📖 ZKIZ Archives

經營所需要的元素

http://www.iheima.com/archives/41596.html

必須集中公司能量專注於顧客價值

 

因此，對於企業管理者來說，工作的場所需要從公司的辦公室轉移到顧客的身邊，經理人需要關注的不是企業內部人員如何工作，而是需要關心顧客在做什麼。換句話說，經理人需要把自己的」工作焦點」與」顧客」重疊起來。強調」關注顧客」不是什麼新的觀點，全面質量管理(TQM)及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產生，美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)更是此概念的延伸[11]。這一切早在《市場領導者法則》[12]一書中就明確地表述出來，該書的寫作前提是」無任一公司能同時應付各種人」，並鼓勵經理人要」選擇顧客、集中焦點、掌握市場」。無論經歷什麼樣的市場環境變化，所有成為市場領先的企業所表現出來的共性是：經理人能夠聚焦於顧客。

市場營銷觀念提醒人們必須注意一個事實：要跟上環境的變化，就必須研究消費者的欲求和價值觀並做出響應，必須針對同行提供的選擇快速做出調整。這個事實還特別提醒人們注意另一個事實：競爭經常來自行業外部。這一切提醒的背後，是在闡述這樣一個概念，那就是：沒有比顧客更重要的。當經理人對顧客投入關注，並能夠取得豐富資料的時候，整個組織便轉變為顧客導向的組織，顧客不再只是業務、營銷以及現場人員的責任，顧客成為全公司所有員工的事業，從生產作業、研究開發到財務人員等都清楚：公司的成功來自於顧客的認同，而他們也必須為此負責。

經理人需要知道，如果要建立屬於自己的時代，就必須集中企業的能量專注於目標顧客。能量不能夠集中，或者市場範圍過大，都會導致面臨困境，這是經理人必須有的邏輯思維，具有這樣邏輯思維的經理人就可以帶領企業在市場中取得競爭優勢。新的企業為什麼能夠取代強大的老企業，就是因為新的企業能夠專心一致地集中力量尋找突破口，而傳統的領導地位的企業，反而因為擁有太多的信息和機會，經不住誘惑以及資源雄厚的條件，設定了太多的目標，結果失敗。其實，回顧今天在市場中領先的企業，都歸功於它們的專注和一心一意。做到這一點，就要求經理人具有清晰的目標及方向。經理人需要敏銳的市場感覺，並能夠明確表達企業的定位及方位。經理人需要做的就是使得公司的流程、作業系統、分工以及激勵政策等都以顧客導向為基本前提，調動公司的所有資源圍繞著顧客需求展開。

打破企業和顧客之間的邊界

世界知名品牌如蘋果、谷歌、微軟、豐田、IBM、可口可樂、維珍航空，它們有什麼共同點呢?其共同的特點就是每一個品牌都是人們生活的一部分。無論你在什麼地方，無論你使用什麼樣的語言，無論你習慣於什麼樣的文化習慣，這些品牌都不會讓使用者有任何的障礙，換句話說，這些企業已經和顧客實現無邊界融合。

企業需要打破和顧客之間的界限，與顧客融合在一起。我常常驚訝於新興企業的快速成長，百度、阿里巴巴、攜程、騰訊等，這些企業也和上述企業一樣，因為尋找到顧客生活的需求，並有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，並獲得了快速的成長。

在傳統觀念中，顧客是企業提供產品的被動需求目標。顧客和企業之間猶如獵手和獵物的關係，而銷售人員就像是獵人。這樣的關係導致了企業不斷地推出新的產品，銷售人員不斷地尋找顧客，循環成為一個惡性的閉環，讓顧客和企業站在了對立的立場上，企業無法持續生存，顧客也厭倦了產品和企業。

當顧客可以全程參與價值鏈的所有環節的時候，顧客和企業之間就形成了相互依存的關係，通過與顧客之間的共同創造，企業可以更充分地理解顧客及其趨勢的變化，顧客能夠根據自己的觀點和需求，來指導企業為他們創造價值，從而達成資源的合理有效利用。

看看思科公司的案例。思科創新性的網絡化信息技術系統使其能夠做出獨特的實時反應，然而這一系統的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20億美元的庫存積壓。思科公司的供應鏈包括一些按照要求直接為客戶提供產品的契約製造商，同樣這些製造商也依賴於一些大的零件製造商和芯片製造商，而它們則依賴於更大的全球供應商基礎。

創業者自述：我是如何經營一家3D打印公司的

http://www.iheima.com/archives/42390.html

來源：創事記  劉筱攸

5月28日，深圳將進入炎夏。在會展中心舉行的2013中國3D打印產業發展與應用技術高峰論壇上(以下簡稱論壇)，老黃忙著與眾多業界人士交換名片。

「聽說很多專家、領導還有投資人都會來，所以我就來了，我要積累多點資源」，老黃告訴我。

老黃曾經是深圳新能源汽車廠商五洲龍的中高層職員，現下海開創自己的事業。他選擇的點，是剛剛興起的3D打印。在老黃看來，3D打印題材好、前景好，將來融資比較容易，很符合他對「事業」的構想;最重要的是，現在還沒成紅海，進入不算晚。

「我和朋友籌了100萬」，老黃說，「模式很簡單，就像現在其他人那樣做：要不就代理做經銷，要不就組裝改一下做自有品牌」。

老黃的商業邏輯，其實也是大多數人的商業邏輯。「這樣的做法或多或少造成了時下國內3D打印，至少桌面級3D打印領域的現狀——代理、拼裝、缺核心」，國元證券的首席分析師鐘聲犀利點評，「不過資本對這塊興趣還是很大的，因為應用前景廣闊。」

老黃說他只是眾多中國創業者、中國合夥人中的其中一個。但也就是「老黃」們，構成了我們現在看到的國內桌面級3D打印生態圈。順著他的邏輯，我們能更好地理解眼下國內3D打印產業，到底是個什麼樣子。

還好硬件開源了

「我準備雇幾個大學生，懂英語的，專門給我去國外的開源硬件社區弄資料」，老黃說。

所謂開源硬件，是指與自由及開放原始碼軟體相同方式設計的計算機和電子硬體。如果硬件開源，其設計圖、原料表和上面執行的軟件都已經被授權出來了，你可以自行下載規格說明書後根據個人喜好對原產品做出修改和組裝、或者支付一點點組裝費用給製造商讓他們幫你弄好，然後進行批量生產及銷售。

就是，呃，開源硬件不僅僅是授之以魚，而是授之以漁。

那老黃的意思就清楚不過了——讓「懂英文的大學生」從國外開源硬件社區下載設計圖紙、規格說明書、控制軟件、基於創意公用的文檔••••••然後，屬於老黃的自有品牌就這麼華麗麗誕生了。

如果你嫌下載啊、組裝啊很麻煩，還有一種更為現成的方法，直接購買國外開源3D打印機廠商的解決方案。MakerBot、CandyFab、Reprap、Fab@Home和Solidoodle，任君選擇。

現在3D打印技術最主要的開源硬件是Arduino，這是一款由5個國際工程師研發的電子原型平台，包括一片具備簡單I/O功效的電路板以及一套程序開發環境。現在國內桌面玩家主要修改或模仿的母版3D打印機，大多數都以Arduino為「藍本」加以改進，所以它們說到底都是是採用Arduino作為主控設備的。上述幾大開源3D打印商，無一例外。

這些國外的開源3D打印機廠商會提供一整套硬件、軟件、拼裝的解決方案，而國內的玩家會支付給他們一定的費用，將這套解決方案買回來，把相應的材料進行複製，再把各部件組裝起來。此外，費用還低得可恥：Solidoodle推出的二代3D 打印機，最低端的配置只賣 499 美元(約合人民幣 3,043 元)，最高配的版本也不過是在這個基礎上加上 99 美元(約合人民幣 603 元)。

低成本加開放的硬件仿造權，老黃說，不創業都對不起自己。

聰明的當然不只老黃。維士泰克算是深圳本地的、較早進入到桌面級3D打印的廠商，它就深諳此道——它當年的主打產品，型號為WT1的打印機，用的就是開源3D打印機廠商 Makerbot的第一代技術。

說白了，大家都該慶幸：幸虧硬件開源了。

代理?好亂好亂

維士泰克比較有野心，它不想把身家押寶在開源技術上。它想做大自己的牌子，它還想有自己的專利。「我們現在在做專利」，維示泰克銷售主管魏輝倩告訴我：「現在已經小有進展，我們做出了擠出頭的內部結構專利。擠出頭就是機器上材料出來的那個小孔，我們的技術讓它不易堵料，保持出料的穩定性。」

這表面上看是個小小的、技術上的突破，可你往深一點想，維示泰克現在做的，就是利用專利來給後來的自主品牌競爭者形成壁壘：你要用?可以，給錢。

老黃顯然不願意在自主品牌的圈子裡面跟維示泰克等先入者兜圈子。他要走的路，更直接，更野蠻。除了利用開源硬件，老黃的規劃是直接找到現在國內的廠商還沒有搭上線的國外品牌，拿下代理權。

「Stratasys很出名吧，可是亂著呢，無數家都說是它的代理，我不會做這種已經被別人做『熟』的牌子。」老黃說。

事實的確如此。百度一下Stratasys在中國地區的總代理(注意不能漏了個「總」字)，你會發現是上海福斐科技發展有限公司。我打電話過去，一位劉姓銷售主管告訴我，他家的確是;但除了他們家，Stratasys在中國的各級代理商至少有15家。這其中還不乏有名氣的，比如深圳普立得。

我再致電普立得，並表達了濃厚的、想成為其二級代理商的興趣，對方拒絕了我：「我們不需要代理了，我們自己就是代理，我們做Stratasys已經做了十年了」。

此外，去年底才殺入3D打印領域但風頭正勁的西安非凡士機器人科技有限公司，走的也是代理的路：他們拿下了Replicator 桌面型 3D打印機的代理權。我再度以加盟者身份諮詢，其銷售代表很善意地勸告我別打這樣的主意了，因為除了他們家，北京和深圳都已經有公司取得了Replicator的代理權了。

而事實上，別說北京和深圳，就在西安就有另外一家西安海慧商貿有限公司也宣稱自己承接了Replicator 和MakerBot 的山東區域總代理權。

XXX全國總代理、XXX華南區總代理、XXX華北區最大代理、XXX華西區唯一代理•••這一堆令人眼花繚亂的名頭說明了同一件事情——國內很多玩家在給別人做嫁衣裳，賺取差價。

「長期跟蹤3D打印技術的美國沃勒斯公司出具的報告說，到2016年，3D打印會創造31億美元的產業價值。姑且按這個量來看，目前國內桌面級市這一塊也在飛速做大，是能夠維持這些淘金者的」，深圳新產經產業與金融研究所資深研究員、博士杜曉芬說到，「做代理是比較快打開市場的方式，但這樣的模式不利於國內的廠家構築自己的核心技術」。

「核心技術什麼的我們還有時間研究，先把代理權拿下，快點進入市場」，老黃顯然立足於自己的商業化考慮。老黃跟荷蘭開源3D打印機廠商ultimaker已經談很久了，並且已經進入「實質性階段」：「我現在什麼都準備好了，公司註冊資金100萬，代理權要是有意外，我就走組裝這條路。我先進入社區，給家庭做個性化定製服務，比如打些玩具什麼的，收取服務費」。

最後，老黃對事業詳細的敘述是以這麼兩句話結尾的：

我 ：「把你的商業模式寫出來，你願意嗎?」

老黃：「寫唄，其實做這個都心知肚明，大家都是這麼玩的。」

經營之道 深刻反思中

http://xueqiu.com/1853740433/24125616
美國船王哈利曾對兒子小哈利說：「等你到了23歲，我就將公司的財政大權交給你。」誰想，兒子23歲生日這天，老哈利卻將兒子帶進了賭場。老哈利給了小哈利2000美元，讓小哈利熟悉牌桌上的伎倆，並告訴他，無論如何不能把錢輸光。

小哈利連連點頭，老哈利還是不放心，反覆叮囑兒子，一定要剩下500美元。小哈利拍著胸脯答應下來。然而，年輕的小哈利很快賭紅了眼，把父親的話忘了個一乾二淨，最終輸得一分不剩。走出賭場，小哈利十分沮喪，說他本以為最後那兩把能賺回來，那時他手上的牌正在開始好轉，沒想到卻輸得更慘。

老哈利說，你還要再進賭場，不過本錢我不能再給你，需要你自己去掙。小哈利用了一個月時間去打工，掙到了700美元。當他再次走進賭場，他給自己定下了規矩：只能輸掉一半的錢，到了只剩一半時，他一定離開牌桌。

然而，小哈利又一次失敗了。當他輸掉一半的錢時，腳下就像被釘了釘子般無法動彈。他沒能堅守住自己的原則，再次把錢全都壓了上去，還是輸個精光。老哈利則在一旁看著，一言不發。走出賭場，小哈利對父親說，他再也不想進賭場了，因為他的性格只會讓他把最後一分錢都輸光，他注定是個輸家。誰知老哈利卻不以為然，他堅持要小哈利再進賭場。老哈利說，賭場是世界上博弈最激烈、最無情、最殘酷的地方，人生亦如賭場，你怎麼能不繼續呢？

小哈利只好再去打短工。他第三次走進賭場，已是半年以後的事了。這一次，他的運氣還是不佳，又是一場輸局。但他吸取了以往的教訓，冷靜了許多，沉穩了許多。當錢輸到一半時，他毅然決然地走出了賭場。雖然他還是輸掉了一半，但在心裡，他卻有了一種贏的感覺，因為這一次，他戰勝了自己。

老哈利看出了兒子的喜悅，他對兒子說：「你以為你走進賭場，是為了贏誰？你是要先贏你自己！控制住你自己，你才能做天下真正的贏家。」

從此以後，小哈利每次走進賭場，都給自己制定一個界線，在輸掉10%時，他一定會退出牌桌。再往後，熟悉了賭場的小哈利竟然開始贏了：他不但保住了本錢，而且還贏了幾百美元。

這時，站在一旁的父親警告他，現在應該馬上離開賭桌。可頭一次這麼順風順水，小哈利哪兒捨得走？幾把下來，他果然又贏了一些錢，眼看手上的錢就要翻倍——這可是他從沒有遇到過的場面，小哈利無比興奮。誰知，就在此時，形勢急轉直下，幾個對手大大增加了賭注，只兩把，小哈利又輸得精光。

從天堂瞬間跌落地獄的小哈利驚出了一身冷汗，他這才想起父親的忠告。如果當時他能聽從父親的話離開，他將會是一個贏家。可惜，他錯過了贏的機會，又一次做了輸家。

一年以後，老哈利再去賭場時，小哈利儼然已經成了一個像模像樣的老手，輸贏都控制在10%以內。不管輸到10%，或者贏到10%，他都會堅決離場，即使在最順的時候，他也不會糾纏。

老哈利激動不已，因為他知道，在這個世上，能在贏時退場的人，才是真正的贏家。老哈利毅然決定，將上百億的公司財政大權交給小哈利。

聽到這突然的任命，小哈利倍感吃驚：「我還不懂公司業務呢。」老哈利卻一臉輕鬆地說：「業務不過是小事。世上多少人失敗，不是因為不懂業務，而是控制不了自己的情緒和慾望。」

老哈利很清楚，能夠控制情緒和慾望，往往意味著掌控了成功的主動權。

每一輪的上漲中總是充滿了打壓和清洗，將不確定的人拋出局，毫不留情，在每一輪的下跌中總有有各種上漲和反彈，吸引不明所以的人懵然而入。說到底，每一次都是為了讓你犯錯。

要穩重一點

做票如做人。

跌是機會，漲是風險。

下跌賺股票，上漲賺鈔票。

做人不能貪，做票更要廉。

賠了不急，賺了不樂。

每一輪的上漲中總是充滿了打壓和清洗，將不確定的人拋出局，毫不留情，在每一輪的下跌中總有有各種上漲和反彈，吸引不明所以的人懵然而入。說到底，每一次都是為了讓你犯錯。

要穩重一點

做票如做人。

跌是機會，漲是風險。

下跌賺股票，上漲賺鈔票。

做人不能貪，做票更要廉。

賠了不急，賺了不樂。

球迷插手經營　德國足球隊翻身關鍵

2013-06-10  TCW

六月初，德國足球隊拜仁慕尼黑（Bayern Munich）首創該國連拿聯賽、盃賽及歐洲賽冠軍紀錄，風光背後的關鍵是「球迷說了算」的經營模式。 英國廣播公司（BBC）分析，低價球票是德國球隊拉攏球迷的秘訣之一。以最便宜的單價為例，英格蘭足球超級聯賽（Premier League）至少要價二十八英鎊（約合新台幣一千二百六十元），而德甲聯賽卻只要十英鎊。 低票價建起龐大的球迷基礎，吸引本土企業贊助，貢獻多數球隊五成以上收入，但德國球隊向來遵循過半會員擁有股權的規則，像拜仁慕尼黑隊的球迷會員持有股權逾八成，其餘才由車廠奧迪（Audi）及運動商愛迪達（Adidas）持有，該怎麼花錢、怎麼經營，都是球迷做主。 重培訓，不玩高價挖角 英媒BBC、《衛報》與《電訊報》（Telegraph）等指出，少數服從多數的民主運作模式，加上德國企業骨子裡就害怕負債，球隊不玩高價挖角大牌球星這一套，反而更重視內部培訓，這次歐冠賽的一線球星多出身於國內三百六十多所培訓中心與四十六家足球學園，連德國足球史上身價最高的格特策（Mario Gotze）亦然。 德甲聯賽與德國足協為了一雪十三年前在歐冠賽中抱蛋而歸之恥，十三年來已合作投入六億歐元（約合新台幣二百三十億元）培訓球員。根據BBC，二十三歲以下球員先發比率已從二○○○年時的六％提高到現在的一五％。 講求自由競爭、由私人擁有的英國球隊，近年來多半負債累累，像是俄羅斯商業鉅子阿布拉莫維奇（Roman Abramovich）買下的切爾西（Chelsea），去年帳面雖然由紅翻黑，但二○一一年虧損仍高達六千八百萬歐元；截至最新一季，英超整體也尚虧損兩億多英鎊。 慕尼黑隊，連賺二十年 反觀德國足球界，以奪冠隊伍拜仁慕尼黑隊為例，去年甚至創下連賺二十年紀錄，且淨利一千一百萬歐元，打破球隊百年來之最。德甲聯賽最新一季獲利亦有四千七百萬英鎊。 不過德國模式並非完美。《經濟學人》（The Economist）引述德甲聯賽隊伍漢諾威九六（Hannover 96），商業控股不得過半的規定局限全聯盟發展；再者德甲聯賽若想與英超齊名，可得在海外市場加把勁，才可能笑納電視轉播權利金。

減法經營學即將終結連十季慘賠？彭双浪為友達注入「自負盈虧」基因

2013-07-01  TWM

二○一二年初，彭双浪臨危受命，接下友達總經理一職。他運用減法經營學，帶領友達走過低潮陰霾、重見曙光。 撰文‧李洵穎 在今年的股東會旺季中，不少上市櫃公司大老闆因經營績效不佳而向股東致歉，其中也包括了明基友達集團董事長李焜耀。就在前兩周，李焜耀先後在佳世達與友達股東會上向小股東道歉，主要是因為友達連續兩年巨額虧損，也拖累了佳世達。 根據財報，友達二○一二年合併營收達三七八五億元，合併損失達五五九億元，每股稅後虧損達六．一九元。虧損原因除了受到面板與太陽能產業不佳，還有提列美國反托拉斯訴訟案相關費用影響。事實上，過去兩年來，友達累計虧損超過一千億元，連帶集團市值大縮水，只剩下一六○○餘億元，與高峰時期的四千多億元相較，僅達到三分之一。不但如此，公司、主管官司纏身，身為集團總舵手的李焜耀面臨嚴苛的考驗。 調整結構 分拆三大事業部從這樣一份成績單來看，經營層向股東道歉並不為過，然而股東會當天，在場小股東並未炮火猛烈，原因或許在於，從友達今年以來的營運表現觀察，這家好久沒有傳出好消息的公司，似乎出現了一些轉機。 友達五月合併營收達到三八三億元，不但較四月成長三．五％，也創下三十二個月以來的單月新高紀錄，更比去年同期成長逾二成。分析師估計，以友達目前單月營收規模來看，第二季轉虧為盈的機會頗高，將可正式終結連十個季度的巨額虧損命運。 事實上，友達第一季產品組合改善及良率提升，顯示器事業部單季擺脫虧損陰霾，在傳統淡季中已逆勢轉虧為盈，雖然太陽能事業仍虧損，導致第一季合併稅後淨損為三十三．二億元，但整體營運狀況實已大幅好轉。 「前年與去年確實是友達最辛苦的日子……。」友達總經理彭双浪苦笑著說。去年一月，彭双浪臨危受命接下總經理一職，決定大刀闊斧調整結構，而調整結構的目的很明確，就是讓營運目標聚焦於獲利。 掌握平板裝置面板五大客戶以往，友達分為顯示器與太陽能兩個事業部，彭双浪上任後，將顯示器事業部再重新劃分為視訊顯示器與移動顯示器，加上太陽能，現在友達共有三個事業部。此外，友達的組織向來以功能性區分，例如研發、供應鏈、行銷、業務、製造等；分為三個事業部後，旗下事業部便有各自的研發、行銷、業務等功能性單位。「這代表著每個事業群開始要自負盈虧，誰也不能成為拖累公司的害群之馬。」創造了「自負盈虧」的環境氛圍之後，人事調整也更能師出有名，彭双浪重新檢視人員使用的合理性，「業務重疊，或沒有充分發揮功能的部門，就得調整。」在這樣的策略下，「我估計，去年全公司人力至少已減少一成，這也代表著不再有浪費人力的情況。」大尺寸電視面板、觸控面板與高階中小尺寸面板是友達今年力拚扭轉虧損宿命的業務重點。其中，大尺寸４Ｋ２Ｋ（超高解析度）面板已通過大品牌客戶認證，可望在今年下半年快步成長，成為重要獲利來源。不過，在彭双浪的盤算中，真正較去年能有機會出現「倍數增長」的產品，則是平板裝置面板，「在這個市場裡的前五大客戶，我們都已掌握。」提前布局中國「白牌」市場在智慧型手機方面，彭双浪已對「白牌崛起」的新趨勢進行提前布局，面對中國大陸智慧型手機的快速成長，友達已全力與中國智慧型手機品牌商合作，並提高四吋以上的高解析度面板的開發比重。 友達營運略有起色，在四月也發出了第一季獎金，每位員工有五天薪資的獎金。「雖然金額不多，但既然狀況終於有所好轉，第一件事就是要照顧跟著公司辛苦這麼久的員工。」回顧過去這段力拚轉運的辛苦，彭双浪說：「領導人沒有悲觀的奢侈。」強調即使在艱困的情況下，領導人面對員工時仍然必須展現信心，員工才不會更加慌了手腳。 那麼，面對投資人呢？彭双浪坦承，「過去一年多的日子，每逢法說會來臨，我的心情就會開始戒懼謹慎。」現在，財報好轉、後續展望樂觀，終於讓彭双浪鬆了一口氣，大嘆「終於不用戴著鋼盔上陣了！」 嚴謹自律 彭双浪「睡飽好做事」 帶領虧損累累的公司力拚轉型，壓力之大可見一斑。臨危受命的彭双浪如何應付巨大的工作壓力呢？答案很簡單：早睡早起。彭双浪透露，20多年來，每天不間斷地晨泳就是他鍛鍊毅力的方法，為了能有時間晨泳，他從小就養成早上５點起床的習慣，即使現在到外地出差也不曾間斷。 只要沒應酬，到了晚上９點，他一定準備就寢。曾有一次與客戶晚上聚餐，到了９點，他就用最淺白的理由向客戶告辭，「我要回家睡覺了！」因為生活作息規律，自我時間管理嚴謹，即使事情多如牛毛，他每天還是能「掙到」約莫6.5到7.5小時的睡眠時間。「睡飽，養足精神，好做事。」彭双浪說。 轉型終見成效 ——友達光電過去八季損益表 單位：百萬新台幣 期別 2013年 第一季 2012年 第四季 2012年 第三季 2012年 第二季 2012年 第一季 2011年 第四季 2011年 第三季 2011年 第二季 營收 94,244 99,400 102,781 95,189 81,102 89,505 98,927 98,050 營業毛利 4,5482,822 -1,862 -3,186 -6,449 -10,293 -9,142 -2,482 營業利益 -1,361 -4,762-9,147 -10,470 -13,485 -17,494 -16,818 -9,120 稅前淨利 -3,205 -13,080-16,319 -11,842 -14,029 -22,041 -17,671 -11,349 本期稅後純益 -3,173 -12,463-16,275 -12,274 -13,604 -20,675 -15,810 -10,801 每股盈餘(元) -0.36 -1.41-1.84 -1.39 -1.54 -2.34 -1.79 -1.22 資料來源：公開資訊觀測站

經營的初心

http://www.yicai.com/news/2013/07/2830447.html

&A：公司在發展壯大之後，不可避免要陷入「再壯大」的野心之中，對利潤的追逐讓人很難停住手腳，請問該怎麼對待這種情況？

日本當代最令人佩服的經營者——京瓷的創辦人稻盛和夫，在談到他創辦另一家公司「第二電電」時說，由於受到很大的挑戰——面對日本最大的電信公司，還有其他參與者的競爭，他曾經猶豫不決，不知是否推動「第二電電」的創辦。

當時稻盛和夫不斷地反問自己一個問題，為什麼要創辦這家公司？做這件事真的對國家社會有利嗎？還是只是為了自己的利益？最後他確定，第二電電的創辦是為了打破壟斷，讓日本的電信事業走上更公平合理的路。因此，最後稻盛和夫義無反顧地走下去，第二電電終於成為另一家極為成功的公司，也為日本的通訊產業做出貢獻。稻盛和夫在談到這一段時，形容這是追問自己是否具備一顆純潔心靈的方式。做任何事都應具備純潔的心靈，而經營事業更是如此。一定要對社會有貢獻、對人類有幫助，企業才有經營的價值，而不是單純地想著企業自身的獲利。這就是經營者純潔的心靈，也就是經營的初心。

稻盛和夫的說法，解答了我長期存在的疑惑，為什麼一家企業會走上為富不仁、唯利是圖的路？這種企業在賺了很多錢之後，仍不滿足，持續擴張，想盡辦法賺更多錢，甚至不惜犧牲大眾利益，目的只是在獲利數字後面再加一個零。因為經營者純潔的心靈已經被物慾佔領，已經被貪婪污染，他們經營的「初心」已經不見了。

我的初心也曾經蒙塵。同事問我：「我們公司未來要往何處去？」我回答：「我們要做中文世界最大的出版集團。」同事再問：「『大』就是我們的最終目標嗎？」我一時答不上來。

我開始尋求更好的答案。

後來，我的回答修正為：「我們用知識啟動改變，讓一個人、一個社會、一個國家，更提升、更進步」。那我們要變大嗎？當然要！因為我們期待能幫助更多人，而變大，才有力量幫助更多人改變，但「最大」與「第一」已經從我的心中抹去，因為那不是我們的初心。

那賺錢是我們的目標嗎？是！我肯定地回答。因為不賺錢，我們的公司就無法維持，我們助人改變、啟動進步的初心就無法達成，因此賺錢是手段。而我們又如何確定我們所提供的服務真正能對別人有幫助，真正能啟動國家社會的改變呢？賺錢就是證據。因為我們的內容對人類有幫助，所以大家願意購買，全社會一紙風行，賺錢就是結果。

可是賺錢的慾望不能被極大化、不能被無限上綱，賺錢只是投資人必須要有的回報，但不能有超額暴利。賺錢也是維持公司持續發展的必然手段，但絕對不是無所不用其極地追逐獲利。這都是背離了經營的初心。

如果企業還在生存邊緣奮鬥，偶爾從權，或可原諒，但也能獲利時，千萬不要利慾熏心，重新找回自己的初心吧！

後記：

稻盛和夫在近八十歲之年，挺身而出承擔日本航空的整頓工作，沒有要求任何報償，這就是初心。京瓷的信念是「敬天愛人」，是謙卑的利他，這也是初心。

經營企業通常從存活出發，過程中難免有算計、有從權，會偏離初心，但千萬不可從此習以為常，走上追逐數字的道路。

台塑在後王永慶時代，工業安全頻傳，但獲利豐富。如果能以社會責任替代獲利，作為公司的信條，這也是回歸經營的初心。

中國十大商幫的經營之道：北方善義 南方善商

http://www.iheima.com/archives/45567.html

半導體設備教父謝宏亮 難得高調 收藏是王道 企業經營是小兒科

2013-07-15  TWM

辛耘企業董事長謝宏亮白手起家，造就台灣最大十二吋再生晶圓廠商。不僅如此，謝宏亮的投資領域除了半導體之外，藝術品、房地產，甚至普洱茶，都是他的蒐獵對象，堪稱竹科傳奇人物之一。 撰文‧李洵穎 就在新竹市大潤發量販店不遠處，有一棟灰白色清水模外牆的六層建築物，半導體設備代理商辛耘企業的新竹辦公室即坐落於此。外觀雖與普通的辦公大樓無異，但走進大樓內部，才發現這裡幾乎就是法國現代具象畫派油畫，及銅雕原創作品的藝廊。 這些經典收藏品的主人，是辛耘企業創辦人暨董事長謝宏亮。其實不只新竹辦公室，辛耘台北市內湖總部，以及台北市揚昇大樓內，都是謝宏亮二十五年來藝術收藏的展示空間。 創業際遇順遂「令人稱羨」累積了二十五年藝術收藏經驗，據聞謝宏亮曾私下表示：「如果要談我的企業成就，基本上是小兒科，我認為我的收藏成就，可能比經營企業成績還好。」話雖如此，但隨著辛耘企業在今年三月掛牌上櫃，成為台股市場中血統最純正的「台積電概念股」之一，謝宏亮與他在一九七九年時一手創辦的辛耘，一路走來的故事，其實絕非如他說的「小兒科」。 謝宏亮畢業於清大物理系、服完兵役之後，原本打算先工作二年，累積一些存款後再出國深造，於是他進入代理丹麥品牌Ｂ＆Ｋ（Bruel & Kjar）聲音振動量測設備的信裕公司。這時台灣經濟剛開始起飛，對此設備的需求量非常大，他的工作就是幫客戶建立聲音量測系統。 在信裕任職期間，謝宏亮常與在工研院電子所上班的同學黃翼賢聊天；那時電子所剛從美國ＲＣＡ公司技術移轉回半導體產品與製造技術，黃翼賢是設備部門工程師，建議他可以考慮投入設備代理行業。 就在一九七九年，正要走入「三十而立」的謝宏亮，聽從同學的建議，以過去工作六年累積的六萬元資金，加上向同學商借的三十萬元，決定走上自行創業之路；公司取名為「辛耘」，是為了督促自己要「辛勤耕耘」。 一人創業的謝宏亮，公司大小事情都得靠自己搞定，拿到的第一項關鍵代理權，就是靠自己用英文寫的一份〈台灣半導體前景評估報告〉；他把這份報告寄到日本，向Canon半導體設備部門爭取代理權，對方同意給他機會：「只要你能先賣出機台設備，我就讓辛耘成為正式的代理商。」結果，謝宏亮只花了不到半年的時間，正式取得Canon的代理權，並接到工研院電子所二台設備的訂單。如今，辛耘代理五十項以上的產品，並轉型到半導體與光電前、後段設備生產製造，以及晶圓材料加工領域。 其實，對謝宏亮來說，最大的收穫不是取得哪家客戶的代理權，而是在這三十多年來累積的人脈。當時，台灣半導體產業剛興起，各家半導體公司正處於草創期，作為設備供應商及代理商，謝宏亮很清楚，辛耘與客戶之間的合作關係必須把握「雙贏」原則，於是，每當設備裝機進廠時，為了突破設備磨合的技術瓶頸，謝宏亮往往要一起在晶圓廠裡解決問題。到了用餐時間，他也與客戶一起吃便當。 晶圓雙雄爭世大「漁翁得利」就這樣，謝宏亮與這些半導體大廠建立起「革命情感」，讓他懷念至今，而辛耘一路走來，彷彿也見證了台灣半導體產業的崛起歷程：從對電子所開始銷售第一台設備開始，接著聯電、華隆微等晶圓廠客戶陸續下單裝機，然後有台積電、華邦電、旺宏等公司陸續成立，這些業者當年崛起的背後，都有辛耘的影子。 經歷了台灣在一九八○年代的半導體奠基年代之後，一九九○年代，謝宏亮參與創投事業，以天使投資人（angel fund）形式，投資項目遍及多家高科技公司，乃至墾丁度假旅館與高檔Villa，及最近的自然百點普洱茶，在台灣科技界堪稱投資版圖極廣的低調企業家。 關於謝宏亮投資獲利的經典戰役，不得不提到世大半導體。謝宏亮曾經是未上市晶圓廠世大半導體的大股東；而說起二○○○年之際，台積電董事長張忠謀與聯電前董事長曹興誠競爭購併世大的過程，亦為半導體業界至今仍然津津樂道的故事，當時並稱「晶圓雙雄」的台積電與聯電爭搶世大半導體，謝宏亮則成了「漁翁得利」的最大受惠者之一。 一九九九年十一月中旬，市場傳出聯電有意合併世大；十一月二十三日，網路更出現兩家公司的大股東已談妥換股比例的傳言：每一股聯電股票換取一．三五股世大股票。 連換股比例都談好，看來雙方購併一案處於「萬事俱備，只欠東風」的臨門一腳階段。當天，聯電與世大股價雙雙大漲，聯電漲了二．五元，創下九十三．五元的波段新高；未上市的世大股票，更大漲六元，一舉突破四十元關卡。當天稍晚，聯電、世大的高階主管相繼否認，但世大「待價而沽」的地位已然確立，股價自此欲小不易。 就在二○○○年一月七日，買主確定，台積電正式宣布合併世大。回頭來看，不少人解讀早先的消息其實是「聯電刻意放出風聲，藉此拉高台積電的購併成本」，果然，台積電與世大最終談定的換股比例為一比二，世大股東因此大賺；其股東之一的太欣半導體，公司在二○○○年獲利逾二十七億元，其中有二十六億元就來自處分世大的投資收益。至於當時身為世大「自然人大股東」的謝宏亮，亦趁勢出售世大股票，賺進可觀獲利。 低調企業家的「高調」收藏眼光精準，投資果斷，替謝宏亮累積可觀財富。然而，謝宏亮並無暴發戶的霸氣，平日行事低調，言語木訥，即使在餐會上，謝宏亮也甚少發言。創業以來，儘管公司營運績效亮麗、個人投資成功，但高調之舉屈指可數。其中一次，是為了回饋母校清華大學。 一一年，為慶祝清大創校百周年暨在台建校五十五周年，身為校友的謝宏亮響應清大的百人會捐助活動，特別將個人珍藏全世界僅有四十六件的羅丹「沉思者」大型雕塑回饋母校；不只清大生，大新竹地區的藝術愛好者，都可前往一睹大師的永恆作品。據清大指出，這件罕見的藝術品價值二百萬美元，令人讚嘆。 至於另外幾次的「小小高調」，主角並非謝宏亮的藝術品，而是謝宏亮的另一項收藏 ──酒。除了畫作與雕塑作品外，酒也是謝宏亮收藏之一。謝宏亮坦承「愛酒」，據友人表示，他不但愛酒，也懂酒。 就在辛耘上櫃掛牌當天，他在台北市世貿大樓三十三樓舉行晚宴，約莫十來桌，都擺著價值上萬元的法國香檳。此外，據聞曾經有一年謝宏亮生日，他在台北市某家日本料理店設宴，一進門，就看到堆成如山狀的桶酒，友人以「十分壯觀！」形容，顯現出謝宏亮的豪氣與愛酒的程度。 幾次難得的高調行事，主角都是收藏品，的確符合謝宏亮所說：「與收藏品相比，企業經營是小兒科。」不過，以辛耘今年前五月營收已較去年同期成長四二％，且下半年將有半導體及ＬＥＤ設備集中入帳的挹注，至少在今年的台股市場中，辛耘仍然會是各界高度關注的焦點之一。 謝宏亮 出生：1950年 現職：辛耘企業董事長 經歷：辛耘創辦人、信裕公司經理 學歷：清華大學物理系

[轉載]經營泡沫和估值泡沫 財智力量

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62004f950102e80q.html
經營泡沫的確更難以判斷，連業內專家以及資深管理者也難以判斷。想當年參加濰柴股東大會，儘管全國重卡銷量達到了管理者也為之驚奇的100萬，但是管理者卻找出各種理由，例如城鎮化，西部開發等，並且仍對未來幾年的增長信心滿滿。但是第二年就遭遇了重卡行業的冬天。業內人士在年銷量50萬輛時憂心忡忡，認為有泡沫了，但是市場就給你整個100萬輛看看，這時大家就開始相信200萬輛了。同判斷估值泡沫一樣，4000點很多人高喊泡沫，到了6000點反而看到10000點了，這就是人性，

一個餐館老闆的O2O轉型路：我是如何經營10萬微信會員的！

http://www.iheima.com/archives/52109.html

傳統餐飲企業正在借助移動互聯網尋找他們下一個轉型機會。

當用戶的消費方式和注意力逐漸向移動端轉移時，餐飲業的老闆們也開始琢磨著如何利用這個平台和顧客形成互動以提升業績。

廣州食尚國味集團信息中心總監郭春鵬是這個行業趨勢下的一個案例。該集團在全國擁有43家門店的大型餐飲集團，全部員工將近6千人。

近日，郭春鵬在騰訊電商微生活會員卡新版發佈會上向媒體分享了他的轉型經驗。

在郭春鵬看來，O2O轉型之路上，如果能用好移動端工具，無論是實現更精準的營銷、提升消費的回頭率或者是為顧客提供直接的客服服務，這些都能解決。

據郭春鵬介紹，企業目前共擁有10.5萬名微生活會員卡顧客，其中有3.2萬變成儲值會員。在這個平台上的經營，使其淡季的營業額都高於春節旺季。

當利用產品後台對會員進行分類營銷時，三個月時間幫一個白酒供應商賣掉了近60箱，而如果用傳統銷售方式，半年的時間也就只能賣16箱左右。

這位傳統餐飲企業的老闆在O2O的轉型路上還有哪些經驗之談?以下就是他的口述：

1.傳統餐飲該往哪裡轉型?

其實一說到傳統很多人想到落後，其實我告訴你，我們餐飲現在已經不落後了，因為我們現在有了很時髦的武器。我在下面環節給大家講一下，我們傳統餐飲如何利用微生活會員卡打了一場漂亮的翻身仗。

首先，我相信大家都知道今年餐飲行業的現狀。在開餐飲協會的時候，我們的龍頭湘鄂情在2013年1季度的業績報表裡面，整個利潤是報虧損，而去年整體是盈利4千多萬。

我們在餐飲協會內部開會的時候會有這樣的情況，今天這個王老闆還在呢，下個月再來開會王老闆就來不了了，因為那個酒店關門了，後天李老闆也來不了，因為酒店轉讓了。面臨這些問題唯有改變。

傳統企業必須要轉型，而且這個轉型必須是戰略性、全局性、系統性的變革。在轉型的時候我們就在想要往哪個方向轉?雖然我們是炒菜的，我們也研究數據，逼的我們沒辦法，我們也在學習《大數據時代》那本書，必須要玩兒數據了。

我們也是研究了這些數據以後發現，中國未來一定是全球最大的移動互聯網市場，我們將來企業的戰略就是往移動互聯網上去轉。

我們企業早在一年半之前開年會的時候，年會的主題就是會員、會員，還是會員。為什麼我們企業這麼重視會員呢?其實大家都知道一個營銷學的理念叫做血管與血液的關係，以前餐飲行業就缺乏血管經濟，雖然看著店裡人很旺盛，但是將來這些人能不能為你所用，因為他吃完飯就要走，並不是在長期在這個地方，所以我們企業需要建立自己的血管，有了自己的血管經濟以後我們可以在上面跑很多東西。

今年5月份我們開始用了微生活會員卡，1至4月份我們發放了10.5萬的會員卡，5到8月份實體卡發放量是5.1萬，但微信的10.5萬會員中有3.2萬變成儲值會員，這意味著已經在我們門店有儲值消費的行為，已經開始真正融入我們的企業。

其次通過這幾個月的數據發現，通過會員的飛速增長，首次實現淡季營業額高於春節旺季。餐飲旺季是春節，基本上是每年的11月、12月、1月。現在通過微生活合作以後，發現7、8、9月的量反倒提升，甚至超過我們了1、2、3月，無論從交易筆數、消費金額、充值金額都在整體上升。

2.如何將滯銷品變成旺銷品?

我給大家分享一個很真實的事情。我們有很多白酒供應商，其中有一個是從山東過來的，他的酒口感各方面還真的不錯，他一直想進入廣州市場，他前期用傳統的玩兒法也投了不少錢，但是效果一直不好，差不多半年的時間也就賣15、16箱酒，以至於他都想放棄這個市場。

後來我通過微生活會員卡的篩選器系統，把半年之內單筆消費在1500元之上的這批人篩選出來，給這些人單獨做了一次營銷活動，給他們推送了一次消息，內容就是「尊敬的VIP客戶，鑑於您半年內對我們企業的大力支持，食尚為了回饋您的支持力度，您下次來消費的時候，我免費贈送您一瓶白酒」。

大家知道，真正單桌消費1500元以上的時候吃飯，喝白酒只可能喝一個小二嗎?那是不可能的。我當時從數據庫篩選出來差不多有2萬7千個半年之內在我們單筆消費超過1500的，每個用戶我收他一元錢，如果銷量上不去就免費。結果三個月時間他賣了將近60箱，就是因為我做了一次這種營銷活動。當天他立刻把2.7萬塊錢全部打到我們的公司帳戶。

我們對微生活會員卡的定義是，它不完全是一個營銷工具，而是一定要通過這個平台注重企業自己的服務精品化路線。如果你把它只是定義為發廣告，定義就太低級了。它必須是一個時代的變革，它是結合很多新鮮的東西在裡面，所以它是一種溝通方式，一種工作的方式，一種服務方式，像我們集團現在90%的營銷活動全部是依託與微生活平台來做，因為它有篩選器功能，能精確到這部分人群做針對性的活動。

再分享一個小故事，這是微生活會員卡上線兩個月時候做的一次活動。當時中央廚房配送中心給我打電話，說郭總現在有一個事情非常緊急，現在我們庫存積壓了差不多一千多斤的槐樹花，都是我們的成本。

我就找到運營，通知廚房重新研發三道基於槐樹花的菜：第一個就是槐樹花包子，第二個槐樹花鐵棍山藥。第三個槐樹花燉老豆腐。廚房很快把這三個菜研發出來，研發出來以後我們立刻在我們的微生活上面設計好圖片，然後下發。

因為我們也不知道效果怎麼樣，就想試一試。4天後，我又接了一個電話。這個電話是一個分店的投訴，分店找到我說要投訴配送中心，說現在槐樹花這麼好賣，那麼多客人買，竟然配送中心現在告訴我沒有貨。我當時很奇怪，說不可能，我前兩天還做營銷活動明明積壓了，怎麼會斷貨。

當時我立刻給陪送中心打電話，問怎麼回事?他說郭總確實這個情況太意外了，我們這麼多年從來沒有碰到過說庫存的東西3、4天就清完的，而且現在做的工作是什麼?就是緊急給山東打電話，讓山東往這補貨。

大家看多大的差距，從庫存積壓到現在要補貨，就因為我們在微生活平台做了一次這樣的活動，很多微生活會員來了以後，就點名要吃槐樹花。因為他們也見過很多南方人吃，尤其他通過我們這裡瞭解到東西功能、功效以後，很多人過來要，導致我們現在的庫存不夠了。這就讓我們看到了，這個平台真的有效果，是傳統的平台一定實現不了的。

3.如何通過微生活會員卡發展會員

客人現在到我們店門口會有一個二維碼掃瞄，他坐下以後也會有一個二維碼，掃一掃就加入會員，很簡單，不像傳統方式要填表。

在使用的過程當中我們也發現，真正客人通過掃碼加入我們的會員一般只有兩個機會。第一就是在他點菜的時候，因為點菜的時候最容易形成衝動，每個菜價都會有兩個價位，尤其像我們，一個會員價，一個正價。享受會員價，你掃一掃就行了。

第二個階段就是在結帳的時候看到帳單，因為我們帳單也是做了很多自己的二次開發，把帳單設計的更適合我們來推廣我們的微生活會員卡，包括你如果不算會員是600塊錢，如果你是會員554塊錢就行。因為我們是做儲值的，我們的門檻比較高，必須儲值才能享受我們的會員價，這一張單立刻就會享受得到，他就立刻有辦卡衝動。

我們也測算過，因為這個小小的改進，平均每家分店每天可以增加辦卡的人員是10個，我們全國有40家門店，乘以365天，一年就可以給集團增加14萬的會員。

微生活會員系統給我們提供了很豐富的平台，我們以前只能是玩兒文本、短信，現在可以有圖片、音樂、視頻整個活動都可以下發。我們集團原來就有自己的呼叫中心40007-769-769，但是我們發現它的會員呼叫量在明顯降低，然後每天我們微生活多客服平台的諮詢量在上升，一個降一個升。

這裡我們也覺得，客人的時代在變、工具在變，他處理的方式也在變。因為現在大家都知道打4007很麻煩的事情就是不停的轉，按1號鍵轉客服、投訴按2號建，轉來轉去不知道轉到哪去了，沒人接聽，現在都喜歡利用我們的多客服平台。

4.餐館怎麼做精細化營銷?

我們在煙台有一家分店，整體投資差不多4千多萬，在當地是非常奢華的一家飯店。有了國8條之後，今年過年以後它的整體營業額差不多降了50%，這個店面臨著要關門的問題。所以我們當時必須要做轉型，包括菜品設計了很多9.9塊，8.9塊或者11.9塊，用很親民的價格放出去，但是一開始沒有在微生活做這種宣傳，效果並不是很好，因為裝修門臉太高檔，很多人不敢進來，他覺得你9.9塊有風險，進去以後萬一坐下來茶位費一個人40、50，他不敢感受。

後來，我們開始在原有的煙台三家中檔店裡給他們做推送消息，其次通過我們微生活會員卡給他們注入電子券，然後讓它到這家店。沒想到這種效果非常好，通過一兩個月的導流大家就感覺到了，我在大廳吃了一頓飯真的就花百十塊錢就可以。

這個事情傳播後，我們這家店的生意真的火起來了，當地的報紙已經報導這件事情，煙台東上(諧音)海鮮菜價親民，成了當地的案例。因為當地很多類似的高檔酒樓紛紛倒閉，撐不下去了。我們有了這種集團的轉變，反到把這家店起死回生。尤其到前幾個月煙台是旅遊季節，利潤反而上升了。

所以要轉變思想，必須要通過新的時代、新的工具去轉變。這是微生活給我們提供的方便，就像每個客人消費完之後會有一個詳細的帳單，自動通過微信推送過來，而不是像以前的短信，客人心裡清楚，打造了一種安安心心充值，明明白白消費的環境。

我們依託這套系統來幫我們完成。顧客自己的積分有多少，餘額有多少，甚至在我們這個店哪天消費都有記錄，客人很容易接受，他一看數據裡面都很清楚，他願意把錢充在這，他覺得安全。

有了微生活這個入口把會員導入以後，其次我們最主要的事情就是在後面，第一個要通過你的數據挖掘，把你的客人去做細分，各個層次，各個體量做細分，在分析每個人的活躍度，哪些是常客，那些是散客，那些是過客。

其次不同的人群再去制訂不同的合作，有的人需要提升消費頻次的，他雖然消費額大，但是他三個月才消費一次，我們要想辦法通過活動刺激他，讓他變成一個月消費一次。有的人雖然頻次大，但是單價不高，我們需要拉動他的單價，給這些人制定他的活動。

最後，儘量發一些我們增值的服務，就像我們現在在微生活平台開始銷售我們的土特產，我們的山東櫻桃，我們會把山東的櫻桃空運到廣州，給廣州人，廣州的荔枝我們會空運到山東，給山東人，就是這種互動，組合拳才能拉動我們的餐飲的轉型。

精細化營銷，我覺得微生活現在給我們提供胖後台，瘦前端。收銀人員、樓面層操作的就是要簡單、實用、傻瓜化，給我們總部要用就是要複雜，讓我們有各種的豐富武器去打這個仗。

這裡其實我們最愛用就是篩選器，把你的會員通過你自己設定的不同條件把他們篩選出來，然後為你所用開展相應的活動。

我們在每個區域的店做了數據統計，通過生日營銷，也就是我們微生活X1版本後台給我們企業用的生日關懷，基本上都可以拉動差不多40%。因為傳統的都是靠客人主動想起來，現在我們變被動為主動，主動去祝福你，甚至給你祝福券，主動拉他來消費，這對客戶月度消費回頭率有一個非常大的提升。

在5到8月這幾個月我們發展了10.5萬個會員。如果用傳統的實體卡，還是比較普通的磁條卡，我們是8.5元一張，包括我們有卡套1.2元。用微生活會員卡後就這一項就節省費用差不多21.5萬。

還有短信費用，因為以前所有營銷活動都是通過短信來做，短信費用就按8分錢一條，我們節省了差不多7.3萬條，這加起來就是28.8萬，這是純省下來的。

這樣的系統對商家、對用戶來說，你覺得我們可能會離開它嗎，一定不會。我們只能在這個上面儘量挖掘它，把它的功能挖的更細緻，能為我們所用，所以我們最喜歡這樣的平台，因為它不但給我們開源還能幫助我們節流。

現在我們90%的營銷活動都在微生活，像我們傳統的團購全都節掉了，我們更願意做自己的血管經濟，做自己的經濟。

最後用一句話來作為結束，「世界每天都在改變，唯一不變的只有變化」。