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資本主義與最弱的一環(二) 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=3111

巴黎:

一間工廠的總產量不是決定在它的最強勁的部門,
而是決定在它最弱的一環


假如某工廠每月的固定支出是100萬元,現有3種機器,每種月生產量為25萬個,它的總生產量就是75萬件,但如果有25萬件甲產品的單子的直接物料成本是2.5元,並只需要2種機器A及B的工序,一個月貨期,那麼它的每件成本便是:
          
        2.5 元+100萬固定支出 /  25萬件
       =  2.5 元 +4元= 6.5元,

如銷售價是10元,毛利率就是75%,純利率是35%了。

不過那閒置的C機器便一直閒置,即使它可以制造某些產品。

如 果這時有額外多一張25萬件單子的產品是要C機器制造,一個月交貨,直接物料的成本仍然是2.5元,甲工廠的報價明顯會較另一間乙工廠的報價低,因為乙工 廠必須要先保回它自已的固定成本,例如是100萬元,否則,假如正閒置C機器的工廠報3元,而另一間乙工廠最後以3元搶到單子。乙工廠只能保回的固定成本 便是:
                   
       $0.5(3元-2.5元) x 25萬 = 12.5萬

如是者乙工廠再用相同方法和另外兩間競逐機器B和機器C的產品的價,它總共只能保回37. 5萬元(12.5萬 x 3) 的固守成本,產能A,B,C的機器已100%用盡,但卻最後虧蝕62.5萬(100萬元-37.5萬元) 。


真正有競爭力的工廠,會詳細分析企業內最弱的一環,疏導瓶頸,解決閒置
它 們會在設計產品上盡量用盡現有產能,例如上述的例子,現在因為市場並不接受單一C機器制的產品,他們或制造一些需要同時C及D機器的產品,去用盡自已的閒 置C機器,又外發D工序到一間正閒置D機器的外廠,因為那外廠D的報價必然是最低。而需要愈多工序的單一產品,其它工廠同一時間有相同閒置機器的機會較 少,很難和你競爭,你便可以用正價競逐單子。

這亦是巴黎當年給老板的報告的重點,最後老板決定只循序微擴自已工廠,而大量擴大外發加工的能力。自此開始,我們的工廠產能便沒有再出現大量閒置的時候。

上述解釋有一些版塊行業,因為投資者的過渡樂觀,大量資金湧入,令到工廠信心大增,大購機器霸佔地盆,最後使整個行業的機器閒置產能上升,工廠間互相競價,行業的總整盈利率下降,落得股票回報率下降的收場。

然而最受注意的行業,就是最應避免投資的行業。因為這些行業競爭的最後結果,往往只有一間能獨佔霸業而其它的相繼下馬,你一是賺幾倍,一是全泡湯。而即使你有非常詳盡的財務分析,這類行業變化迅速,買中前者機會往往決定在於運氣。

Blog友回頭望望歷史,可能或會有些領會吧!

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互聯網金融成為“十三五”脫貧工作重要一環

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4725950.html

互聯網金融成為“十三五”脫貧工作重要一環

一財網 邵海鵬 2015-12-15 20:51:00

劉永富表示,將認真編制並組織實施“十三五”脫貧攻堅規劃,分解細化年度目標任務。在落實中,將搭建五個工作平臺,開展六項扶貧行動,實施十項精準扶貧工程。金融扶貧行動是六項行動之一,扶貧小額信貸工程是十項工程之一。

已經成為為世界第二大經濟體的中國,2014年底,仍然有現行標準下的7017萬貧困人口,約占13.68億總人口的5.1%。日前,在中央扶貧開發工作會議上,習近平總書記指出,要做好金融扶貧這篇文章,加快農村金融改革創新步伐。

12月15日,國新辦就“十三五”脫貧攻堅工作有關情況舉行發布會,國務院扶貧開發領導小組辦公室主任劉永富稱,打贏脫貧攻堅戰關鍵是要抓好落實。中央扶貧開發工作會議後半個月的時間里,扶貧領導小組連續召開會議,對革命老區脫貧攻堅、易地扶貧搬遷、東部地區率先脫貧和東西部扶貧協作、中央單位定點扶貧等工作進行安排部署。

他表示,下一步,將認真編制並組織實施“十三五”脫貧攻堅規劃,分解細化年度目標任務。在落實中,將搭建五個工作平臺,開展六項扶貧行動,實施十項精準扶貧工程。金融扶貧行動是六項行動之一,扶貧小額信貸工程是十項工程之一。

在農村,貧困問題的根源其實是經濟問題,而金融是關鍵。

11月底,中共中央政治局審議通過《關於打贏脫貧攻堅戰的決定》(簡稱《決定》),明確把金融扶貧作為脫貧攻堅支撐體系的重要內容,是打贏脫貧攻堅戰的重要政策保障。《決定》鼓勵和引導商業性、政策性、開發性、合作性等各類金融機構加大對扶貧開發的金融支持。

脫貧需要的不僅僅是“輸血”,更重要的是需要開發式、造血式扶貧,通過發展生產真正培育出“造血”的能力。這需要金融機構為農民提供及時有效的信貸服務。

桂林航天工業學院王鈺鑫博士對《第一財經日報》記者表示,近兩年來,盡管農村金融基礎設施建設在加快推進,但是城鄉之間仍然存在金融鴻溝。銀行或農信社貸款利息低,但網點少、審批時間長、授信額度少,而且農戶缺乏有效抵押物。

不過,農民有良好的信用意識。在翼龍貸董事長王思聰看來,通過將信用資產化可以為農民提供相應貸款。

中國社科院互聯網經濟研究室主任李勇堅認為,對於金融來說,互聯網最大的特色在於社交的可視化與可追蹤,減少了交易成本,通過線下線上的結合,使得風控更加系統化,讓互聯網金融在減貧方面發揮重大作用。

與其它進軍農村嘗試農村金融的互聯網金融公司不同,翼龍貸是全國唯一專註“三農”領域的互聯網金融企業。數據顯示,目前翼龍貸95%的貸款都流向了農村的特色種植和養殖戶。

王思聰在此前接受《第一財經日報》采訪時表示,互聯網的本質和精神就是平等,有了互聯網,城市和鄉村獲取資金的難易差逐漸被縮窄,逐漸實現資金獲取途徑的平等,互聯網金融為打贏脫貧攻堅戰將發揮獨特作用。

翼龍貸在全國采取盟商制尋找借款人,由於貧困地區的借貸需求更大,因此翼龍貸在國家級貧困縣的拓展也更加迅速。數據顯示,翼龍貸已經覆蓋全國592個國家級貧困縣中的151個,占比超過全部貧困縣的四分之一,提供信貸資金數十億元。

李勇堅曾在今年12月先後考察了河南駐馬店、商丘、周口與河北保定等地的主要國家級貧困縣的翼龍貸借款農戶。他說,與傳統金融機構相比,翼龍貸最大的優勢是手續方便、授信靈活、放貸速度快。面向單個農戶,翼龍貸最快4天就能夠給農民實現放款,這種有效性充分滿足農時借貸的高峰期,相對來說,農業銀行和農村信用社的放款時間一般是半個月到一個月。

李勇堅表示,雖然翼龍貸已占據農村金融80%市場份額,但農村小額貸款仍是空白點,市場容量更是達到3萬億元,在風險控制的前提下,用互聯網金融的大數據手段擴大交易規模,可以為盟商增加交易量,也可從一定程度上控制加盟商動“歪腦筋”。

編輯:姚君青

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最弱的一環,同鄉會反擊過聖誕

巴黎:

筆者2天前公告年度成績 負1.8%,有朋友說當天衹是22/12而不是年末,誰不知才1個半交易日,組合便反敗爲勝再度正回報。

其中渣打1個半交易日内便上升6.7%,以67.95最高位收市。

還記得筆者在星期日的直播中說,市場其實不會分大戶或小戶,衹會找最弱的一個攻擊,當時因爲前沽空者錯判,所獲的承包渣打股份衹有港幣12億,大大低於幾個星期來的沽貨成交額,估計要找尋貨補倉。

筆者呼籲有貨者不要給貨補倉者,等他自己夾死自己,不過一旦市場發現了這最弱的對手時,投機買盆進場追打這最弱的一環,形勢便成,沽空者死得更快。

筆者今次打開口牌,爲同鄉會出一口氣。看看那個說自己甘巴閉的沽空者,現在是市場最弱的對手如何賺到同鄉會朋友的錢。

前也有同學不明白我以跑完馬,有了結果,輸了的馬派彩仍然是大熱,又可回手買已勝利的馬比喻價值投資, 他個人在66元入貨後見跌到57元說一大堆渣打業績不好,想回手轉給我。

筆者相信這次之後他會明白就算是如何差的股票也是有一個應有的價值的。


p/s:其實筆者不會和那些無聊人一般見識,浪費口水,今次因爲自己有利益,固此講到明是和沽空者打心理戰。
















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阿里影業10億入股大地影院 補齊影視產業鏈最後一環

來源: http://www.yicai.com/news/5011456.html

決心建造影視娛樂全產業鏈平臺的阿里影業看中了產業鏈下遊的廣東大地影院,並迅速出手完成了一筆10億元的資本合作。

5月9日晚間,阿里巴巴影業集團(HK:01060)刊發公告宣布,阿里影業通過旗下子公司認購大地影院10億元人民幣可轉債。根據認購協議,在約定期限內,阿里影業可將債券本金轉為對大地影院的股權投資。

第一財經記者從阿里影業方面了解到,這兩年期10億元可轉債對應的大地影院股份比例為4.76%,此前經過收購粵科軟件、淘寶電影和娛樂寶,參與博納影業私有化等一系列動作,阿里影業已經從IP孵化、影視制作、發行營銷、金融、衍生品等產業鏈各環節完成布局,只差線下影院這一環。此次入股將讓阿里影業的各項互聯網計劃找到落地場景。

以會員管理為例,以前影院的會員僅局限在該影院範疇內享受權益,目前大地影院的系統底層已經接入粵科軟件,會員權益擴大到整個阿里系平臺,影院會員由此可享受到淘寶、支付寶、口碑等各種阿里系的虛擬物品權益。

事實上,雙方早在去年10月份已達成業務層面的合作,但由於成立不久的阿里影業尚未有一部影業上線,雙方半年來的合作主要基於淘寶電影在線票務等領域,其他領域的合作成效需要一個較長時間段得以體現。2015年8月,粵科軟件發布鳳凰佳影“電影雲”,由阿里巴巴提供大數據和雲計算能力支持,結合淘寶電影的預售數據,用戶觀影喜好以及地理位置,幫助影院實時掌握售票情況及影片熱度,為影院提供可靠、合理的排片計劃參考以及開展精準營銷。

根據計劃,雙方今後將在票務運營、會員管理、院線運營、影片發行、衍生品等方面展開全方位合作。比如在衍生品領域,阿里影業提出要幫助線下影院免費搭建電商平臺,實現觀眾邊看邊買,同時聯合版權方、供貨方、生產方創建衍生品鏈條的渠道,目前阿里影業旗艦店已經在天貓、淘寶開張。

阿里影業CEO張強對此次資本合作表示,影院不僅是娛樂產業最重要的消費場景之一,也是互聯網在電影產業的核心應用場景,是阿里影業致力打造的全產業鏈娛樂平臺不可或缺的環節,“希望能夠基於自身的互聯網能力和資源,攜手大地影院這樣優秀的合作夥伴,探索出更豐富的商業模式,為整個電影產業的發展起到推動作用。”

另一方面,對於大地影院而言,傳統影院的收入來源過於單一,除了票房分賬外,就是飲料、爆米花等賣品。阿里影業旗下的淘寶電影、娛樂寶、粵科軟件都是平臺型業務,分別針對連鎖影院的線上售票、用戶運營、影院管理等關鍵環節,將自身的互聯網能力和資源輸出到影院,和影院一起探索新的商業模式,拓展影院的收入來源。

投資大地影院是阿里影業首次涉足線下影院。業內人士分析,電影領域線上和線下的融合是大勢所趨,以阿里影業為代表的互聯網電影公司將加快對影院的投資布局。

值得一提的是,以銀幕數等角度看,誕生於廣東、發展近10年的大地影業規模已經在全國前列。截至2015年底,大地電影院線共有影院596家,銀幕數3003塊(其中3D銀幕2808塊),座位數39.4萬個。其中2015年新加盟影院125家,銀幕數699塊。2015年,大地影院觀影人次達7158萬,含稅票房收入22億元人民幣,同比增長47%,在全國影院投資管理公司中排名穩居第二,排在綜合實力最強的萬達之後。

從全國範圍看,實際上可投資的全國性線下影院標的並不多,除了大地,還有萬達、金逸等。與萬達深耕京滬等一二線城市相比,大地影院重點布局長三角和珠三角的二三四線城市,挖掘出大量“小鎮青年”用戶和潛在消費場景,這對阿里影業的渠道下沈將起到推動作用。

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美的打造“第二條賽道” 庫卡是智能化關鍵一環

在物聯網時代下,無人不想成為寡頭,而對於海爾、美的這些中國家電企業龍頭而言,如何超越對手,成為全球智慧家庭的領導者,正是“大象之間“的競速賽。

海爾收購GE家電、美的收購庫卡,去年這兩起約300億~400億元的跨境並購,引發全球矚目。中國家電領軍企業在海外市場“買買買”,顯示它們啟動新一輪國際化的加速跑。

對比十多年前的案例,中國企業新一輪跨境並購的檔次不斷升級,從買產品技術,到買市場渠道,再到買科技資源。不過,要借此改變產業上下遊之間的遊戲規則,尚需努力。

第一財經記者獨家專訪了美的集團副總裁顧炎民、庫卡CEOTillReuter,雙方攜手背後的細節首次曝光。

如果美的不是許給庫卡一個美好的未來,這家德國工業4.0的明星企業是不會“嫁給”中國家電巨頭的。當然,禮金一定要充足,才能安撫好原有的股東、員工。德國政府也需要安撫,美的承諾不拿走庫卡的知識產權、維護庫卡德國上市公司的地位,保護這張德國名片。

以292億元巨資卻買不回核心技術,值不值?美的是在增量上做文章。庫卡將與美的共同搭建人工智能平臺,共同研發家用服務機器人。在智能生態系統中領先,是美的和庫卡的共同願景。這樁婚姻的價值,還需要時間去驗證,而美的國際化的新征程已經開始邁步。

三點“打動”庫卡

複盤這起“大手筆”海外並購的初衷,顧炎民平靜地說,美的收購庫卡的想法已經醞釀了兩三年。因為美的在機器人領域已有布局,2015年先跟日本安川設立了兩家合資公司,然後又參股了蕪湖埃芙特公司。但意識到這樣的做法還不行,想看看有沒有其他更好的路徑。

放眼全球四大機器人公司,美的覺得收購庫卡(KUKA)比較有機會。顧炎民說,ABB不可能,它規模很大,機器人業務只是它整個業務的一部分;發那科也是一個規模很大的企業,也不可能;安川已經跟美的有合資公司;而庫卡是單獨的上市公司,產權結構非常清晰。

“看中”庫卡之後,美的拋出了繡球。其實,雙方之前也有接觸,因為美的在實施“機器代人”的過程中,已成為庫卡機器人的客戶,雙方公司高層之間多有交流、彼此賞識。2015年,美的開始在資本市場買入庫卡的股份,當年年末已成為庫卡的第二大股東。

按美的集團董事長方洪波的構想,涉足機器人領域,既可推動美的生產、物流的自動化,又可建立智能制造的“第二跑道”,為美的在家電之外找到新的增長點。2016年5月,美的正式向庫卡發出要約收購,不過卻遭到庫卡原有大股東的質疑及德國政府部分官員的反對。

談及當時質疑和反對的聲音,顧炎民坦言,一是庫卡原有股東,因為美的收購的價錢比較高,導致他們有壓力,琢磨留下還是退出;二是德國的政界也有想法,因為庫卡是德國的明星企業,默克爾總理也去參觀過好幾次,所以德國政府里有不同的聲音。

雖然艱難,美的積極與庫卡的利益相關方進行了坦誠的溝通。當時,德國政府第一個關心的是員工,不希望中國公司投資後就把他們解雇;第二個關心的是技術的知識產權;第三個是保留庫卡作為德國的名片和品牌。正是因為這樣,美的與庫卡簽訂了投資者協議。

“簽訂投資者協議,是為了讓德國的利益相關者放心。”顧炎民說,把庫卡的總部、工廠或者知識產權拿到中國來使用,並不是美的的目標。

TillReuter的話也印證了這一點:“作為庫卡的CEO,我的首要職責就是在關鍵時刻做出決斷。我認為收購對庫卡非常好的原因有三點,這也是聽取了各方意見得出的。第一,美的給出了合理的價格。第二,讓老員工比較滿意,這是其他國家企業收購歐洲公司非常重要的一點。第三,和美的合作能讓庫卡成為中國最大的機器人供應商。”此外,美的對職業經理人充分授權的企業文化,也是吸引以Till為首的庫卡管理層的重要原因。

Till補充說,庫卡和客戶也進行了溝通,“告訴他們,庫卡還是原來的庫卡,並且更強大”。去年庫卡的訂單額增長了20%,這說明員工並沒有因為收購而受到影響。而且,美的確實幫助庫卡打開了中國的大門,很多中國客戶都到德國總部奧格斯堡來參觀。

短短幾年,庫卡的市值從50億漲到300億元。美的高價買下庫卡約94%的股權,值不值?顧炎民回應道,“2012年與2016年庫卡完全是兩個公司,規模上估計只有一半。2012年庫卡更多只是機器人公司,到2016年還做物流自動化。價格最重要還是體現成長空間,今天看很高,到3年、5年、10年以後也許更高。如果沒有好的價格,他們為什麽賣給你?”

站在陰影下

高價拿下國際四大機器人企業之一德國庫卡公司的控股權,美的是想建一所“新房子”。

8日站在美的戰略發布會的舞臺上,顧炎民沒有站在聚光燈下。他打比方說:“我現在站在陰影下,正如美的新興產業所處的位置,卻是美的未來最大的成長空間所在”。全球暖通空調市場1200億美元,而機器人及自動化的市場達1800億美元,且中國企業占比較小。

他還分享了一組數據:全球機器人市場到2025年估計將有240億美元的產值,中國在2018年將占全球機器人市場的38%;物流自動化市場,2018年估計全球有190億美元的規模,2015年亞太地區已占全球48%的市場,這48%里絕大部分是中國市場貢獻的。

這正是美的和庫卡共同看中的潛力市場。顧炎民說,在一般工業領域(非汽車行業),中國機器人的密度只有德國的十分之一,同時中國勞動力工資在不斷上升,機器人的成本不斷下降,機器人的投資回報期從5年下降到1.6年。而物流自動化預計在中國市場從2016年到2025年將有十倍左右的成長,倉庫的自動化率中國只有20%,而發達國家是80%。

美的正從一個中國家電企業,轉身為一個消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統的全球科技集團。為此,美的正在建一座“新房子”,顧炎民說,家用電器、暖通空調、機器人及自動化是新房子的三大支柱,壓縮機、電機、磁控管和運動控制器、編碼器、驅動器、伺服電機等上遊資源是新房子的基石,雲計算和人工智能是基石和支柱之間的黏合劑。

“在機器人和自動化的領域,我們目前由庫卡來做,這個是工業4.0中很核心的企業。今後的發展方向就是在進入家庭的服務機器人,主要由美的、庫卡和東芝來做,這三家公司加在一起,希望今後在家庭服務機器人方面提供一個更好的解決方案。“顧炎民展望說。

中國市場、一般工業領域、家用服務機器人,是庫卡未來成長空間的三大關鍵詞。Till坦言,庫卡想成為中國機器人市場的第一名,在中國市場美的對庫卡可以提供很大幫助,“我們2009年進入中國市場,當時在中國市場的收入是1500萬歐元,如今是5億歐元。庫卡的目標是,在中國市場的銷售額到2020年達到10億歐元。”

歐洲和美國的機器人市場已經相對穩定,全球機器人行業最大的潛力市場就在中國。與此同時,庫卡已是全球汽車行業工業機器人的最大供應商,需要向汽車行業之外的一般工業領域拓展,而中國一般工業領域機器人市場在全球最大。此外,在B2B領域之外,庫卡未來還想進入家用服務機器人的B2C領域,在消費品領域有專長的美的,同樣可以提供幫助。

所以,110歲的庫卡“嫁給”50歲的美的,是基於雙方優勢互補。Till說,“這次收購就像大家庭一樣,每個家庭有不同的孩子,每個孩子的強項不同。首先美的和庫卡要在各自的領域做好,其次可以分享資源。”他透露,美的和庫卡將共建人工智能的平臺。

在智能生態中處於領先地位,是美的和庫卡的共同願景。Till說,“現在我們已經把機器人從牢籠中放出來,他們可以和人一起工作,這些機器人可以聯動,是和互聯網接通的。在工廠、醫院或者家里使用,可以在手機上追溯機器人的工作狀態和數據,比如用電量。未來,我們會把無數個這樣的智能機器人聯結在一起,打造智能的生態系統。”

海外並購十年磨劍

以國際化並購,加速智能化的戰略落地,美的與海爾是殊途同歸。而借助智能化的浪潮,反過來也是海爾、美的成為真正的全球化企業的絕佳良機。前提是,它們有備而來。

“美的‘練兵’已經不止一兩天了,我們從2007年設立第一個海外工廠,在海外已經有很長的時間了,對跨文化的管理有一些經驗和教訓,已建立了一些體系、制度,我們是有備而來。庫卡也不是美的買的第一個海外上市公司,我們在埃及也有上市公司。沒有前期的準備、能力的培養,我們也不敢邁出這一步。”顧炎民說。

縱觀美的的國際化足跡,經歷了代工出口、海外設廠、海外並購幾個階段。1988年美的取得自營進出口權,當年出口創匯810萬美元。受人民幣升值、中國勞動力成本擡升、海外基地崛起等因素影響,家電出口的利潤越來越薄,向自主品牌出口轉型勢在必行,而這需要海外生產基地、服務網絡的支撐。2007年,美的在越南建立首個海外生產基地。

金融危機之後,一些跨國公司逐漸淡出家電領域,這給美的海外並購的機會。2008年,美的與開利結成全球戰略聯盟,深化在家用和商用空調的研發、制造、銷售、服務等領域的合作。隨後,美的陸續“接盤”開利在全球多個生產基地,2010年收購埃及Miraco公司32.5%的股權,建立埃及生產基地;2011年收購開利在巴西、阿根廷的空調工廠;2012年又與開利合建印度生產基地。

2015年,美的的國外收入達494億元,成為中國最大的家電出口企業之一。2016年美的接連收購日本東芝家電業務、德國庫卡公司,從新興市場向發達國家市場擴張,從家電領域向新興科技領域延伸。

不過,有競爭對手指出,美的在海外“買買買”,卻拿不到核心技術。顧炎民回應道,“庫卡的成長就是美的的成長。中國企業走出去,不是什麽東西都放在中國,而是把全球資源整合好、給全球提供好的產品。不要拿狹隘的民族主義的觀點,來做企業的全球經營。”

方洪波3月18日也公開回應:自己幹幹幹與到海外買買買,並不矛盾。美的的發展本身通過了大量的合資合作、並購重組。全球的企業巨頭,都經歷了合資合作、並購重組的發展壯大過程。不同國家之間的產業轉移,也是基於合資合作、並購重組實現。

2017年1月,美的完成對庫卡的收購,意味著其國際化邁入新的階段。顧炎民說,“美的全球布局已經徹底完成,因為庫卡也是全球化公司,有美國、歐洲、中國及其他地區的業務。我們現在算是在全世界各個地方都有布局。庫卡作為一個高成本國家、技術導向的公司,帶給我們新的思路。因為中國企業一般以成本領先為主,但成本優勢越來越弱,而德國絕對是高成本,庫卡的經驗值得我們進一步借鑒。”

全球化經營,需要一個摸索的過程。顧炎民坦言,美的早期的國際化也吃過虧。“最明顯的教訓在越南,我們以為它的文化跟我們相近,派了中國人去管理業務,但結果很不理想。所以為什麽後來都是合資、收購,都是本地化運作?尊重本地文化,要讓本地員工發揮積極性,把業務做起來。因為中國人不可能打遍全世界,這是我們實實在在用金錢買的教訓。”

在收購庫卡之前,美的已搭建了一個國際化業務的平臺,整合各個事業部的海外資源。顧炎民說,目前要在這個基礎上做優化,包括總部的管理能力、治理能力,包括全球的合規要求,比美的現在作為中國企業的要求高很多,“這對我們是一個挑戰”。

企業文化也將改變。顧炎民認為,美的國際化新階段的最大特點是包容、多元,這跟以前中國單一文化完全不同。他舉例說,“同樣是溝通,中國員工馬上明白理解,跟西方員工溝通時大家都說yes,回來以後做的事情跟你當初認為一致的東西就不一樣,因為很多東西無法換位思考。要花很多時間積累,在管理當中具備很多經驗才能真正管好國外的企業。”

不只美的,海爾去年也斥巨資55.8億美元收購了GE家電。2017AWE前夕,海爾舉行全球品牌發布會,宣布將把海爾、GE家電、斐雪派克、卡薩帝、統帥、AQUA六個品牌都打造為全球化品牌,從以海爾為核心單一品牌策略,轉變為多品牌、跨產業、跨區域的戰略。

金融危機後,海爾在海外接連出手,先收購了三洋電機在東南亞的冰箱和洗衣機資產,接著收購了新西蘭的斐雪派克,加上去年收購美國GE家電,完成了在全球的戰略布局。海爾集團執行總裁梁海山說,海爾通過人單合一模式,促使國際化本土團隊,來承擔當地市場引領的目標,最終實現成為物聯網時代智慧家庭的生態平臺的目標。

改變全球產業規則

“海爾、美的的海外收購是往‘兩個附加值’(品牌附加值、技術附加值)去努力。”中國機電進出口商會家電分會副秘書長周南認為,無論美的收購庫卡,還是海爾收購GE,這顯示中國家電企業在下更大一盤棋,將來不僅賣家電,還要賣智能服務。比如,未來智能冰箱會成為生鮮食物的電商平臺,這將一下子突破家電業的瓶頸。

周南說,中國家電出口額2014年為650億美元,達到了高峰,2015年中國家電出口額下滑,2016年也沒增長。預計“十三五”期間中國家電出口會迎來一個波動期,年出口額在600億~650億美元之間波動,這意味著傳統家電出口已達到頂峰。

“十三五”前段,家電出口將處於波動期;後期中國家電產業將突破瓶頸,不僅賣產品也賣服務。周南預計,趁智能化的浪潮,通過“產品+服務”,到2020年中國家電出口將達到新的高峰,可能會達到千億美元。

GFK中國區總裁周群指出,中國企業的國際化並購,從買產品、買技術,到買市場、買渠道,到現在買科技。早年,買自己缺少的產品技術,後來並購的規模升級,像美的收購東芝家電、海爾收購三洋白電業務,還是在產品層面,但規模已經升級。

海爾收購GE家電,到了另一個層面。在北美市場,中國企業、中國品牌,如海爾,耕耘多年,但市場份額卻一直沒有大的突破。這次海爾收購GE家電,不是為了某項技術、某個工廠,而是連同GE家電在北美的市場、品牌和渠道一起買下來。

美的收購庫卡更耐人尋味。借力庫卡的機器人技術,不僅可以提高自動化的生產效率,還可以提升人工智能的水平。這是站在新一輪技術上去做收購。

當然,海爾收購GE家電,美的收購庫卡,都花了大價錢,是在估值頂峰收購,到底值不值?這引起業界思考。周群認為,一方面,這是從買市場到買未來的技術;另一方面,大量資本投入海外收購,也是大家對人民幣匯率的思考,通過境外收購,預計有更好的回報。

“中國企業的海外並購越來越有經驗,中國企業國際化水平更高,員工、中高層有許多海外經驗。相比於2004年前後的聯想收購IBM的筆記本電腦、TCL收購湯姆遜彩電,情況已經不同了。”周群說,美的收購庫卡,說明中國企業有機會往更新技術、往更上遊去延伸。

鴻海收購夏普也是一個典型的例子,代工企業是下遊、低增值的產業,但規模也帶來了機會,用市場換技術。“現在是走到這一步的時候了”,周群說,與其他中國企業的海外並購不同,鴻海改變了行業上下遊的市場規則,今年液晶面板的價格不一樣了,鴻海不是以成本,而是以市場份額來定價。

軟銀收購了ARM,掌握了通信芯片領域的話語權,中國企業也可以做類似的事情。“除了向上遊技術延伸,我們還可以改變遊戲規則,像鴻海正大刀闊斧地以制造業來反制市場。所以,中國企業的海外並購可以直指上遊最核心的技術,去找上遊技術的“根”,然後嘗試改變產業上下遊之間、區域貿易之間的舊規則。“中國企業要有‘以規模換技術、以市場換發展’的企圖心。”周群建議道。

方洪波認為,中國在改革開放以後到今天成為世界上的制造大國、出口第一的國家,中國企業的創新經歷了三個階段,第一階段發揮中國的區位優勢和成本優勢,進行大量的應用創新;第二階段是在2000年以後,隨著互聯網技術、信息技術發展,誕生了阿里巴巴等一批商業模式創新公司;現在進入第三階段,是基於技術創新,在全球構建這種技術創新能力需要五年、十年、二十年的積累,才能厚積薄發。

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