段段有的打工仔
多謝星島集團的男神編輯 Charles ，由 Day One 跟到今天， Job Market 的「職場 Ironman 」寫到本月底，唔寫了，拜拜，後會有期。
段段有的打工仔
二十一世紀什麼最貴？人才最貴。因此，企業對於人才的選擇也十分慎重。打工仔要瞭解企業的選才之道，企業選擇能成為人才的人材的標準是什麼：「業績」，就是管理大師彼得德魯克所說的「貢獻」。
人才去企業要幹什麼，不是僅僅去拿工資的，你要為企業做貢獻。企業的存在，其實是解決了很多就業問題，你為企業做貢獻實際就是在為社會做貢獻，你為企業、為社會做貢獻，你是有回報的，你的回報就是薪水和成長空間，也是為家庭做貢獻，為你未來的子女做貢獻，所以，我們的職業的每一步都要做「貢獻」。
在不同層面，我們的貢獻都是不一樣的。可能在我們剛畢業的時候，做很多事務性的工作，似乎你的貢獻很大，可能公司老細天天在打 Golf ，似乎沒有什麼貢獻。 NO ，剛談到了戰略，也許他在做戰略，也許他在資源配置，也許他在打高爾夫的時候正在面試一個經理，或者他想上市，正在和某一個機構在談公司上升的機會。所以，職位越高層的貢獻一定越大，反之貢獻越大者的職位越會往上升。下面是企業對不同階段人才的選擇標準及要求：
我們畢業的時候 22 歲 —24 歲，它是一個基礎階段，很多同學不理解，其實這個階段是學習、儲備的一個過程；大學生畢業出來其實是一個儲備階段，我認為只是人材，並不是「人才」；
28 歲 —35 歲，中層階段，是邊倣邊積累的階段，業務做的很好的往往在這個年紀，身體體能及大腦反應力是最好的，同時也聚集了經驗，學習力及接受力沒有衰退，這是釋放能力的最好時候；
35 歲 —45 歲，中高層階段，沉澱階段，經驗最豐富，心智也很成熟，成功也看到了，失敗也經歷過，創造力迸發和財富積累最多的階段；
40 歲 — ？歲，巔峰階段，財富已經足夠，也是樂於為社會奉獻的時候；企業選擇的是能成為「人才」的「人材」，每個人都是從人材到人才，如果我們把握住每一個階段，我們在每一個階段都會是人才；我們對職業的每一次選擇、每一次的行動都是為自己的職業未來留下因果。
我認為，要成為一個行業的專家，也是需要起碼十年以上的打磨。即使是馬雲的淘寶網，也是經歷了二十年的風雨才有今天。
交帶的人才是真正做事的人
交帶的人很重要，無論跟他們共事，還是交朋友，是誠實的，一是一、二是二的做事，這樣做的結果同 100% 完成任務是同等重要的。因為，不會有意外讓你措手不及。
漸漸的，會有很多 交帶的伙記加入團隊 ，合作起來就是人品好，辦事交帶的人。篩選掉唔 交帶的人，最後在你身邊會凝聚一團正氣。這股正氣可以使彼此化險為夷，可以坦坦蕩蕩的走下去，沒有相互的猜疑，只有全部智慧疊加在一起，一定是 1+1>2 的最好結局。所以一直下去，運氣一定不會差。
現在很多工作上的伙伴，在一起談論最多的話題，是我們很啱傾， 其實年頭長久了才發現，好啱傾， 只是一種心理滿足感，而 交帶才能給予雙方安全感。
一個 交帶的伙記 ，承諾你事情的時候，他在心裡已經有了把握，這件事情該怎麼辦，而一個想吹水的同事、屬下、朋友、客戶，他承諾你的事情多半是察言觀色，發現你的心理需求，用語言滿足你，能不能辦他根本就沒有想過，因為他的聰明，所以總會在有辦法上讓你覺得他盡力了，其實他連想都沒有想一下，他連心都沒用一下，只是空氣在口腔中穿膛過而已。
交帶的人，他會體察對方的困難。而後，從自身的角度盡可能的辦實事，雖然可能存在局限性，可能存在意見上的分歧，可能在一段時間之內不統一，也可能是拒絕。但是是高效的，是意圖明顯的，是真誠與信任的基礎。
從公司的層面看，聰明的人一定能力不錯，但不一定是個 交帶的人，也就是人品不一定有保證。 交帶的人不一定不是聰明的人，但一定是在自己力所能及之處，是有能力的人，誠實守信的。現實生活中，人們喜歡聰明的人，當屬正常心理。可以保持聯繫。但不一定會願意推心置腹的相處，主要是變數太大。而人品好， 交帶的人，自然會有 交帶的人與之相處交往。也就是企業中我們強調的忠誠大於能力。
聰明的伙記，穿上了一件「善良」「實在」的外衣，讓人覺得這個人很實在。但交帶的人傷害就太大了，他們大多不善言辭，只會用心與人相處，吃虧了，大不了講在當面。也就是人們常說的，好「蝦」。結果委屈受大了，打掉門牙和血吞，淚水咽到肚子裡，擦乾了，還是陽光一片。遇到交帶的伙記是求之不得的寶貴資源。如果能遇到是團隊中的萬幸之事，固然要倍加珍惜。
做完和做好的區別，就是職場的差別
「做完」和「做好」僅有一字之差，但二者的本質是不同的。每天看似好忙的你，在工作中執行任務時，是否也只是滿足於「做」「做」「做」，卻忽略了做的「結果」？
前者執行了但卻不到位，或者是純粹地應付了事；而後者不但執行了，而且到位了，它代表著對自我目標負責、對上司及組織負責，對公司利益負責。而一名員工是否有較高的執行力，關鍵就在於他重視「做好」這一結果，所以，如果想要提高執行力，千萬不可自我滿足，更不可自欺欺人，明明是自己一開始就沒有執行到位，最後卻把責任怪在別人頭上。既然執行了，就要付出 100% 的努力去做事，一步到位交出滿意結果，否則拖延到最後不合格，老闆就可能反反複複地要重新執行，直到符合要求為止，但這不僅浪費了企業的資源，更浪費了你自己的時間。
很多人我抱怨老闆每天都讓我做這做那，那你有沒有想過，除了基礎的日常工作，老闆為什麼會讓你反復去做同一件事呢？你在第一次執行時是不是哪裡沒有做好呢？老闆是不是因為對之前的執行結果不滿意，所以要你再做一次呢？大部份人只知道自己做完了很多，卻不知道自己做得怎麼樣。
很多人抱有這樣的錯誤觀點，雖然 99.9% 只要再努力一點點就變成 100% 了，其實不然。這就像比賽一樣，最終總要分出個勝負，如果大家實力相當，或者在 99.9% 時的成績都是一樣的，那怎麼來評判呢？這就要看最後那 0.1% 了，誰堅持下來了，把最後這 0.1% 的事做好了，誰就贏了。
所以，我們看到，在一場比賽中，平手的現象畢竟是少數的，大多數的比賽還是分出了勝負，因為大部分人還是輸給了那 0.1%……
沒錯，一件沒有結果的事，做是做了，但是它有什麼意義呢？但不幸的是，在企業中，在一般伙記看來：我只是企業雇傭的一名員工，我在這裡上一天班就有一天的薪水，至於執行得如何，企業有沒有賺到錢，那是老闆和企業自己的事，與我無關。
所以，大部分人都只是做到 99.9% ，雖然可能已經盡力了，但卻將最終結果好壞拋在腦後，那麼，我們應該如何一步到位地執行，第一次就把任務「做好」而不是「做完」呢？
真正的好老闆該如何？
我們說到「老闆」時，腦中總會浮現一個「自信、尖酸刻薄、獨斷和傲慢」的經典形象，但其實謙遜才是好老闆們必備的因素。
真正的好老闆( 上司) ，會成為你一輩子的良師益友。人們在說到Leadership( 領導力) 的時候總會覺得謙遜是一個弱點，其實不是這樣的。表達謙遜的方式有很多種：你可以歡迎他人的回饋，承認自己的錯誤，或這僅僅是平等地對待他人。這些在員工眼裡都是優點而不是缺點。
慷慨地分享自己的資源
員工為了什麼工作？錢、經驗、人脈、未來。除了人工，如果一個老闆能在諸如資源、資訊上能夠跟大家進行分享，跟著他一起打拼大多沒錯，更不要說只有你能幫助員工們更好地完成他們的工作，整個團隊一起取得更好的成果了。
敢於承認自己的不足
表現得像一個「瑞士軍力」瓣瓣掂的上司，往往會剝奪了員工思考和成長的機會。真正的好老闆願意承認自己不知道所有的事情，相應的員工也會更尊重他。彎下腰，放下架子，學會用提問去激發員工的創造力，而不是一直都高高在上。
管理人而不是數字
傳統的商業思維看重結果，一切以數據說話。然而，為了獲得更靚的數字，好老闆真正正確的做法是與員工多交流，並幫助改進他們的工作表現。比如使用OKR 或KPI 來進行考核，使用簡單的指標，讓員工們能夠一眼瞭解，並直接與你鼓勵的行為掛鉤。將員工不能直接改善的工作指標，從考核方案中劃掉。
公平公正不偏心
這一點說得容易做起來難。人心肉造的，老闆偏心某個員工是很正常的現象。但作為上司，儘量規避這種情況，因為偏心會使其他員工意志消沉，因為他們知道他們和被偏愛的人相比不那麼重要，也會覺得自己的努力不會得到回報。
普通管理者看經驗，高級管理者睇態度
經驗可以去積累，態度卻是無可替代的。對於真正優秀的領導來說：工作候選人在過去做過什麼不重要，重點是他們是否有態度和基本技能，這是決定他們未來包括你的未來的重要因素。
職場裡，什麼才叫「會溝通」
我在閑暇喜歡問同事：「假設今天有十位不同領域的成功人士受邀來參加分享論壇，氣氛非常熱絡。你想這些大人物彼此間會聊些什麼話題？」幾次測試下來，大部分同事無外乎：「呵，您等會兒要談些什麼呀？」「您公司產業最近動向如何？」「您怎麼會來這分享呢？「您平日裡習慣參加公開活動嗎？」這些回答充分反映了同事經驗匱乏及涉世不深，不清楚老江湖如何開始「溝通」。 其實，「溝通」就是簡單的寒暄。寒暄是人際溝通的第一步，是與陌生人對話時留下的第一印象，其中的分寸拿捏與個人平常的溝通素養相關，與自信心也大有關聯。一個人必須具備清晰的思考能力與邏輯架構，才能駕馭語言、精准表達自己。言之有物的人，大家都喜歡；反之，很容易被判定為腦筋不清楚的人。言之有物，不僅指說話人能以清晰、易懂的方式傳達不俗的見解，同時也能使資訊接受方輕鬆理解其想要傳達的內容，這樣才算完成了一個完整且豐富的「溝通」。
有時我們常說某人「好識講野」，「會說話」是否等同「溝通能力很好」？若不是，兩者之間差異為何？對上司、下屬、同輩、外在供應商、客戶「識講野」是指單方面誇誇其談、口若懸河。好的溝通是指發出資訊及接收資訊的人，透過不斷觀測、修正對資訊的理解，再借著反復回饋，確保彼此認知接近資訊發出者預期的結果。所以，「好識講野」包含表達、傾聽、觀察、解讀、準確分析資訊並及時回饋意見。 職場是由人與事交互衍伸所形塑成的動態互動場域。有人的地方，就會有事；有事，就需要有人溝通、處理、化解雙方的誤解或歧見。換言之，事因人而生，人因溝通而聯結，溝通則因「表達」與「接收」而完成。
雙方向的溝通最有效率。要想保證溝通品質，當事人必須負責把話講清楚，讓對方清楚他的意思，不產生任何誤解；同時也要負責聽明白對方話裡的意思，不發生任何差錯。
Seeing is believing
我們常說眼見為實（ Seeing is believing ），其實不然。
應用到職場情境，得到幾個心得：首先，在尚未認知事情全貌之前，切勿過早判斷，避免誤己、誤人、誤組織！這是初入職場的上班族易犯的毛病。其次，向主管報告或與同事討論時，最好專注在描述自己所知的事實；即使對特定內容有自己的觀點，我也建議等到主管問起任務相關資訊時，再闡述個人觀點，避免恣意發揮議題外的個人意見。
很多人剛入職場時，曾因急於表現，把查知的事實與自己的論點攪和在一起，彙報給主管與同仁，在溝通中也未清楚說明，以致團隊資訊流動時造成了混亂。其實，應該把「已知事實」與「個人意見」分開表述，才能清晰論理，供主管參考，以做出優質判斷。
溝通切忌輕率臆測。見到旁人做事，不要隨意評斷或議論，應靜心探查原委。這是職場溝通的基本紀律，以開放的心接收進一步的資訊，直到瞭解全貌。
溝通的過程其實很不簡單。如果溝通一方把話說完即斷定對方已經明白，那便低估了溝通的複雜性；而聽的一方任由對方滔滔不絕地說，不適時給予回饋，也是在浪費雙方的時間與心力，甚至可能在事後種下更深的誤解。有效的溝通能縮小彼此間的認知差距，消弭可能產生的誤會。相較於辯論或談判，溝通更可以促進各方的相互理解；辯論是借著事理的清明與結構的嚴謹，讓對方服輸，都要奠基於扎實的溝通技巧。
年輕時，有位前輩建議我，處理每件事或與人相處的互動過程，都應該試著建立自己的觀點，同時持續關注人與事的變化，在必要時調整觀點。坦白說，一開始我覺得很累。但隨著工作經驗的積累，我逐漸瞭解到：上班族求勝猶如在叢林裡拼搏，高度的自我覺知力，是很合用的生存之道。隨時察覺自己的所在，明白環境現況以及可能變化的方向，讓自己在下判斷時，顯得較為沉穩，才能被委以重任。
自己食自己
問問自己，為何工作？你的答案可能是為賺錢自立、為將來創業做準備、學一技之長、擴大交際圈、摸索自己的興趣、自我實現等。不論答案是什麼，你來到職場打工，「知道自己為什麼要上班」是打工仔自我覺知的第一步。對工作動機有著比較清晰的認知，在職場上遇到困局時，才較能理清應對的方略。
職場生存確實不易。人生就是不斷學習、持續精進的歷程，遇到困難不必畏縮，不用太過擔心或是著急，勇敢邁步，自有一番風景在前方。自我領導力是成功人士皆需具備的一項能力。
一個人領導自我的能力，能反映出這個人的本質。
只有具備浩瀚無邊的內心世界，加上天時、地利與人和等外在因素，方能成就一個時代的典範故事。真正強大的人，都具有處變不驚的心力。很多人以為真正的強大，一定是剛硬堅定。事實上，傑出的成功人士，都有能力面對無窮的變化與挑戰，予以靈活處理，如同變形蟲一樣，可化身不同形態適應環境，這種本領練就需要一段長時間的訓練。
上班時工作總是忙不停，有些工作因人而煩，有些任務單調無趣，還有緊迫的時間壓力，常讓人心緒煩躁低落。怎麼做才能找到安心、減少抱怨呢？
有研究顯示，八成以上的上班族工作都屬於例行性的樣態 (Routine) 。那些習慣了平凡無奇工作內容的人，偶爾遇見稍有不同的任務或挑戰，便很難適應。久而久之，這類上班族對工作可能失去熱忱和動能，甚至養成好逸惡勞、喜歡抱怨的習性。相對的，工作忙碌、充滿挑戰的人較能自若地面對任務的不確定性，即使結果不如預期，也能以正向態度應對。兩者相比較，鼓勵有才學志向的朋友，儘量選擇變化多、難度高的工作，可以趁早建立優質的自我領導力。
在培養各項能力時，我們要保持一顆好奇心，刺激學習力不斷提升，讓自己維持熱情的心態。要做到這一點，需要無時不刻的自我覺知，也就是經常省察、掌握自己的狀態，瞭解自己人際互動的情況，這也是「自我領導力」的展現。若是你贊同青春無價，那在辦公室耗費光陰卻無法自我提升，應該是非常可惜的事！
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做了9年遊戲的藍港，這是他們打造“全球化IP”的最新思路
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0427/155448.shtml
i黑馬 訊
回顧藍港9年發展，王峰認為人才的成長、新人換位速度太快，“我們沒有管理團隊只有合夥人”，未來將給更多年輕人施展才華的平臺。
“我更希望我們是一家亂來的公司，心中有惡魔並把它釋放出來。”王峰說。
據悉，藍港互動將圍繞《蒼穹之劍》打造手遊、影視、動漫、主機和VR全覆蓋的超級IP，並與好萊塢深度合作打造全球化IP。
王峰在發布會上
“藍港未來最重要的一條就是一定要打造出大IP，我們經過9年的積累有了一定底氣。”據王峰透露，《蒼穹之劍》電視劇或於明年上線。
針對全球化布局，王峰透露藍港目前正在與一家好萊塢巨頭開展合作，“打造一款全球市場意義上的大IP”。
同時，在作品創作上將在兩大研發設計中心、代理發行中心和藍港美國基礎上，進一步加大研發投入，鼓勵社區化和競技遊戲的探索。
以下是王峰發言實錄，i黑馬整理：
我想跟大家分享的第一點是，我們這一年來的心態和變化，以及從中做出的一些舉措。
這其中有兩個詞很重要，“超級IP”和“全球化IP”。
作為一個內容公司，我們一直在思考，怎麽能活下去，活得好，以至成為一個偉大的公司。我們反思過，所有的內容公司，好萊塢也好，中國近幾年起來的電影、動漫也好，從端遊、手遊甚至到VR，全都憑借一個令人激動的IP。從中我們得出結論：藍港一定要打造出大IP，過去這麽多年的創作和研發積累，使我們有一定的底氣。目前我們正在努力把《蒼穹之劍》打造成橫跨手遊、影視、動漫、主機和VR的超級IP，大家明年一定會看到《蒼穹之劍》的電視劇，我們和楊冪的公司合作，共同制片，這將是中國第一款手機遊戲產品做成的電視劇上。另外也會有動漫、VR上的嘗試。
第二個詞是全球化IP。我們現在正和好萊塢某個巨頭談合作，順利的話一兩個月內會出來消息。我們正在合力打造一款全球市場意義上的大IP，到時候會完整公布。
想跟大家分享的第二條是，我們怎麽對待作品創作。
這麽多年時間里，總有人給我們提寶貴意見，有人說我們（應該把）全部資源壓在一款項目上，我冷靜想過，這件事情不適合藍港。為什麽？因為我們成立九年，有太多充滿熱情的遊戲開發者聚集在這里，我們一定要允許公司內部的多元化，沒有多元化就沒有創新。我不希望中國的遊戲產業壟斷在一兩個大公司手里，更不希望自己的企業就做這一個，別的不會。試問在這麽多行業里面，有哪個公司沒有面臨行業巨變的挑戰呢？又有多少公司能抓住機會，在市場的新拐點時機成為下一個領頭企業呢？藍港歷經整個過程，我們知道當移動市場爆發的時候一定要去擁抱。
我今天回想起來，當初和另外一個合夥人梅嵩聊天的時候討論，《王者之劍》能不能做到一千萬一個月？後來上線了月流水四千萬。但就在我們自己覺得很牛的時候，人家已經做到一個億了。所以，市場機會來臨的時候由不得我們猶豫，一定要有求變的心，要有變化、創新和爭議。怎麽創造創新的文化？
現在我們內部把過去諸多的研發部門再次重組為兩大研發中心，每個體系有200人，每個體系在下面規劃自己想做的東西，有的是熟悉的，有的是試試看。此外還有代理發行中心。有的做IP，有的做技術，有的找資源讓他們幫我們做，今天藍港始終保持著代理發行的業務，我自己認為我們是蠻用心的。我們發現，一年里總有至少一款拿出來不錯。
去年下半年，我們成立了藍港美國，有人說這個成本太高了，是，那有沒有好處呢？有。我們打開了和美國合作的窗口，現在用的人好多都來自知名大公司。也帶來了很多很有創新的idea。
創新的底層一定是內心有魔鬼，就是“我想亂來”，如果沒有魔鬼存在，為什麽做這個產業呢？我認為在美國很多人想走這條路，想把內心的魔鬼釋放出來。我們進一步加大了研發投入，具體來講第一類是社區化遊戲，第二類是競技。可能最近一兩年大家覺得,我們在競技遊戲上沒有聲音。但這不代表我們不喜歡，我們希望在今年下半年蹦出來一個競技遊戲。
第三條非常關鍵，我們進一步重視主機遊戲，我們越來越意識到，如果想做大一定得有所作為。
前不久我們看了好多相關的遊戲，包括有些與電影連接了起來，一半內容是電影，一半是主機遊戲成長體系。我認為主機遊戲和VR特別近。我們正在加快對主機遊戲的布局，此外還進入了VR。我註意到不少VR公司正在取得快速的成長，也正在引起資金的興趣和投入。
最後一點，很多人問我，怎麽能讓公司八九年下來不倒，而且能持續發新遊戲，偶爾蹦出來一個還不錯的。我自己的體會：越來越多的產品不是我幹的。實際上，藍港在最近兩三年里極其重視合夥人的建設，公司管理體系越來越清晰，給能人窗口，給年輕人機會，讓正處於荷爾蒙釋放期的厲害的人設計遊戲。他們有非常原始的做遊戲的動力。我們藍港更多的依靠合夥人管理，而不是狹義的金字塔型、瀑布流式的管理。我們有非常多的管理者來自研發體系。當然，我們沒少犯二，做了很多失敗的產品，可能你不知道就死掉了。
有人經常說王峰怎麽這麽久了還在幹，其實是我們有很多狀態很好的人在做遊戲。當然我自己也喜歡，也會投入，偶爾一段時間我在某個項目上也花很多時間。比如《蜀山戰記》，上次我還和吳奇隆報告過，我玩到93級了，養了兩個寵物，他很驚嘆我怎麽有時間的，我真的是自己一刀一刀砍的。也經常給他們提些意見。
過去九年時間里，我身邊的同事、同行，從70後開始，後來到了80後，再後來到了90後甚至95後。突然發現和我合作的人橫跨了30年。這意味著什麽？人才的成長，新人的上位實在太快，所以要大膽地使用年輕人。
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本文作者i黑馬 ，i黑馬 原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
達晨創投 MD 李永林：體育產業升級可投資的六大方向
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0427/155450.shtml
導讀 : 對於任何一個運動來講，一定都有一個相關的賽事去對比這個行業的一些獨特的、核心的東西。
近來體育行業成為了又一個創業的熱點方向，不管是創業者還是投資人，都希望可以把握這個風口。4 月 26 日，華興資本逐鹿X 首次行業論壇“Sport-X 探索互聯網體育的拐點”體育行業論壇成功舉辦。我們邀請到 100 多位關註體育行業的資深投資人和體育行業的資深創業者，一起來聊聊體育創業那點事。
達晨創投董事總經理 李永林
本文是這次體育行業論壇分享的第一篇文章，具有近 10 年風投行業從業經歷的達晨創投董事總經理李永林，從投資者的角度分析了體育產業可投資的方向，主要在賽事 IP、社區、營銷、運營、器材以及體育和其他領域相關的結合，包括體育旅遊、體育遊戲、體育培訓、體育彩票、智能硬件六大方向。
以下為達晨創投董事總經理李永林的演講內容，由逐鹿X 整理：
體育，大家都知道很熱，但是最後發現它是分兩極的，一個是巨頭的遊戲，另外一個就是我們講的創業者遊戲。但在中間其實是欠缺的，要麽就是已經很成熟了，大家看到的去年四大巨頭搶來搶去，買來買去，另外一種就是我們很多創業者從零開始做起，感覺跟巨頭之間是一種遙不可及的關系，很多時候覺得其實看著熱鬧，但是發現並不賺錢，或者是說很難找到可擴展的商業模式。
我也是在五六年前開始投這個行業，主要投的是體育之窗、體壇傳媒，投完之後在很長一段時間內，說實話我對這個行業是有一點失望的，因為從投資角度來看，就覺得這個行業已經沒有什麽可投資的，從創業角度來看，覺得也很難找到一些好的創業點，基本上覺得可能沒得做了。
但是從 2014 年底 46 號文出來之後，觀察了大概半年的時間，發現這個行業真的開始有一些苗頭了，有一些可以去投資、可以去創業的東西了。在大環境下開始思考，到底是什麽樣的東西才是比較適合去創業、去投資的？
做投資的人喜歡去找產業鏈，產業鏈的上遊、中遊、下遊，但是發現這種找法對體育行業又合適又不合適，合適的原因很簡單，任何一個行業都可以這麽幹，上遊的 IP、中遊的服務營銷、下遊的一大堆亂七八糟的東西，但這樣來看你仍然發現不了，就是說你作為一個投資人或者一個創業者，你從哪個角度去切，讓你投什麽，讓你創業做什麽。
所以後來我們就通過一段時間的思索，在這個產業基礎上做了升級或者改進，我把這個行業歸納成了幾個維度：
第一個維度，賽事IP。 這肯定是這個行業的一個核心，對於任何一個運動來講，一定都有一個相關的賽事去對比這個行業的一些獨特的、核心的東西。
第二個維度，社區。 社區這個東西其實原來在 PC 時代是很難產生一個比較大規模的社區，所以我們看到，原來的 PC 時代是沒有特別多起家的，但是在移動互聯網時代，這個機會到來了，通過體育運動，大家都是在一個地方去玩，有天然的移動屬性，所以在移動互聯網時代，我們發現垂直的社區是非常容易起來的，有很多創業者包括做投資的項目都是從這個角度切入的。社區和賽事是我認為體育行業投資、創業的兩個核心的點，圍繞這兩個點再往外散發，我覺得還有幾個角度。
第三個維度，營銷，包括轉播權還有媒體傳播。 轉播權這塊有一部分可能是巨頭的遊戲，從我們知道的中超的巨額轉播到今年年底明年年初 CBA 的再爭奪，但是另外一塊，其實是可以去投資或者創業的，就是一些營銷類的業務。目前來看，在中國體育行業如果真正誰有能力做營銷，那麽這個公司一定是非常非常有價值的。目前來看，體育行業的營銷公司是非常非常欠缺的，資源其實不缺，缺的是真正能把它賣出去這種環節。我們也在看這個領域的公司，其實很多創業者可以從這塊切入，這是一塊我們歸納在天上的。
第四個維度，就是落地賽事的運營，場館的運營。 運動肯定是要落地的，這點我們看的也是比較多的，大的從工體這種場館去切入，還有很多非常小的場館，遊泳場館、羽毛球場館、網球場館，包括一些臺球館，其實很多場館的運營是一個苦活、累活，但是仍然是一個可以切的方向。
第五個維度，傳統的角度，鞋服、裝備、器材。 在目前來看是占整個體育行業產值的70%、80%，前幾年我們也投了英派斯、好家庭之類的，這類公司的好處就是它已經做了好多年了，壞處就是它是一個很傳統的生產用品企業，還不能完全叫體育公司，但這一類公司的好處是它可以從它這個角度切進我前面講的賽事、社區，包括一些其它的角度。
第六個維度，體育跟其他領域相關的結合 ，比如說體育旅遊、體育遊戲、體育培訓、體育彩票相關的，還有跟科技相關的，一些智能硬件方面的。
你會發現這麽六個維度切下來之後，最核心是賽事和社區，人跟賽事兩個是可以互相促進的，直接做賽事確實是一個很難的東西，因為賽事需要養，但是對於很多互聯網公司來講，直接做社區是比較容易的，社區把人聚集來之後，然後再通過線下的賽事把這些人留住，其實我覺得這是一個比較好的思路和方向。再通過外圍的東西去變現，通過營銷、落地的運營，通過賽事、培訓、遊戲、包括其它的旅遊，或者是通過電商這些去變現，這是一個好的切入點，也是我最近看的比較多的一個類型。
所以從這個角度來看，不管是創業、投資，其實你從哪個角度切入是沒關系的，當然是得找一個你覺得最容易切入的角度去做，在這個角度去切的話，先把自己在這個維度里做成比較有門檻、再去切核心賽事的東西，或者是其他領域的話，把這些人群跟你的價值提升起來的話，其實是非常有可能把自己做大的一種方式。
我個人覺得，任何一個維度，如果你做好的話，在今天的中國資本市場上，做個百八十億的公司其實問題還是不大的，你要是有兩個維度，尤其是加上賽事或者加上營銷，搞個幾百億其實還是挺容易的，畢竟中國的資本市場還是有那麽一個機會，因為目前二級市場體育公司的估值都很高，所以你想獲得百億的市值其實也不是特別的難，所以這幾個角度都是可以搞的角度。
當然，有很多人說覺得很多角度沒法切，尤其是說轉播都被卡掉了，但是我覺得對互聯網來講，最好的其實就是你先通過工具或者是社區把人聚集起來，然後通過賽事把人留下來，讓他們變現這是一個比較輕松的路徑。
今天可能很多都是創業者，但創業跟投資是不分家的，從投資的角度來講，這麽多同行，我就不班門弄斧了，我覺得大概的角度就是這樣的，我個人覺得，真正能做好的話，其實還是比較容易脫穎而出的。
但是今天，我覺得很多領域都沒有人去做，除了這樣一些大的領域，比如說足球，籃球這種，包括場館相關的一些方面，很多細分領域並沒有人去做，像羽毛球、網球，比如說遊泳、釣魚、臺球等。相對來講，這些領域的創業者還是很少。其實這些領域很容易去出彩，很容易做大的一些領域，還有一些其他的很多領域都是這樣。我覺得這些領域是非常好的投資和創業的方向。
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本文作者 李永林 ，，轉自 逐鹿X（ID：zhulux）。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖由123RF提供。
CEO，請放過你的CTO吧
來源: http://www.iheima.com/exp/2016/0427/155449.shtml
導讀 : 作為CEO的你或許不知道，CTO承擔了太多這個職位不該承受的“苦”了。
來源：AngelPlus洪泰幫（ID:AngelPlus001）
創業公司太想有一個CTO了，仿佛一個技術紮實的CTO就可以給公司帶來長足的安全感，創始人們也幾乎將全部技術難題都寄希望於一個哆啦A夢般的CTO身上。
但CTO畢竟不是哆啦A夢，那些你想象中的問題，也可能只是源於你對這一職位的誤會。
是時候了解一下CTO到底是什麽了。
本文原作者是知乎大V曹政，他是一位14年互聯網從業者，曾參與創建一統統計，cnzz站長統計，並曾主持搭建百度商業分析支撐平臺。本文原載自曹政的知乎專欄，部分內容有改動。
幾乎整個互聯網行業都缺CTO，草根創業者更是如此。
根據我的觀察，雖然每個互聯網團隊都喊著缺CTO，但有趣的是他們想讓CEO幹的事卻各不相同。如果說共性，那就是CEO對CTO的期望值與目前技術團隊的能力表現的認知有較大的差異。
這也是我今天想說的一點：控制你的期望值。你以為找個合格的CTO就都解決一切？其實真不是這麽回事。
很多互聯網公司都希望自己走技術驅動的路線，期望小而美，複制美國技術新貴的市場表現，這不能說是一個錯誤的期望，但是現實能有多少符合這種需求的人才呢？
這樣的人才需要對技術有前瞻性，對產業格局有判斷，對管理有心得，情商還不能低，但你知道整個行業有幾個這樣人才麽？就算你有幸碰到，他又憑什麽會跟你呢？
為什麽老板們對CTO的定義和定位差異這麽大？其實是不同創業團隊對CTO需求的不同，但大概可以分為下面幾種：
1、 技術選型，這其實是創業公司最糾結的問題。他們往往一上來基於已有的程序員的個人習慣和愛好，選擇了一個技術方案，但等到某一天發現，“我×，全是坑！”更糟糕的情況是，如果這個技術方案如果相對冷門，你可能在市場上都找不到可以繼續往下做的人。
2、 技術方案成本過高，嚴重影響到後續的發展速度。我曾經給許多創業者講過，比如做App，很多以內容運營為核心的App不要用原生態開發，目前一堆第三方的跨平臺開發架構，如果選擇合適可以極大減少開發成本並且降低技術招聘的難度。
包括微信開店、社區其實也有一堆第三方平臺，但這些事情對於一些創業者來說就是特糾結的事情。首先他們並不完全了解這個領域，就算有所了解，他們也很難判斷究竟誰家的方案更靠譜。難道要靠百度競價排名來裁決麽？
1984年的喬布斯和蓋茨。銷售天才與技術宅男的區別一目了然。
3、 萬能適配器。當公司有一個基本的起步，比如在某個平臺上取得了一點成績，然後希望擴展到不同領域、多個平臺。老板突然發現，哦，原來程序員不是什麽都會的。服務端、前端、運維、安全、數據庫甚至SEO優化，最好有個牛人都能帶起來：他們把這個牛人叫做CTO。
4、 性能調優及架構擴展。很多小公司到了一定的用戶規模和並發規模的時候，一下子就扛不住了，甚至嚴重影響業務的拓展，比如某著名淘品牌自己做了一個獨立網店，結果一搞秒殺活動就崩潰，結果獨立網店一直就沒搞起來。看起來很不可思議，但問題確實擺在那里。
大家現在都覺得騰訊非常牛，但當年騰訊還叫oicq的時候，其實有一堆oicq，但只有騰訊成了巨頭，為什麽。真的是產品原因麽？其實等用戶到了100萬的時候，就只有騰訊還能發展新用戶，因為其他的技術全都撐不住了。大家看到的都是剩者為王，而我看到的是，數不清非常不錯的產品，死在這個環節上了。
其實很多技術的工作並不屬於CTO，按照分工來說，可能歸屬於系統分析師、系統架構師以及DBA等等，但是對於創業公司根本就沒這種角色設定，所以他們遇到這個問題時通常想到的是：有個好的CTO就好了。
5、 團隊管理和效率提升。我遇到技術出身的創業者糾結的問題是，當時自己一個人做開發，連帶著做運營，七七八八一堆事，但也把東西做起來了，現在公司產品知名度有了，拿到投資了，開發團隊也搭起來了，怎麽開發效率反而下去了？
所以他的理解是需要一個CTO。從技術人才招聘到團隊培養，技術培訓，到開發模式培訓（比如現在流行的敏捷開發），產品質量測評體系，信息安全防護等等，這些林林總總的事情，對於創業者來說，就全部歸納為“需要一個CTO”，嗯。
6、 數據決策體系。自從“大數據”概念火了以後，基本上所有創業者都在談，我的業務模式，發展了海量用戶後，一定是基於數據驅動，可是數據咋驅動？沒幾個人真想清楚了，但是沒關系“只要有CTO，這個問題就解決了”。
我知道真有能搞定此事的CTO，真的有，不過真的屬於稀缺品種，目測比大熊貓還少。因為要理解數據驅動，首先要理解業務，而理解業務，往往不是技術人員的特長。
這里要自吹一句，我在百度的時候最牛逼的事情就是在產品部門里搭了一個技術團隊來做數據，為什麽要堅持在產品部門編制？因為我堅持認為重心在於數據目標和解讀，而不是技術實現。
以上是我觀測到的，身邊以及業內一些典型的CTO需求。當然，不同公司訴求真的不一樣。有的側重管理，有的側重解決瓶頸問題，但是對老板而言，只要他們認為目前技術團隊不夠好，不夠給力，不夠預期，於是他們認為自己缺CTO。
好了，下面說我的一些觀點：
第一，相當比例大公司背景的技術牛人，並不適合去創業公司做CTO，原因如下：
技術再牛，不夠全面，大公司求深，創業公司求全；
技術牛，不懂業務。創業公司沒有完備嚴謹的產品經理，沒有明確的目標規劃。如果技術人員不懂業務，很可能就會走彎路，做出很多不倫不類的東西。
第二，創始公司老板要想清楚自己當前真正需要的是什麽，控制一下目標和欲望，有些事不能強求。
第三，要給人才成長的空間，CTO也不是天生的，不要認為外面的和尚一定好念經。
第四，遇到真的特別合適的人才，要舍得本錢，讓人家舍棄各種豐厚回報的機會來跟你打拼，總要出示一些誠意。要知道這樣的人才是稀缺品。
最後解釋一下CTO所需要的四個領域的能力：
1、技術前瞻性。好比2010年谷歌手機發布了，您還在那里吭哧吭哧跟老板說咱們好好弄塞班。
2、對產業格局有判斷。舉例來說，移動互聯網起來了，能知道工具型，娛樂性，生活性的應用大概的爆發周期和爆發規模。能對移動遊戲，電商的發展速度和市場頂點在哪里，這樣才能給老板正確的技術投入建議和規劃目標建議。
3、管理心得。技術團隊的培養和帶動，別光顧著自己牛×，要讓團隊牛×。
4、情商。要能應付各種溝通、協調，不用多解釋。
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本文作者曹政 ，轉自AngelPlus洪泰幫（ID:AngelPlus001）。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。
