間。

這位資深人士說,王秋雄不太交際,和同業都不熟,在外面朋友更不多,因此他假日打球的球伴,竟然常常是自己的司機,生活簡單可見一斑。

僅有的好友,應該就是宜蘭縣前縣長陳定南,兩人是台大前後期學長學弟,交情一直很好,陳定南一輩子清廉從政,兩袖清風,○六年過世前的最後一段日子,據說就是王秋雄在廠區內提供靜謐的生活環境,讓這位老友、也是台灣政壇的﹁包青天﹂,走完人生最後一段路。

財報亮眼

外資買超助威 近期股價翻倍漲近年來,隨著全球運動休閒風起,業績不斷成長,帶動豐泰經營績效顯現,在鞋業已經趨於成熟的環境中,去年豐泰營收成長二五%,獲利成長將近三成,而外資報告表示,今年獲利甚至可能成長高達四成,因此近期不斷買進豐泰股票,外資持股超過一成,股價因此大漲。從去年十月至今,將近半年來,股價從七十多元起漲,至今漲幅超過一倍。

豐泰的市值因此從今年初的七、八百億元,到近期已經突破一千億元大關,直逼寶成一千三百多億元的市值,「鞋業雙雄」爭王的戲碼,寶成與豐泰的爭奪戰,從的訂單一路到股市的表現,都是外界關注的焦點。

三月十七日剛剛登場、美林證券舉辦的「台灣科技論壇」,也看見豐泰的投資價值,罕見地邀請屬於傳統產業的豐泰參加,豐泰發言人陳麗琴不斷奔波在各大小法說會現場,「我們是首度接受邀請,兩天共參加十多場次的法說會。」外資法人的熱絡,證明了豐泰歷經幾十年的努力成果,越來越被外界重視。

一千億元的市值,王秋雄和姊姊王彩雲持股約六成,等於身價超過六百億元,其中王秋雄自己持股就超過三成,嚴格算來,身價至少三百億元,而且沒有一張股票質借。換句話說,這市值三百億元的股票是貨真價實的資產,王秋雄的身價,和他經營事業的態度一樣,認真實在。

有別於台灣許多大老闆持股常不夠透明,有的用投資公司持有,許多甚至繞道海外,到第三地如免稅天堂等設公司持股,但王秋雄就是不玩這一套,他的持股在證交所網站上公布得清清楚楚,而且全部個人持有,公司治理透明乾淨。

公司名下的「豐泰文教基金會」多年來對斗六地方上的教育、弱勢家庭都有長期的照顧,但基金會的經費預算都由王秋雄等大股東個人捐贈,和一般企業旗下基金會多由公司編列預算執行,也大不相同。

儘管早就晉身台灣富豪之列,在今年初的台灣富豪排行榜上,王秋雄已名列第二十一名,如今股價暴漲,排名勢必更往前擠進,身價不可同日而語。但無論身價漲跌,他沒有開名車住豪宅,四十幾年來,他一樣住在豐泰舊廠區裡一棟兩層樓的宿舍裡,先前一輛福特汽車開了許久,他還常大讚好坐又好用,後來在兒子們不斷勸說下,終於買了一輛賓士車,這輛賓士一開也是十多年。

低調儉樸

身價數百億住老宿舍 公司治理透明堪稱典範全身上下沒有名牌,每天穿著簡單的襯衫、西裝褲就去上班,公司不准用手機,王秋雄個人更是沒有使用手機的習慣。每天一大早起床,公司主管到現在還是常常接到他清晨五點多發出來的郵件,他習慣七點半不到就到公司。直到這幾年,公司逐漸組成一個八人的經營小組,包括他的兩名兒子|| 長子王建弘擔任公司總經理,次子王建榮擔任非事業部總經理,都是經營小組成員,而他自己則比較退居第二線;但遇到重大決策,或者與的重要交涉,王秋雄還是不假他人之手,親自掌舵。

今年已經七十三歲的王秋雄,在三十歲那年創立豐泰,四十四年來,他沒有接受過一家媒體專訪,兢兢業業念茲在茲的,就是豐泰的經營。唯有一次,他對媒體多說了兩句話,他說:「股東或記者常問我公司策略,但是我心裡最常想的,卻是如何生存下去,豐泰只有堅守品質才有今天,這樣保守的想法,我不知道是否正確,但一定是一條安全的路。」而他曾經出版一本給豐泰員工的︽讓我們瞭解王總裁的經營理念︾一書中,更是不斷強調「(豐泰)追求長久的生存—— 就是要注重品質,永遠滿足顧客,讓本公司長久生存下去」,這份「求生存」的簡單想法,沒有華麗的包裝,沒有膨風的業績,只有一步一腳印努力過的痕跡,讓豐泰今日端出如此好的成績單,或許正是所有企業經營者最好的參考。

豐泰企業

成立:1971年

上市時間:1992年

資本額:57.91億元

員工人數:9萬7000人

負責人:王秋雄

主要營運項目:運動鞋代工超過80%經營績效大爆發!—— 市值從200萬到1091億,王秋雄帶領豐泰再創新局

草創期

1971年 以200萬元在雲林斗六創立。

1977年 開始與合作。

1979年 豐泰幼兒園成立,是當時僅有的企業附設幼兒園。

1980年 一把火燒了上萬雙做壞的帆布鞋,損失4萬美元,從此奠定與深厚的信任基礎。

1982年 豐泰文教基金會成立。

1984年 豐泰製造的第一代喬丹鞋正式問世,引發全球喬丹迷瘋狂追逐。

1988年 結束台灣最後一條生產線,但研發中心仍留在台灣;幾乎是最後一波外移中國的鞋廠。

1992年 豐泰企業(代號9910)正式掛牌上市,市值28億元。

擴廠期

1998年 赴越南設廠,之後逐漸拉高越南廠營運比重超過5成。

2001年 長子王建弘接任豐泰總經理;新總部成立,並設立 Zone,員工常駐廠內。

爆發期

2008年 赴印度設廠,是繼中國、越南、印尼之後,第4個生產基地。

2014年 公司營運績效大爆發,獲訂單挹注,營收、獲利雙雙創下歷史新高,股價大漲。

資料來源:台灣經濟新報、台灣證券交易所

王秋雄

出生:1942年

現職:豐泰企業董事長

學歷:台大商學系

經歷:1971年創立豐泰企業股份有限公司家庭:妻王劉美惠,育有二子一女

追求極致 王秋雄語錄

經營管理

追求合理的利潤、追求舒適的生活、追求長久的生存。

俗語說:「星星之火可以燎原」,只讓總經理負責燎原的過失,而不讓他早些知道星星之火,這種想法太不公平了。

我們的社會「太迷信權威」,在主管們心中,往往無意識地接受權威的指令,而放棄規章的要求。

執行公司規定時,懷著一種「怕人員離開」的心理,而減輕執行上的壓力,以為慢慢來能讓員工熟悉環境再加以要求,結果卻造成制度無法推動??;這種「慢慢來」,是領導人在管理上不成熟的心態。

就現有人員編制思考,如何調整與群策群力,發揮更大效果,而不要只想增加新編制人數。

豐泰要生存,就要突破現階段的自我標準。高層主管不應沉迷於榮譽中,舉凡工廠環境、產品品質、生產效率、職工情緒,都要改進。

有效的管理,能在經濟不景氣中輕易成長;滿足現狀,會在即將來臨的景氣恢復中被淘汰。

人生哲學

我只能生存在奮鬥中、成長中,才不至於落伍。

永續經營與社會企業責任

製鞋工業是勞力密集的行業,不屬於政府獎勵的對象,我們必須有自力更生的覺悟。如果我們不能時時勉強自己以奮發圖強,豈不是坐以待斃?

改進的過程中,不要畏縮於困難,背河而戰是豐泰成長中的訓條。

公司治理良好—— 董監事持股透明、沒有質借一張股票,全部以自然人擔任董監事職稱 姓名 持股(張) 持股比重(%)質借(設質股數占持股比率)(%)董事長 王秋雄 64310 11.11 0 董 事 王建弘 16239 2.80 0 董 事 王建榮 162392.80 0 董 事 陳惠玲 37462 6.47 0 董 事 呂宗達 498 0.09 0 董 事 蔡錫津 0 0.00 0 董 事 林忠義0 0.00 0 董 事 Peter Dale Nickerson 4004 0.69 0 監察人 陳仕榮 31385 5.42 0 監察人呂有勝 0 0.00 0 報酬率驚人!—— 豐泰從上市至今,從不曾向股東伸手要錢,如果從上市時買進一張豐泰股票,23年來連同配股配息,報酬率達41.7 倍!

1992年

以 52元掛牌上市

2015年3/31

最高190.00元

收盤188.50元
一把 火燒 出三 三百 百億 億神 神祕 鞋王 沒有 喬丹
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專家熱議穩增長政策:“手里一把牌,大王還沒出”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4640507.html

專家熱議穩增長政策:“手里一把牌,大王還沒出”

一財網 章軻 2015-07-03 15:35:00

姚景源說,“投資在穩增長中具有關鍵作用。曾經有人問我,怎麽理解這個關鍵作用,我在今年一季度分析經濟運行狀況的時候講,這個關鍵作用,就像打牌似的,剛剛一季度,牌局剛開,別著急。總理手里還有不少牌沒出,特別是關鍵牌,這就是‘大王’,還沒下來呢。”

國務院參事室特約研究員、原國家統計局總經濟師兼新聞發言人姚景源7月3日在京表示,確保中國經濟穩定增長,中國政府的手里還有很多牌沒出,“大王還在手里呢,別著急!”

在出席中國社科院財經戰略研究院當日召開的“穩增長政策跟蹤審計專家論壇”時,姚景源說,“投資在穩增長中具有關鍵作用。曾經有人問我,怎麽理解這個關鍵作用,我在今年一季度分析經濟運行狀況的時候講,這個關鍵作用,就像打牌似的,剛剛一季度,牌局剛開,別著急。總理手里還有不少牌沒出,特別是關鍵牌,這就是‘大王’,還沒下來呢。”

“我們不但大王沒出,小王也拿手里,還有個炸。最大的炸,是政策有空間。”論壇上,中國社科院經濟政策研究中心主任郭克莎回應說。

姚景源舉例稱,“今年全國兩會上,總理在政府工作報告中明確講,今年中國鐵路投資8000億元。今年一季度鐵路投資只有885億元,才幹了全年鐵路投資的1/10略高一點。”

姚景源說,大家知道中國經濟已進入到增長速度換檔期,增長速度換檔是客觀規律,也是化解諸多深層次矛盾和問題的必需。“換檔怎麽換?就像一部汽車一樣,汽車在高速行駛的時候不可能一下子從‘五擋’換到‘一擋’,甚至‘倒擋’。怎麽換呢?得‘五擋’換到‘四擋’。”

“中央經濟工作會議明確經濟工作的總基調是四個字:穩中求進;4月30日召開的中央政治局會議再次強調,經濟工作的總基調是穩中求進。有人問我,這個穩中求進怎麽理解?我說很簡單,穩中求進就是‘五擋’換成‘四擋’。”姚景源說。

在演講中,姚景源表示,所謂中國經濟“斷崖說”,其實不懂這個總基調,不懂我國是從“五擋”換到“四擋”。

“穩增長很重要。”郭克莎在演講中說,李克強總理近日一到歐洲就說了兩句話:第一句話,中國有信心實現今年7%的增長目標;第二句話,未來十年中國有能力保持中高速增長,“我個人理解這里邊有幾層含義,也有一個暗含的前提。”

郭克莎說,第一是“信心”,表明中央有信心穩住增長,也鼓勵社會增強對市場的信心;第二,表明我國有發展潛力,有回旋余地,中長期仍然能夠保持中高速增長;第三,表明我國有政策空間,有能力跟各國開展更高層面的合作。

“這里邊有一個暗含的前提,就是穩增長。”郭克莎說,“未來的宏觀政策,肯定會保持穩增長這個基調,比如積極的財政政策、松緊適度的貨幣政策會繼續保持。更關鍵的,會通過深化改革來加強增長的活力和動力,這是更根本的。”

中國社會科學院學部委員、財經院院長高培勇在論壇上表示,穩增長是中國處於新常態經濟背景條件下的第一要務,改革離不開穩增長,調結構離不開穩增長,惠民生離不開穩增長。

高培勇說,穩增長政策得有抓手,傳統意義上的抓手很多不存在了,而且失效了,或者打折扣了,就得有新的可以發揮原有作用或者很大程度上發揮原有作用的這種新的抓手,“現在看來跟蹤審計就是一個非常重要的抓手,也正因為如此,在國務院有關文件中明確指出,跟蹤審計是穩增長政策的督察員。解讀中國的宏觀經濟政策,今後恐怕離不開跟蹤審計。”

高培勇說,過去人們習慣於從投資角度解讀宏觀經濟,從消費角度,從出口、總需求、總供給的平衡角度解讀宏觀經濟,現在看來跟蹤審計也是一個非常重要的視角。“我們要習慣於並且逐步地善於用這樣一個新的視角來做宏觀經濟分析。”

論壇上,審計署副審計長袁野表示,近年來,為了推動經濟社會的健康發展,黨中央、國務院做出了穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險等一系列重大的決策部署,出臺了涉及多個領域的重大政策措施。但在政策的傳遞過程中,也不可避免地存在一些,執行存在一些變形、遺漏或者偏差。

袁野介紹,審計部門發現,確實存在一些地方、一些部門不同程度存在著濫作為、不作為甚至亂作為的情況,或者在政策實施過程中的“中梗阻”,“最先一公里難啟程,最後一公里難落實”的情況,影響政策措施的實施效果。

袁野分析,從國家治理的角度看,這些問題的根源還在於政府職能的轉變未到位,國家治理的執行系統在運行中還存在不暢的情況。

袁野表示,“下一步,審計部門在開展跟蹤審計過程中,將把握新常態的各項特征和變化,正確處理好穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險間的關系,依法獨立開展審計監督。在審計過程中,要做到歷史地辯證地客觀看待新常態下出現的各種問題,用改革的思路處理好發現的情況和問題。”

穩增長政策跟蹤審計專家論壇。攝影/章軻

國務院參事室特約研究員、原國家統計局總經濟師兼新聞發言人姚景源。攝影/章軻

編輯:李秀中

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專家 熱議 議穩 增長 政策 一把 大王 還沒 沒出
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從視覺到觸覺,你也可以體驗一把“盜夢空間”

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0919/152027.shtml

圖片1

虛擬現實或者高逼格一點───VR,這詞兒總被時不時地提起,貌似不把VR或AR掛掛嘴邊,就跟不上時代了。那到底什麽是虛擬現實? 

虛擬現實技術是一種可以創建和體驗虛擬世界的計算機仿真系統。它利用計算機生成一種模擬環境,是一種多源信息融合的交互式的三維動態視景和實體行為的系統仿真,使用戶沈浸到該環境中。 

這個解釋真夠學術的,表示聽不懂。簡而言之吧,就是給你再造一個虛擬的環境,你可以在這個環境中遊走。就像電影《盜夢空間》,催眠後(戴上虛擬現實設備後),你會進入到另外一個世界,這個世界同幾乎現實世界一樣真實,甚至你都分不清到底哪個是現實,哪個是“夢境”了。就像電影結尾的一直在旋轉的陀螺。照一般理解,男主角應該回到了真實世界,那麽陀螺最終是要停止的。可影片直到最後一張畫面結束,也沒看到陀螺停下來,難道他還在夢中? 

不可思議的一層嵌套一層的世界,而這樣的“夢境”真的就快到來了。 

2012年Oculus Rift推出,這是當前世界範圍內最為知名的一款產品,2014年被facebook以20億美金的價格收購。也正是這筆大額收購讓虛擬現實走到了臺前。除此以外,還有索尼的黑科技Morpheus, 三星的Gear VR。Google可不願意幹看熱鬧,在2014年I/O大會上推出Cardboard,幾塊硬紙板加透鏡和磁鐵,自個兒就能組裝出一臺簡易的虛擬現實產品,不到20美元的低廉價格著實給高大上動輒數百美金的Oculus Rift一個大嘴巴。當然,國內也很熱鬧,一個個虛擬產品應運而生。較早打出名氣的有AntVR, 而後又有暴風墨鏡強勢出擊,99元的價格這是要跟Google比誰更沒下限嗎?

為了搶占這個所謂的“未來”風口,近一兩年來有太多太多不怕流血,不怕犧牲的先驅英勇投身於虛擬現實產品的研發中來,但大多數產品仍然是以觀看為主。以上所列產品無一例外。

隨著虛擬現實繼續往前發展,簡單的觀看已不能滿足需要,聽覺、觸覺、力覺、運動,甚至嗅覺、味覺在未來都會逐一集成到虛擬中,也就是說,虛擬世界中的你也是能感受到頭部、眼睛、肢體的轉動,可以行走,可以觸摸,只要是真實世界發生的行為,虛擬世界都可以實現。想象一下,你聽得見那個世界的聲音,聞得到那個世界的花香,還嘗得了那個世界的飯菜,哇,簡直顛覆得不可思議!是不是躺著打點滴就能過完豐富的一生了!

然而,目前真正涉及到動作識別的虛擬產品並不多,讓人產生強烈沈浸感真實感的產品並不多。筆者曾在上海TC峰會看到一款名為KAT Walk的 虛擬現實跑步機,這款產品除了可以看“世界”,還能在虛擬世界中遊走。通過穿上特別的“傳感服裝”,它可以捕捉使用者的行走、奔跑、劈砍、揮舞、拾取等動作,使之在虛擬世界中自由地體驗實體交互。不過,使用者被限制在一個直徑不到一米的圓臺上,且背後有一根帶子把人固定住,所以體驗難免受到影響。

這不,又一個大神殺來了。這位名叫郭成的大帥哥,他推出的虛擬現實產品脫離了繩子的牽絆,讓人在“再造的世界”里更自由了。

他曾經做了Goccia運動追蹤器,和gogo運動耳機,這會突然宣布進軍VR, 從追蹤器到耳機再到VR,這個跨度真是嚇死寶寶了。

圖片2

不過在發布會現場聽完大帥哥的演講,著實還是很受震撼。他在荷蘭戴爾夫特理工大學獲得博士學位,又在荷蘭做了十年研發,2013年回國創建了G-wearable團隊,專註於可穿戴電子設備的研發。到現在為止,公司成立兩年了,推出的Goccia被稱為智能界的特斯拉,gogo耳機獲2015創新中國春季峰會最終大獎DEMO GOD。看起來還不錯。那就言歸正傳,來瞅瞅他的虛擬現實到底能搞多大的鬼!

圖片3

以下進入燒腦階段,智商低於200者慎入。

這款設備由頭部顯示器、背包式無線處理器、全身動作捕捉傳感器、手部識別傳感器和空間定位設備組成。與其他大多數虛擬現實設備相比,從外觀上看最大的差別是體驗者背在背上的背包式無線處理器,也正是這個運算中樞實現了人在虛擬空間中的自由活動。在這個“背包”里存放著四肢上的運動捕捉傳感器,體驗者只需把它們從“背包”里拉出來,逐一套在相應的位置上即可。

圖片4

為了讓體驗者能在虛擬世界里以自然的方式活動,郭成介紹這款產品的手勢識別方案不受光線強弱影響,在陽光下亦可正常工作,特殊的算法保證了更高的識別靈敏度;全身動捕設備中采用了自主研發的9軸姿態捕捉算法,更精確還原人的動態;定位技術可實現毫米級的定位,有助解決頭顯的暈眩難題,並能通過自主定位實現任意多人的位置接入。

圖片5

為了把這套東西給講明白,他現場演示了一下手勢識別、全身動作捕捉、空間定位等演示,並強調這幾部分技術雖然在行業中各有研發成果,但將它們優化整合創造出完整的“全沈浸式體驗”尚屬首次。不管你們信不信,這麽帥的人是不會騙我的。

其實,他從公司成立一開始就已經開始研制虛擬現實了。敏銳的嗅覺讓他當時就意識到這一定是大勢所趨,再加上自己多年的半導體前沿研究經驗,技術其實從一開始就占有優勢。如今突然推出Step VR也就不足為奇了。

總而言之呢,現在的虛擬現實已經不僅限於眼鏡的視覺盛宴了,而是已經進入了“全面沈浸”的階段。用郭成的話來說,這個產品的體驗者不僅能通過頭部顯示器看到虛擬的景象,同時哈可以在這個虛擬世界中行走活動,以第一視角看到自己在虛擬世界里的形象,拿起虛擬世界里的物品,和另一位體驗者在虛擬世界里相遇及互動,而這一切的體驗完全可以和在現實中一樣。他的小夥伴現場用手在虛擬場景中“玩”起了抓色子的遊戲,著實驚艷!也許不久後,虛擬泡妞也可以實現了吧。

版權聲明:本文作者蒲鴿,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。

視覺 觸覺 你也 可以 體驗 一把 盜夢 空間
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台灣史上最大惡意購並案,「被害人」林文伯告白:一把刀插在我心臟差一點就刺進去了


2015-10-12  TCW

「他等於插了一把刀在我的心臟,只差一點點就刺進去,然後說,你要不要跟我合作?」十月一日,矽品 董事長林文伯接受《商業周刊》專訪,第一手告白一個月來的心情轉折。在矽品新竹辦公室的六○一會議室,就在九天前,同一個會議室,林文伯在此見到了日月光 董事長張虔生,我們就坐在張虔生坐過的位子上,讓林文伯有感而發的說出此刻的心情。

為了讓矽品的名字能夠持續下去,林文伯選擇與鴻海換股合作,但此舉引發外資股東與小股東的不滿,質疑林文伯為了經營權,犧牲矽品股東權益,但林文伯卻認為這是一個三贏的策略。

從八月底日月光宣佈入股矽品來,林文伯已經從最初的慌亂回到平靜,第一次對十月十五日的股東臨時會,可能的結局,說出了自己的決定。以下是專訪紀要:

《商業周刊鑼問(以下簡稱問》:現在外界覺得你找鴻海增資換股合作,是為了私利,想保住經營權?

林文伯答《以下簡稱答》:當然不是為了私利,我是為了七五%股東的利益。

今天把日月光擺在一邊,先看,這個整合是不是有好處?沒有日月光,這件事對矽品、對鴻海來講,是不是正確的決定?

看起來是正確、可以共同發展的決定。

當然(用什麼方武合作)見仁見智,但那時候的看法是,用這個方武(指換股)最快。

很多事情是當時的最佳決定,過一陣子看,可能還有更好的方武。

外界覺得稀釋股權太高,跟鴻海合作,為什麼股權要稀釋這麼多?

答:日月光現在股權是二五%,我們是七五%嘛。我們這個看起來,這次假如這個換股案能夠通過,會有兩個接近二〇%的股東,我們覺得這樣的股東比率會是比較平衡的,對公司的運作比較有幫助。

問:綜效如果真的很好,為什麼鴻海不願意拿錢出來,卻選擇換股?

答:我們兩個都交換以後,我們都能保持實力啊,錢都留在自己公司家裡面,現在需要投資嘛,有人(指日月光)把他六五%的現金都拿出來用了,這個好可怕。

問:近一個月來,日月光堅持同業間的水平整合、矽品主張上下游垂直整合,如果跳脫你目前的角色,水平整合到底有沒有效益?

答:水平整合跟垂直整合其實都有好處也有壞處,但是他們(日月光)一直把它單純化,為了說水平整合才最好,其實這也要看(整合的》兩個對象做什麼事情。

現在全世界真正高階的大型封測公司就是矽品、艾克爾(Amkor)、日月光跟星科金朋(編按:已被江蘇長電購並),其他規模都比較小,不然就是做利基市場的。(一旦矽品、日月光整並,)九月初艾克爾台灣區總經理梁明成,聽說他樂見其成啊!可能因為他覺得訂單就要來了,其實訂單真的會跑到他那裡去。

我舉個例子,聯發科四〇%封測訂單在矽品,四〇%在日月光,當聯發科資深副總張垂宏一聽到這事情馬上告訴我,「這不行啊!我不讚成你們這樣做。」他說這樣對聯發科很危險,你們要好好自己調整一下,不然他會把訂單轉到大陸去,他不可能把八〇%訂單全放在一家公司身上,風險太大,他們一定不同意這樣做。

我們很多美國客戶也都來抗議,大部分客戶都在台積電做wafer(晶圓代工),在我們(日月光、矽品)這兩家封裝,這是美國客戶的模武,如果兩家剩下一家 的時候,就是轉單到韓國艾克爾,不然就是轉到星科金朋,這只是肥了國外的兩家對手、台灣自己消瘦而已,所以我才說兩家不應該並起來,應該分別開進大陸去搶 單子去。

這整合不是對的事情,而且還是曠日廢時,加上原本兩家公司都經營得很好,好的公司整合其實沒什麼綜效。

現在日月光用二五%股權進來,有沒有利益給七五%的股東?還是只是在那邊嚷嚷不可以這樣、不可以那樣,但大家都沒有看到他要端出來的牛肉是什麼。

沒有,沒有好處啊!他現在對我們沒有什麼好處,他不可能給我們訂單,也不可能讚成我們擴充。

間:事情發生已經一個月了,你對於日月光背後真正的盤算,瞭解多少?

答:我是聽說,他可能會複制過去把公司拿到國外上市的想法,以前不是有凱雷(Carlyle)那種事情嗎?(編按:二〇〇六年凱雷計晝購並日月光,使其在台股下市場,再到高本益比的海外市場上市的計書,但最後失敗)我們很怕矽品會像環隆電氣(編按:日月光一九九九年取得主導權之子公司),環隆四千多人在台中工作,突然變成一千人不到,這件事情矽品(總部也在台中)員工看在眼裡,覺得很可怕。

我不曉得對方會做什麼事情,或者把我們的股份拿去包裝以後賣給國外公司也說不定。

我們到現在還搞不清楚。不過他已經可以讓矽品慢慢流血而死,因為營運上有著不確定性,我的客戶就會慢慢流失。但這代價未免也太高了吧?而且是傷害台灣的產業地位,破壞台灣的就業。

事發至今一個多月,你個人的持股偏低成為輿論關注的焦點,如果你對矽品有信心,為什麼不增加持股?

答:台積電的核心持股有多少?

問:很低啊。

答:有沒有一五%?

問:張董也不到一%。

答:那為什麼只有指責我呢?

問:因為你是founder(創辦人)啊,他算是專業經理人嘛!

答:我原來founder就是二%,我一直就是這麼小的比率,你去查我的歷史,我有多少%?

但我代表的是家族與黟伴,那其實是一五%。

我的家族以前在基隆賣魚粉,一九七二年因為中日斷交,停止日本魚粉的進口,讓家族生意受到很大的打擊、需要轉型,我父親《林鐘隸》是大家長,我同輩有十八 個堂兄弟姊妹,我是唯一一個在外面做電子的,後來(聯電榮譽副董事長宣明智》介紹我認識蔡祺文總經理,他們從菱生出來,拿了八百萬台幣開始做這工廠,我算 一算這利潤還可以,兩方決定合資,各占一半股份開始(創辦)矽品。

之後上市增資、現金增資、存托憑證等等不斷稀釋持股比率,但後來我們家族跟蔡家加起來還有一五%,我家族這邊,因為我父親是大家長,決定把股份均分給三房、十八個孩子,先除以三,再除以每家有幾個孩子,我的股份是這樣來的。

後面還有經營權配股,我的還比較多一點,那些堂兄弟姊妹都沒有賣。我覺得持股好像也不少了啊(苦笑)!

我們從路邊攤的小公司,搞到現在有二萬三千多人的國際級企業,但現在發現,企業規模還是太小。

如果十五日仍召開股東臨

時會,萬一與鴻海換股案沒有通過,後面怎麼走?

答:就繼續走下去吧!明年還有一個股東會可以開,後年也還有一個股東會可以開嘛!(編按:矽品原訂後年董監改選,日月光表示在此之前不會進入矽品董事會)對,繼續走下去。

問:現在沒有覺得自己居於劣勢?

答:我不敢說,但我們有決心要走下去。平常心,盡力去做就好。

問:如果與鴻海換股案通過了呢?等於有鴻海、矽品、日月光三方勢力,好聽的話可以講三贏,但會不會三個和尚沒水暍?經營團隊被夾在中間?

答:那麼,這局至少是個活局,對矽品七五%的股東來說都是個活局。

鴻海是我已經有二十年經驗的伙伴,不是隨便從路邊找來的伙伴,至少比日月光可靠。我們跟鴻海現在是真正有目標,有市場要去走,至少還可以共同奮鬥好幾年。 何況我的core busincss(核心能力)不是它隨便可以jump in(跳進來做)的,它可能要花好多時間去磨這個東西。

假如(換般案)沒過,變成死局,它(日月光)又不會幫我忙,它唯一的辦法就是把我吞掉。

問:大家稱你是「鐵嘴」、預測未來奇准,但這次卻被一把刀插到心臟上,你認為自己是「聰明的輸家」嗎?

答:輸贏尚未論出,但假如我讓矽品可以再做三十年,我想我就是成功的。我個人可能是失敗的,假如你看我個人是失敗的,但我看大局是成功的,那我就是成功的。

人的成功不是自己的成功,而是這個企業是不是成功,至少我讓企業健康的再走下去,我消失了也沒關係,人本來就會消失嘛,三十年也就這樣過去了,只是你消失的身段是什麼樣子?你的身段,你的背影是什麼樣子。

問:你希望的背影是什麼樣子?

答:不要留下任何痕跡,但我希望矽品這名字再留三十年。


臺灣 灣史 史上 最大 惡意 並案 被害人 被害 林文 告白 一把 刀插 插在 在我 心臟 差一點 就刺 進去
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貪心有一把尺嗎?


2015-12-07  TCW

有一個銀行業者自己掏腰包編了一本書,主題是台南小吃。常常會有人坐一趟高鐵,只為了吃一碗清晨從市場取回的新鮮牛肉,做成湯品,或是虱目魚粥、鱔魚意麵,所以他動念幫這些小吃做記錄。

我在和他聊天的時候,他認為最難得的是,這些台南小吃業者不約而同都有一個祖訓:不要貪心。也就是說,他們很多第二代、第三代都沿襲了第一代的精神,只此 一家,別無分號;想要吃到他們家道地口味,只好請你自己去一趟台南。他們不流行目前餐飲業所流行的擴點,或是加盟,但是樂在其中,生意源源不絕,成為台灣 在地迷人的風景。

最近我們採訪團隊飛到東京,敲開「無印良品」這一家公司的大門。這家公司,商品不會打上Logo,在國際調查機構Interbrand的二○一五年日本本地前三十大品牌中,它的品牌價值成長率卻能夠達到三五%,位居第一。

他們今日的成功,並沒有理所當然的過程。他們也曾經貪心過。尤其是在資本市場化之後,循著市場吹捧的邏輯,營收複合成長數字要漂亮,毛利率要穩步上升,商 品的品項更要包山包海。就在這崛起快速、視成功為必然的過程中,當時的會長,帶領了一群員工,放了一把火,火焰之下是累積三年的庫存服飾,市值約一百億日 圓。

這把火的意義是,當時的無印,太貪心了。

而對應未來這把火不再發生,最重要的教訓就是要克制成長的欲望;從什麼都要,到他們只要聚焦一○%的人。服裝顏色不脫藍白黑灰,和一般色彩繽紛的流行服飾 不同;像是客戶希望有粉紅色沙發套,這不符合無印的品牌理念,就會自然淘汰掉。有客戶建議無印銷售掃地機器人,而在無印的理念裡,一個家很重要的價值是人 與人互動,如果用機器人掃地,與理念不合,這也不賣。

這個不做、那個不賣,白花花的銀子送上來還往外推,這似乎犯了資本市場的大忌,但是拿捏好「貪心」的那把尺,卻能有異曲同工之妙。對照台南小吃的別無分號,他們用不同程度的克制貪念,卻同樣得到掌聲。

 


貪心 一把 尺嗎
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