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【乾貨】海底撈的內部培訓手冊

這是為期三天的海底撈的員工內部培訓手冊。該手冊信息量驚人，大到海底撈的願景和公司的價值觀，小到員工對待家人的態度。讀完這個培訓手冊會有一股正能量撲面而來。所以，有位管理學家評價海底撈的張勇說他不僅僅是在教員工做事，更重要的是叫他們如何做人。i黑馬將這個內容發給大家，希望對創業者有所幫助。​

第一天：

一：海底撈三大目標

1、在海底撈創造一個公平公正的工作壞境;

2、致力於雙手改變命運價值觀，在海底撈變成現實;

3、將海底撈開向全國。

二：海底撈服務宗旨

1、細心、耐心、周到、熱情

2、客人的每件小事要當成大事去做

三：海底撈員工四不准

1、不准給臉色給客人看，不准與客人爭吵;

2、不准因客人的打扮而輕視客人、議論客人;

3、不准因與客人認識知道客人的過去而議論客人;

4、客人掉在餐廳的物品不能容納為己有，因主動上交吧檯。

四：海底撈的含義

1、對員工的解釋

海：大海寬闊(品牌)無窮無盡;

2、底：海底撈用人的原則，每位員工必須從底層做起;

3、撈：綜合素質，用勤勞的雙手去改變自己的命運;

4、對客人的解釋：海底撈的火鍋有大海一樣無窮無盡的食物，應有盡有給顧客品嚐。

五：海底撈用人原則

必須是一位勤快的人，哪怕你再笨我們都願去教你。

六：海底撈的14個崗位

店長、大堂經理、後堂經理(廚房)、吧檯、門迎、司機、保安、骨幹員工、收貨、美甲(最優秀的員工)、擦鞋(最優秀的員工)、遊樂園、電工、質檢員工

七：培訓基地對員工的要求

1、排隊吃飯，必須排隊，不准搶先;

2、節約糧食;

3、吃飯時腳不准踩踏桌椅，必須放在地上，如有違反清理所有飯堂桌椅;

4、打飯時必須給打飯的師傅說聲「謝謝」;

5、未經批准不准離開培訓基地，如有違反直接出名;

6、男生儀容要求：必須留寸頭，剔須，剪指甲。

女生儀容要求：發不過眉，不准戴任何金銀首飾，留指甲，已婚女士可以佩戴一個結婚戒指

八：上課要求

1、坐姿要不倚不靠，不翹腿;

2、上課時手機必須關機狀態，如有違反培訓師沒收保管，培訓結束後交還;

3、不准打瞌睡;

4、不准說話;

5、禁止抽煙。

九：宿舍要求

1、宿舍內員工自己選舉宿舍長，一旦認可必須服從;

2、進入宿舍必須穿拖鞋(其他鞋子放在宿舍外鞋櫃);

3、床上只能放床單、枕頭、被子，床底下不准放如：臉盆、鞋、襪子;

4、宿舍員工自己的襪子必須每天清洗，如有違反清理宿舍內所有員工襪子，以免影響他人健康;

5、宿舍內不准抽煙;

6、早上起床必須碟好床上用品，整理乾淨，必須統一。

第二天：

一：海底撈考勤制度

1、薪酬制度

⑴服務員的基本工資：1080元每月，二級員工1100元每月，一級員工1120元每月;

⑵工齡工資：員工滿一年後加40元，兩年80元，三年120元，四年120元，五年以上140元;

⑶公司每月給新員工一月2天帶薪公休，滿一年後每月3天，三年後每月4天;

⑷新進員工進店標準：14號以前公休一天，14號以後的沒有公休;

⑸如員工辭職必須提前15天，如提前離職，公司不給與結算工資;

新進員工每月店方扣除員工20元作為公司保證金，如店方許可正常辭職，將退還保證金，否則不退。

二：遲到獎罰制度

1、遲到1—5分鐘扣0.5元，遲到5—30分鐘扣10元，遲到30—120分鐘扣除半天工資，遲到120分鐘以上處礦工一天處罰，而且必須照常上班;

2、一月內遲到三次以上只發基本工資，月底獎金扣除;

3、因私事不請假、休息、早退視為曠工;

4、處罰標準：普通員工遲到半天扣20元，一天扣40元，月底只發基本工資;

5、員工無故曠工一天以上除名開除;

6、幹部以上級別的員工曠工直接開除處理。

三：人事管理條例(以下幾點可直接解聘)

1、受聘者業務技術水平差，經考核不能接受勝任本職崗位要求;

2、違反工作規章制度，批評後仍不改正;

3、受聘者長期請假;

4、曠工;

5、因員工身體狀態不適應崗位要求;

6、違反國家法律法規。

備註：員工解聘或辭退後必須辦理解聘手續，三天內離開本店宿舍。

四：規章制度：

輕度過失的員工有以下幾點：

1、上班時間衣冠不整;

2、上班時不穿工服進入店內或者工服不齊，不佩戴員工牌號或不佩戴在指定地方;

3、工作時間用餐廳電話辦理私事;

4、工作時間吃東西聊天，圍成一團;

5、下班後不應在店內逗留，並且打擾其他正常上班員工;

6、在店內高聲喧嘩，發出怪叫或吹口哨;

7、隨地吐痰，仍紙屑雜物;

8、不遵守店內安全條例;

9、違反部門常規;

10、工作時間佩戴手機(店經理除外);

11、在自己的負責範圍內儲放飲料或私人物品。

較重過失的員工有以下幾點：

1、工作時間睡覺;

2、擅離工作崗位，經常遲到;

3、對客人不禮貌，與客人爭辯;

4、在店內、宿舍內主動參與或變相賭博活動;

5、未經許可私自配取宿舍、餐廳鑰匙;

6、搬弄是非，誹謗他人，影響團結和公司聲譽;

7、未立即上繳客人遺留物品或揀到的物品;

8、不經店內相關領導允許帶親戚朋友到店內或者在宿舍逗留;

9、工作時間擅離工作崗位，做其他與工作不相關的事情;

10、未經批准不回宿舍休息。

嚴重過失的員工有以下幾點

1、工作時間醉酒;

2、貪污、盜竊、受賄、行賄;

3、故意損壞公物或客人用品;

4、打架鬥毆。

各項處理方法

輕度過失的處理方法：處相關處理外批評教育方法。

較重過失的處理方法：採取罰款，限期改正並填寫過失單。

嚴重過失的處理方法：扣除當月工資，並且除名，情節嚴重者追究法律責任。

員工單獨在外面網吧上網直接開除!

五：員工過生日聚餐標準

1、員工之間過生日送生日禮物不得超過10元;

2、員工吃飯過生日必須AA制;

3、員工之間過生日消費金額不得超過兩百元。

六：海底撈的宣誓詞

我宣誓：我願意努力的工作，因為我盼望明天會更好;

我願意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關心;

我願意誠實，因為我要問心無愧;

我願意接受意見，因為我們太需要成功;

我堅信只要付出終有回報。

七：海底撈的店歌：《攜手明天》

唱著同樣的旋律，共創美好的明天，懷著同樣的夢想，時刻發奮圖強，為了飛躍成長，為了創業而堅強，心連心，一起度過艱難，手拉手，分秒並肩作戰，創造奇蹟，擁有夢想，知恩圖報，雙手創造未來;

帶著同樣的目標，共創美好的明天，懷著家人的期望，時刻發奮圖強，帶著母親等長城，終有一天會實現，心連心，一起度過艱難，手拉手，分秒並肩作戰，創造奇蹟，擁有夢想，知恩圖報，雙手創造未來。

八：海底撈給員工創造發展的途徑

走管理路線：

1、新員工——合格員工——優秀員工——實習領班——優秀領班——實習大堂經理——優秀大堂經理——實習店經理——優秀店經理——實習大區經理——片區經理——總經理——董事長

2、年齡偏大的員工

新員工——合格員工——優秀員工——先進員工(連續3個月當選)——標兵(連續5個月當選)——勞模(連續6個月當選)——功勛(相當於店經理的福利待遇)

註：成為一名合格員工的基本標準

1、業務熟練，顧客滿意率較高;

2、團結同事;

3、工作主動，積極性強;

4、工作責任心強;

5、員工情緒穩定;

6、能準確快速完成上級交待的任務;

7、不違反規章制度;

8、任勞任怨，不怕苦不怕累。

九：海底撈崗位分化流程

1、門迎組：

保安——門迎——接電話——酒水吧——收銀吧——擦鞋——美甲——遊樂園——打發票

2、服務組：

服務員——發毛巾人員——前堂保潔人員

3、上菜房

洗菜員——備菜員——上菜員——切羊肉、肥牛人員

4、傳菜組

傳菜員——收台人員——打湯豆漿人員——切果盤人員——檸檬水配製人員——水果房

5、油碟房

油碟——香菜——蔥花——豆腐乳——韭菜花——花生仁——榨菜

6、配料房

配料師——蔥段——紅油——花椒面——呼叫——藥材——員工餐——撈面——電工——小吃房

7、保潔組

洗杯人員——洗毛巾人員——洗碗人員——大嫂走道人員——打掃衛生間人員——洗碗間

8、涼菜房

涼菜——黃瓜——醋——醬油——雞精——鹽

9、庫房

辦公室人員——出納——會計

第三天

一：海底撈崗位描述

1、歡迎顧客時目光要注視對方，讓顧客感受到熱情的笑容;

2、員工以友善的話語表示歡迎，不要使用重複機械的問候語;

3、客人到桌後5秒內必須有服務員接待;

4、對待老人、小孩、殘疾人應該做到特需服務;

案例：一位顧客來用餐，由於之前的車禍腿骨折段，無法上樓用餐，該店保安立即通知店經理，店經理馬上組織6名年輕傳菜部員工到地下室停車場，用凳子將該顧客從樓梯間抬上3樓就餐，當時該顧客感動得流下眼淚，後來該顧客成為海底撈的忠實顧客。

5、員工應該把客人所點的菜品快速準確的傳遞給上菜房;

6、在保證客人滿意的情況下，認真服務，爭取做到操作流程不漏項、不掉項;

7、配備所用的用品用具;

8、服務員應保證帳單的準確性，做到唱收唱付，並提前找零;

9、及時恢復擺台工作;

10、及時做好人走崗位淨;

11、及時關燈關氣;

12、做好餐前餐後的電腦正常使用和關閉;

13、做好突發事件的處理和創造感動;

14、做好授權工作;

15緊急的預案處理，停水、電、氣，客人打架處理;

16同一區域不要走一桌，關一桌燈，等客人走完才關燈。

備註：服務員的餐前準備工作是否到位：

1.筆3支、備用的翻檯餐具、打火機或火柴、煙灰缸、餐巾紙;

2.爐具是否有氣，是否能正常打火;

3.不主動詢問顧客是否需要發票;

4.客人給錢埋單是必須說謝謝;

5.客人埋單要帶上收銀夾，裝零錢袋，送薄荷糖;

6.處理所有問題應在第一時間。

以上崗位描述的目的就是提高翻檯率

二：崗位職責

發毛巾人員：

1、給客人發毛巾時要面帶微笑，熱情大方，保證熱毛巾的用量和質量，(80度);

2、顧客到桌後兩分鐘內遞給熱毛巾，並稱呼先生女士，發毛巾要分清主次，動作要規範;

3、每桌每位顧客換毛巾次數不低於4次，顧客無特需要求不得高於6次，無需要不必勉強;

4、滿足顧客的合理要求;

5、顧客從身邊走過時一定要讓路並且打招呼;

6、對突發事件的應急處理，如打破餐具、客人嘔吐等;

7、按時準備好所有的原材料和用具。

保潔人員：

1、拾到客人物品應及時上交;

2、歡迎顧客時目光注視對方，要以友善的話語表示歡迎，如你好、小心路滑，要讓顧客感受到熱情;

3、嚴格按照衛生標準進行;

4、滿足顧客的合理要求;

5、顧客從身邊走過時一定要讓路並且打招呼;

6、對突發事件的應急處理，如打破餐具、客人嘔吐等;

7、按時準備好所有的原材料和用具。

傳菜員：

1、站崗之前準備好足夠的乾淨托盤(50塊)、托盤布(50塊)，並且保持托盤的衛生乾淨，如髒及時更換;

2、每個托盤的物品無擠壓和摞疊;

3、傳菜生做到6不端：標準量不符不端、顏色不純不斷、形狀不符合要求不端、不熟不熱不端、衛生不合要求不端、菜品不點綴不端;

4、傳菜過程中應熱情禮貌的招呼客人，滿足顧客合理要求;

5、及時回收用後的餐具，必須做到來回不走空路;

6、保持站姿端正，認真等待端菜，穿菜時要注意安全，必須做到快走慢跑，不能撞到客人及其他同事;

送檸檬水、湯、豆漿的人員：

1、上午11點、下午5點半檢查是否到位;

2、保證湯、豆漿80度和檸檬水的質量衛生;

3、對湯、豆漿、檸檬水隨時供應，確保安客區域到位、無短缺;

4、面對顧客時目光要注視對方，以友善的華語表示對顧客的歡迎，讓顧客感受到熱情地笑容，滿足顧客的合理要求;

5、檸檬水的製作必須按照量化標準;

6、對自己負責的湯壺、豆漿壺要保證乾淨衛生，擺放整齊;

7、注意操作現場的衛生;

8、滿足顧客的合理要求，及時寫作服務員，做好服務和收台工作;

註：湯要隨時轉移，避免浪費

9、生意低峰期做好本組的湯、豆漿的轉移工作和收尾工作。

收台人員：

1、首先在收台前檢查顧客有無意識物品;

2、一個餐桌收台時間為2—3分鐘內全部完成;

3、在收台當中要對客人禮貌微笑或者點頭並運用敬語問候;

4、收台過程中取下鍋圈減少噪音，保護餐具，隨時準備一條毛巾擦凳子;

5、餐桌表面衛生乾淨，無油漬及雜物，凳子五水漬，協助服務員恢復檯面;

6、擦桌子的水、毛巾要及時更換，保持乾淨;

7、收台的準備工作應齊全，乾濕毛巾三條，桶一個。

三：五聲四勤

五聲：迎聲——答聲——謝聲——歉聲——送聲

四勤：眼勤：眼看六路，耳聽八方，重要的是注意客人的各個神態，如：招手、探頭

嘴勤：做到人未到聲先到

手勤：做到客人想之前、做之前

腿勤：速度

四：服務員敢於主動向客人介紹自己

例：我是小李，有什麼事請叫我。

五：一個服務員要有怎樣的精神面貌?

答：做事要開朗、樂觀、大方，不拘謹，不扭捏，表裡如一，襟懷坦然，不存心機，熱情，充滿活力，要有進取上進心;

一切以企業為重，上班不帶任何情緒，遇事冷靜不慌，遇客人答問百問不煩，百答不厭。

註：服務員不懂就是不懂，切忌不能故作老練

如：客人問長城在哪裡?不能亂回答。

六：服務員十四字禮貌用語

請、謝謝、對不起、您好、再見、沒關係、歡迎光臨

七：海底撈發展史

培訓師：總經理助理

1、海底撈原名：樓外樓，現更名為四川省簡陽市海底撈餐飲有限公司;

2、總經理：張勇;

3、專營：四川藥膳火鍋;

4、現在職員工：3000人，以農村人為主;

5、發展：

1994年3月：海底撈在簡陽市一個偏僻的小巷開了一個不足72平米的水珠小店，只有4張桌子，在設施簡陋的情況下邁出了第一步

1998年9月：張勇成功的引進豆花魚這道菜，以味型佔領市場，從四川72平米一下發展到西安1400平米的正規化餐廳，他嚴格要求餐廳服務、菜品質量。

公司高壓線

1、從人品，不說謊;

2、從勤勞，不喜歡懶惰的員工;

3、從敬業;

4、從誠實;

5、從孝敬父母(在海底撈工作你能改變自己的命運價值觀，你是否改變了家人的命運價值觀，你做到了嗎???

案例：在西安店有一名服務員在一年半的時間升到了店長職位，一個月工資4000—5000，現在生活比較寬裕，忘記了原來，現在一個月買化妝品得1000多元，買衣服1000多元，吃零食1000多元，而她萬萬沒想到遠在幾千公里以外的小孩都沒鞋穿，難道這樣叫做改變了你的命運價值觀嗎?

八：服務員有權向吧檯借助200元先解決顧客問題

課後提：6個怎麼辦?

1、討論你是怎麼樣理解授權工作?

2、當你不小心將豆漿撒在顧客身上，你該怎麼辦?

3、當客人的鍋底、菜品出現質量問題，你該怎麼辦?

4、當遇到喝醉酒的客人，你該怎樣服務?

5、當你遇到客人叫打折，你該怎麼辦?

6、當你遇到餐廳停電，你該怎麼辦?

九：海底撈的所有員工在操作過程中都應首先避開老人和小孩

海底撈品牌

提問：M代表什麼?

KFC代表什麼?

海底撈的品牌靠每個員工來創造

十：激勵員工的方法

好，很好，非常好，耶

遊戲一：

考驗員工個人的反應能力

遊戲名稱：數青蛙

規則：五人一組，分別說：一隻青蛙一張嘴，兩隻眼睛，四條腿，依次增加，錯了淘汰，最後贏了獎勵可樂一瓶。

遊戲二：

遊戲名稱：所有人一起拍掌

規則：大家齊拍掌，拍到聲音齊為止

目的：把大家的心溶為一起，齊心協力完成。

環境創造一個人

一個農村人，沒有文化。在他的環境下的鄉村小路上，隨便扔果皮紙屑，對於他來說，是很正常的事。如果把他帶到天安門廣場，讓他帶上一袋橘子，他會吃完後，主動把橘子皮放到袋子裡面。因為他已經接受了這種嚴謹的環境。讓他明白，橘子皮不是隨便亂扔的。我們是一個大家庭，大家庭會給每個成員帶來家的溫暖。但家有家規，家規是嚴格的。你在大家庭裡可以受到良好的教育，只要你積極主動，你的素質很快可以得到提升。

做管理的人就像寫毛筆字一樣，你可以寫出10個一模一樣「山」字嗎?

你肯定是做不到的，這必須要時間的磨練和學習

十一：人事管理

1、入職員工必須要求認真填寫個人檔案已便於公司調動;

2、規範員工檔案表(附員工入職表)。

十二：海底撈員工宿舍管理規定

1、下班回宿舍途中衣著整齊，過馬路不准闖紅燈;

2、嚴禁外出在附近的餐館、小吃店吃飯，統一在店裡用餐，如有違反者，第一次罰款10元，第二次開除;

3、進入住宅區時要輕手輕腳，不能大聲喧嘩，做到尊老愛幼，禮貌待人;

4、乘坐電梯時一般情況下只能坐貨用電梯，人多時必須排隊等待，必須遵守電梯制度，一次不得超過13人，在電梯內不准抽煙;

5、在通道內不准追趕、打鬧、唱歌，要放輕腳步，放低聲音，保持安靜，以免影響他人休息，如不遵守者一律重罰;

6、男生女生不得互串寢室，有事必須經過寢室長同意，否則違反一次罰款50元;

7、在宿舍內任何地方、任何角落不准隨地吐痰、扔垃圾，不准在宿舍內任何地方抽煙，如發現一次罰款10元;

8、宿舍管理人員必須熟悉水電開關，隨時注意節約用水用電，如發現重罰;

9、保護愛護宿舍內的家電設備，不准在牆上亂畫和損壞、拆卸家電設備;

10、刷子、臉盆、鞋子必須統一擺放，整齊乾淨;

11、宿舍內員工的工衣不能亂拿亂穿，不准用其他宿舍員工的洗髮水，香皂，毛巾，牙膏等物品，如有違反一律重罰，如拿宿舍員工的物品不打招呼一律除名;

12、床上只能放枕頭、被子，適當可備一個小盒子，並且床鋪必須乾淨整潔，統一擺放整齊;

13、宿舍內不得私自亂接插頭;

14、休息的員工看電視時間規定：早上11點，下午4點半，關電視時間：下午2點，晚上12：30，且看電視聲音不能過大，不能影響他人休息，如有違反者罰款宿舍長10元;

15、熄燈時間規定：中班22：30，晚班24：30。

【反思】今夜酒店特價浮沉路：曾有一半決策是錯的

2011年9月今夜上線App Store，黑馬本色乍現，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。不久就拿到了君信資本2000萬元的天使投資。然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」i黑馬將此文分享給大家，希望對大家有所幫助。

宏觀上看， 國內移動互聯網的飛速發展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶，然而細細一數，這股浩浩蕩蕩的移動潮流中，大浪淘沙所剩下的公司並不多，留下後活得風光的公司更是少之又少。

趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價(以下簡稱為「今夜」)也走過一段彎路。

2011年9月，今夜上線App Store，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。

今夜創始人任鑫告訴騰訊科技：「2011年是一個資本大年，拿錢很好拿。上線沒多久，一週內就見了17個一線風投，包括紅杉資本等。我們談判的態度也比較強硬，要求一週之內出TS，一個月內到Bridge Loan。」最後，今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。

然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。

他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」

創業之初的兩個錯誤決策

2011年10月，經過上線風光後的今夜就受到了來自攜程的全面打壓，攜程表態：任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。

11月，任鑫在北京召開了一場媒體發佈會，邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣，一方面顯示今夜與酒店的關係過硬，以此回擊來自攜程的打壓;另一方面則向媒體哭訴。

但是，據任鑫回憶說，當時的這些「哭訴」並沒有什麼實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮於表面的繁華。

而面對來自攜程的打壓，今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。

首先是「每個城市只做10家精選酒店」的想法。任鑫說：「創業之初，一直是表面風光，但實際業務做得很差。」

今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。

然而，這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度;而在中國，像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ，單體酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。

最糟糕的是，在攜程的兇猛打壓下，2011年10月以後，今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。

此外，這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高，在強大的價格因素刺激下，用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的西部和中部地區;然而在中國，並非人人有車，即使有車，大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的衝動。

顯然，用戶更在乎自己身邊有什麼熟悉的酒店，並且期望一個更多樣化的比對範圍。

其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴騰訊科技，從當時的後台監控數據可以看到：每20個選擇手機支付的用戶中，有19個支付失敗。

上線以後2個月，今夜一直在糾結是不是支付平台的問題，不斷地與各個支付平台談合作，但是最後發現，是用戶不習慣在手機上直接支付。

「剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量，成功支付的訂單不到10個。」任鑫表示。

從「輕模式」轉向「重模式」

2011年末，任鑫與另一位創始人鄭海平決定全力調整創業策略，果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著，今夜要從一個酷炫的移動互聯網「輕模式」向一個枯燥繁重的傳統行業「重模式」轉移。

為此，今夜開始增加更多合作酒店。

「我們發現，很多用戶不放心6點以後再訂房，寧願先定一個房間然後到晚上搶到更便宜的房間後再換過去。」任鑫表示。

於是，今夜在2011年末和藝龍談合作。並在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。

據悉，今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家，這些酒店支持全天賣房，價錢跟藝龍基本持平，但新用戶可以獲得今夜30+10元的返券。

雙方採取訂單分成的操作模式，超過一半的利潤會落到今夜手中，訂單最終歸屬藝龍。對於藝龍來說，集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。

至於今夜的特色，也就是晚上6點以後推出的特價房，主要針對一，二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源，每天能夠準點開始賣房的有1000多家，每單今夜平均可盈利25元。

調整了整個賣房模式以後，從2012年4月起的半年內，今夜保持了每週8.6%的訂單增長率。

這讓今夜看到了自給自足的發展勢頭。

2012年國慶，訂單大量湧入。由於今夜採取後台運營的外包策略，導致成個訂單流程癱瘓，許多用戶在下單後要等待30分鐘才能收到確認短信。

任鑫研究後發現，國內的酒店信息化程度相對較低，對於酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗，就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環節的確認。

於是，國慶「危機」後，今夜開始了為期6個月的自建後台運營團隊之路。

房控團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房;訂單執行團隊在用戶支付後確保與酒店的交流暢通;客服團隊以及訂單結算團隊等等。

因此，今夜員工數從一開始的30人，一路飆升到了100多人，其中大部分的員工都是後台運營人員。

未來將嚴控錯誤成本

目前，今夜的用戶規模在700萬左右，每天的訂單數目近2000，年收益在千萬元。

今夜如今的業務模式越來越」重「，但這種」重「模式一方面不容易獲得下一輪融資，另一方面，對於許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態而加入創業的員工來說，耐心在不斷減弱，未來很有可能會有一波離職潮。

為此，任鑫總結了兩年的創業經驗，第一條是作為初創公司還是要保持低調，用戶和產品為先;第二條是想法執行和產品研發前，要先做市場測試。

「今夜的模式越來越像苦逼的電商」，除了看得到的全面緊縮開支，任鑫坦言自己最近一直在看《精益創業》，他坦承，「兩年來，自己的決策一半都是錯誤的，未來，我也不可能避免錯誤，但是我能做到的是，儘量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬，現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。」

任鑫要求團隊投入做產品前，先搞清楚市場的需求。比如說，今夜希望向UGC(用戶產生內容)靠攏，團隊先利用微信、微博等進行測試，嘗試用戶是否此類意願，得到肯定的答案後再進行產品的研發和推廣。

【趨勢】用大數據來組建你的超級團隊

比利·比恩(Billy Beane)曾是奧克蘭市運動家棒球隊的總經理。2003年，拜美國作家邁克爾·劉易斯(Michael Lewis)和他的暢銷書《魔球——逆境中致勝的智慧》(Moneyball: Art of Winning an Unfair Game )所賜，比恩先生成了明星。

時間往前推一年，比恩在例行為俱樂部挑選球員時，一改過去依賴「球探」幫助的辦法，他將蒐羅球員的決策託付給了「數學模型」——等等，什麼樣的模型?比恩採用的模型由一位畢業於哈佛大學的年輕統計學天才開發，專門供比恩和他的下屬使用。

這之後不久，奧克蘭運動家隊就書寫了棒球賽史上的傳奇。這支小眾的球隊憑著微不足道的預算橫掃賽場，創造了美國棒球聯賽史上最長的連續獲勝記錄，一個賽季就收穫了103場勝利。如此勝績只有老牌勁旅揚基隊才能比肩，可揚基隊的隊員薪水足足是奧克蘭運動家隊球員的三倍。

比恩的球隊成績斐然，由此在職業棒球界掀起了一場革命。此後，越來越多的球隊開始運用預測模型評估球員的潛力和市場價值，而那些先行一步的球隊大體上都贏得了顯著的競爭優勢，明顯勝過比他們更保守的同行。

表面上，這本書講述的不過是一支棒球隊令人難忘的勵志傳奇，但它實際上佐證了一個趨勢：在就業招聘這件事兒上的相關研究已經有新路子了——預測性的統計分析和大數據應用，將有望改變招聘、評估數百萬就業者的方式。

你可曾想過，像這樣用大數據來預測、分析、組建你需要的一支牛逼團隊?沒錯，你會說大數據這個詞都快被各種行業和媒體說的無聊了，但我們還是不可避免要提到了它，為了表達原有格局即將瓦解時，它似乎再合適不過了。

行為信息，已構成一座金礦

技術的發展，已經讓定期獲取人類的行為信息成為可能，這類信息涉及的範圍更廣，也更有深度，還能對這些信息進行新型的分析。目前，全世界範圍內98%以上的信息都已經採用數字化存儲方式。2007年以來，整體數據量已經翻了四倍。

普通人不論在家中還是在工作時都會產生大量這類數據，比如發送電子郵件、瀏覽因特網、使用社交媒體、從事眾包項目以及更多的其他活動。在產生數據時，他們無形中就在為發起一個全新的社會項目起到幫助。《大數據時代：生活、工作與思維的大變革》一書的兩位作者維克托·邁爾-舍恩伯格和肯尼思·庫克耶就指出，

「我們正身處一個了不起的基礎設施項目中。在某些方面，它甚至可以同過去古羅馬人的水利溝渠和文藝復興時期的百科全書媲美。這個項目就是『數據化』，和其他基礎設施的進步一樣，它也會使這個社會發生本質變化。」

在我們所處的時代，各個行業的變化已經發生了，預測股價走勢的電腦程式算法改變了華爾街，精準分析互聯網瀏覽記錄的算法已改變了市場營銷的傳統方式。但一直少有人相信，類似的數據驅動的方式可能廣泛應用於人才市場。

這種方式卻真真實實的已經成為HR們在使用的工具。美國康奈爾大學工業與勞動關係學院教授約翰·豪斯克內西特曾對媒體表示，近年來，美國國內「勞動者分析職位需求大幅增長」。為配合勞動力市場供需的最新形勢，豪斯克內西特先生把自己主講的科目也修改了教學課程。

如今，我們不但能在谷歌、惠普、英特爾、通用汽車和寶潔這樣的業界大牌公司找到HR部門專職的分析團隊，還能在一些新生代公司發現他們的身影，如美國甜點品牌Little Debbie蛋糕的田納西州生產商McKee Foods。連比利·比恩也趕上這個潮流，去年他出席了德克薩斯州奧斯汀的一次企業人力資源高管大會，發表了一場題為「新時代人才管理的點球成金術」(The Moneyball Approach to Talent Management)，由此在行業內出盡風頭，他的演講也被媒體稍作修改，發表在所有關於HR行業的各大刊物上。

把職業生涯交給數據分析?

對於職場人來說，在職業生涯分析中引用「預測分析法」還是一個新興領域，將它稱為「人本分析」( people analytics)或許更貼切。當然，把理論應用到實際工作中挑戰很大，更別提還存在道德方面的爭議了!似乎是令人望而生畏。達到預測的目的，就必須針對「個人表現」(如業績、工作態度、KPI之類的內容)創建龐大的個人技術統計表，比我們在體育運動網頁上見過的所有表格規模都要大，也超乎我們此前的一切想像。

某種程度上講，這種分析和統計應用在實際中，本質上就是在探查人性最深處隱藏的秘密，甚至涉及我們怎樣成長、是否會繁衍後代、長大成人後是什麼模樣。

所以，大部分相關領域的公司只是剛開始探索應用的可能性。今後五到十年間，數據分析行業會誕生新的模型，並且會進行極大規模的新實驗。這對經濟體、對我們的職業道路、精神面貌和自我價值感來說，算不算可喜的進展?

「選拔人才」模式的歷史變遷

打從「公司」這個概念誕生其，這個世界上就出現了一種叫做「經理人」的人物，每天都致力於辨別哪些人最適合做他們的手下，而選拔人才的技巧也是千差萬別。

說個有趣的歷史：上世紀之初，美國費城的一家製造商招工時想出了一個怪招決定人選：命令工頭站在工廠門口，向那些圍在工頭四周的求職者拋出蘋果，如果有人動作夠快，能接到蘋果，而且身強力壯，能保住接到的蘋果，工廠就錄用。

那個時代的觀念，的確跟現在截然不同——一種「達爾文進化論」流程成為某些精英管理者頭腦中主流的指導思想(當然沒有自然界的進化論那麼血腥)。彼時，美國鋼鐵公司、杜邦和通用電氣這類那個時代冉冉升起的巨頭正在進行整合，動輒影響整個行業。大魚吃小魚式的整合摧毀了弱小的競爭對手，催生了更強大的企業，他們的創始人通常會獲得業界巨頭青睞，得到那些企業的高層職位。這種方式運轉的非常順利。正如沃頓商學院教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)在論著中所寫的，「在預測和甄選的科學領域，沒有什麼方式的影響力能比得上觀察人們的實際表現。」

然而，到了二戰末期，美國人才供求市場卻出現了嚴重的人才短缺狀況。企業的高層管理人員年紀漸長，而從30年代大蕭條直到二戰期間，由於招聘就業市場疲軟，已經導致訓練有素的能幹經理人短缺。在普通員工中尋找有潛力迅速成長的「璞玉」，便成為美國商界的當務之急。

由此開始，企業開始涉及一套正式的招聘與管理系統。怎麼建立系統?部分是依據人類行為學的最新研究成果，部分源於兩次大戰期間開發的軍用技巧。因為爆發世界大戰時需要大批調動軍隊，並且出現大量傷亡，需要儘可能高效地用人，儘量做到人盡其才。截至上世紀50年代，對那些應聘專業崗位的年輕人，最常見的做法就是花上好幾天，讓他們參加一整套「測試」。這些企業都期望能在求職者之中挖掘日後能晉陞管理層的潛力股。1950年的一期《商業週刊》指出：「寶潔公司會直接從大專院校挑選高管人才」。

毫無疑問，那是一個帶有技術官僚習氣的盲目的時代。你想想，從IQ測試、數學測試、詞彙測試、專業態度測試、職業興趣測試、羅夏克(Rorschach)人格測試到其他一系列性格評估，甚至體檢，招聘也如流水作業一般。早期，大公司通過種種測試讓應聘者接受考驗，希望用測試來決定合適的人選。

哪怕員工已經選好開始工作了，評估過程也沒有結束。商業報導記者威廉·懷特(William Whyte)在自己1956年發表的經典文化批評名作《組織人》中透露，約四分之一的美國企業都在使用相似的測試評估經理和初級管理者，常用於評估這些管理者是否準備好勝任更高的職位。懷特在書中寫道：「是應該提拔瓊斯，還是擱置不用?過去，這名員工的主管們為了拿主意不得不相互討論這個問題，如今他們可以和心理學家一起調查，看心理測試的結果怎麼說。」

然而，這種上世紀中葉在企業界風靡一時的方式到了1990年幾乎銷聲匿跡。彼得·卡普利告訴我：「我認為，要是目睹現在的企業這麼隨意地招聘，上世紀70年代末的人力資源從業者會感到震驚。」 也就是說，到了90年代，企業不再用幾天時間做測試，而是辦幾場臨時的面試，只是隨性地想些問題提問應試者。這個改變是為什麼?

卡普利說，有很多原因可以解釋這種變化。他列舉了不少，比如跳槽現象增多、使企業沒那麼必要做徹底的測試，那樣測試也顯得不夠經濟實用;企業更注重短期財務盈利，因而削弱了企業僅為長遠發展孕育人才的內在功能;另外，1964年出台的《人權法案》(The Civil Rights Act)讓一些進行有歧視傾向招聘的公司要承擔法律責任，這也令企業的人力資源部門擔心，大範圍採用任何成績明確的測試都可能日後表露系統性的偏好。正是由於種種因素影響，企業開始青睞沒那麼正式的量化招聘方式。這種做法至今仍然很有市場。

但企業放棄自己當初鋒芒畢露的方式還有一個理由：他們使用的許多評估法後來證明並沒有那麼科學。有些方法的依據是從未測試過的心理學理論。還有些最初是為評估精神疾病而設計的，有時接受測試的又是人數相對較少的不具代表性人群，如大學新生，所以那些測試結果只能顯示出，測試對象的反應尚屬「正常」。威廉·懷特主持了一些面向企業總裁的測試，發現沒有哪位總裁的評分屬於招聘「可接納」的範疇。

懷特的結論是，這類評估並未評估潛能，只能簡單地評價是否從大流。其中一些測試也很不注重隱私權，比如會詢問測試對象的個人習慣或者父母的情感。因此，接受測試者對如此不人性化的探究和刺激(有時就是赤裸裸地觸痛對方)反感也就不足為怪了。

基於上述原因及其他方面因素，「招聘是門科學」的觀點已經受到冷落。而如今，它的地位正失而復得，這要歸功於分析的新技術和新方法，它們讓我們過去的分析手段成本更低、速度更快、覆蓋範圍更廣。無論好壞，科技創造可能性的新時代已拉開帷幕。

【案例】世界上最賺錢的手游公司Supercell：靠兩款手游如何做到30億美金市值？！

以下是記者與Paananen交談的內容。

問題：能否和我們分享你們是怎麼做的?

Ilkka Paananen：到現在我們還保持著屬於自己獨特的文化。我們已經將其融入到這些小型且獨立的團隊中，也就是我們所謂的「細胞」。這也是「Supercell」這個名字的由來。我們認為有關遊戲的決策制定權利應該下放到玩家手上。因此，獨立開發者應該能夠決定與自己的工作以及任何可能影響玩家的內容有關的決定。如果你這麼做，你便能夠優化速度，並在致力於同一款遊戲中的團隊成員間創造一種歸屬感。

我們還為此推崇「小型」這一理念。小型團隊能夠更快速地發展。這裡存在較少的管理，官僚主義以及處理過程。最終便能讓開發者們變得更加輕鬆並因此創造出更出色的遊戲。再一次地，在Supercell，我們的遊戲都是屬於整個團隊。

如你所知，在遊戲產業中，公司經常會經歷一個許可過程。我們卻沒有，因為我們並不需要。在Supercell，兩個實體進行著把關。一個便是團隊本身。在開發過程中，唯一一個能夠推翻製作的便是團隊自己。甚至連我都不能這麼做。當一個團隊將其遊戲推向測試市場時，這一權利便從團隊手上轉向玩家。這時候，他們將變成以參數或數據為中心。為了實現全球發行，他們擁有遊戲必須到達的一定參數。

簡單地來說，在Supercell，兩個實體擁有控制權。在開發過程中是團隊，而在開發結束後，也就是在測試過程中則是玩家。這真的很簡單。所有的一切都是由此展開。我們已經嘗試著創造一個零官僚主義的環境。這裡只有真正有天賦的人。我們只有極少數管理者的角色。我們的主要目標只是為了創造環境，然後保持這種方式，讓人們可以真正專注於他們的工作。

作為一個組織我們還具有很大的透明度。每天早晨，整個組織都會收到一封電子郵件—-不管是實習生還是首席執行官，這是對於每一款遊戲的主要表現指標。每個人都能同時獲得同樣的信息。我們相信如果你能提供給人們正確的信息，你便不需要告訴他們該做什麼。他們可以自己想出答案。

此外，我們也會去慶祝任何一次的失敗。這並不是因為我們想要假裝失敗是有趣的。當我們需要終止一款遊戲的製作時—-想像一個由5，6個人組成的團隊連續好幾個月夜以繼日地致力於這款遊戲中。也許遊戲並未成功。也許出現了一個糟糕的焦點小組結果。也許團隊進行了測試但是用戶卻並不喜歡遊戲。當然，在這種情況下當我們想要終止一款遊戲便是因為它並不有趣。但我們認為值得慶祝的理由在於，我們可以從失敗中吸取教訓。當我們不得不終止一款遊戲時，我們總是會為此舉辦一場聚會。遊戲負責團隊會走上台與我們分享哪些東西做得好，哪些做得不好，以及他們從中學到了什麼。然後我們便會遞給他們一瓶香檳去慶祝他們的收穫。

實際上，作為一家公司，比起成功，我們經歷過更多失敗。去年我們便至少終止了5款遊戲。最終我們只發行了2款遊戲。我們將許多遊戲帶到測試階段，但是許多遊戲卻並未如我們期待的那樣順利。這便是商業的本性。但是我們相信如果你不主動冒險，你便不可能創造出真正受歡迎的遊戲。如果你想要做一些富有創造性的嘗試，你就必須承擔風險。承擔風險的自然結果當然有可能面臨失敗。但這也是推動一家公司繼續向前發展的關鍵。

問題：你們的任務是什麼?

Paananen：我們的任務是成為第一間實至名歸的全球性遊戲公司。對於我們來說，真正的全球性遊戲公司便是同時在廣闊的西方市場(包括北美和歐洲)和每個大型東方市場(包括日本，韓國和中國)擁有一款熱門遊戲。我們的目標是創造能夠聯合世界各地玩家的遊戲。儘管離這一目標我們還有很長的一段路要走，但是至少我們已經收穫了一些可喜的結果。

我們面向iOS平台發行了兩款遊戲。《Clash of Clans》已經成為了139個國家的iPad暢銷遊戲排行榜上的冠軍。《Hay Day》也在102個國家中取得了同樣的結果。對於《Clash of Clans》，我們在年初將其帶到了日本市場。人們都覺得我們瘋了。因為他們認為日本是西方遊戲公司的巨大墳場。但是我們認為必須試看看。並且對於結果我們也感到非常滿意。《Clash of Clans》在這裡取得的最好成績是iPhone暢銷遊戲榜單中的第3位，並且直到現在仍停留在第5位或第6位。最近我們將它帶到了Android平台，並進入了排行榜的前10名—-《Hay Day》也是如此。

人們會問我，秘訣是什麼?我想可能是因為我們認為這些遊戲都是與眾不同的吧。許多公司都是基於「即發即棄」模式推出遊戲。推出遊戲，它不斷發展，然而在幾個月後它便會迅速衰敗。我們的遊戲已經在排行榜前列維持了1年多的時間。《Hay Day》是在去年6月面向全世界發行，從那時起它就一直待在前5名內。《Clash of Clans》是在去年8月發行，而現在它仍是美國排名第2的遊戲，僅次於《Candy Crush》。它們都有很強的持久力。

為什麼呢?第一個原因便是當我們創建公司時，我們最初的目標便是創造人們願意玩好幾年的遊戲，而不只是幾週或幾個月便捨棄的遊戲。Supercell中許多富有創造性的人都曾是MMO遊戲的開發者或用戶。我們玩過許多像《魔獸世界》或《英雄聯盟》這樣的遊戲。這類型遊戲都具有很長的保質期。我們的夢想便是創造出像那樣的遊戲，但卻是面向大眾市場和手機平台。當然這是我們在早期時候的想法，但很慶幸我們能夠擁有這樣的結果。

這一切都是源自我們將遊戲當成一種服務，而非產品的心態。我們一個最明確的任務便是每一週，我們都想要創造出更適合用戶的遊戲。而它們也都會變得更出色。

問題：你們是否仍處於領先位置?

Paananen：我最近都沒看更新了。我想在9月份的時候我們還是排在第1位。但我想現在應該也是如此，因為自從進入了日本市場，我們便取得了進一步的發展。但這僅限於iOS平台。

另外一件讓我們興奮的事便是最近面向Android發行了《Clash of Clans》。有兩件事帶給我們很大的鼓勵。一件是來自玩家的反應。我們獲得了超過25萬的評論，以及4.7的星級。這表示用戶真的在接納我們的遊戲。同時我們在2周時間裡便進入了前10的排行榜單，不管是在美國還是日本。上次瀏覽時發現，我們在美國Android暢銷遊戲榜單中的排名是第3，而在日本是第6。在不久後《Hay Day》將緊隨其後。

接下來我將說說我們近來與Softbank 和Gung Ho的交易。從根本上看，之所以會出現這筆交易是因為我們在芬蘭建立了這家具有特殊目的的公司。該公司是Softbank和Gung Ho共同所有的，前者擁有80%的股份，後者是20%。該公司擁有Supercell51%的股份。我和Mikko Kodisoja(Supercell的創始人之一)都是公司的董事會成員。所以這與傳統的收購並不相同。這更像是來自合作夥伴的支持，一種策略性投資。就像你所瞭解的，他們已經為這些股份的獲得支付了大約15億美元，並將我們公司估值30億美元。

（i黑馬註：Supercell最近把公司的51%股份以15.3億美元的價格出售給日本的軟銀和GungHo Entertainment）

問題：為什麼你們要達成這一協議?

Paananen：主要有四個原因。最重要的原因是，我們認為現在仍是這一公司的發展初期。我們喜歡自己所做的事，並希望Supercell能夠繼續作為一家獨立公司運行下去。而這一協議能夠保證公司的獨立，這點非常重要。關於這一份協議中一個很大的部分便是公司的創始人對於業務仍具有表決控制權以及決策權。可以說籤訂了這份協議後的我們比之前更加獨立，因為創始人對於我們想要做的事有實際的控制權。我們將繼續完全第獨立運行。所有有關策略，產品，規劃圖，平台，市場營銷等內容都處於創始人的完全掌控中。這是協議所明確規定的。

這也將我帶到了第二個原因。在簽訂協議前，以及在與Softbank的創始人見面前—-投資界的人在說到「長期」時往往意味著5至10年的期限。而當你接觸了Softbank的創始人Masayoshi Son時，你會發現在他眼中的長期期限是30年計劃以及300年的願景。他與我之前遇到的其它商業主管(特別是來自西方國家的商業主管)都不同。如果你將他們的模式與傳統的風險資本家進行比較，你會發現這些人可能永遠將Supercell的股份握在手中，只要他們願意這麼做的話，這便是他們所追求的目標。

第三個原因便是，我之前曾說過我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司。顯然Softbank能夠幫助我們更快第朝著這一目標前進。他們在日本擁有很強大的佔有率，並與中國和韓國市場也維持著很好的關係。他們最近收購了美國的Sprint，在全球範圍內更加活躍了。這也不是一種短期發展。在中期到長期的過程中，我們相信讓他們擔任股東將是一種有益的決定。

第四個原因是，我們與Son都認為生活和商業生活並不是一種零和遊戲。我們都認為自己擁有同樣的意識形態，所以公司所創造的所有經濟價值也是由所有參與人員所享有的，包括所有僱員。Supercell便證實了這點。而這一協議也是另外一個案例。對於我們來說，所有人共享公司真的非常重要。不管你是一個參與者還是創始人或者只是一名普通僱員，這種條款都是一樣的。再向前發展的話我們將進行股利分配。這是Supercell文化的一大重要組成部分，我們也很高興Softbank也具有許多相同的看法。

問題：什麼是長期觀點?

Paananen：我們相信自己處在一個全新的遊戲時代。這與一些內容相關。其中一點是遊戲作為一種大眾市場現象將朝著手機和平板電腦走去。下一代的主機將找到一個新的落腳點，並且再一次的它也不會是一款零和遊戲—因為即使手機表現得很好也不意味著主機就表現得很糟糕。但是我們相信這一設備是大眾市場娛樂消費的超級設備。我們認為當提到大眾市場的消費者時，免費遊戲模式便是贏家。我們相信這些遊戲正變成一種服務。這不只是關於發行了某些內容並轉向下一個新內容。當你發行了遊戲時，你的工作才算真正開始。我們相信自己能夠創造出足以持續好幾年的遊戲服務。我們也相信自己可以創造出真正具有世界吸引力的遊戲。

這是我們所相信的有可能改變這一產業的驅動力。為了支持這些改變，我們認為必須創造一家全新類型的遊戲公司。我們的目標是創造一家深受僱員喜歡，並受到玩家長達好幾十年追捧的公司。也就是我們希望即使20年，40年或者50年過去了，你也仍會想起Supercell。到了那時候，Supercell的存在才真正具有意義。想想任天堂。我們很難找到有人不喜歡他們所創造的角色，品牌和遊戲。而我希望在30或40年後Supercell也能做到這點。

我們想要成為遊戲歷史的組成部分，即創造一家足以改變我們對遊戲看法的公司。但這顯然需要花費一定的時間。這不是1年，5年甚至是10年內就能做到的。這也是我們想要簽訂這一協議的最大原因。我們希望找到一個可以與我們分享同樣願景的合作夥伴，更重要的是，他們有足夠的耐心能夠等到那天的到來。如果你想要嘗試著做類似這樣的事，那麼你需要的最重要的資產便是時間。

問題：我想要知道你是如何看待這裡所存在的所有矛盾。你籌集了資金，但是你卻不需要它。你是以小型和快速為目標組建了團隊，但是你卻以緩慢的速度在製作遊戲。你願意與所有員工共享收益，但如此他們有可能會選擇離開而創建自己的公司。擁有如此的成功可能會引出各種奇怪的事。

Paananen：這也是我與許多其它公司擁有不同想法的地方。我們面對著許多這樣的問題。人們會問我或其他人：「為什麼你們會在清晨早早起床?你們已經不需要在為了賺錢而工作了啊。」我的答案始終是，我從來不是為了賺錢而工作。這聽起來可能很奇怪。因為我們已經取得了成功，所有人都想要談論我們昨天賺到了多少收益。這本身就是一個主題—-Supercell的每日收益是多少?這對我們來說很尷尬，因為我們創造這些遊戲並不是為了賺錢。我們只是對製作遊戲充滿熱情罷了。我們只是想要創造有趣且優秀的遊戲。

所以對此我的答案便是，因為我從未想過以創造遊戲去賺錢，所以我不認為事情會因此發生改變。同時，我們想要在Supercell中創造最好的環境去製作遊戲。這是我們作為公司的第一個目標。這也是我們公司的創建理念。為什麼人們會想要去創建自己的公司呢?如果在某些時候我們未能呈現出最適當的遊戲製作環境，他們便會選擇離開而創建自己的公司。但就像我所說的，這是我們所思考的一大部分內容。我們想要為最優秀的人呈現最舒適的工作環境。

問題：你是否認為芬蘭是尋找工作人員的最佳場所?

Paananen：是的。這對我們來說很重要—-在這方面我們同意Softbank以及其它股東的看法，所以公司的總部將繼續保持在芬蘭。這是我們的家。不過話雖如此，我們也有30名來自不同國家的工作人員。粗略算來我們有一半芬蘭員工以及一半來自外國的員工。可以說這是一個多元化的群組。

擁有這種多文化環境讓我們的工作變得更有趣。但這也擁有一個明確的商業利益。如果你嘗試著成為名副其實的世界性遊戲公司，它將幫助你在辦公室擁有自己的「迷你地球」。不管我們談論的是哪個市場，我們都有來自當地的成員能夠進行交談。

問題：你是主要面向iOS發行遊戲，然後才轉向Android。你是否認為隨著Android市場的發展，這種模式會發生變化，或者你仍會主要專注於iOS?

Paananen：我認為這要結合所有的情況。我們在iOS平台上面臨較少的分裂。是的，這是眾所周知的事，但是從市場利益來看它也略勝一籌。但就像我所說的，這是到目前為止可行的方法。而今後我們將會繼續思考怎樣才是最適合自己的。

問題：《憤怒的小鳥》在撞擊到最高點後開始在暢銷遊戲榜單上下滑了。你將如何處理未來可能出現的這種情況?

Paananen：這歸根究底就是我們如何設計一跨優秀遊戲的原理。就像我所說的，我們的目標是設計出人們願意玩好幾年的遊戲。我們的遊戲已經做到了這點，就像《Hay Day》便在排行榜前列維持了18個月。我們還未看到任何下降的痕跡。但再一次，我們必須清楚這是遊戲產業。我們很難在此預測未來。我們也謙遜地意識到這種情況也會出現在自己身上。我們嘗試著去專注的唯一一件事便是確保在每一週這些遊戲能夠變得更好，更適合玩家，即不斷發行更新內容和新內容，並聽取玩家的反饋。我們盡所能地做好這些事。這也是我們唯一能夠做到的。

但我認為像我們的遊戲這樣的遊戲是屬於新遊戲文化的組成部分。遊戲幾乎成為我們日常生活的一部分了。我們的許多《Hay Day》玩家便表示自己會在每天吃早飯和睡覺前檢查農場的狀況。這些遊戲成為了他們日常生活眾多一部分。平均我們的每個玩家一天會玩9次遊戲(即包含這兩款遊戲)。這是一個平均值。更活躍的玩家一天會玩10次。這些遊戲就像Facebook一樣，即你每天都會檢查多次的一種服務。只要你能夠將這些遊戲真正融入玩家的生活中，它們便能長久地存在著。

讓人們願意回到這些遊戲的另外一個元素便是遊戲的社交屬性。《Clash of Clans》便在這方面表現突出。人們願意回頭玩這款遊戲的一大原因便不是因為遊戲本身。而是因為他們在遊戲中遇到的其他人。這聽起來可能很奇怪，但的確是別人吸引你回到遊戲中。

因為這兩點原因—-人們如何消費這些遊戲和他們如何設計這些遊戲，以及最重要的它們如何具有社交性，我們才相信這些遊戲將擁有很長的壽命。

問題：為什麼你們優先選擇一個跨國跨文化的勞動力?

Paananen：這主要有兩個原因。首先，在這樣的環境下工作會更有趣，即這裡有許多來自不同背景的人。其次，這創造了較強的商業意識。當你嘗試著面向全球市場開發遊戲時，來自不同文化的成員能夠提供給你有關遊戲的合理反饋。當你在對遊戲進行本土化時，你們可以更好地分享看法。這很有意義。

問題：以《Clash of Clans》為例，你們平均中每個玩家身上獲取多少利益?

Paananen：我們並未真正公開這種收益KPI。就像我之前所提到的，對於我們以及其它免費遊戲來說，大多數玩家都是非付費玩家。只有少部分玩家願意為遊戲掏錢。這是一種很棒的模式，因為只要我們做得合理，這對於所有人來說都是雙贏的。那些不想花錢的人可以不必花錢，並且可以免費玩高質量的遊戲。當然，那些願意花錢的玩家也可以選擇想要支付多少費用。如果執行得當，我想免費遊戲便是一種制勝模式—-不管是從開發者角度來看還是從消費者角度來看。

問題：在亞洲，似乎「付錢玩一輪」模式非常受歡迎。你是否會面向不同的市場創造一款完全不同的遊戲?

Paananen：這是人們所建議的。我們很愚蠢地開始為本土市場改變遊戲。但是不管如何改變，他們都不如本土的遊戲出色。所以我們開始思考其它方法。除了本土化遊戲，我們不再改變任何內容。這便是我們的遊戲，是遊戲的靈魂定義了它們。如果你開始改變遊戲的靈魂，它便不可能成為任何人的選擇。所以我們保持遊戲不變，只是對其進行本土化。這就是我們所遵循的方法，也符合我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司的願景。

問：我們什麼時候能看到Supercell的下一款遊戲?

Paananen(以下簡稱P)：(笑)當它準備好的時候。在Supercell，開發團隊有控制權。我們一直堅守的一條原則是：儘早測試遊戲是合理的。你可能已經知道我們現在正在加拿大的應用商店測試遊戲《Boom Beach》。我們的模式是管用的，正如我所說的，先由團隊做決定，再於由玩家做決定。對於《Boom Beach》，如果玩家喜歡它，我們就全球發行;否則我們就放棄它。就這麼簡單。我們公司還有其他團隊在做其他遊戲，也採用了相同的原則。那些團隊也快有一些東西要測試了。如果可行，那就太好了。他們就會把產品正式發佈;如果測試結果不好，那就放棄然後轉向下一個產品。

問：你是連續創業者嗎?你管過多少公司?

P：我想我可以自稱是連續創業者吧。2000年時我和我的朋友一起創辦了我們的第一家遊戲公司Sumea。2004年，僱員達到40人時我們把公司賣給了Digital Chocolate，我於2010年時離開公司。我休息了幾個月後很幸運地成為後來的Supercell的創始人之一。

問：從一個公司轉向另一個公司，從一種環境轉向另一個環境，你學習到的最重要的經驗是什麼?

P：首先，人才是關鍵，我說的是創意人才。人才才是最重要的。如果你有了最優秀的人才，那麼做出好遊戲是遲早的事。

我的另一個教訓是，儘量減少官僚主義。許多公司都有遊戲審核會，也就是讓團隊把他們的遊戲擺在委員會面前，然後由委員會反饋意見。這是很費時間的活兒。這可能導致惡夢般的情況——團隊遊說委員會和準備遊說的時間比做遊戲還多。而在Supercell是不會發生這種事的。那就是為什麼甚至連我都不能叫停一款遊戲。我的目標之一是，我要把自己變成世界上最沒權力的CEO。我對自己以及管理層的定位是促成者，其作用是保證最優秀的人才能專注於他們的工作。我們努力為他們創造最好的環境。

遊戲是一個看重人才的行業，人是關鍵。這是我學習到的最重要的一課。第二個重要的教訓是保持「小」的價值。與我們的許多競爭者相比，我們仍然是一家非常小的公司，並且我們希望繼續保持「小」。在小公司工作更有趣得多。當工作成為一件有趣的事時，你做出來的遊戲就會更有趣。就是這麼簡單的道理。「小」的附加優勢是，當公司很小時，你就不需要管理層、官僚主義和走程序這類人人都討厭的東西。

問：你認為理想的團隊規模是多少?你是如何計劃和管理那些團隊以及他們所做的遊戲?

P：《Clash of Clans》的開發團隊一開始是5個人。我們儘量保持團隊小——大約5到7、8人吧。至於運營團隊，因為我們每天服務於百萬玩家，所以人數要多一些，但規模仍然控制在約10到15人之間。

問：對於小公司，芬蘭的經濟環境算是友好的嗎?

P：是的，非常好。現在這裡有非常適合小公司的生態系統。在芬蘭，創立公司是很容易的。我們的企業稅率非常有競爭力。從明年起，這個稅率應該只有20%，是歐洲最低的稅率之一了。從這一方面來說，芬蘭的經濟環境是非常有競爭力的，很容易吸引國外的創業者到這裡來。另外，這裡的官僚主義氛圍很淡，治安好，非常適合居住。我們還有世界上最好的教育體系。在過去幾年，芬蘭在這些方面一直是榜樣。總之，優勢非常多。

我們有一個很大的優勢是，政府提供財政支持。Supercell就是這麼成立起來的：我們6個人組成團隊，投了幾千歐元創立了公司;然後我們向政府貸了大約40萬歐元。如果沒有這筆錢，Supercell可能不會存在了。政府給創業者提供這些貸款。即使你失敗了，你個人也不會破產。這是一種非常好的模式。除了這些貸款，你還可以得到補助金。這一路走來我們已經拿了幾百萬的補助金了，這些錢幫助很大。在芬蘭還很容易從國外融資。大風投公司如Accel、Index和Atomico等等都有投資芬蘭的公司。

選擇芬蘭我還有一個個人原因，那就是，我堅信總有一天赫爾辛基會成為遊戲業樞紐——歐洲的硅谷，你可以這麼叫它。許多其他地區也在競爭這個地位，比如柏林、倫敦等，但我認為我們的環境好。我們有優勢，至少在遊戲方面。這裡已經有很多很強的遊戲公司了。

問：你剛提到，你們拿了創業貸款後又得到補助金。你能不能具體解釋一下?

P：政府可以提供兩種資助。第一種就是貸款。他們可以支助你最多70%的項目總成本。你最終是要償還這些貸款的，但利息率很低，可能1%吧，還貸的時限是5年或7年。

第二種資助是補助金，是不需要你償還的。最好的情況下，他們可能會提供佔你的開支的50%的補助金。我們很早就拿到那筆資助了。

基本上，如果你投資商或者風投的角度看，這是一件好事。假設我是一個風投商，我投了100萬歐元。除了那100萬歐元，我已經知道那家公司會從政府那裡拿到另一個100萬歐元。資本沒有被沖淡，所以不會消弱我的所有權。政府貸款使芬蘭成為一個非常有吸引力的投資聖地。

問：我理解那對你們來說是一件天大的好事，但我很好奇這對芬蘭的納稅人來說，意味著什麼(笑)?

P：僅這一年，Supercell——我想創始人和公司一起支付了約2.7億歐元的稅吧。在此之前，納稅人在我們身上花了約500或600萬歐元。所以我覺得從芬蘭政府的角度來說，這是一筆很划算的投資。有人計算，僅Supercell一家公司就返還了政府投給其他小公司所有的錢。因為Supercell的成功，我們回報的比得到的更多。

在諾基亞崩潰之後，這個國家得重新改造自己了。我們需要新的公司，光有Rovio和Supercell還不夠。我們需要更多更多公司。在這裡的每個人都意識到這一點。從政府的角度看，這是一筆長遠的投資。

問：你對整個遊戲產業有什麼看法?你希望它變得更像Supercell嗎?你認為大發行商正在失去影響力嗎?

P：我希望在這整個遊戲行業中，更多的力量回歸到創意人才手中。我玩過老LucasArts工作室的遊戲和《模擬城市》，那都是好遊戲，但都不是大團隊開發的。那些遊戲受硬盤空間等條件的限制，所以更專注於玩法，畢竟不可能靠圖像吸引玩家。那些遊戲就是有趣，正是當時的創意天才們留下的寶貴遺產。我希望遊戲行業回到那個遊戲的黃金時代—-充滿創意能量和熱情的小團隊具有更多的控制權。

現在的遊戲產為好像由營銷人員掌管了。出於某些原因，遊戲開始把電影當作它們的學習榜樣。突然之間，你得花大量錢做遊戲了。一切都是第一週的銷量為指標，就像電影一樣。遊戲公司在發行前造勢，這也像電影。我不確定這對遊戲來說是否是正確的模式。

問：你能為什麼是創新的關鍵因素?你們打算什麼時候開發新遊戲?

P：關鍵因素有二。第一，把權力交給創意人才。以這種方式組織公司，使創意人才成為前沿和中心。儘可能讓他們自由。允許他們失敗。你得消除失敗的後顧之憂，否則。那些人才就不敢冒險。沒有冒險，哪來的創新?沒有創新，哪來的好遊戲?你必須給這些創意人才創造一個友好的、溫情的環境。

問：有沒有一個決定什麼是成功和什麼是失敗的規則或標準?

P：是的，有的。有時候人們會誤解我們的文化。有些人認為我們的公司文化就是，團隊可以愛幹什麼就干什麼，結果不重要。這是彌天大誤。在我們的團隊開始做什麼項目以前，我們要花相當的時間制定他們的項目測試時必須達到的指標。我們對那些目標是很嚴格的。如果他們達不到那些目標，那麼項目就作廢。就是這樣。

我不會詳細說明那些目標，但基本與留存率和沉浸感有關。30天後有多少人返迴游戲?他們每天上線多少次?等等。我們很仔細地定義這些目標。那是團隊和公司之間的約定。只要團隊達到那些目標，就可以搞發佈。否則，項目作廢。

因為團隊規模小，Supercell可能有比較高壓的遊戲開發環境。這並不適合每一個人。你必須非常積極主動，對遊戲和自己的工作充滿激情。否則，你就不能適應這裡。但對於對的人，這就是一個理想的工作環境。

問：有人認為現在的人更加不注重工作-生活的平衡性，你怎麼管理那些有家室的人或者必須彈性工作的人?你不想看到有人伏案工作到晚上10點嗎?

P：我們當然不希望看到有人工作到深夜。如果你下午5點半來我們辦公室，你會發現這裡基本上空了。我沒開玩笑。我們的工作時間是很靈活的。再者，我們信任我們自己的人。我們不用告訴他們什麼時間工作。我們不用記錄他們的工作小時。我們完全不管他們。我們只是信任他們。

我們只有一條簡單的原則——做對團隊和遊戲最好的事。有些人有時候在辦公室上班，有時候在家裡工作，那也是允許的。我們關心的只有結果。我們不關心你到底花了多少小時工作。

遊戲行業一直以從業人員過度勞累而招徠罵名。加班幾乎是慣例。有些團隊一整年都在加班趕進度。首先，這本來就是錯誤的。它是扼殺生命。但從商業的角度看，我也不認為是合理的。誰能夠全年每天工作18個小時還保持高效率的?在這種情況下，你不可能有什麼效率和創造力的。這對公司來說也不划算。我們堅持正常的工作日。但當我們工作時，我們就要非常努力非常專注地工作。

如果你想做出世界上最好的遊戲，那當然需要付出更多努力和時間。但多付出的時間是有補償的，你可以休假。我們對這方面非常重視。如果你在三年內就把你的人都累垮了，那你還談什麼「創造歷史」?正如我說的，創造歷史是要花幾十年的時間的。

問：你們在理念上是否與GungHo合拍?

P：我們最大的共通之處是，我們對遊戲的整體看法。GungHo的人可是運營著這個星球上最賺錢的遊戲——《Puzzle & Dragons》。然而，你幾乎聽不到他們談論贏利的事。他們認為遊戲就應該有趣，如果你做的遊戲有趣，你就能賺錢。這就是他們的理念。據我所知，他們也非常尊重創意人才。

在我看來，他們是這個行業中最好的人。有意思的是，我們與他們當中的大部分人甚至語言不通，但無論何時我們一起出去，我們總是玩得很開心。芬蘭文化和日本文化居然有一些相當令人驚喜的共性。比如說，我們去別人家作客都要脫鞋才能進門。(笑)我們都知道怎麼辦好聚會。很多地方都很像。

我真的非常欣賞他們。所以我們很高興他們決定與我們合作。那對我們來說意義重大。即使就投資的總金額來看，他們只佔了20%。

問：你認為諾基亞的衰弱是必然的嗎?還是說它做了一些錯誤的選擇?

P：我不是諾基亞的分析師，但它顯然是有一些失誤的。說其他什麼話都是說謊。他們沒有抓住一些相當重要的趨勢。那些後來者消滅了諾基亞。所以，我認為確實是有失誤。但那也是商業生命的一部分。聽起來有些可笑，但我認為它會好起來的——特別是與微軟的最近合作，我想它會好好努力的。正如我所說的，它迫使這個國家改造自己。我們可以放下過去，繼續做一些新的東西。

問：你所說的模式出自你的遊戲行業經驗，那麼你認為公司可以把它運用於其他方面嗎?

P：也許吧，但我也不肯定，因為除了遊戲，我在其他行業都沒有經驗。給建議是危險的，特別是如果你曾經成功過的話。(笑)成功竟然會改變人們對你的看法，真有意思。兩年以前我在遊戲開發者大會上說過同樣的事。當時大約有30個人在聽我的演講，其中有約25個人是我叫得出名字的。(笑)沒有人是真的對我說的東西感興趣。然而我現在仍然講相同的故事相同的文化相同的價值觀，卻人人愛聽。唯一的不同就是，現在我們成功了，而那時我們還沒有成功。

我真的認為讓我們成功的就是那種模式，但那並不意味著我們以同樣的方法讓別人也成功。大家應該找到最適合自己的模式。但作為經驗法則，這種模式把更多的自主權交給真正幹活的人。這通常來說是有益的。

【案例】王健林：順勢而為，萬達地產的成功源於四次關鍵轉型！

兩次轉型造就商業地產之王

我簡單講一下萬達的四次轉型。

現在很多人問我，萬達為什麼發展那麼快，我們連續6年保持35%以上的環比遞增，去年經濟下滑這麼嚴重，我們依然是34.8%，今年應該也在35%左右。原來我擔心，過了一千億會不會速度下來，現在保持這個速度。

有人問我，你為什麼總是對國家大的趨勢節點把握這麼準，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。

萬達發展到今天有4次轉型。第一次轉型，我們從一個區域公司，大連公司，變成一個全國性的公司，那是在1993年，我們88年成立以後，前幾年發展還是非常快的，我記得在92年的時候，我們收入就已經接近20億了，佔那個時候大連房地產市場份額四分之一左右，已經很大了。

為什麼我們那時候想要去跨區域發展?就是一個追求，想把企業規模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額，再發展就是100億，200億，你佔一半企業也是很小的。出於這個追求，我們93年跨區域，成為中國第一家跨區域發展的行業企業，那時候沒有這個概念。

我到廣州去，說要做一個項目，跟人家談好了，我就去註冊公司，到工商局不給註冊，你是東北公司，怎麼可以到這裡註冊，不可以，必須企業註冊當地，跨區域沒有這個先例，還不能註冊。

一般人是不是就縮回去了?沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司，談好，每年給你100幾十萬，給我註冊一個賬戶，叫第幾分公司，但是由我來管理，風險責任由我來承擔，就把這個事情做起來了。

因為那次轉型，儘管沒有取得很大的成績，賺錢不是太多，但是為什麼去廣東呢?那時候廣東是房地產的高地，而且全國的形勢，財富，都往廣東集中。這是我們第一次轉型，踏出這一步，但是沒有獲得很大的成功。

緊接著我們開始逐漸逐漸，從97年開始大規模的跨區域發展，我們到今天接近100個，成為全國跨區域發展最多的一個企業，這就是我們第一次轉型。

這次轉型帶來的結果，就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司，變成百億級的公司，這就是我們第一次的轉型。而且這種連鎖經營，給企業文化帶來的變化，那是不可估量的。你一個公司怎麼管理，很容易，就幾十個人，一百多個人，變成幾十個城市的公司怎麼管理?那個時候不像現在互聯網這麼發達，信息手段這麼發達，給我們管控提出了很大的難題。

但是就是這種要把企業規模做大這種決心，這次轉型獲得了基本成功。

我們第二次轉型，就是從住宅房地產裝向商業地產，這是始於2000年。這個轉型的動力來自於非常原始，非常單純的，就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病，一個是肝病，一個是癌症，花了公司300多萬，一個100多萬，一個200萬，那個年代沒有保證的，民營企業沒有任何社會保障，有錢就報銷，沒錢就等死。90年代，私營企業不像現在，社會地位不像現在。

考慮到兩個都是我們的老員工，我們儘管財力不像現在這樣，有什麼藥就用什麼藥，延續了他們幾年的生命。我們公司員工也不多，幾千人而已，如果我們一旦發展幾萬人，一旦我們企業步入了中年，我們員工步入到老年，如果每個人都得這樣的病，每個人退休了以後工資怎麼發呢?上哪這麼穩定的現金流呢?覺得房地產不靠譜。所以我們自己反覆討論三天，做了一個非常重要的決定，就是向不動產轉型，我們覺得不動產建完以後，它的資產是在不斷升值的，今年建完了值一個億，過了5年就值兩個億了。還有它有穩定現金流。分析來分析去，我們決定向商業地產轉型。

這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告，我們在瀋陽建了一個店，實在經營不下去，又拆了重建，付出代價9億多，10億左右。人不是神，都是在摸索當中前進的。但正因為這種執著，最初的這種堅定的信念的推動，我們現在商業地產可以說轉型成功了。什麼標誌呢?

第一，從規模上現在全球第二，到明年四季度，我們將成為全球最大的不動產公司。按照現在的速度，不再增加，就是保持現在勻速，每年500萬平方米竣工這種規模的話，2020年我們可以大概達到55000萬平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。不動產是很大的行業，它佔了全球資金總量大概10%以上，規模很大。這個行業裡做全球第一，應該說是轉型成功了，這是我們第二次轉型。

這次轉型成功帶來的變化，就是企業的文化有了根本性的變化，我們口號，我們企業文化，一直是兩句話，8個字。最早我提出來的口號，88年，89年初提出的口號：老實做人，精明做事，那個時候都是市場經濟騙子很多，也沒有什麼規矩，什麼都可以來，監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點，給自己提口號，老老實實做人，我們90年代中期提的口號是「貢獻財富，貢獻社會」。2005年左右，我們有了一定的規模，模式也走出來了，我們提出國際萬達百年企業，就是有把企業做長久，做長壽企業的想法，這也帶來了我們一個新的商業模式就是廣場，就是城市綜合體的概念，使萬達獲得了長足的發展，超速的發展。現在連續6年保持35%，這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年，20年，還可以保持相當的核心競爭力。

居安思危進軍旅遊文化

第三次轉型，就是我們向文化旅遊轉型，我們始於2006年，當時企業決定進度，08年決定旅遊行業，做旅遊度假區。為什麼我們做得風聲水起，而且利潤很好，現金流好，我們要提出向文化旅遊轉型呢?這是源於在發展當中對這個行業做的系統分析。

我們看到一個什麼現象，你看我們分析了差不多10個國家的歷史，美國，英國，法國等等像這些發達國家，房地產產業成熟期基本上都是50年，就是大規模的發展，供不應求，供需兩旺逐漸走向萎縮，行業還有，但是規模下來了，工業人員下來了，基本上就是半個世紀，好一點5、60年，差一點40年，這是一個規矩。

中國真正的房地產市場就是20年，真正改革是1998年朱鎔基總理提出的改革，才有真正的市場。那時候有分配房，還有商品房，98年以後就沒有了，也就是15年，20年。

還能發展多少年呢?我自己判斷，高速成長的時期就是10年左右，可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段，我估計從現在算起15到20年，這個市場就倒了。全國人75%變成市民，農民大概只有20%左右，這個時候城市化進程基本完成，我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來，大幅度衰減，不會像現在幾千萬從業人員，不會的，可能全國幾百萬人，甚至再少點，100萬人可能就夠了。不像現在這麼多的房地產企業，幾百家就夠了。

因為這個行業不是一個萬歲行業，不動產也是一樣的，不動產雖然建完以後可以維持幾百年，建完以後可以重建，成本也很低，還可以接著搞，但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬，明年可以竣工600萬，這個規模是找不到的。美國前5家的不動產公司每一年都在衰減，人口流動，180萬人變成170萬人，有的50萬變成20萬，往更舒適的地方去流動，很多購物公司就長期虧損，關掉，他們處於逐漸關店的過程中。

出於這種分析，要想企業追求更加長遠，當然每個企業追求是不一樣的，你賺幾個億瀟灑，就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠，更長壽的企業，我們想找一個更穩定的模式，我們覺得找來找去做文化和旅遊，其實文化旅遊是結合在一起的，我們做萬達文化旅遊城，就是文化旅遊做核心，也攙和著一些商業進去，比如我們開業的度假區都是這個模式，向文化旅遊在轉型。

文化旅遊就是長壽行業了，一個故宮600多年，一個長城千年以上。我開玩笑，文化和旅遊資源被佔領上，至少幾百年，開個玩笑現在故宮長城是哪個企業自己的，你還愁嗎?現在是國家重點景點，漲價要國家文物局，旅遊局兩個部門，40塊錢的門票十幾年不能調整，因為它具有社會公益的功能。如果是企業，現在早漲到400塊錢了，你這種資源獨有嘛。就像我們長白山佔了，以後再批這種大型的滑雪場很難。

還有我們逐漸在一些知名景點周邊，現在沒有這種模式出現，政府很歡迎，一些開發區，一些度假區做完了，他歡迎你去投資。一旦有了這種模式出來，第二家，第三家就不一定再有這個機會了。

還有另外一層意思，文化和旅遊口碑，品牌傳統力最強。最好的品牌營銷就是旅遊平台。比如桂林山水甲天下，傳承幾百年，人們都要去，一個最好的品牌營銷就是旅遊景點。

所以我們第三次轉型，現在叫進行時，還沒完成。雖然有兩個產品已經開業，但是大家還沒有看到我們真正的文化產業的創新產品。什麼時候出現呢?明年四年度，我們萬達集我們智慧，集大成的產品，2014年四季度會在武漢推出來，一個是大型舞台劇，不是傳統那種靠人力，做人體極限，翻多少個跟頭，做多高難動作，不是，主要靠特種設備，靠電腦的變化產生的效果。

還有我們自己創新的一個產品，叫做電影娛樂科技效果，就是高科技的設備，就是電影3D技術的出現產生的這種產品，美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎上完全創新了，給我們創造這幾個產品的設計者還是美國幾個大師，但是完全根據我們的創意來創作的。比如做了很好玩兒的東西，比如3D的影像設備，再加上過山車，你坐在車上一走，都是立體形象。我們做了一個活動叫西遊斗魔，它的兩側全部是立體的這種人物形象，軌道車走到哪一段，西遊記裡的魔鬼就出來，你拿著手上的武器，就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你，這個形象一出現以後，你兩秒鐘沒把他射掉，他的武器就出來了，車上4個人，誰射到你就完了，你的武器就射不出去了。如果你運氣不好，上來第二仗就被它滅掉，你這個錢就白花了，人家在山上打槍你打不著。這是完全創新的，花了5年多的時間，花了很大的代價，算上明年就6年了。這些東西的出現，我相信對中國的文化產業是革命性的東西。這個在進行時。

這個轉型給萬達帶來的，我覺得不僅是生意上的，現金流獲得好的收益，更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談，要把萬達文化旅遊城輸出，可能明年上半年就會有一個結果。

我們的想法，我們用知識產權，而且在世界上沒有出現的，像迪斯尼，就是做一個主題公園，各種各樣的過山車，我們現在有主題公園，有我們創新中國故事的電影樂園，還有萬達裡面有各種各樣的玩兒的東西，我們叫萬達夢，裡面有水公園，兒童樂園，我們正在創作一個產品，叫室內的兒童樂園，這是全世界第一個開業出來，大概會在青島，大概在16年會第一個開出來，全世界第一個室內兒童樂園，就是以兒童的職業體驗、互動為主題的一種遊樂，高科技的東西。比如一個消防車，這個消防車很慢的，是在軌道上跑的，小孩上去開消防車，然後就跑，旁邊火就起來了，水泡是固定的，小孩去滅火，很好玩兒的，還有很多這樣的兒童樂園的東西。

我們的決心目標很大，要把萬達文化旅遊城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界，國人兩三年以後會很快認識，對世界來講可能需要時間，10年，20年，可能才能豎起起這個品牌。

新還要能產生效益才是好

第四個轉型，是我們向跨國企業轉型，從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前併購美國的電影院線，併購英國的遊艇，在英國投資酒店，包括每年都有我們自己有計劃的併購。這種轉型，當然參照系不能都跟我們相比，可能沒到那個規模，不一定有這個追求，我們到了這個規模，也有26年的歷史，我們希望成為百年企業，我們希望為中國企業爭光，樹立國際性品牌，所以我們想成為一個跨國企業，而且是世界一流的跨國企業，按照我們現在每年環比35%，我們從2015年以後，我們假設速度降到15%，速度降低一半，每年保持15%，2020年大概資產可能會接近一萬億，收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業，這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標，至少20%的收入來自海外，實際上應該是30，按照國際跨國企業的定律是30%來自海外，才真正成為跨國企業，但是我們不敢提那麼高的目標，因為摸著石頭過河嘛，所以我們希望那個時候至少20%，以後逐漸逐漸成長起來，可能更高的比重來自海外。

現在企業文化已經有了一點變化，我們公司經常可以看到很多外國人，特別我們的文化集團，特別我們的文化旅遊院，特別我們的投資部門，我們很多部門都是相當部分是老外，各種語言，各種地區的民族，這種交流，對文化是有啟迪作用的，第四次轉型萬達才剛剛開始，這四次轉型，前兩次已經成功，第三次正在進行當中，第四次轉型才剛剛開始。

正是由於我們這種不怕折騰，持續折騰這種勁頭，才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力，萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家，你的企業真正想成為一個大型企業，或者成為一個核心競爭力的企業，就不能滿足於現狀。第一要創新，敢於創新，持續不斷的創新。這四次轉型，就是四次大的創新，小的創新，技術層面的創新也是可以的。

我始終在講，商業模式的創新要源於它的作用和產生的效益，遠遠大於基礎層面，管理層面的創新，商業模式轉變了，產生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創新，同時在創新當中要提煉核心競爭力，不是新就是好，新還要適度，新還要能產生效益才是好的東西。

我就用簡短的時間，用萬達的發展歷程，來簡單解釋萬達為什麼發展得這麼快，也發展得比較好的原因，就是四次轉型的結果，和持續創新的結果。

提問：我是做零售連鎖的，零售行業進入三高一低的時代，這裡面核心的問題是高房租的持續上漲，您是做商業地產的，您認為這種高房租持續上升的趨勢，什麼時候能夠緩解?如果我們做零售的話，有什麼辦法能夠把不利的因素能夠化解?

王健林：高房租的趨勢解決不了，而且還是一個持續的趨勢。

提問：多長時間?

王健林：持續至少幾百年。為什麼呢?大家想一個道理，20年前的租金一個月給10塊錢，高房租，現在100塊錢租不到。但是你要到英國，你到法國，日本，香港去看看，香港前兩天剛剛有一個報告，20多平米一個小店，當然是個例，在銅鑼灣20多平米，年租金200多萬港幣，他能承受嗎?他居然就是賣一般的東西，飲品，他每天賣幾萬份，他能承受。

我們中國好的城市裡，商業步行街，一平米2000塊錢有得是。不動產價格在升格，投資人，過去一萬塊錢一平米，過了10年5萬塊錢一平米，他一定要有一個基本的回報率，比如5%才能承受，所以造成了資金不斷的上漲。你指望我要做零售，租金下來我才能成，這個企業一定要死掉。

我覺得零售要解決，就是提高自己的競爭力。零售企業，所有的企業，都要電商化，互聯網化，要有電子商務的思維，線上線下結合，同時可能要從自己的行業，我不知道你做哪個零售企業，可能要創新，來提高核心競爭力。

比如同樣賣服裝，你是買了服裝再來賣，就不如自己創立一個品牌，提高附加值。零售企業肯定是非常困難的，在所有國家都是這樣的，越來越困難，可能完全的買賣的，比如說將來相當一部分要轉移到電商上去，比如服裝，電器，家具，真正在實物店的大量的是體驗性的，文化類的，娛樂類的可能還會生存得好一點。

提問：是不是未來馬云做的線上的業務，是為實體店打工?

王健林：包括雙十一你去看，實體店在線上成交比重也佔一半，甚至更多，排在前面幾十名都是實體公司，不是做淘寶店的那些人。你實體店要降低房租，可能有一些能夠時刻在網上買賣的東西，還是要去店舖化，但是能在店舖上的，更多的轉向那種沒有辦法電商的，沒有辦法網絡的這種行業，萬達現在自己的廣場，我們自己內部都從五年前，我們定的體驗業態佔50%，我們去年定的口號，2015年底之前，體驗業態佔60%。可能以後要進一步擠壓這種行業，更多增加體驗的吃喝玩樂。

提問：您還是堅信馬云這樣的會贏?

王健林：不是這樣，網絡真佔50%~70%，也是零售店當中佔了大部分，實體行業也沒死掉。這個49%就他輸了，51%就我贏了，不一定，我是說這個趨勢，所有的行業都要和現在的互聯網技術結合來思考，完全的按照傳統思維再做零售，我估計前途很困難。

提問：萬達經濟高速的增長，是做出來的，還是隨著中國大環境漲出來的?

王健林：兩方面，首先你是一個大平台，如果我的公司假如誕生在新加坡，或者是馬來西亞，不可能有這個業績。國家就那麼小，你增長幾十，50%，盤子也很小。中國過去連續20年環比遞增9.5，你如果和國家經濟保持同步擴張，就每年增長9.5%，這已經很高的速度了。我們在大趨勢發展的基礎上，我們有新的商業模式，再加上我們核心競爭力，比如企業管理水平再高一點，可能就保持30%幾的增長速度，所以這兩個原因都有。前提是中國經濟在大跨度的發展。

我經常跟公司講我們非常有幸，我們早上30年沒這個機會，晚生30年，也沒有這個機會。除非你想創造新的模式，來一個搜索，來一個Facebook，才真的有機會，其他的真的很難，這是基礎原因。

為什麼有的做得好?有的做得差?主要還是內因，還是企業自身的原因，說穿了商業模式先定，執行能力再強，管理水平再高一點，就冒出來了。決定性一句話，企業的原因是最主要的。

提問：先念一個比較輕鬆的問題，我也是軍隊轉業來的幹部，轉業幹部創新如何突出自己的優勢。

王健林：我給你講一個例子，哈佛曾經做了一次統計，世界500強副總裁以上的人員，董事長，首席執行官，總裁這個層面，副總裁，這個層面的，全世界大概不到6000人，這些人來自哪個學校最多?你們可能想不到，其中比例最高的是美國西點軍校畢業生，在所有的比例當中，3倍於哈佛和其他的著名商學院。大家覺得很奇怪嗎?

中國活躍在一線上的企業家有王石、我，華為的等等等等，都是軍人出身，這說明什麼呢?一個過去那個年代不當兵，就上山下鄉，可能當兵是最好的選擇，精英更多進入了軍隊，隨著改革開放又進入到商業上來。再加上軍隊的執行力，組織能力，可能也是一個鍛鍊。

不是說大家覺得很奇怪，不是說讀的商學院，不是哪個學校就能成功，這個例子說明，為什麼西點軍校的畢業生在500強高位的人最多，西點軍校選人很嚴格的，西點軍校選擇標準是非常高的，進去的都是優秀的苗子。這是一個現象。

軍隊怎麼能夠成功呢?最主要還是看自己，不在於來自於軍隊，來自於學校，來自於哪裡，關鍵是看自己。怎麼成功是大課題，不是一兩句話就能講成功的，成功的因素是很多很多的。聰明這是一個因素，你比別人聰明。

第二，你比別人勤奮。

再一個機遇，你就是運氣好，你就成功，別人運氣差就不成，這也是很重要的。這就是成功學上的三個要素。如果你三者具備其中一點，有可能成功，三點都具備，你肯定成功。

提問：我是來自新加坡的，從事環境水處理的專家。我注意到北京的霧霾特別嚴重，已經遍佈東部很多地方。中國飲用水的標準，2006年出了一個標準，要在2007年7月1號要執行新的水標準，但是推了5年仍然沒有執行，再推2015年。

我想問王總，萬達作為一個社會企業，在中國有這麼多的物業，但是實際上自來水是不安全的，從環保，飲水安全的方面有沒有思考?能不能讓萬達的物業實現飲用水的安全，達到國家規定的標準?

王健林：這個說實話，我們真是很難帶頭做到。比方說你要說飲用水，現在中國飲用水已經趨勢在改變，稍微富有一點家庭的人，現在已經開始飲用礦泉水了，確實很多人，飲用水最高的層次就是飲用飲礦泉水，再礦物質水，純淨水，完全飲用自來水沒有辦法。

國外都是自來水打開直接飲用，標準就是直接飲用，咱們國家能達到直接飲用的城市目前還沒有一個。這個是我們發展當中的一個階段，中國經濟現在雖然總量第二，人均還在百名以後，真的還是發展中國家，不要用過高的標準要求自己。

萬達在環保只是努力帶頭，儘量做得更好。國家2009年推出綠色建築評價體系，到現在我們一個公司拿到這個評價體系的認證佔全國一半份額以上。它分兩種，一個叫設計評價，一個叫運行評價，設計很容易拿到，但是運行一年以後再去申請，再看你的水電氣消耗指標，再來獲得一個運行認證，我們已經拿的是最多的，只能努力在這方面做帶頭吧，但是我們以一個企業之力，改變中國飲用水的品質，我覺得課題對我來講太沉重了，做不到。

提問：有一位來自硅谷的朋友，這個問題很大，請王總談一談創新領域對企業發展和社會發展的意義。關於萬達怎麼樣看移動互聯網對傳統產業衝擊的?

王健林：互聯網對傳統行業的衝擊這是趨勢，可能今後所有行業都要互聯網化，這是趨勢，我已經有一個認識，今後所有行業必須互聯網化。但是不以為著互聯網消滅所有行業，這是兩個概念。因為互聯網技術的出現，特別是最近這些年，還有電子商務，電子商務也是互聯網的一個方面，確實改變了人們的生活，改變了人們傳統的運營方式和經商模式，這是一個趨勢。

在這個衝擊之下，有些企業不能適應，就消滅了，就消亡了。比如說現在很多紙質媒體，很多書店，凡是能標準件生產的行業，家具、電器、標準服裝等等，鞋帽等等，標準件生產的，都受到了衝擊。

這可能就是一個洗牌的過程，但是傳統行業和新興行業是一個轉化的過程，你這個行業產生幾年，過10幾、20年就成傳統行業了。怎麼應對這個衝擊呢?就是做互聯網化改造的過程當中適應它，運用它。

美國前10大電商公司，都是實體企業，那些公司更高的認識到它的作用，大的百貨店，大的電器店等等，美國前10大電商公司，都是互聯網企業，他的實體企業進行互聯網化改造，能夠在網上營銷搬到上面去，企業一樣活得很好。

再一個通過互聯網技術，對傳統的進行升級，各個行業有不同的辦法。總而言之，做什麼行業，我認為沒有任何一個行業是必然要消亡的，關鍵看企業自身。再好的行業都有再大的企業，再爛的行業也有好的企業，就看你自己怎麼樣去運作，怎麼樣去轉變，這就是一個很空的話題，就看你自己怎麼把握了。

如果做銷售，都等著，你做百貨店，或者做電器店就這麼等著，等著別人衝擊，可能時間不長就垮掉了。如果你早一點和互聯網結合，改變模式，你可能活得很好。我覺得如何應對衝擊，不要看自己處在哪個行業，關鍵看自己怎麼樣的方式來應對這個衝擊。

提問：公司做大時如何分配股權?如何處理元老和職業經理人的關係?

王健林：公司做大以後，怎麼處理股權，這個沒有標準答案。我在多少年前演講就提出一個疑問，優秀企業從來沒有標準答案，我從來就不相信企業經營一百招等等這些不好使。如果有標準答案，那就標準企業了，所有的優秀企業都是不同的答案，都是不同的打法。所以我經常講，成就優秀企業從來沒有標準答案。

在如何處理股權方面，也是有不同的做法的。萬達是我們自己的做法，很簡單，這個企業是我自己創立的，我是創業家，股權原來就是我自己百分之百，後來企業做得大了，我們想把它做上市，重新要進行股份化改造，大概是09、10年。我自己說了算，我就拿出了相當一部分股權，當時私募價格，那時候我們委託中經還有銀河兩家投行幫我們做的私募，引進了10家8家企業，同時我按照私募價格拿出相當於50億股權，無償給了我的核心高管。我是這麼做的。

但是他沒這個能力怎麼辦?所以這個模式是不一樣的，我是把自己股權拿出來分給大家，過去不是有一句名言，財善人聚，財盡人散。你留下來的股權雖然減少一點比例，可能實際價值會變得更大，我是這樣做的。

第二個關於處理元老，這也是不一樣的。萬達是在不斷發展當中，不斷不斷有新人才進來。元老可以保留，不一定擔任重要位置。我們現在萬達總裁、副總裁當中，有來自海外的，有從迪斯尼挖過來的副總裁，有其他的跨國企業招聘過來的，也有從超大型國有企業請過來的高管，什麼樣的人都有。

我是本著一個原則，誰對企業貢獻大，他帶領這個公司做得好就誰來幹，絕對不看他的資力或者是他的年齡。但是元老你可以在公司干，可以給你工資標準高一點，比如我們在分股權的時候，我們就有區別，十年以上的，不管什麼職務，都給他一點。再一個原來老的創業人，都享受副總裁的股權，但是權利不給他這麼大。

提問：我是來自貴州的地產商，今天很榮幸在這裡能見到我們地產界的神。我們一直是傳統型的住宅地產商，我們逐步往商業在過渡，在過渡的過程當中就覺得很困難。我們怎麼樣從傳統的住宅地產過渡到商業地產上?過渡的時候有什麼關鍵節點要注意?哪些細節是我們在處理當中更特別關注的?

王健林：住宅地產向商業地產轉型是比較困難的，現在全國轉型的比較多，成功的比較少。關鍵的點是很多，第一學習，不會做看別人。中國古人有一句名言，傻子過年看鄰居，你不會做，看鄰居怎麼做，就是學習，向優秀企業學習。有興趣可以來萬達學習。

第二點，前期的設計定位是非常重要的，如果你設計得不好，一開始的毛病後期怎麼改都不好。設計是最關鍵的。

第三點商業資源，不是建起來就可以經營好，商業地產最大的風險就是建起來可能沒有人租。最大問題就是要有商業資源，這是一個累計的過程，主要是招商，招商不行就委託招商，現在國內有招商公司，專門從事招商的公司，提一點成。

提問：有一位大連的朋友問，養老地產有沒有前景?高爾夫地產有沒有前景?

王健林：其實這些包當中最有前途就是養老地產，我們也在琢磨，我們萬達做是喜歡研究透了，有把握了才開始走。養老地產一定是地產業今後突圍轉型的一個主要方向。中國老齡化而且越來越嚴重，老齡化以後，這種養老地產必然需求量非常大，要不然國家為什麼凡是養老地產可以協議出讓，這多麼大的突破，只要你做養老地產就可以協議出讓，不用招牌掛，而且還有稅收優惠。誰更早進入這個行業，將來機會更大。

現在覺得盈利不高，那是沒有找對模式，養老地產不是說蓋一個房子，把大家弄到這裡面來出租就行了，你要想老年人需要什麼，他的生活，他的娛樂，他的配套服務做全了，做圓了就會有人來了，實在不行還可以做銷售。所有地產當中最有前途的就是養老地產。

提問：現在大家商業地產非常熱，我們想做商業地產。我們做的話會遇到什麼問題?怎麼樣少走彎路?像你們注重公益的企業，能不能對我們邊疆企業進行一些幫助?

王健林：怎麼樣少走彎路，簡單說，我們把我們十幾年從事商業地產的經驗，我們內部的教材，我去年做了一個決定，把它整理加上案例，準備今年底或明年初出書，《商業地產投資建設，第二本叫《商業地產運營管理》完全是案例教學，怎麼做，而且是可以操作流程的。比如運營管理，怎麼樣招商，怎麼樣組織開店，怎麼組織管理，怎麼樣調整商家等等，我們把這兩本書，已經編輯出來了，明年過了春節以後社會上發行，可能1月份就準備發行。你看完這兩本書，認真讀完，肯定少走彎路。

第二個怎麼幫助你，就看具體情況了，我們新疆烏魯木齊已經有公司了，你找我們總經理吧，具體討論吧。

提問：這裡有一個問題，在三線城市，四線城市，在房地產開發有沒有機會?

王健林：三四線城市的機會越來越小。中國調控除了北上廣深杭這幾個成為需要調控，其他成事不需要調控。真正做房地產都知道，三線城市，四線城市，賣房子已經很困難了，供大於求，政府就是土地財政，沒錢就賣地，超市場需求在供地。三線城市、四線城市的地是賣不出去的。可以肯定的說，系統性風險也許有產生的可能，所以我覺得要慎重，在三四線城市投資要慎重。

提問：關於人才和商業模式王總更看中哪一點?

王健林：人才和模式，所有所有一切人才是最重要，我在公司裡經常講一句話，人就是錢，有人事業就可以出來，有人可以有一切。我們自己就是最明顯的例子，我創業50萬塊錢，借50萬，每年25%的利息借5年還本，不也起來了。所以我特別重視人才，我在98年就開始全國招聘人才，以後學會公開招聘，很難招到特別優秀，特別優秀的人才都是在當地工程比較穩定的，也不願意參加公開招聘，獵頭，我們現在超過50個獵頭公司在合作，國際上還有5、60家獵頭公司，人才就是一切。

提問：我們是房地產代理行業，我們是來自安徽的企業，也是合肥萬達的分銷商之一。面對越來越激烈的房地產市場，傳統的房地產代理競爭越來越激烈，非常難做。在這樣一個市場環境裡，請您對我們房地產代理行業的轉型提一些建議。謝謝。

王健林：房地產代理行業，我個人認為轉型越早越好。從香港和新加坡、日本、韓國多次房地產波動來看，最早就是代理行業先倒掉，這個行業風險非常大。如果你從事代理行業我給你一個建議，還不如現在能找到好的轉型方式更早的轉型，隨著房地產市場三四線市場的飽和，房地產好日子就是10年，也許更短，到那個時候可能代理行業更難過了。因為代理行業沒有核心競爭力，你靠什麼?最好的辦法，選一個別的行業儘早轉型。真的，我是這麼想的。

【趨勢】谷歌大舉進軍機器人領域：收購七家機器人公司，安卓之父擔任項目負責人！

當安迪魯賓將Android項目的領導權移交給桑達爾皮猜(Sundar Pichai)時，業內人士就開始猜測魯賓下一步會去做什麼。現在答案出來了：機器人。

魯賓週三在接受媒體採訪時稱，他負責的機器人項目是谷歌長期Moonshot項目中的核心內容之一，無人汽車和谷歌眼鏡也是Moonshot中的項目。

魯賓稱：「與其他的moonshot項目一樣，你必須將時間因素也考慮進來。我們需要足夠長的準備時間和10年的長遠規劃。」

為了啟動機器人項目，谷歌已經收購了7家機器人公司，但是至少現在這個項目的範圍還比較有限，主要集中在機器人製造上面。

谷歌首席執行官拉里佩奇(Larry Page)對魯賓的工作給予了很高的期望。佩奇在Google+上發帖稱：「魯賓負責的上一個項目是Android，一開始只是一個瘋狂的想法，但是最終卻在全球數億人的口袋裡裝了一台超級電腦。現在談機器人項目的成敗還為時尚早，但我已經等不及了。」

現在製造行業經常需要用到機器人，比如讓機器人去銲接汽車框架和精確安裝擋風玻璃等。亞馬遜週日宣佈它計劃利用直升機來送貨，這表明技術自動化還有很長的路要走。

與谷歌其他的moonshot項目一樣，機器人項目也包括硬件和軟件兩部分。從硅谷過去幾十年的發展歷程來看，美國科技行業的發展是從硬件起步的，之後才逐漸轉移到軟件領域，但是谷歌是一家同時擁有硬件和軟件業務的公司，它建立了自己的服務器和數據中心，生產摩托羅拉手機，也編寫自己的軟件。當機器人行業的軟件和硬件都還不太成熟的時候，由谷歌這樣一家軟硬兼通的公司來開疆闢土似乎是順理成章的事。

谷歌收購的幾家機器人公司包括：由東京大學以前的一個機器人研發團隊創辦的Schaft、專注於計算機視覺和卡車裝卸機器人的初創公司Industrial Perception、生產機器人控制器的Meka、機械臂廠商Redwood Robotics、另一家機械臂廠商Bot & Dolly、兄弟公司Autofuss以及生產汽車動力腳輪的Holomni。

利用機器人來組裝電子產品、包裝產品以及在倉庫中轉運產品具有明顯的經濟效率。當然，機器人提高工作效率的同時就意味著更多的人可以從生產線上撤下來，他們必須去尋找其他的工作。這也是科技發展帶來的副作用之一。

顯然，谷歌的志向絕非僅僅是利用機器人去製造、包裝和運輸產品。谷歌應該會以一種新的方式來使用機器人技術，它希望機器人技術能夠與搜索、Android和無人汽車一樣，對消費者的生活造成直接的影響。或許有朝一日谷歌的機器人能夠走出工廠和倉庫，在更廣闊的天地裡大展拳腳。

為何美國網絡原創劇只有Netflix大獲成功？

【書摘|連載】跟德魯克學營銷09：德魯克的創業式營銷

【i黑馬導讀】一項產品與服務是否有價值，消費者以及能夠對消費決策產生直接或間接影響的人說了算，營銷者或者供應商的看法是無足輕重的。一些營銷者認為這是一種非理性的觀點，但現實情況的確是消費者決定價值的高低。

所謂創業精神，亦稱企業家精神(entrepreneurship)，指把創新轉化為經濟商品與服務。不難看出，創業與營銷具有密切的關係。德魯克不僅把這種關係確定了下來，還專門寫了一本書，把創業與營銷這兩種活動聯繫到了一起，闡述了兩種活動的關係。此外，他不僅認識到創業與營銷之間的關係，還總結出了一些創業式營銷(entrepreneurial marketing)的原則，並對這些原則進行了系統化、結構化的研究，以便進行系統性的運用。他在60年前就已經開始著手總結營銷領域的原則，當時，他得到了一些企業高管的大力支持。他們每週一次在紐約大學商學院舉辦營銷方面的講座與論壇。這群企業家非常熱衷於踐行德魯克的營銷理論，他們為檢驗德魯克的理論提供了一塊非常完美的試金石。當時，參與者除了通用電氣、IBM等大企業之外，還有一些大型銀行、圖書出版公司、製藥公司，甚至天主教的紐約主教區也參與其中。之後，在提供諮詢服務的數十年實踐中，德魯克創業式營銷原則得到了確認，不僅贏得了大公司、新興企業的歡迎，甚至工會組織、由華理克牧師創立的馬鞍峰教會以及美國女童子軍組織也對德魯克總結的創業式營銷原則予以讚賞。

德魯克：系統的創業式營銷戰略

德魯克把他的創業式營銷戰略分為四大類。他指出雖然這四類不是相互排斥的，但每一類都有最佳的前提條件和最佳應用環境。這四類如下所示：

1. 主導一個新市場或新產業。

2. 開發當前未得到充分服務的市場。

3. 發現並佔領專門化的「小生境」(ecological niche)。

4. 改變一個產品、市場或產業的經濟特徵。

主導一個新市場或新產業

德魯克頗有新意地把主導一個新市場或新產業稱為「孤注一擲」。這是美國內戰時期南部聯盟的一位騎兵將軍常用的制勝之策。這位將軍就是內森·貝德福德·福瑞斯特(Nathan Bedford Forrest)。他是南部聯盟中最有才能，也是最富有爭議的指揮官。在戰爭爆發之前，他曾販賣牛馬和奴隸，後成為密西西比種植園主，積累了大量財富，被公認為南部聯盟最富有的人之一。雖然他坐擁巨額財富，而且南部的美利堅聯盟國政府批准種植園主可以免服兵役，但他為了實現家鄉的獨立而毅然加入邦聯軍。和其他一些知名人士紛紛在成立志願軍之初就擔任上校等職務不一樣的是，他只是作為一名普通列兵加入邦聯軍，並在懷特堡老老實實地接受了訓練;他的上司和田納西州長都對這麼一個大人物竟然在軍隊裡擔任小兵感到十分吃驚。儘管福瑞斯特在此之前並未從事過任何軍事工作，也沒有接受過大學教育和軍校教育，但他天才的組織能力和出色的戰術天賦在此時得到了完美體現，不久他就被提拔為一名軍官，僅僅在1862年這一年之內，他一路得到晉陞，從一名列兵被提拔為中校、上校，最後被提拔為準將。1863年成功襲擊北方交通線後，他被提拔為少將，這是一個非常高的級別。他是唯一一個在戰爭中從列兵晉陞為少將的人。他最著名的戰術就是「孤注一擲」。雖然他從來沒有明確說出來過，但人們都認為他是這個戰術的成功運用者。

當南部邦聯軍的另外兩位將軍問他為什麼能夠在戰鬥中幾乎戰無不勝時，他回答說這是因為他孤注一擲，帶著優勢兵力第一個到達戰鬥地點。福瑞斯特將軍知道一切戰略的秘訣就在於集中優勢戰鬥力量，用於具有決定性的地方。要做到這一點，一個辦法就是帶著這種優勢戰鬥力量，搶在對手前面到達決定性的戰鬥地點。在營銷學上採用這種「孤注一擲」戰略，企業家的目標是領導權，或是佔領新市場，或新產業。「孤注一擲」的目標並不一定是立即建立一個大企業，雖然這是它的最終目標，但是初始時它的目標是佔據永久性的領導地位。

蘋果是如何做到的

在蘋果公司之前，不存在個人計算機市場。當時，IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等系列主導著職業和商業計算機市場，價格在5 000美元到2萬美元之間。製造這些產品的都是一些資源豐富、規模龐大的公司，其中IBM公司控制著70%的市場份額。IBM公司不僅擁有最豐富的資源和最大的營銷能力，而且還具備最優秀的研發團隊，這是毫無爭議的。當時也存在家用計算機市場，但這些計算機主要是用來打視頻遊戲的。康懋達(Commodore)、無線電器材公司和美國國家半導體公司(National Semiconductor)的產品都賣到500——1 000美元，主要銷售渠道是計算機商店、電子商店和百貨商品。然而，這些都不是真正意義上的個人計算機。

當時，蘋果公司的聯合創辦人史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克都沒有充足的資金、技術、營銷背景或經驗、開發團隊、生產設備，而且他們倆都不是大學畢業生。然而，他們卻能認識到市場需要一種價格比較低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商用的個人計算機。他們認識到這種市場當時是不存在的。但如果他們能夠集中必要的優勢資源，成功地開發出一款個人計算機，那麼他們兩個就能創造這樣一個個人計算機市場，並在競爭對手有能力挑戰自己之前在這個市場上佔據主導地位。

他們把第一個新產品命名為Apple II。之前推出的Apple I並不是真正意義上的個人計算機，充其量只是為其他公司的計算機充當主機而已。推出Apple II系列之後，銷售額達到了20萬美元，為了擴大銷售額，蘋果公司僱用了一批營銷人才，包括之前在英特爾公司擔任營銷經理的邁克·馬庫拉(Mike Markkula)。

到1979年，蘋果公司已經在美國擁有了500個零售商，但由於其大獲成功，有30多家企業打算進軍個人計算機領域。很多分析人士原以為蘋果公司會在強大的競爭壓力下逐步敗退。但不要忘了，公司採取「孤注一擲」戰略的意義就在於主導一個全新的市場，而這個市場是由蘋果公司率先開發的，當其他公司躍躍欲試的時候，它已經在那兒了。

蘋果公司在原先22 000平方英呎的基礎上又增加了10萬平方英呎的生產面積，並通過新增5個獨立分銷商拓寬了分銷渠道，零售網點大幅增加。開展業務之後不到4年，也就是蘋果公司上市的那一年，銷售額達到了2億美元，淨利潤1 200萬美元。過了一年，蘋果公司毫無爭議地坐上了個人計算機市場上的頭把交椅。從那之後，蘋果公司的發展歷程的確經歷了跌宕起伏，但誰也不能否認蘋果公司成功地運用了「孤注一擲」的戰略開闢並主導了一個新市場。

如何落實主導新市場或新產業的戰略

德魯克認為，開闢並主導新市場或新產業的戰略是風險最大的戰略，按照他的推理，只有在滿足下列條件之後才能成功地落實這個戰略。

1. 企業必須成功實現主導一個市場或產業的目標，不然就會徹底失敗。

2. 企業必須對形勢進行徹底、認真的分析和評估，不然就不可能成功。

3. 當基本的理唸成功實現之後，必須繼續進行大規模的投入，以維持領先地位。蘋果公司好幾次都差點兒栽倒在這一點上，但危機都得到了有效的管理，直到IBM進軍個人計算機市場。IBM採用的是德魯克提到的另外一個創業式營銷戰略，即「創造性模仿」。我們稍後將會對其進行研究。

4. 營銷戰略的執行者必須敢於搶在競爭對手之前系統性地降低自己產品的價格。

通過提供缺失的元素創造一個新市場

德魯克提出，通過提供缺失的元素，可以創造一個新市場，他給這個方法起了一個非常有趣的名字：「攻其不備」(Hit'em where they ain't)。這個名字是從偉大的棒球球員韋·威利·基勒(Wee Willie Keeler)的名言中得到的靈感：「要贏得比賽，不見得要最高或最強壯;只要專注在別人沒注意的地方，就能贏得勝利。」他身高只有1. 6米左右，是大聯盟球隊有史以來最矮的棒球球員之一。雖然身高給他帶來了不利條件，但他大聯盟生涯第一年展現的是傲人的0.323高打擊率，創下了1898年以來的紀錄。他正是通過攻擊對手防備不到的地方，才彌補了身高的缺陷，打出了驕人的成績。

德魯克認為，在落實攻其不備戰略時，提供缺失元素有兩個基本的方式。第一個方式是模仿已經成功的人，但要採取創新的方式才能彌補缺失的元素。他借用了哈佛大學營銷學教授西奧多·萊維特的一個詞語來描述這個戰略：「創造性模仿」。第二個方式就是利用現有的不成功的產品做文章，他將這種方式稱為「柔道戰略」。換句話講，第一個戰略瞄準的是一個成功的產品，第二個戰略瞄準的是尚未成功的產品。

營銷學權威邁克·布朗(Mike Brown)建議營銷者在落實這個戰略的時候問自己以下幾個問題：

1. 有哪些事情是客戶一直在要求的，而我們卻還沒有提供的?

2. 客戶對我們的產品與服務有哪些意見?

3. 僱員對我們的產品與服務有哪些意見?

4. 最好的、最成功的公司為了維持客戶關係做了哪些事情?我們如何才能模仿他們?

IBM是如何進行創造性模仿的

我們回過頭來看看IBM的做法。個人計算機市場是蘋果公司創造並主導的，蘋果公司取得了令人難以置信的成功，在這樣一個市場上，IBM採取了創造性模仿的戰略。它是這麼做的：立即研發新的計算機和計算機操作系統，並成為了行業標竿。但IBM公司給這個市場上提供的新元素卻不是什麼佔據優勢的技術。優勢技術在蘋果公司手裡，蘋果公司掌握了很多年。IBM所做的只是開發出一款性能穩定可靠的計算機，利用自己的名聲和分銷系統，而且最重要的是，IBM的計算機允許任何人編寫軟件，這種優勢是蘋果計算機所不具備的。由於營銷戰略的成功運用，IBM用了不到兩年的時間就搶走了個人計算機市場的第一把交椅。

為什麼「柔道戰略」行得通?

德魯克認為「柔道戰略」是風險特別低的一個戰略，因為創新者雖然最先推出了一種新產品或提出一種新理念，但肯定會存在這樣或那樣的不完善之處。柔道是借力打力擊敗對手的武術。柔道有三條原則：移動、平衡、槓桿借力。這三條原則運用到商戰中有不同的戰略內涵：移動使對手失去平衡並壓制他們的最初優勢;平衡幫你與對手交戰並躲開攻擊;槓桿借力能幫你將對手打倒。當三條原則一起發揮效用時，它們會幫你擊敗任何規模的對手。創新者可能會忽視自己提出的新理念，日本人就是這樣撿起了晶體管的專利權，因為晶體管的理念最初是由美國貝爾實驗室提出的，但該實驗室沒有對其給予足夠的重視，因為他們感覺到要想把這個理念轉變為現實，所需要的技術只有在非常遙遠的未來才能出現。實際上並非如此。還有一種情況就是，創新者可能認為他們對其發明的產品具有充分的控制力，能夠無限期地維持較高的價格而不受後來者的挑戰。德魯克指出，這是一種錯誤的認知，肯定會招來很多競爭者的挑戰。

還有一種可能性就是，創新者可能在什麼事情對客戶有價值、什麼才算高質量的問題上出差錯。一個產品的價值如何，決定者是買家，是消費者，而不是賣家。賣家有可能只顧著實現利潤最大化，而不是實現產品最優化。亨利·福特在成功地進行創新並推出T型車之後，為了維持利潤，提出了一個很有名的製造理念，即「你可以擁有任何你想要的顏色，只要它是黑色的」。但後來通用汽車公司推出了多款顏色、多種配置的汽車，這些顏色與配置都是T型車不具備的，結果福特公司那種傲慢的理念導致其喪失了40多年的市場領先地位。

發現並佔領專門化的「小生境」

德魯克提出的第三個創業式營銷戰略是發現並佔領專門化的小生境，即「利基戰略」，這與菲利普·科特勒提出的「利基營銷」(niche marketing)有異曲同工之妙。小生境指蘊含豐富市場機會但規模不大，別人不做的產品或服務。德魯克認為這個戰略與前面兩個戰略之間的區別在於，利基戰略主要側重於佔據並控制住尚未被別人佔領的位置，而不是如何去應對競爭。德魯克認為，佔據小生境可以讓營銷者完全免受競爭的衝擊，因為這個市場不是很明顯，或者潛力有限，實力強大的競爭對手對於市場前景有限的產品或服務都不願意去做(如果去做，投入與產出不划算)，這無疑給佔領利基市場的弱勢企業創造了極大的發展機會和生存空間。營銷者佔據這個利基市場之後，就找到了最適合自己的小生境。為了闡述佔領小生境的重要性，我要再一次提到ICS這家小公司。在計算機剛剛興起時，ICS向強大的IBM發起了進攻，但不是在IBM佔據優勢的商用計算機市場，而是教育計算機市場，這個市場雖然潛力小，但幾乎沒有任何競爭壓力。雖然後來IBM試圖進軍教育計算機市場，但似乎投入與收益不成正比，結果IBM主動選擇退出，將這個市場拱手送給了ICS。

德魯克認為，要落實「利基戰略」，有三個不同的途徑。第一個是建立「收費站」。換句話講，你控制某一種產品，競爭者如果要開展業務，就必須從你這裡採購，不然就無法開展業務。 賽拉工程公司(Sierra Engineering Company)就佔據了這樣一個位置。只有它才能生產一種獨特的閥門，這種閥門是製造飛行員氧氣呼吸面罩所必需的。任何其他公司都不具備生產能力。如果你想製造並銷售氧氣呼吸面罩，該公司就是繞不開的一個環節。

為佔據專門化的利基市場，還有另外兩個途徑：具有專業技能、進入專業市場。今天的生活分工非常細密，具有高度專門化的特徵，要想在某一個專門化的市場上獲得一種競爭者非常少的專業技能並不是難事。過去，脊椎按摩師和醫生就是通用的職業名稱，沒有細化的分類。如果你想找一個經過專業認定的上頸椎按摩師，整個美國也找不到50人。我認識的一個人為了得到這種服務，每次都要驅車幾百英里到另外一個城市，每年都要往返數次。如果你需要這項專門化的服務，可能你也得那麼做。ICS公司也是很好的例子。它佔據了一個專門化市場，如果IBM公司一心想要把ICS擠出這個市場，當然肯定也能做到，但IBM還要實現更大的目標，最後自願退出了教育計算機這個利基市場。

改變一個產品、市場或產業的經濟特徵

德魯克提出的最後一個創業式營銷戰略就是改變一個產品、市場或產業的經濟特徵，這個戰略不需要進行大範圍的創新。這些創新戰略具有四種類型，每一種類型的終極目標都是創造客戶。德魯克自從剛剛開始研究管理實踐起就一直提出這個主張。德魯克提出的四種戰略創新包括：

為客戶創造效用

很多年前，當我在芝加哥大學研究經濟學的時候，我就瞭解到，效用就是實用價值的簡稱，而實用價值實際上是用來衡量客戶相對滿意度的一個指標。因此，德魯克認為，要改變一個產品、市場或產業的經濟特徵，第一個著眼點就是提高其實用價值，增加客戶的滿意度。冰激凌的發展史可能就說明了這個問題。至於究竟是誰第一個提出了冰激凌的概念，可謂是眾說紛紜，莫衷一是，但第一個專利所有者是確定無疑的：他就是一個名為伊塔洛·馬斯奧尼(Italo Marciony)的意大利裔移民，他於1903年獲得了冰激凌的專利權。在他之前，冰激凌是用玻璃杯盛放的，但有時候顧客一不小心就打碎了玻璃杯。他便發明了不容易破碎的錐形塑料容器，為了增加客戶的效用，他還規定打碎了玻璃容器的顧客可以免費再補領一份。這樣一來，他不僅為客戶創造了效用，也為自己創造了效用，因為他用塑料容器替代玻璃容器之後，縮減了提供冰激凌的成本。創造效用的途徑是無限的。比如，一家運動器材製造商可以在網絡上為其客戶提供額外的健身服務;一家餐館可以為顧客提供一杯免費的酒，使顧客獲得更加愉快、浪漫的就餐體驗;美國郵政服務公司為了方便顧客郵寄包裹，推出一款新的優先郵件小規模包裝箱，無論寄到哪兒，重量是多少，凡是國內郵件，一律是統一收費，為顧客郵寄包裹又提供了一種選擇。美國郵政提出的口號是「如果型號合適，就能運走」。

為客戶創造效用是很簡單的。你需要做的只是站在客戶的立場上問一下自己怎樣才能讓客戶獲得更多的便利和好處。

改變一個產品的定價方式

聰明的營銷者一直都善於使用定價策略，而德魯克提出的創業式營銷說得更加明確。德魯克認為，定價的依據應該是客戶的需求以及客戶要買的東西，而不是賣家銷售的東西。我們將在第20章和第21章更加詳細地考察德魯克為什麼特別強調要站在客戶的立場上進行定價。個人攝影行業就有很多很好的例子。如果顧客照完相之後，把相機和膠卷也順便賣給顧客的話，會怎麼樣呢?畢竟顧客只想要照片，不想買下相機和膠卷，因此，今天人們會買一次性相機和膠卷，然後以比較低廉的價格沖洗照片。可能會有一些公司給你郵寄免費的膠卷。你拍照之後，把已曝光的膠片裝在一個信封裡，附上一張數額足以支付沖洗費用的支票，然後一同郵寄給洗照片的人，在交易完成之後，他們會再給你寄來兩卷免費的膠卷。當然，你不需要自己提前買好沖洗照片所需的光面紙，沖洗照片的人會提供的。你還可以把你的照片刻錄到CD上。隨著數碼相機之類的技術的誕生，而且由於越來越多的手機都自帶拍照功能，現在客戶的主要需求可能是如何存儲照片了。不要著急，一些公司會為你提供照片存儲服務，而且在很多情況下是免費提供的。這些公司甚至支持你把這些照片在它們那裡製作成相冊或通過電子郵件將相冊郵寄給家人和朋友。當然，光面紙和CD的費用，以及把照片印到卡片、咖啡杯等物體上的費用還是要付的，畢竟這是這些公司的贏利之源。請注意，在這個行業中，定價策略已經發生了巨大的轉變，最初是以賣方的立場定價的，比如相機費用、膠卷費用、沖洗費用等等，都需要顧客支付，但逐漸演變到以顧客立場為基礎定價。增加客戶的效用是這個戰略的關鍵。

適應客戶的社會與經濟現狀

很多營銷都說客戶是不理性的，德魯克卻說不存在這種事情，並指出營銷者必須假定客戶永遠是理性的，即便事實與營銷者的觀點相反，營銷者也必須假定客戶永遠是理性的。玫琳凱·艾施(Mary Kay Ash)是玫琳凱化妝品公司的首席執行官，她曾經講述了買第一輛汽車的故事。為了慶祝生日，她決定在生日當天利用積蓄買一輛新轎車。她是一個非常理性的人，在買車之前認真地分析了自己的經濟狀況，研究了多個生產廠家的多個汽車型號，查遍了各種車型的標牌價格，最終確定了自己最中意的那一款汽車。無論你們是否相信，她的確買得起!要知道，在那個年代，女性基本上是不買車的，所以，當她走進汽車銷售店時，唯一在場的銷售員簡直忽略了她的到來。最終，她吸引了那位銷售員的目光，但那位銷售員對待她的態度非常傲慢，以至於她提出要跟他的經理面談，卻被告知經理出去吃午飯了，一個小時後才能回來。由於要打發一個小時，她便到了附近另一家銷售商的展廳。在那裡，銷售人員對待她的態度非常好，雖然她表示「只是隨便看看」，但銷售人員依然對她非常熱情和善，結果她就買下了銷售人員向她推薦的車型。這種情況下，難道我們能說客戶是不理性的嗎?可能有點不理性的色彩，但其實並非如此簡單。

當我們在考慮定價策略時，請考慮這樣一個問題，如果有三種產品，你不知道哪一種是最好的，而你又必須立即決定買哪個，你依據什麼判斷呢?最有可能的情況就是客戶依據價格去判斷，價格最高的就是質量最好的。這種判斷是非理性的嗎?其實並非如此。要記住，你的看法並不重要，重要的是客戶的實際情況是什麼樣子。

為客戶提供真正的價值

如同什麼才算高質量一樣，什麼才是真正的價值也是由客戶說了算，營銷者怎麼想並不重要。明白這一點是至關重要的，因為客戶或者機構在採購行為中所要達到的目標並不是單純地購買某項具體的產品或服務，他們為的是能夠滿足自己的需要或意願。這就意味著，他們購買的是價值，只要一種商品或服務能夠滿足客戶的需要或意願，那麼它就有價值。

一些公司為了給自己的產品增添附加功能，不惜投入數百萬美元的巨資。他們認為這些新增的功能會給客戶帶來更多價值，認為客戶會感激他們。很不幸的是，客戶並不一定認為這些新增功能代表著價值。對於一個十幾歲的女孩子而言，所謂價值，可能主要是由時尚來定義的，也就是說，在當時那個特定的時間點上，在特定的地理區位中，絕大多數同齡人喜歡什麼。符合時尚潮流的，可能就被認為是有價值的，反之則沒有。而對於這個女孩兒的母親而言，價值就是耐用性，耐用的事物才有價值。而對於這個女孩兒的父親而言，所謂價值可能就成了價格的代名詞，價格越高的事物越有價值。正因為如此，在研究定價策略時，一定要知道這項產品或服務的實際消費者是誰，能夠對購買決策施加影響的是誰，而實際出錢的又是誰。一項產品與服務是否有價值，消費者以及能夠對消費決策產生直接或間接影響的人說了算，營銷者或者供應商的看法是無足輕重的。一些營銷者認為這是一種非理性的觀點，但現實情況的確是消費者決定價值的高低。

在閱讀本章時，如果你在想「等等，德魯克的創業式營銷還可以應用於不同的營銷場合」，那麼你的想法就是正確的。無論是大公司，還是剛起步的小企業，都可以考慮運用德魯克提出的創業式營銷的智慧。所有創新都需要被轉化為能帶來經濟效益的商品，這是任何一個組織內的營銷者的職責所在。

逆向思維揀落後 楓葉資料室

我們今天來回顧一下本地基金經理的10月操盤表現。過去的10月是一個指數穩中有升，個股表現卻百花齊放的一個月份，也是察看基金經理們的運氣加揀股本領的時候。截至10月31日，林少陽的「VL Champion Fund」YTD表現回升至19.1%，離年中高位不足1%；而黃國英的「LeveragePartners Absolute Return Fund」YTD表現穩升至29.96%；陸東的「Look’s Absolute Return Fund 」YTD表現升至6.24%；惠理價值基金（A 單位）的YTD表現回升上5.88%。

單計10月，惠理基金表現最好，錄得單月勁升+6.47%；林少陽的基金單月錄得+2.8%；黃國英的基金與陸東的基金分別錄得+1.89%與+1.5%的單月表現。這一個月又是落後股的show time，相關股份表現拾級而上，幫助惠理收復今年失地。然而，主力投資強勢股的黃國英卻面對強大沽壓。

我們可以從黃國英的文章感受到其煩惱：『10月睇恒指睇到錯晒，強勢板塊出現大幅調整是預期內的事情，總不會永遠一味向前衝，但今次最慘是內銀股忽然大爆發，托高恒指國指，令指數產品不單未能提供對沖，還要衰多兩錢重。目前的發展對自己而言是最衰的狀況，做了防風措施，減低持倉量是有幫助，卻被指數淡倉反噬，加上一向一股內銀都無，可以說是完全處於捱打狀態。由於指數產品對沖失靈，為了減低愈炒愈亂的機會，唯一策略是大幅降低持倉量，增加現金比重，令剩餘的持倉，就算有較大幅度的波動，也不會有太大影響。

事實上，10月尾陣腳大亂，整個月還有得贏，是歸功於月中之前，當形勢有利時夠膽大舉進攻，儲備了彈藥，形勢變壞初期又肯收遮，鎖定部分利潤，但這種打法所需的精神壓力其實是相當之大，好天要敢谷，到開始手風不順輸錢的時候又要有紀律肯去縮，不理見過的最高位，可以狠心下這兩種決定，是相當不容易。』

少陽談調整前先見升市 楓葉資料室

儘管大市繼續窄幅橫行、靜待突破，沒有太強氣勢，但我們仍是對港股後市作正面看待。作為市場內的積極參與者，我們難免拿著放大鏡看股市，但很多時候，退後一些看，可能看到更多、更全面。就像11月中的轉勢前，市場內已有若干訊號，隱隱顯出投資者對升市並非無任何準備；像我們這些非專業級，可能只會觀圖閱勢，但像林少陽般的專業級基金經理卻不難從其他基本面找尋訊號。

本文從林少陽兩篇10月下旬的文章中取材，從閱讀市場反應及人民幣因素等層面，找尋對港股後市的定向：『美國延遲退市的消息，已令美股創出歷史新高。本港股市表現雖然相對較弱，由於聯繫匯率及資金自由進出政策的關係，本港的經濟及股市表現，還是很受美國的利率，以及外圍金融市場資金流向所主導。

基於美國延遲退出量寬的關係，本欄修正對本港上市高息股，REITs及收租股的看法。就本欄觀察所得，現在投資者普遍入市的態度仍然頗為審慎。持有防守股，高息股，REITs，以及收租股的投資者，擔心加息周期只是延遲來臨，而不是再次進入減息周期。

雖然港股的升勢仍然是極之反覆，但是在美國持續創出歷史新高之下，我們亦不排除，恒指於明年年中前，有機會上試2010年底約25,000點的高位。事實上，自6月底以來，部份投資者將注意力，集中於增長股及潛在復甦股，令這批股份在最近的一次升浪中，錄得非常可觀的升幅。

然而，由於潛在復甦股的復甦可能落空，令不少投資者入市時，還是戰戰兢兢。反而是一批增長股，投資者的信心明顯較大，現在問題只在於，他們的累計升幅頗大，現時才入市，要付出很大的勇氣，以及可能面對短線獲利回吐的心理折磨。

現時港股的情況，很明顯是繼續維持過往上落市的格局，個別受追捧的行業，股價升到旁觀者難以置信，直至相關概念炒到爆煲為止；不受歡迎的行業，估值則低處未算低，直至大部份投資者投降為止。

現在看來，港股在進入下一個周期調整之前，有機會先出現一輪急升，以吸引目前仍然猶豫的投資者入市，以承接果斷投資者於低位收集，現在善價而沽的股份。』刊於10月21日

『今早港匯兌美元持續轉強，最近報7.7522，或反映資金流入本港，考慮到目前死寂的本港樓市，加上辣招打擊外國人投資港樓，相信流入的資金主要為進入港股市場。另一個投資者不可忽視的匯市走勢，是人民幣的持續強勢，最新報1.2724港元，較去年底累計上升了2.3%(圖一)。換言之，收入以人民幣為主的國內企業，或有重大業務在國內的港資企業，即使按人民幣計算盈利不變，折合為港元時盈利全線變成按年上升2.3%。不要小看這2.3%的分別，按10倍市盈率計算，這2.3%的盈利變化，就相當於23%的股價上落。

最近開始有資深股市評論員認為目前港股偏高，建議投資者逐步減持港股，而且附和者眾。事實上，現時這一潮的港股升浪，到目前為止成交依然無甚足觀，反映港股要突破悶局，一點也不容易。假如投資者之前是滿手科網股及澳賭股，現時確實是減持好倉的大好機會。然而，基於本欄對目前上落市及板塊輪動格局的看法，猜測大市的走勢其實意義不大，反而資產的配置才是致勝的關鍵。

無論如何，今年上半年截至4月底之前，港股持續強勢，與人民幣兌港元(及美元)匯率的持續升值同步進行。最近人民幣升值速度加快，或成為推動港股突破最近悶局的催化劑。』刊於10月23日