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七月一號下午，遠東國際大飯店三樓的宴會廳擠得水洩不通，人潮比固定在這辦法說會的晶圓代工龍頭台積電多上近一半。一位有十四年經驗的證券分析師說：「很久沒看到這種盛況了」。

這是低調的興櫃股王聯亞光電，首次對大眾的公開業績說明會。大家都在問，這家興櫃股價近四百元的公司，會是下一個大立光，或者，會像半導體設備廠漢微科一樣，成為下一支千元飆股嗎？

十四年前，身處光通訊產業最上游、生產磊晶的聯亞光電，曾因網路泡沫化，光通訊市場規模驟減，幾近倒閉。它如何又翻身成當紅炸子雞？

答案很簡單，它在所處的磊晶代工市場中，取得寡占地位，僅有英國磊晶廠IQE與其直接競爭。這市場技術密集，但總產值僅約一百億美元，是其他砷化鎵或半導體大廠不會想切入的小池塘。

但小池塘裡，有著大題材。聯亞光電的大客戶之一是國際大廠英特爾。這給予股本小的聯亞光電很好的想像空間，股本僅六億元的聯亞光電，去年已淨賺一個股本。

若聯亞光電與英特爾合作、尚在開發的「矽光計畫」成真，將會再改變我們的上網習慣。「矽光計畫」，是一種以矽光束取代銅纜線的傳輸技術，每秒可傳輸的資料量最高可達一百GB，是現行銅線技術傳輸極限的三到四倍，等同一秒內，就可以下載好一部高畫質（HD）的電影。

物聯網世代中，大家都希望更快更穩定的傳輸。但，這就代表聯亞光電會成為下一個大立光或漢微科嗎？

前頭仍有三個考驗。

第一關：計畫未成定局英特爾誤判前例，是大變數

第一個考驗，是它的題材，壓寶在尚未確定的技術上。

大立光的高獲利來自蘋果，漢微科的好成績則來自台積電。兩者所處的產業，相對可預測、能見度高。聯亞光電雖然一樣有技術優勢，不過，它被資本市場賦予的高成長想像，卻是英特爾尚未成定局的矽光計畫。

英特爾過去推行新規格時，有許多踏錯步的前例。最顯著的例子，便是逾十年前推行WiMAX（全球互通微波存取）通訊規格，讓許多相挺的台廠，最後血淚收 場。約二○○○年時，也曾誤判DRAM主流規格，二○一一年強推的超輕薄筆電（Ultrabook），最後也未成筆電市場主流。

一位研究光通訊傳輸的大學教授認為：「矽光的成本太高，要成功商業化、普及，最快可能還要五年。」而據了解，聯亞光電內部高層也曾對法人透露：「矽光計畫 不是一百，就是零。」翻開聯亞光電財報，矽光計畫的營收占比，已從去年的近三成，降至今年第一季約一成五，若今年底至明年，矽光計畫仍於試產階段，營收比 重未能拉升，恐怕將影響市場信心。

對此，總經理林蔚強調，矽光技術不是僅有單一客戶，若大客戶計畫有變數，仍能出貨給其他客戶。

第二關：中國市場多變成長動力趨緩，恐拖累出貨

第二個考驗，來自多變的中國市場。

目前占聯亞光電營收約八成的光通訊磊晶代工業務，出貨量不斷增加，主要受惠於中國市場近兩年蓬勃發展。

中國國務院自二○一三年八月發布，提升中國寬頻網路普及化的八年政策「寬帶中國」之後，便帶動台灣光通訊產業鏈的成長。

但，觀察光通訊產業的分析師直言，中國政策的實施力道，向來會隨時間遞減，當中國市場成長減緩的時候，聯亞光電能不能分散客戶區域，找到其他市場來補足缺口，將是觀察指標。

第三關：營收過度集中前三大客戶占65％，怕抽單

第三個考驗則是，聯亞光電的營收能否長出第三隻腳？

客戶與市場集中，風險相對增加，目前聯亞光電前三大客戶，便合計約占其六五％營收。如果切入下游的晶粒製造發展，不僅產品單價馬上成長十倍，產品也將更多元，並可增加新客戶，但現有客戶也可能抽單。

左右為難的局面，聯亞光電目前仍澄清，將切入下游的傳言。財務長楊吉裕說：「我們就是一個專業的磊晶製造廠。」

然而，即將轉上櫃的聯亞光電，仍逃不掉此疑慮。若後續不能提出更好的策略以維持穩健成長，千元股價的夢，恐是曇花一現。

【延伸閱讀】聯亞光電從倒閉邊緣，坐上興櫃股王?聯亞光電大事紀

1997年｜聯亞光電成立，生產以砷化鎵和磷化銦為基板的磊晶片2000~2001年｜網路泡沫，連帶衝擊光通訊產業，單月營收僅剩六分之一，一度面臨倒 閉危機，獲佳和紡織（佳和實業）入股得以續命2008年｜因市場對光通訊需求興起，公司營運開始損益兩平2009年｜開始與英特爾合作開發， 用光取代電子束傳輸的「矽光計畫」2014年｜7月15日以168元登錄興櫃掛牌2015年｜395.06元穩坐興櫃股王，7月底將掛牌轉上櫃

註：股價統計至2015年7月7日 整理：吳中傑

電動車龍頭大廠特斯拉（Tesla）風雲再起，七月六日股價飆破二百八十美元（約合新台幣八千七百元），僅差六美元就能挑戰歷史最高價，因為三天前它宣布今年第二季交車數，創單季歷史新高。

油價持續探底，電動車銷量卻續創新高，特斯拉的出貨數字背後，隱含著一股改變世界的大趨勢：電力極可能取代石油，成為未來最重要的動力來源。

時間拉回二○一四年九月，特斯拉創辦人馬斯克（Elon Musk）對來自世界各地的媒體說：「特斯拉的心臟就在日本！」站在他旁邊的，是日本松下（Panasonic）副社長山田喜彥。

松下獨攬特斯拉所有電池業務，過去兩年，提供了近兩億塊鋰電池給特斯拉。二○一三年，雙方簽訂四年總額高達七十億美元（約合新台幣二千一百八十億元）的獨家合約。

這家過去靠著精密家電產品，與索尼（Sony）競逐日本消費性電子品牌霸主地位的九十七歲老企業，竟然搖身一變成為電池霸主，還讓有矽谷狂人之稱的馬斯克，視其為改變世界最重要的合作夥伴，松下的電池技術究竟有何獨到之處？

大阪總部，打造智慧宅從電燈到冰箱，一個螢幕控制耗電量

為此，《商業周刊》採訪團隊前往日本大阪，直擊「特斯拉心臟」的發源地：松下集團總部，獨家專訪山田喜彥。我們在三層樓的松下產品展示中心裡，窺見這個電池霸主的能源布局。

率先出現眼前的是智慧家庭。住家屋頂布滿太陽能板，直接將陽光轉化成供應全家的電力；家的周圍放了幾個蓄電桶，多餘的電力可以儲存起來，替車庫裡的電動車充電，或做為陰天時的備用電源。

家中所有家電，從燈光、空調、冰箱到洗衣機，統統是松下的產品，由中央智慧電網系統控制，可以相互串聯，哪個設備花了多少度電，都能顯示在螢幕上，隨時可以掌握調控。

這不是一個描繪未來的場景。在距離東京南方五十公里的藤澤市、橫濱市的綱島區，以及神戶地區，松下已經把這個概念落實到生活，打造出三個智慧城市。「整座城市至少有三○％是採用可再生的能源系統，可節省七○％的二氧化碳排放量，」山田喜彥說。

美國基地，要做全球最多電池儲存的電量，相當核四運作兩個月

根據松下提供的資料，全日本已經有十一萬個家庭採用松下的智慧家居方案，雖然占全國比率還不到一％，但已經領先全球。

這就是百年老店松下，為何能在能源產業中異軍突起的原因。「松下投入能源產業是非常自然的事情，」山田喜彥說：「節能、環保的概念，從創立之初就存在松下的DNA裡。」

他指出，能源是所有電子產品的動力來源，從傳統的家電如洗衣機、冰箱、空調，到筆電、智慧型手機等高科技產品的研發設計，無一不是追求更高的效能、更少的電力消耗，這就成了松下發展能源產業的基礎。

特斯拉去年宣布，要在內華達州蓋設總投資額高達五十億美元（約合新台幣一千五百五十億元）的「超級電池工廠」（gigafactory），松下就是唯一的合作夥伴。

這是全世界到目前為止最龐大的電池製造計畫。預計五年後，這個電池工廠生產出的電池芯所能儲存的電量，將相當於台灣核四廠運作兩個月的發電量，足以供應每年五十萬輛電動車產能。

看似龐大的投資，瞄準的是更龐大的市場。根據日本資訊技術綜合研究所調查報告，到了二○二○年，全世界電動車動力鋰電池的市場需求將達七百三十億千瓦，總產值超過四兆三千億日圓（約合新台幣一兆一千億元）。

以電動車鋰電池技術為例，松下採用的是NCA（鎳鈷鋁）系統，這原本是用在筆電、平板、智慧型手機等強調輕薄高效的數位產品上，其能量密度比當前主流的磷酸鐵鋰電池高出兩倍。一台特斯拉Model S電動車，要用八千多顆電池。

高能量密度，讓特斯拉時速可以高達二百五十公里，續航力長達四百公里，遠勝所有競爭對手；但相對的，成本更高，技術也更複雜。

「我們第一次把它（指特斯拉電池）拆出來看的時候嚇一大跳，怎麼有人敢拿NCA來做？」 一位研究電池產業長達十年的專家說。

它的能耐：安全高技術門檻，讓電動車大膽跑快

工研院材料與化工研究所儲能材料及技術研究組組長潘金平指出，電池的效率與安全性往往成反比，能量密度越高的材料，通常危險性也越高，只要設計過程中有一點閃失，很容易就起火爆炸。

為了解決安全性問題，松下與特斯拉在製程下足苦工。一位負責特斯拉生產線流程的工程師在接受《商業周刊》採訪時指出，雙方合作的電池系統採用分層管理制 度，不只在每顆電池的兩端裝設保險絲，每層之間還設有獨立的防火牆空間，若有一個地方起火，也能立刻被隔絕，不至於延燒開來。

不僅如此，它們還在每一層中加裝監控板，隨時掌握整個電池包的工作環境，如電流、電壓、溫度、方位等，根據不同的環境變化，調控各個電池磚之間的相對位置，並調節電池溫度。一方面確保安全，一方面也讓電動車的整體性能，在行進間處於最佳運動狀態。

一般電動車為了安全性往往會犧牲效能，松下卻從幾十年的精密家電深厚研發基礎出發，在大膽追求效能的同時，還發展出層層保護的監控系統，確保整體的安全性，建立了超高的技術門檻。

「化學不像電腦科學那樣日新月異，進展的步伐非常緩慢，」山田喜彥說，松下的先進者優勢，加上大規模產能所降低的成本，讓其他競爭者難以在短期內模仿、超越。

特斯拉的電池技術總監凱爾帝（Kurt Kelty）曾表示，特斯拉起初嘗試了市面上超過三百種電池，最後只有松下完全符合他們的要求。這也讓松下在電動車鋰電池市場以三○．五％的市占率穩居龍頭位置。

它的挑戰：成本電池低於整車成本1/4，市場才埋單

安全性與技術之外，另一個重點是成本。該特斯拉工程師表示，目前Model S的電池組成本大約兩萬美元（約合新台幣六十二萬元）左右，占整車製造成本約五成，昂貴到令人咋舌。

「要普及，一定要降低成本，」該工程師說。業內評估，電動車電池須低於整車成本的四分之一，市場才得以順利發展。

產能也是另一個問題，特斯拉一年如果出貨七十萬輛，就把全世界的鋰電池用完了。以全球每年八千萬輛汽車的出貨量來看，只要有十分之一變成電動車，意味著還有逾十倍的需求成長空間。

這就是為什麼馬斯克要攜手松下蓋超級電池工廠。當規模擴大，產量提升，一輛電動車售價從目前的七萬美元降到三萬美元，屆時才能真正打開市場。

然而，對松下來說，電動車只是其能源大計中的一部分，他們真正想做的，是成為一家用能源貫穿所有產業的整體解決方案廠商。

二○一一年與二○一二年，對松下來說是艱辛而陰暗的時期，連續兩年虧損超過七千五百億日圓（約合新台幣一千九百億元），然而二○一三年卻演出驚人的反彈， 其中關鍵，除了執行長津賀一宏大刀闊斧改革，包含退出電漿電視面板、智慧型手機等賠錢領域，出售半導體晶片業務之外，最重要就是把能源技術開展到智慧家 庭、電動車與B2B（企業對企業的商業模式）等新市場。

「我們準備在四年內投入一兆日圓（約合新台幣二千五百五十億元）做戰略投資，希望三年後能達到十兆日圓年營收目標，」山田喜彥說。

這家即將在二○一八年慶祝成立百年的老字號企業，不只在改變自己，更在改變全世界。

【延伸閱讀】97歲松下，從虧損到年賺逾450億—松下近5年稅後淨利

2010年：188 億元2011年：-1,966 億元 (受電視與手機銷售拖累，虧損近2,000億)2012年：-1,920 億元 (新任執行長津賀一宏上任，推動改革)2013年：307 億元 (出清虧損部門，開發智慧家庭、B2B等新業務)2014年：457 億元(與特斯拉談成50億美元的超級電池工廠合作案)（單位：新台幣)

【延伸閱讀】全球3成電動車，都用松下電池—2014年全球電動車電池市占率

松下：30.5%AES：17.7%（日產汽車和NEC合資）Primearth EV Energy：15.1%LG化學：10.8%三星SDI：4.5%SK Innovation：1.9%其他：19.5%

資料來源：SNE Research、松下財報 整理：林俊劭

【延伸閱讀】台灣想賺能源財，得結盟日本

電動車鋰電池市場商機上看新台幣兆元，但目前幾乎是日韓廠商的天下，中國正在急起直追。在這場能源革命中，台灣能占據什麼位置？

「一定要掌握住材料，不然只能賺加工財，」工研院儲能材料及技術研究組組長潘金平表示，電池有七○％的技術決定在材料上。台灣早年在筆電、智慧型手機等鋰 電池市場占有一席之地，但因為這個市場殺成紅海，近年來紛紛轉型到少量多樣的利基市場，致使台灣在全球鋰電池的市占率一路下跌到五％。

以台泥轉投資的能元科技為例，二○○八年還是全球第十五大鋰電池芯供應商，台泥董事長辜成允看好其是未來金雞，但因筆電市場殺價激烈，近年來累積虧損達十六億元，原本預計今年要興櫃掛牌只能撤銷，目前轉型到軍警與醫療用鋰電池。

除了利基型市場，若要搭上智慧家庭、電動車等大潮流，最好的方法是與日本合作，例如三井化學與台塑合資建設電解液廠，三菱重工與台達電共同開發儲存與管理系統等。

潘金平觀察，當今電動車產業形成兩條陣線，一派是美日聯盟，如松下與特斯拉的合作；一派是中韓體系，如三星、LG供貨給中國電動車。台灣若能增加與日本的合作，一方面可以打入美國市場，一方面也可成為日本進軍中國的橋樑，取得最佳戰略位置。

密碼1 iBeacon(實驗中)一進門就知道你要什麼

● 埋在天花板上的小感應器iBeacon，微定位功能比GPS、Wi-Fi更精準。可偵測消費偏好時段與金額等● 當顧客下載相關App後，它能從過去的消費行為偵測送出相關優惠● 沃爾瑪、梅西百貨等已裝設，估計2016年將為美國零售業帶進444億美元營收，台北101、微風廣場、義大世界等已啟用

密碼2 獨立廚房(實驗中)吃膩微波餐還有現做料理

● 參考日本全家經驗，與日式連鎖餐廳合作，8月將專設獨立廚房、供應熱騰騰現做料理

密碼3 複合店(實驗中)處方用藥、有機食材它都有

● 結合大樹藥局供應婦嬰用品、保健商品，並有專業藥師駐店，可開設2千多種慢性病連續處方箋用藥、指示用藥、甲級成藥（註1）● 第4季將與天和鮮物合作，在長庚醫院開設有機超市複合店

密碼4 店中店(實驗中)賣成人奶粉搶攻銀髮商機

● 設熟齡專區（註2），提供成人奶粉、成人紙尿布、有機果乾及清潔用品，瞄準逾350億元銀髮商機

密碼5 低溫物流(實驗中)澎湖鮮魚今天買明天到

● 已完成低溫（冷凍 -12。C）運輸及配套措施，來自澎湖急速冷凍的鮮魚，最快第4季隔天就能到店取貨（註3）● 領先同業的跨境店到店取貨服務，將從上海、香港拓展到日本，搶攻數十億元國際配送商機

密碼6 夯番薯全台每9人就有1人買過

● 全時段都賣，年賣逾1,500萬條，貢獻3億元營收● 據東方快線調查，全台每9人就有1人買過超商地瓜

密碼7 FamiPort買點數、換紅利它全搞定

● 1年交易筆數達8,000萬筆，有如便利商店的「虛擬2樓」，購物、買票、遊戲點數、高雄氣爆捐款、信用卡紅利兌換都靠FamiPort搞定

密碼8 中島櫃小包裝鮮食搶攻上班族

● 原靠牆壁站的鮮食區，只能供2到3人同時挑選；2006年起改為360度開放的中島櫃，可供10人同時選購，帶動鮮食業績增3成● 供應芒果等季節水果達10種，年可賣出1,200萬份，銷量成長幅度超越沙拉，是近3年成長速度最快的鮮食

密碼9 座位區變巷口「里民活動中心」

● 提供免費Wi-Fi，今年將達4萬個座位，可坐滿3.2個小巨蛋● 根據東方快線調查，超商座位使用率37%，每3人進超商就有1人會到座位區● 部分店鋪利用空間舉辦社區活動，如為小朋友說故事、音樂才藝發表會、英語教室等

密碼10 霜淇淋靠1人下午茶飆出18億業績

● 累計銷量5,000萬支，連起來可繞台灣近11圈

註1：年底將在北部開第2家藥局複合店註2：台北市已有2家門市（考試院、松山醫院附近）註3：FamiPort、91 APP全家館訂購

資料來源：全家 Business Insider、EOLembrain東方快線

六月二十四日，讓全家便利商店股價、營收和獲利，攀上新高的全家便利商店（以下簡稱全家）新任會長潘進丁，卸下董座棒子後接受《商業周刊》專訪，談起二十七年來全家和7-Eleven的競爭，淡定的說，「我不認為我們是老二，比較像是跑一場速度很快的馬拉松。」

潘進丁說，因為全家起步已晚對手十年，若安於當老二，一定會被老大的聲量淹沒掉，如同當年同時起步的安賓（ampm）、福客多等，後來都相繼被市場淘汰掉了，全家還能存活，是因為不斷出招，「只有這樣，同仁們才能看到超越老大的希望！」

失敗，不代表全盤皆錯不做不會錯，最怕大家因此不出手

他的招是什麼？「犯錯」領導學！

潘進丁說，失敗不代表「全盤皆錯」，之前全家曾經賣手機大虧，吃掉當年獲利的十分之一；經過檢討，改變物流模式、降低庫存風險後，前陣子全家開賣華碩智慧型手機就十分成功，「一般公司早究責了，但我們並沒因為曾經失敗，就不敢再嘗試在便利商店賣手機的可能。」他強調。

正因為潘進丁重視犯錯所帶來的寶貴經驗，帶著戰功坐大位的人事晉升法則，從來不是全家的管理邏輯。

甚至，犯的錯越大，官升得越高，這是全家內部升官的潛規則，「所以，（前副總經理） 葉榮廷以前賣手機虧了一屁股，這回就升董事長了！」全家執行副總吳勝福說。

潘進丁說，他帶團隊，最怕大家因害怕失敗、擔心獲利難看，不敢出手。「因為你只要不做，當然就不會出錯！」如果這樣的企業文化形成，不用期待全家有挑戰老大的企圖心。

出頭，光靠業績還不夠有縝密邏輯，才能帶組織打勝仗

在國內流通業界，潘進丁一向總給人善談趨勢、形象溫和的印象。「他是警官出身，個性很保守。」義美食品董事長高志尚這樣形容。但，這只是一面。

對內，他治軍嚴謹，面對下屬，總有一連串咄咄逼人的問題。

「老闆會一直挑戰你提案的風險，新主管常被問到冷汗直流。」問起潘進丁帶出來的高階主管們，大家異口同聲，一定會提起自己在過去剛當上主管時，是如何被老闆犀利的問題，問到難以招架。

和潘進丁曾經共事二十六年的吳勝福說，能在全家存活下來的主管，都要有本事和老闆「過招」。

他舉例，先前他曾提案出版旅遊誌，潘進丁要求從成本、庫存、到打算擺在櫃台的哪邊賣、為何非得自己出版不可等，一連串理由都要交代清楚，「直到所有可能風險和對應做法，是否都已考慮周詳，才肯罷休。」他說。

全家主管都知道，如果想要讓潘進丁看重你的能力，光靠業績，是不夠的，還要有縝密的邏輯力。因為，業績的起落只是一時的，只有思考力，才能讓組織連續打勝仗。

創新，先把犯錯當養分寧願道歉，也不將員工「斬首示眾」

但是，如果思慮清楚，行動力十足，最後卻犯了錯，潘進丁非但不會把犯錯的人拉出去「斬首示眾」，反而站在第一線，幫同仁化解錯誤造成後的殘局。

例如全家的點子王王啟丞在二○○五年因銷售芋頭酥所犯下的大錯，讓消費者無法在中秋節送出，導致客訴不斷。為此，時任董事長的潘進丁，罕見在一年一度的加盟商大會上，親自向加盟主道歉。

這等於是向全家全體員工宣示，別怕犯錯，因為犯錯是創新最重要的養分。

「人家不是都說，一勝九敗嗎？」他常鼓勵犯錯的主管，致勝的創新絕無可能一步到位。但，也有他無法原諒的錯誤。「如果犯了錯，卻不把問題實際狀況說清楚，有所隱瞞，沒有誠信的話，這就比較不能夠原諒，」潘進丁說。

為鼓勵創新，潘進丁曾說：「路上如果有石頭，搬走也在所不惜。」全家新任董事長葉榮廷的解讀是，潘進丁是要讓每個人不怕失敗，就等於沒有「石頭」了。潘進 丁強調創新精神也是漸進式的，如同這場跑了二十七年的馬拉松，從被對手甩得遠遠的，如今終於大幅縮短距離，交出棒子後，這場賽局還在進行中。

六月二十七日，酷熱的台北市街頭，睿能創意公司推出的電動機車Gogoro的全球體驗中心，湧進了近百位民眾登記預購，關於這台高價電動機車的網路論戰，至今始終沒有停止。

Gogoro執行長陸學森對外宣稱，現在定價一台十二萬八千元，是賣一台、賠一台。事實上，這早就在他的創業算盤裡，因為陸學森原本就不打算靠賣機車賺錢；相反的，他獲利的方法是從電池來。

陸學森的電池與創業算盤，概念都和從日本松下取得電池來源的特斯拉相同。

既然電池「系出同門」，特斯拉其實也曾經做過電池交換大夢。二○一四年底，特斯拉在加州至舊金山的沿線公路，架設了每站造價五十萬美元（約合新台幣一千五百五十萬元）的自動電池交換站，只要九十秒，就能輕鬆更換電池繼續上路。

只是這個夢，特斯拉只實驗了半年，就在Gogoro電動機車預購前兩週，宣告終止。

危機一：獲利很難吃到飽每月899元，比加油還貴

說穿了，電池交換模式的背後，Gogoro就是想當「能源界的中華電信」（詳見第六十頁圖）。

Gogoro的商業模式核心，電池交換站就像電信基地台的概念，只有基地台越多，手機的訊號與服務範圍才會更廣。

一旦證明這個平台有用，就可把整組技術輸出，甚至把關鍵技術授權給其他業者。「我很歡迎同業來使用我們的技術，」陸學森公開對外喊話。這個概念，也就像 是，中華電信有全台最綿密的骨幹網路，電信同業都不免要跟中華電信承租網路，是一樣的道理。這從Gogoro一線高階主管大多出身手機產業，不難看出其背 後端倪。

陸學森現在推出第一款電動機車，就是要證明，Gogoro的電池交換站所串聯起來的電源管理系統具可行性，可以成為能源界的中華電信。這個夢，很大、很美、很誘人。

不過，並非每一家電信公司都這麼風光，Gogoro訴求的精神，其實更像睿能創意股東王雪紅的姊夫簡明仁所創立，在去年黯然宣布破產的PHS大眾電信。

PHS與Gogoro的電動機車系統概念很像，都是通訊（通勤）距離短、基地台（電池交換站）必須密集設點的經營模式；但，PHS做到的，Gogoro不但沒有做到，反而恐怕重蹈PHS曾犯下的致命錯誤。

當年大眾電信強打低電磁波健康訴求，祭出終身免月租費的行銷策略，加上獨家引進精美日系手機，一支售價不到七千元，引起風潮，四年內突破一百四十萬用戶。

相較起來，Gogoro雖有電動車環保概念，第一款產品外型也很吸引人，但售價不在一般民眾負擔範圍。而且，雖然祭出前兩年充電免費吃到飽的優惠，但第三年起，吃到飽費用八百九十九元，比一般機車族每月油錢都高。

Gogoro開放預購第一天，僅售出一百三十台，也就是說，陸學森燒掉五千萬美元（約合新台幣十五億五千萬元）資金，第一筆營收僅約新台幣一千六百萬元進帳。也難怪，睿能創意要再募資一億美元。

在Gogoro的規畫裡，理想的規模是一個城市有三萬到五萬台Gogoro在路上跑。假設，每位騎士都選擇近九百元的電池吃到飽方案，Gogoro每年營 收樂觀估計近五億四千萬元。不過，一位曾推動電動機車計畫的業者說，電池折舊成本約占營收一半，再加上該公司約四百名員工，人事成本亦應破億。如果沒有其 他業者埋單採用，Gogoro很難獲利。

危機二：生態斷鏈自付製造成本，「心臟」又仰賴日本

Gogoro面臨的第二個風險是，關起門來自己搞自己的系統，所有風險必須自己承擔，當初PHS最後邁向衰亡的重要原因，就是生態斷鏈。

中華電信賣手機綁用戶，有手機製造業者一起分擔成本；大眾電信的號碼燒在手機上，生態斷鏈只能自行解決。全球只有中國、日本跟台灣商轉，當日本、中國都因故退出市場，台灣立刻面臨斷鏈危機。

而陸學森為了打造完美產品，找來汽車零組件供應商，重新設計所有零件，意味著設計、開模、製造的所有成本，沒有人可與他分擔。而且，最重要的心臟零件—— 電池，還掐在日本松下手上。松下僅提供兩年的獨家供貨合約，沒有人知道，兩年後採用Gogoro電池方案的機車有幾台。

變成孤兒的下場是什麼？PHS全盛時期用戶數近一百五十萬，最後虧損近百億元，不得不宣告破產。

大眾電信董事長張敏玉在破產時，感慨萬千的說：「沒有政策支援，實在就像病人無法從加護病房自己爬出來。」這番感慨，也在陸學森的盤算裡。Gogoro研發階段，與電動車或機車產業幾乎零互動，其最強大的盟友其實就是台灣政府。

過去，政府輔導電動車時總強調要制定開放標準，但不幸都失敗。「補助高單價產品其實是浪費公帑，如果這番美意不適用於大部分消費者，就是單純做形象，而不是對整個電動車產業銷量有幫助。」電能車輛發展協會理事長鄭丞宏說。

去年下半年起，行政院就強力主導，規畫未來電動機車補助重點在重型機車。甚至，Gogoro定價宣布的同一天，環保署破天荒以空污基金補助電動機車，無須汰換舊機車就能獲得補助，從中央到地方都傾力補助，招致「劫貧濟富」之譏。此外，也動用中油資源設立電池交換站。

「我們推動時，都沒有管道得知這些訊息。」目前同樣在台中推動電池交換系統的電動車業者易能電網總經理王章平苦笑說道，如果中油願意開放資源，應該讓各家電池交換業者都能使用才對，政府對Gogoro的偏心，恐怕難逃批評。

對此，睿能創意行銷副總經理彭明義喊冤：「市面上八○％的機車是重型機車，我是第一個做出來的電動車業者，怎麼會變成政府圖利我？」並直指，沒有美國與加州政府的傾力扶植，就沒有今天的特斯拉。

警訊：特斯拉放棄電池交換模式馬斯克坦承「這項技術不值得擴展」

但是，就算是特斯拉，也已經放棄了Gogoro現在壓寶的電池交換模式了。

就在今年六月九日的特斯拉股東會上，創辦人馬斯克（Elon Musk）親自證實，特斯拉將終止這項計畫。

「我們發出了兩百封邀請函，只有四、五個來試用，而且他們只用了一次，很明顯，這項功能不受歡迎。」馬斯克解釋。特斯拉提供的免費充電站速度夠快，半小時 就能跑三百公里，消費者沒必要為了快個十五分鐘，額外付約新台幣兩千元的價格換電池。他並斬釘截鐵表示：「這項技術並不值得在未來被擴展。」

連有車、有站、有技術的特斯拉都放棄了電池交換模式，陸學森卻想用來改變世界，會不會步上後塵？答案是：有可能。

「不是技術問題、也不是成本問題，而是商業模式問題。」王章平說，與電動車相比，電動機車的電池交換站設置成本雖較低，但仍要負擔大量電池折舊成本，很難賺錢。

更何況Gogoro宣布，將推出分級付費的資費方案，也會開放消費者自行充電。萬一消費者選擇最低金額資費，都在自家充電，那麼Gogoro當「中華電信」的夢想就更難實現了。

特斯拉靠賣車賺錢，電池交換計畫只是附加價值，放棄不會對整體造成太大影響；但對計畫「靠賣電賺錢」的Gogoro來說，這卻是生存命脈。

「改變世界從來不是馬上可以賺錢的，總是要有人犧牲先去做。」彭明義說。為了實現自己遠大夢想，陸學森賭了一把，如果輸了，就淪為機車界的PHS。但，無論最後成或敗，付出高價買機車的消費者，都已經替他的夢想分擔學費了。

【延伸閱讀】Gogoro想學中華電淘金，未必成功—Gogoro與中華電信商業模式比較

● Gogoro產品選項：只有自家車款，選項不多，製造成本須自行負擔資費方案：目前只有吃到飽方案，以量計價模式推出時間與方式不明補貼政策：政府補貼購 車部分費用，是否該由政府補助引發爭議延伸服務：與中油、中華電信等門市合作設點，可至任一站點換電池，但與現行其他採用電池交換系統業者規格並不相容

● 中華電信產品選項：各廠牌手機都有，電信商不必負擔設廠製造成本資費方案：有通話、上網吃到飽，以及依據用量收費等多元選擇補貼政策：綁約有購機優惠，屬單純商業行為延伸服務：各大電信公司基地台建設常採共站模式，節省建置成本

整理：朱致宜

創新，兩個字，怎麼教？還能教到兩岸，他是今年四十三歲的劉恭甫。

四年時間，他的學員超過二萬八千名，包括兩岸兩百家上市公司，如國泰、富邦、統一、JAGUAR等；且連續三年擔任北京大學CEO總裁班講師，也是奇點創新大賽「超級創新力」講師、教練與決選評審。

創新管理內訓是企業訓練三大領域之一，兩岸皆已是紅海肉搏戰，光是一個上海，跟台灣人口差不多，但註冊企管顧問公司也有一萬家，是台灣總家數的九倍。最重 要的是，劉恭甫屬於後來切入者，他如何還能成為兩岸市場價碼最高的講師，平均一年有一半以上時間都在授課，上課預約已到半年之後。

奇果創新管理顧問創新教練周碩倫，也是國內最早教授創新管理的講師之一，他指出，許多創新課程內訓師，客戶不是Google、P＆G等外商，要不就是中國 正夯的「BAT」（指百度、阿里巴巴和騰訊），「但起步晚的劉恭甫，將創新管理課程實際運用到公司轉型實務，恰好正中兩岸企業需求，」他解釋。

自創玩遊戲教學陸上市總座們，每週末聽課

以中國為例，儘管是農牧業，但卻導入新科技，在流程控管上需要創新管理。以世界第一大家禽屠宰業、中國上市公司新希望六和集團各省總座，連續十一次上他的 課，該企業中國每省總經理年薪超過人民幣一百萬元，平均一堂課三十人。即劉恭甫一堂課，聚集了年薪總值人民幣三千萬元的總座，在週末都乖乖在底下聽他上創 新管理的課。

他是怎麼教的？合勤科技工程師出身的他，切口也很特別，他用專利技術來教。

「創新，是抽象的，對於講求實務的中國人來說，能運用才能埋單。」擁有十五年實務、與三十多國商務主管談判交涉經驗的他，甚至設計專利卡片，讓學員直接「玩遊戲」體驗創新（見第六十九頁的表）。

比如說，光是想「如何讓客戶排隊時的體驗變得更好」，他就用九張專利卡片引導學生，去用九種角度去想創新的方法，並直接討論是否可執行。

「專利工具卡片，用關鍵字激發想像力，與其他老師不同，」城邦集團執行長何飛鵬觀察；「創新很抽象，但劉老師課程點評很具體，具有實務性，」中國新希望六和集團商學院總經理宋月朋說。

獨特兩大心法一針見血批評，讓學員埋單

讓轉型中企業相信創新是可行的，是他的課受到好評的關鍵之一。然而，好的講師也需要好的「表演」能力才吸睛。

三十九歲才轉行的他，很快抓住對岸企業人的性格。

他分析，台灣人企業內訓常是公司指派，像是「集點」，但中國不同，能來上課者多是菁英，對他們而言，是一項福利。所以上起課來，就像看戲一般，是在「審 課」，而非上課。九點鐘開始上課，沒兩把刷子，五分鐘開始有人玩手機，客氣一點，一小時後的第一堂課，站在教室後面的人資或是老闆，會直接請老師走人。

他分享兩個常用心法：

心法一，抓住他們的競爭性。「我會準備一些台灣的鳳梨酥和故宮商品，大陸買不到的禮品做為獎賞。一有競爭，整個起勁！」

他解釋：「台灣適合『三明治點評法』，就是先說鼓勵好話、分析缺點，最後總結；但中國不吃這套，他們反過來，『犯賤式點評法』更適合他們。就是一針見血說穿他們的想法。」

例如，就算是身經百戰的總座，用個案研究方式進行時，也多半用抽象形容詞表達，他就會點評說：「請用數字說明，例如不要說公司業績下滑，而是下滑幾成？幾成背後的原因。」罵得越兇，上課越起勁。

心法二：限時完成課題。中國人喜歡懲罰、扣分，「『變態式』的獎懲，對於他們最有用，如果是一般總座，就說：『三分鐘沒完成就扣分』；遇到有大老闆親自來，一上台就說：『今天這堂創新課是為了讓公司求生存、起死回生！』」他分析，罰的越重，成果越好，學員上課更起勁。

接著，因為課程往往是兩天，對台灣人來說，給予功課是負擔，但對中國白領來說，給予「爆肝式課業」才會讓他們覺得物超所值。

自創專利卡片加上抓住授課技巧重點，也讓劉恭甫成為兩岸企業創新課程價碼最高的台灣講師。

講師費30萬元起跳轉型成功，上他課得等半年

現在，劉恭甫兩天講師報價至少新台幣三十萬元起跳，想要邀請須六個月前預約。這個工程師用了四年時間走到今日。

轉型之初，他也付出代價，不能諒解的家人，一個月不願意跟他說話，飛到對岸上課時，他要早上六點出門，卻到半夜十二點才能回到家。但他想證明，這塊市場雖然是紅海，但切對角度，總會有他的一片天。

當初央請妻子給自己七年時間的工程師，用了比預期更短的時間，證明自己可以。就如同他所教的創新課程理念：「你能翻新的角度與機會，總遠比你自己想像的多更多。」

由中國主導的亞洲基礎設施投資銀行（以下簡稱亞投行），六月二十九日在北京簽署協定，但在五十七個已表明加入的創始會員國中，卻有菲律賓等七國推遲簽署。這反映了亞投行未來的內憂外患。

中國高鐵外交被日本攔截

這七個推遲簽署的國家，有三個來自東南亞國協，它們近來和中國的關係微妙：泰國五月底宣布首條高鐵將採用日本新幹線系統，七月初曼谷近郊「紅線」城市鐵路系統，其價值新台幣三百億元的合約，也由三菱重工等三家日企得標，這對近來進軍東南亞的中國高鐵都是打擊。

馬來西亞五月底則宣布，與日本提升為戰略夥伴關係，日本首相安倍晉三也藉機爭取星馬高鐵（吉隆坡到新加坡）採用日本新幹線系統；同時間中、馬艦艇在南海的瓊台礁附近對峙，近來中國在南海的曾母暗沙附近宣示主權，都讓中、馬這兩個戰略夥伴間的關係緊張。

菲律賓更是和北京公開不和，菲國控訴中國的南海主權仲裁案，七月中將在荷蘭海牙國際法庭開庭，中國外交部指責這是「披著法律外衣的政治挑釁」。因此菲律賓這次推遲簽署亞投行協定，毫不令人意外。

事 實上泰、馬、菲的行為，反映的是美、日暗中阻撓。因為這兩國不加入亞投行，反而變最大「釘子戶」，近來紛紛透過旗下組織和亞投行打對台。由日本主導的亞洲 開發銀行，五月底安倍晉三宣布將對其增資一千一百億美元，以改善亞洲基礎建設。由美國主導的世界銀行也宣布，提供印尼一百一十億美元基礎建設貸款（編按： 印尼力主亞投行總部應設在雅加達），也都被視為挖亞投行牆腳。

自亞投行籌備以來，中國一直降低其政治色彩，把它當成生意來推廣，這正是亞投行成功的原因。只不過中國若和更多國家起爭議，這對亞投行未來是不利的。

【延伸閱讀】為何不簽署？各國推說沒時間

菲律賓：先觀察，等12月再決定馬來西亞：內部作業不及波蘭：協商時間太短，來不及審查條文丹麥：6月剛選舉完，須籌組新政府南非：國內有更迫切問題泰國、科威特：未通過國內審批*

註：未通過國內審批者，該國官方未說明原因，此引中國財政部6/29新聞稿說法資料來源：《華爾街日報》、中國財政部新聞稿　整理：楊少強

六月，美國雜誌《財星》（Fortune）報導，影音串流龍頭奈飛思 Netflix）搶先業界，布局好萊塢、寶萊塢以外的非洲新勢力：奈萊塢（Nollywood）。這個全球產量第二大的電影王國一旦結合網路串流服務，《經濟學人》預期，商機驚人。

至 今，奈飛思已陸續發行十多部奈萊塢電影，包括今年初商購《十月一日》（暫譯，英文片名October 1）獨家發行權，並買下奈及利亞小說《無國界野獸》（暫譯，英文片名Beasts of No Nation）改編權。奈飛思相中的賣點，恐非它的老二地位，而是散居海內、外幾億名非洲鐵粉。

調查顯示，非洲人無論教育程度，八成受訪者 表示鍾愛種族相近、文化熟悉的奈萊塢口味，尤其是在外打拚的移民亟盼藉此一解鄉愁。奈及利亞盟約大學（Covenant University）學者表示：「奈萊塢影視產業不只提供非洲貧民娛樂，也滲入撒哈拉以南高社經人士、海外非裔族群的生活裡。」

傳統電影產業一向視網路串流服務為搶客的最大威脅，好比YouTube就已被《彭博商業週刊》 Bloomberg Business week）喻為取代好萊塢的「新世代強片工廠」。然而，《經濟學人》卻認為，網路串流服務很可能搭著智慧型手機的行動風潮，一改奈萊塢敵人的形象，反倒成為貴人。

在 硬體建設談不上發達的奈及利亞，街頭幾乎看不到電影院，倒是有小販向路人兜售VCD、DVD。流通太慢，加上盜版猖獗，奈萊塢的多產卻只是低質的同義詞： 平均一部片只花十到二十天製作，成本最多不超過四萬美元（約合新台幣一百二十四萬元），劇情大都圍繞著巫術鬥法等脫離現實的魔幻想像。

月繳45元看電影、肥皂劇

不過，非洲的行動產業呈跳躍式發展，上億名撒哈拉以南的非洲人跳過買桌上型電話、電腦，直接改用手機通話、上網，街頭不見電影院反倒是影音串流服務商壯大的好機會。

當 地網路串流服務iROKO創辦人恩喬庫（Jason Njoku）也說，奈萊塢的發展重點是把電影數位化，套進正確的商業模式，高營收、高品質才能一網打盡。iROKO獲管理雜誌《快公司》（Fast Company）封為「非洲版奈飛思」，已獲避險基金老虎環球（Tiger Global）等金主投資二千五百萬美元，試圖在全球推行每月繳一．五美元就能訂閱奈萊塢電影、肥皂劇方案。

六月二十九日，波多黎各總督帕迪拉（Alejandro Garcia Padilla）宣布，當地政府無力償還七百二十億美元債務。做為美國海外自治領地的波多黎各陷入倒債危機，「美國的希臘」外號也不脛而走。

波多黎各是加勒比海群島之一，島上居民都是美國公民，他們卻不能選美國總統。不過波多黎各移民在美國五十州有一定勢力，目前角逐共和黨總統提名的人選中，民調第一的前佛州州長傑布．布希，今年四月就把波多黎各做為募款之旅的其中一站。

雖然近來美國經濟蒸蒸日上，波多黎各卻是每下愈況，該地經濟已連續九年負成長。冷戰結束後，美國關閉島上軍事基地，二○○六年又取消企業稅減免，島上企業 大批出走。二○○八年美國金融海嘯，波多黎各又遭波及，一連串衝擊使當地政府開始大舉借債。目前波多黎各累計的七百二十億美元債務，已是二○○○年時的三 倍。

事實上波多黎各和希臘相同，那就是社會福利造就大批懶人。紐約聯邦準備銀行等機構的報告，對波多黎各經濟的結論是：因為福利給付慷慨，工人不願找工作。聯邦政府規定的最低工資高於當地所得，企業因此不願雇用低技術勞工。電力與基礎設施奇貴無比，企業投資低迷不振。

波多黎各主要收入之一是觀光，當地政府六月底公布的報告顯示：波多黎各旅館的床鋪數，和一九七○年相比毫無長進，遊客數也比十年前還低。當地議會日前討論政府預算案時，還因為停電及天花板掉落而被迫中止。

不過波多黎各債券是免稅的，因此其債券雖被評為垃圾等級，但在美國本土債券市場卻很有吸引力，去年它賣出三十五億美元債券，創下垃圾級城市債券史上最高銷售紀錄。目前波多黎各債券多由共同基金及對沖基金持有，銀行曝險甚低，因此其債務危機不致擴散。

身為美國自治領地，波多黎各卻沒有像美國其他州或城市一樣的地位，因此它也不能如二○一三年底特律那樣宣布破產。如今從美國聯邦政府到聯準會都無意對波多黎各紓困，形同要讓它自生自滅。養懶人的社會福利制度為禍之烈，在波多黎各身上又再次得到印證。