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十九歲創業、二十五歲那年公司股票掛牌，村上太一成為日本史上最年輕的上櫃公司社長，身價超過百億新台幣。

這位永遠笑容滿面的大男孩，憑什麼在群雄並起的網路世界殺出一條血路，締造二十倍的成長率？

「這位笑容滿面的大男孩，就是身價上百億元的社長？」這是多數人見到日本網路服務業者Livesense公司社長村上太一的第一印象。成立於二○○六年的Livesense，一一年在東京證券交易所新創板掛牌，去年轉到第一類股；十月七日總市值約六四○億日圓。現年二十七歲的村上太一持股五三．五五％，身價已達三四三億日圓︵約合一○四億元新台幣)，成為日本新一代的網路創業英雄。

走進位於東京目黑區的Livesense辦公室，眼睛為之一亮，彷彿步入未來的時空走廊。明亮的空間內，沒有門禁，沒有櫃枱小姐，迎面而來的是看似問號又像水滴的企業標誌；再往裡走，是一道由天花板滴下的涓涓水流，注入石頭裡。門口的設計充分表達了村上太一創設Livesense的初衷—─ 永遠抱持懷疑的態度，同時相信「滴水穿石」，只要努力不懈，終究有成功的一天。

原本認為二十七歲的百億電子新貴，應該是一位時髦、帶點凌人盛氣的自滿；沒想到，像Livesense辦公室讓人印象深刻一樣，村上太一本人也和刻板印象中的社長有天壤之別。他的笑容真誠，不只在寒暄時臉上堆滿了笑，訪談之間，也總是笑成瞇瞇眼；在如鄰家哥哥一樣親切、謙卑中，透露獨有的自信。

簡單、無欲的百億身價社長即使身價上百億元，村上太一現在住的四坪大房子裡，除了床、書桌、衣櫃、電腦等生活和工作的必需品之外，不僅不見多餘的擺設，甚至連冰箱、微波爐等家電也沒有。「在家我只喝常溫的飲料，更嚴格來說，就是黑烏龍茶和健康水。」生活簡單又沒有消費欲望的他，大一就選擇創業，不是為了賺大錢，而是要實現他當社長的童年夢想，而且對於改善社會盡一己之力。

村上讀小學時就想創業，「我在小學時看過司機開車來接祖父上班，也曾經在報紙上的人事異動欄上看到祖父的名字，可能因此產生有朝一日自己也能當社長的念頭。」村上的祖父雖然只有中學畢業，卻從基層做起，最後當上一家東證上市公司的董事長兼總經理。

也許沒有人會把小學生的志願當一回事，但村上自己卻十分當真：這不只是一個童稚的念頭，而是一個始終如一的初心。

有了明確的目標，村上就開始預做準備。為了讓自己多一點技能，高中就考取簿記二級和錄取率不到三成的系統管理員證照。此外，他原本想讀理工科系，但想到希望盡早創業，沒辦法花太多時間在做實驗和研究上，再加上相較於商學部，政治經濟學部似乎有更多優秀又有趣的同學，因此選讀政經學部。

不只職場能力的安排，就連籌措創業資金，村上也展開行動，他利用暑假去打工，積蓄資金。找打工機會時，村上發現路上很多商家都貼著徵人的紙條，可是在網站上都搜尋不到，而且求職者非得走好多路，一家一家找才能去應徵；於是，他心中不禁浮現出一個疑問：這些店家為什麼不在網路上登徵人廣告？

將觀察到的商機付諸行動

有一次，村上花了許多時間，好不容易在自家附近的鬧區找到烏龍麵店打工的機會，於是他問店長：「為什麼不上網找人？」店長回答：「在網路上登廣告找一個打工的人就要花好幾萬日圓，太貴了！」這樣的不便，讓村上發現了一個商機，而這就是Livesense的起點。

○五年二月，︽朝日新聞︾刊登了一則報導：早稻田大學將舉辦創業比賽，第一名可以免費使用校內辦公室一年。村上的母親看到這則新聞，把它剪下來，用圖釘釘在廁所牆上的軟木板上。村上看到這則剪報，立刻決定參賽，把打工時觀察到的商機付諸行動，而他的命運也從此改變。

做事注重效率，按部就班，是村上一貫的作風。他設定的參賽內容是：想打工的人輸入希望的工作地點和可工作的時間，匿名登錄自己的條件；想徵才的企業則從資料庫中挑選，若發現適合人選，就寄信給這個人，這時候才向商家收手續費。

為了確定這個事業計畫是否符合市場需求，村上在東京澀谷車站忠犬八公前、餐廳裡等學生大量聚集的地方，做打工相關的問卷調查，人數超過兩百人。自己的設想畢竟只是紙上談兵，聽打工者的心聲，才最能反映現實狀況。

但要贏得比賽，不只內容要扎實，其他每個細節也都要做到位。由於參加這個比賽的前提條件，是要出席大和證券集團的講座課程一個學期。講座的老師輪流來上課，村上每次上課都坐第一排認真聽課，而且課後找講師討論問題，讓講師對他的用功程度印象深刻。而且他在聽課時發現，講師們似乎不把利潤視為第一考量，重點在於對社會有幫助，於是他也微調自己設定的事業計畫。

腦筋動得快的他，認為簡報力也是攸關成敗的關鍵。簡報中，印象分數的占比很高，所以「我在應答時特別強調年輕人應有的機靈和幹勁」，靠「清新」加分。此外，知己知彼才能百戰百勝，所以村上還不露痕跡地打聽其他競爭者的狀況，「事先了解對方會端出什麼菜，是必須的策略。」○五年七月確定拿到優勝，接下來的工作就是制訂具體時程，為開始營運做準備。事實上，村上從小做事就很有計畫，例如讀中學時，平常忙社團，沒時間讀書，考前兩周，他就會制訂嚴謹的讀書計畫，確認每一科的難易度和所需的讀書時間，每次都拿到高分。

從母親的做菜哲學中練效率他把這個特質歸因於「看媽媽做菜」。「我小時候常看媽媽做菜，她總是告訴我，做菜要先想好步驟，效率才會高。例如切菜的同時煮開水，或先將材料煮到半熟，炒菜時才會更順手。」看來是小事，無形中卻養成他思考如何把事情做到事半功倍的習慣。

做菜還可以磨練耐性。村上說：「我很會做菜，連殺魚都難不倒我，不過這也是嘗過苦頭換來的。小時候不會處理魚鱗，覺得它很麻煩，乾脆直接丟下去煮，結果只好吃整盤都帶魚鱗的魚。」從此他就知道，有些事馬虎不得，一定要經過某些繁雜的程序才有好結果。○六年二月公司成立前，村上把時程寫在兩張Ａ４的紙上，包括哪位創業夥伴要在哪個時間點負責哪個項目，而且巨細靡遺，例如「成立公司」下面包括登記成立公司的準備、申請網域名稱等；「打工網站」下面包括製作網站、製作吉祥物、討論內容等。

目前負責Livesense宣傳和投資人關係部門︵ＩＲ︶的真鍋順子，看到當年村上擬的計畫不禁說：「一個學生在創業時就能想到股票投資人可能問的問題，實在不容易。」一起創業的桂大介和吉田健太郎對村上的第一印象，都是「很認真，看起來不像是會半途而廢的人。」Livesense創業的資本額是三百萬日圓，除了另兩位創業夥伴各出五十萬日圓外，村上負責籌措二百萬日圓。扣除自己打工存的五十萬日圓，村上向父母開口求助。回想當天的情況，村上非常感謝父母對他的信任：「我提出請求幾天後，有一天晚上爸爸在客廳叫我過去，把裝了錢的信封袋交給我。那一刻，我覺得父子彼此心裡都有話要說，但兩人卻都沒多說什麼。彼此的心意非常清楚，他對我充滿信任，希望我用這筆錢好好做事，而我當然感謝他對我的無條件支持。」公司成立後 嚴苛考驗才開始成立公司後，考驗才真正開始。創業夥伴回憶公司剛成立時，要兼顧課業，還要把想法具象化，每天都睡不飽，而且他們必須去跑業務，但一家沒沒無聞的小公司，其間當然遇到許多挫折。公司不只發不出薪水，員工只支領交通費，並依靠村上父母送來的冷凍食物度日。

無法吸引人潮，又沒錢打廣告，以至於營業額始終無法成長，村上終於也不得不考慮是否要賣掉公司。不過，村上冷靜思考，自問：「如果賣掉公司，我以後一定會再成立新公司，因為我創業就是要讓更多人開心；我要讓人開心，就只能靠創業。」既然目標明確，就沒什麼好猶豫的了，唯一的一條路，就是繼續努力，尋求解決之道。

○七年三月，村上將網路服務區域由原本的關東都會區，擴大到全國，沒想到Livesense業績呈爆炸性成長，九月營業額已達一千萬日圓。全會計年度，營業額達到七千萬日圓，是前一年度的二十倍。這時，村上才敢大方發薪水，月薪從五萬日圓調高到二十萬日圓；吃怕冷凍食品的一群人，才到一家八千日圓吃到飽的高級燒肉店慶祝一番。「我們大夥兒第一次去那家店時，還因為太好吃了而感動不已。」村上如今回憶起來，依然可以感受到辛苦得來的果實有多甜美。

○八年，Livesense增資為一千五百萬日圓，一二年在東京證交所創業板上櫃，村上也以二十五歲的年紀，成為日本史上最年輕的上櫃公司社長。

堅持﹁滴水穿石﹂信念 迎來甜美果實創業夥伴桂大介與吉田健太郎兩人分析Livesense成功的關鍵說：「大家一起創業到現在，始終保持著同樣的信念：一、自己思考，自己行動；二、不找做不到的理由，而找做得到的方法；三、遇到問題正面思考，相信自己一定辦得到；四、選擇適當而合理的解決方案，腳踏實地經營；五、小組推動計畫，因此制訂決策或修正軌道都非常快速。」從Livesense草創到艱辛維持，到一度考慮出售，最終跨越困局，迎來甜美的果實。對這樣如戲劇般的發展，村上則是自謙地說：「不知變通反而成了優點吧，我們不夠機靈，所以只知道埋頭苦幹。」的確，如果還有其他選擇，人們的心情或許就會隨波逐流；如果還有其他熱中的事，或許他們就不會堅持到底了。村上說：「愈能幹的人，愈喜歡一心多用；愈機靈的人，選擇也多；但選擇一多，人就會變得軟弱。」「弄錯市場的話，再怎麼努力也不會得到成果，因此挑選、進入市場的方式都很重要。之後只剩一古腦地繼續下去，沒有其他辦法。我因為不夠機靈，所以只懂得做好自己的工作。」這就是村上太一「滴水穿石」的信念，只要努力不懈，終究有成功的一天。

村上太一真心話：

能力是漸進的，不必自我設限！

我想對年輕人說，請找到自己想做的事，世界上絕不可能沒有想做的事。

一個人大約從20歲開始，面臨很多選擇，上哪所大學、去大城市還是留在地方、要進哪家公司、要不要打工、要進哪個社團……？如果實在不清楚想做什麼，不妨回頭檢視自己做過的各種選擇，就會發現自己其實一直在做想做的事，因此這些選擇應該都有共同的價值觀。

或許與我被教育的方式也有關係，例如決定要不要進社團前，如果知道自己想做什麼事，而進社團可以幫助自己達到目標，當然二話不說，進社團就對了。

有些人進大學以後，發現不喜歡現在讀的科系，如果有明確的目標，知道想做什麼，那麼休學也可以。但社會上還是會把有沒有大學文憑當作重要標準，所以如果讀書不會讓各位太痛苦，還是好好讀完大學比較好，而且也可從中探索自己未來的可能性。

儘管在網路時代，念文科的人創業比率似乎低於理工科系，不過任何科系都有成功的可能，當今多數企業的社長也畢業於文法商科。能力是漸進的，不必自我設限，就算自己不會設計程式，廣結善緣，與會設計程式的朋友一起創業就好了。

總而言之，更重要的其實是發想。看到任何事情，不要把它當作理所當然，而是凡事存疑，一直問為什麼，自然會有創新的想法，為生活帶來新刺激。

村上太一

出生：1986年

現職：Livesense社長學歷：早稻田大學政治經濟學院日本網路新傳奇──Livesense版圖全貌

成 立：2006年

公司規模：正式員工75人（非正式員工84人）年營業額：22.64億日圓

總市值：640億日圓

人力資源

Jobsense（打工）‧營業額：11.98億日圓‧使用人數：每月300萬人Jobsense Link（正職轉業）

‧營業額：5.1億日圓

Jobsense派遣（派遣）‧營業額：1.91億日圓

創新模式

依區域、工作環境等個人條件搜尋

【求職者】

可拿到祝賀金

【企業】

免費刊登

不動產

Door租賃

‧營業額：2.45億日圓

‧刊登物件：255萬件

創新模式

依電車沿線、租金、寵物等條件搜尋

【使用者】

可拿到祝賀金

【屋主】

免費刊登

商業實驗室

轉職會議

‧企業數：34萬家

創新模式

求職者可從薪資、穩定性、職場氣氛等了解企業評價撰文‧孫蓉萍 攝影．吳東岳

原台灣大哥大行政總經理許婉美，接任富邦金總經理讓不少人跌破眼鏡，但其實她的大半職涯都在金融圈打滾，而且深受國泰蔡家、和信辜家、富邦蔡家三大家族重用；在台灣大期間，還讓momo親子台從虧損上億元轉為獲利逾七千萬元。

十月一日，富邦金控發布重大訊息，台灣大哥大行政總經理許婉美接任總經理，原總座龔天行轉任富邦產險董事長。兩天後，許婉美第一次以總座身分出席公開場合，並分享自己心情：「套用一句陳邦仁（原富邦證董事長，現任台灣大執行董事）的話：『人生如棋』，每一次職涯的轉換，其實常不在預期中。」事實上，人事案公布後，最震驚的應不是許婉美本人，而是各大金控高階主管，紛紛打聽「這是誰啊？」甚至連富邦金控內部不少主管也說，之前根本沒與這號人物互動過。

財務管控 不容一毛誤差幾位曾與許婉美有過一面之緣的金控、銀行高層，對她的評價也多半只有「感覺滿親切、隨和，但沒有深入接觸過。」其中一人說：「因為許婉美實在是太低調了。」事實上，低調的許婉美早自一九七八年開始就踏入金融圈，在交通銀行從小小的辦事員做起；先後擔任和信電訊、國泰金控、台灣大哥大財務長，成為少數縱橫和信辜家、國泰蔡家與富邦蔡家等三大家族的人物。每個認識她的人，談到她對財務、預算控制的精準程度，都豎起大拇指。台灣大公共事務處處長阮淑祥形容：「就算只有一毛錢的誤差，都逃不過她的眼睛！」許婉美不只專業能力深受推崇，工作態度也無懈可擊，與她共事多年的台灣大哥大技術長王鴻紳，讚許她是個「使命必達、效率高的人」。據了解，許婉美幾乎每天都忙到晚上九點後才下班，把工作帶回家做更是家常便飯，堪稱「拚命三娘」；舉例來說，每回公司編製例行財報時，她必定會把資料帶回家審查，連睡覺前都要躺在床上再三翻閱，「等她再與同事討論財報時，她會完整的一一指出需要修改之處。」許婉美不僅在金融界累積了漂亮的資歷，在電信圈也是一片好評。談到她在電信領域的成就，不能不提到前台灣大哥大總經理、現任ＴＶＢＳ台董事長張孝威。

張孝威是許婉美職涯中的頭號貴人，兩人曾在大華證券、中華開發共事，後來張孝威被台灣大挖角擔任總經理，也提攜許婉美擔任財務長，而且是張孝威名正言順的職務代理人。一名知情人士指出：「台灣大內部的人，都把她視為Harvey（張孝威）的分身。」某位與她共事逾十年的台灣大高層回憶許婉美：「不但認真又專業，處理事情也很fair（公正），ＥＱ非常高，而且沒什麼架子。」比方說，許婉美在台灣大任職期間，與另一名女同事的英文名字皆為Vivien，「雖然許婉美位高權重，是張孝威的代理人，但同事們都毫無忌諱的給她取了一個『大Ｖ』的外號，不少同事見到她也直稱大Ｖ，許婉美全不在意。」另外，台灣大員工普遍畏懼張孝威，一旦他休假，許婉美代理職務，員工們心情就輕鬆愉快許多。「Harvey個性非常嚴厲，如果部屬表現讓他不滿意，他會毫不留情責備，相較之下，大Ｖ個性溫和多了。」不只個性受到歡迎，許婉美在台灣大的期間，也的確憑藉專業立下不少汗馬功勞；最為人樂道的，一是購併台灣固網之後超高難度的整帳工程，另外則是讓momo親子台（優視傳播）成功轉虧為盈。

跨足金融、電信、媒體產業二○○四年，許婉美擔任台灣大財務長，負責整理子公司、孫公司交叉持股，當時台灣大與台固複雜的交叉持股關係相當混亂，連內部帳務人員都理不出頭緒，甚至被外界戲稱「簡直像積體電路圖」，但她卻逐步清理。一直到現在，台灣大集團持股變得清清爽爽、一目了然，她被視為最大功臣。

○六到○九年，擔任台灣大財務長的許婉美，銜命兼任momo親子台董事長，一腳踏入先前從未涉足的媒體領域。momo親子台某高階主管透露，當時為了轉虧為盈，內部團隊曾經提出一份改革計畫，雖然包括部分縮減人力等降低成本動作，但也同時建議提高卡通節目的採購金額。

這對當時被視為集團錢坑的momo台來說，堪稱重大且艱巨的革命；內部員工也以為，許婉美是財務背景出身，對預算錙銖必較，而且才剛上任不久，點頭答應「砸錢買節目」的機率不高。

「我們有提醒她，引進卡通新片初期，授權金就算是分年攤提，反映到財報上仍然不會太好看；大Ｖ雖然沒有那麼了解媒體，但她把我們提的計畫看得一清二楚，請我們仔細估計收視率會提升多少？對於廣告收入的長遠效應有多大？她評估後，就大膽接受我們建議。」決定方向之後，許婉美全盤讓同事放膽去做，momo電視台快速從中國大陸引進︽喜羊羊與灰太狼︾等膾炙人口的卡通節目，同時通過台灣固網投資案，挹注六億元資金給momo親子台，撐過燒錢的過渡期。終於讓親子台從二○○七年仍虧損一．四二億元，到○九年轉為獲利七二○○多萬元。

一○年，張孝威辭掉台灣大總經理職務後，身為代理人的許婉美，順利升上行政總經理；於此同時，原個人用戶事業群營運長賴弦五，也升任營運總經理。董事長蔡明興當時公開表示，採「雙總經理制」是考量到賴弦五擁有行動、固網及媒體業務長才，許婉美善於財務規畫、行政管理，兩人適合密切合作、相輔相成。

不搞派系 重視專業與邏輯從此之後，賴弦五成為代表台灣大枱面上的人物，在公開場合中看到許婉美的次數，寥寥可數。某電信業資深人士分析，台灣大購併有線電視系統凱擘後，電信與有線電視的匯流更形重要；又逢４Ｇ執照競標大戰白熱化，對台灣大來說，電信、媒體人才的重要性，早就超過財務專才。加上許婉美生性謙虛低調，不願搞出「一山不容二虎」的尷尬局面，才會形成這種此（許婉美）消彼（賴弦五）長的局面。

據了解，這次許婉美之所以能坐上金控總經理寶座，一來是大董蔡明忠器重她在金融、電信兩大領域皆表現傑出，二來也是因為她默默耕耘的水牛精神，讓二董蔡明興激賞不已，決定加以重用。

部分外資法人解讀，與龔天行相較，許婉美雖然使命必達，卻不如龔天行的敢言，對富邦金的未來不見得有利，「而且龔天行幾乎可以罩住富邦金內部所有人，這對新任總經理來說也是一大挑戰。」但曾與許婉美共事者認為，若論「對下溝通」的身段，許婉美與龔天行類似，都屬於拿著便當與下屬一起用餐開會的高層主管；至於「對上溝通」，她其實也有擇善固執的一面。走過各大家族事業的許婉美，最大特色就是絕不結黨營派，也從未刻意挖角自己過去的團隊人馬；在做決策或提供意見時，她沒有人脈或派系的包袱，只相信專業與邏輯。

無論如何，富邦金控家大業大，總經理的一舉一動均動見觀瞻，又得同時擔任發言人角色，許婉美未來受到的注目只會多、不會少。這對習慣沉潛低調的她來說，恐怕也需要適應。誠如她自己所言：「我很需要大家再給我一點時間。」至於她需要多少時間，把自己調整到最佳狀態，將是所有金控業者持續關注的焦點。

許婉美

出生：1956年

現職：富邦金總經理

經歷：台灣大行政總經理、台灣大財務長兼優視傳播董事長、國泰金控財務長學歷：澳洲新南威爾斯大學企研所、政大企研所、政大國貿系

撰文‧張舒婷

十個月前，中華職棒聯盟會長黃鎮台才在六十天的高壓下，化解了興農轉賣危機，成功引進義集團，創下中華職棒二十四年來的榮景，沒想到一轉頭，又有球隊說不玩了，而且還是歷史最久、人氣最高的兄弟象隊。

自十八日傳出兄弟象可能轉賣的訊息後，《商業周刊》記者就不斷嘗試約訪黃鎮台，但均以「不方便針對球團的決定發言」為由遭婉拒。直到二十日晚上，記者趁其在家附近遛狗時，上前攀談了四十分鐘，終於獲得深入訪談機會。

即使訪談時間約在深夜十一點，學者出身的他，非常嚴謹的準備好資料，先是表達「絕不談論個別球團」的立場，接著又跟記者說：「等一下，你先讓我思考一下，」然後就在紙張上整理起重點與筆記來。這一等，又是二十分鐘過去。

令人意外的是，明明眼前擺著大難題，他看起來卻無苦惱之情，即便是深夜長達兩個半小時的訪談，他始終精神奕奕。

這位有史以來最受球迷愛戴的會長，上任不到兩年，遇上的難題早已超過二十四年來的總和。別人光是處理簽賭案就焦頭爛額，他卻能一再克服聯盟瓦解危機，還能左打經典賽、右辦冬季聯盟。這一次，他要怎麼在兄弟象衝擊下再次化險為夷？各界都睜大眼睛在看。以下是訪談摘要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：中職好不容易才回春，兄弟象隊又撒手不玩，對你來說是不是個震撼彈？

黃鎮台答（以下簡稱答）：季初開始的那個榮景，大家都嚇到了，以去年的低迷情況來看，誰想得到今年會一下子整個回春？但當時我就說現在談成果還太早、太奢侈，中職還有很多亟待改善的空間，不能因此就放慢腳步。一時的火花看似燦爛，但更要加快腳步、自我警惕、督促。

對得知兄弟象出售??我六月就知道，還能因應

你說是不是震撼彈，當然是，但沒有像去年興農牛那麼讓大家措手不及：十月二十二日告知，十二月就要解決，壓縮在兩個月內，那挑戰真的很大。不像這次，至少還有一年兩個月的時間。

這次我是六月中旬被告知這個消息的，我們也一直在研商可能的解決方案，但他們還是決定退出。兄弟象對中職的貢獻這麼大，人氣這麼旺，對中職實在是一大損失。真的很遺憾，很可惜。不過，他們也真的辛苦了。

問：但是花了這麼多心血，卻還是有球隊要退出，難道不會覺得挫折？

答：我只能說任何狀況都可能發生，但我們不應該只去看表面，更重要的是去思考背後的因素。事情來了就面對、用心處理，實在沒有時間去擁抱挫折。

說真的，我還是個棒球門外漢，還有太多東西要學。推動中職的工作就像在攀登一座永遠無法登頂的山、一條沒有盡頭的登山步道。

對吸引球迷回籠??要設目標去做，別靠機運

問：所以做法要怎麼改變？答：如果聯盟、球隊的經營只以現況及既有思維，來制約眼前的行動，那和遠古時期看天（種）田有什麼不同？機運好，球迷回籠了，就回春了；機運不好，就勒緊褲腰帶。這樣被動的做法不會有前途，世上也不會有白手起家的企業主了。

我們應當用「滾動性思考」的方式來想問題，不拘泥於現況的困境。先多方討論、研商，主動設立更積極、有前景的目標，而後擬訂可行的策略。作為當然不可莽撞，但要大膽的擺脫目前的桎梏，向目標邁進。目標達成後，則是另一波滾動性思考的開始。

比方像Lamigo桃猿隊，他們在今年開季之前絕對不會想到會這麼夯，對吧？可是他們不是等到票房上來了才去想辦法應對，而是在去年那麼低迷的時候就投入資源，徹底改造桃園球場的經營方式，把球場周邊的商品販賣部弄得跟精品店一樣，設計很多與球迷互動的親子遊戲等，讓看球不只是看比賽，而是變成一種享受。球迷來到球場，還有很多歡樂的互動、體驗，是坐在電視機前感受不到的，這樣才有誘因讓球迷進場啊！球團應該要花更多心思去找出球迷要的是什麼。

中職還有很大的改善空間，不論是一、二軍間流動的制度、二軍的健全、對球員的尊重、聯盟本身財務的健全。現在我們有很大一部分是來自募款，但這不是長久之計。另外與棒協的合作模式、與社區棒球、業餘棒球界的互動等等。中職還有很大很大的發展空間，亟待我們去拓展。

對推動職棒向前??季後活動和二軍都是關鍵

問：說到發展空間，你上任後一直有一些很突破性的做法，例如舉辦亞洲職棒大賽、籌組冬季聯盟等，為什麼要大費周章去做這些事？

答：這兩項活動的目的，都是為了讓中華職棒跟國際接軌。對球員來說，可吸收不同的國際元素，以戰代訓，提升技術成長；對球迷來說，可以看到豐富的國際賽事。我們也一直在想該如何引進亞洲之外的棒球元素，促成棒球運動全球化。

問：今年的亞洲職棒大賽，除了日、韓、澳洲之外，還找來了義大利？

答：這是個意外的插曲。本來我們在七月三日就與各個國家聯盟談好賽程，連贊助轉播都已經找到，結果九月二十三日，中國棒球聯盟來信委婉說有困難，無法出賽。六隊少了一隊，這該怎麼打？時間迫在眉睫，經聯繫日職等又無法再出一隊，我只好去找歐洲棒球聯盟，兩天半內就敲定讓冠軍隊義大利職棒聯盟的波隆那隊參與，反而讓亞職的多元性再提高。這個引進亞洲區之外棒球元素的作為，得到所有參賽聯盟一致且熱烈的支持。現在只差美洲球隊就是個小世界盃了（笑）。

問：去年你首創冬季聯盟，找來日本與多明尼加跟我們的二軍對打，這個的目的是？

答：提升二軍的素質。目前全世界只有三個地方有冬季聯盟，南美洲、澳洲，另一個就是台灣。但他們是在區域內將各球隊打散的對戰方式，我們是用聯軍的方式對戰，訓練方式強度不一樣，同時還可以吸收到日式細膩與南美洲豪放兩種不同的球風。

去年我們舉辦的效果非常好，今年更進一步，將冬盟視為二軍季賽、總冠軍賽之後，專門為二軍舉辦的年度國際賽事，明確表達聯盟對球團健全建置二軍的重視。這一點已取得各球團的共識，球團將在二軍的球員組成、訓練上更健全、制度化。

中職聯軍由郭源治擔任總教練，加上各球團推薦的八位教練組成教練團。在開賽前找來六位日籍投、打、守備等教練講習、集訓。各隊推選出來打冬盟的也是真正有潛力的二軍、受期待的新秀、季中選秀的高中球員、非一軍主力的一．五軍球員等，每場比賽後都進行?球員紀錄卡評比做記錄，檢討、改進。相關資料都會提供給各球員的母球團。

我們也應建立一、二軍間上下流動的制度。

對票房追20年前高峰??力抗科技搶人，已創紀錄

問：對於這一年中職的成績單，你感到滿意嗎？

答：這絕對不是我一個人能夠做到的，是所有人盡心盡力投入的結果。中職今年確實破了好幾個紀錄，你看光是球季末，一場無關成績排名的消化性賽事，竟然還有八、九千人買票進場。

今年我們的平均票房僅次於中職史上最高的職棒三年，而且差別不到八百人，但你要想，我們今天有這麼多科技、影音、娛樂等多元化的選擇，票房數竟然可以追上二十年前的歷史高峰，球團和聯盟同仁的努力應已經創紀錄了！

問：你怎麼看待兄弟象轉賣這件事？

答：嗯……（沉默三秒）就如同我前面說過的，是很遺憾，也很可惜，他們真的很辛苦。但凡事也有其正面的思考角度。以財力來看，如果有更大的企業能接手，我想……未必是一件壞事吧。

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「兩岸最大」、「全球第一」、「股王寶座」……，這是企業經營者的第一張成績單，它有清楚的數據，能說明打敗多少競爭對手，並標識出領導人鶴立在商場上的絕對高度。

但企業經營者往往要被考核的，還有另一張成績單。這張成績單上，既非所有股東都關心，也沒有阿拉伯數字，卻是長遠獲利的保證書，它顯示這家企業的「信任資產」，亦即人心的凝聚程度。

若要問，這張信任成績單，值多少錢？威力多大？

可以這樣回答：這張成績單，曾讓全球第三大的航空公司日本航空（JAL），這家成立超過半個世紀的恐龍企業，在被法院宣告破產的兩年多後，不但轉虧為盈，更在去年九月，重新回到東京證交所上市，創下日本企業史的奇蹟。

在稻盛和夫接手前，日本航空二○○九年度還背負著一千三百三十七億日圓赤字，但是到了二○一一年度，卻創下二千零四十九億日圓的利潤。以當今匯率換算，「信任」的價值，兩年相當於新台幣一千億元！由虧轉盈，其中固然有景氣好轉、銀行團支持等大環境因素，但各界對稻盛和夫的信任，是核心關鍵。

互信，沒有分數卻是保證獲利的「第二張成績單」

讓日航起死回生的關鍵人物，是高齡七十八歲、與航空業素無淵源，卻被日本政府委以重任，出任日航董事長力挽狂瀾的稻盛和夫。

在日本，有「經營之聖」美名的稻盛和夫，是日本京瓷集團（Kyocera）、第二電電的創辦人。其中，全球員工人數超過七萬人的京瓷集團，二○一二年，總營收達一百四十五億美元（約合新台幣四千三百億元），稅後淨利為十億美元，締造立業以來，連續第五十三年獲利的紀錄。

日航重整成功之後，外界問稻盛和夫，究竟讓一家破產老企業獲得重生的秘密是什麼？他說，許多人認為，企業的經營，最重要的是確立經營戰略，但在他眼中，最重要的，是那些看不到的公司風氣。

日航之所以能夠走出困境、重新上市，是因為在短短兩年多時間裡，公司風氣改變了，更因為人心凝聚，讓員工的意識也改變了。他也提醒，以高槓桿操作賺取暴利，是一種欲求，終將導致經濟崩潰。

技術員出身的稻盛和夫認為，綜觀歷史，王朝帝國的興衰崩解，皆繫於人心，企業也是如此。而如果說，善變、無法確定的是人心，與此相對的，一旦彼此信任而互信互賴，「最堅固且最可靠的，也是人心！」

相信人心、凝聚人心，是稻盛和夫經營哲學的核心，也是人生觀。正是這張看不到分數的「第二張成績單」，帶來輝煌且令人尊敬的「第一張成績單」高分。

同樣的，面對當下台灣社會，陷入食品安全問題層出、企業誠信備受考驗、人際互信快速崩解等多重困境的泥淖，不只員工、股東和消費者，廣大的社會公民，也正以高標準，期待企業領導人如何交出「第二張成績單」。

倫理，無法量化卻是全球化結構下企業的必修學分

那麼，「第二張成績單」的學分，該如何修呢？

「它不只是管理的學分，同時也是倫理的學分，」主持今年九月起，首開國內各商學院風氣之先，成立「企業倫理講座」的政治大學商學院副院長別蓮蒂，指出倫理學分，在當前企業經營所扮演的關鍵角色。

「企業倫理講座」講者之一的知名管理學者許士軍指出，新經濟下的管理典範，是處處都有倫理因素，每個工作者經手的每個流程、把關的每個決策，都要把倫理擺在中間，而不是擺在企業賺大錢之後。

這是因為，在全球化的新經濟環境裡，特別是知識工作者，工作內容無法標準化，因此，過去那套層層節制、分工細膩，一切照SOP（標準作業流程）走的管理典範，早已行不通。

尤其是，越來越多公司，也讓工作者自己發現工作方法，員工比上司更了解專業；網路關係更建構起外包、授權、策略聯盟的全球生態體系，合作夥伴取代過去單向的上下游關係。這時，光靠勞力、土地、資本，傳統的企業生產要素還不夠，還要有「信任」，成為核心生產要素。

「在新的公司治理典範下，要靠信任。信任是多數成功企業，具備的最重要維他命！」許士軍說。

許多企業家，講一套做一套，但稻盛和夫卻強調：「要做好工作，就應該消除工作與自己之間的距離，要悟到『自己就是工作，工作就是自己』，這兩者密不可分。」他這裡講的「自己」，指的就是良心、善念。

在京瓷、日本航空，以及稻盛和夫所義務輔導的許多中小企業，都應驗了善念的力量，比技術層次的經營手法，更能讓企業獲利、市場信任。在當今黑心廠商充斥的台灣，這看似抽象、實則具體的理念，格外值得深思。

你能相信，一家公司成立三十年，沒虧過一塊錢，毛利率還能有四○％，股價四年大漲四八○％？它是工業電腦龍頭廠研華。

撰文‧顏雅娟

有一個人，用三十年的青春，將市場占有率做到第一，還創造公司零虧損，營收規模達到三百億元；他賣的不是消費性筆電，也不是智慧型手機，而是藏在每家公司裡的工業電腦。他是研華董事長劉克振。

十一月初，中國蘇州空氣中已帶著一絲涼意，陽光卻依然刺眼。隨著車子緩緩駛進昆山工業區，一片工廠林立的單調風景中，採簡潔現代風格建成的大樓，格外顯眼。這裡是劉克振一手打造的祕密基地——研華協同創新研發中心（Advantech Plus Technology Center；A+TC）。

問起研華三十年零虧損的傲人成績，劉克振有些謙虛：「這沒什麼，研華比較幸運的是，碰到機會都有把握到。」對於劉克振來說，三十年前，他找上在惠普做業務的老同事創業，沒想那麼多，「那時的我們才二十七、八歲，也沒這麼大能耐可預見未來三十年的產業變遷。」研華總經理何春盛話說得實在。

不是預見未來

而是抓到趨勢 改變未來儘管如此，劉克振一路走來，他的信念卻從未變過。「只有那些瘋狂相信自己可以改變世界的人，才會真正改變世界。」站在全球三百多位經銷商面前，劉克振這麼說著。

對劉克振來說，從工業電腦起家，到今年喊出的「智能服務」，他都堅信自己能做到。比起其他大廠做的是消費性電子產品，容易被市場看見，研華做的工業電腦，卻藏在你我的生活裡。

「我們走這條路，是沒有石頭摸的。」何春盛說。

確實，比起筆電、智慧型手機，大量又多樣，工業電腦不僅少量、還得多樣，甚至客製化、整合能力，難度都比消費性電子高出許多。這條路，是孤獨的、是冒險的。

「別人問我們為什麼做自動化測試？但我們就是做這個起家的啊。」劉克振笑了。

三十年前，個人電腦剛興起，台灣電子產業正醞釀爆發，劉克振、何春盛與黃育明，三位在惠普電子儀器測試部門的同事，決定出走創業。草創之初，賣的產品不是別的，正是「自動化測試系統」，替每台即將出廠的ＰＣ做系統及軟體檢測。

對那時年紀輕輕的他們來說，他們不是預見了未來，而是做他們會做的，就是「自動化測試系統」；而劉克振異於他人之處，就在於他堅信自動化系統能夠改變未來，三十年來沒放棄過這塊市場。

洞見趨勢也無用

得把趨勢變成可掌握的未來「拼湊趨勢，是（研華）做得還不錯的一點。」只見劉克振拿起紙筆，在紙上畫出一個橢圓形，往下拉了數個箭頭，這就是他帶領研華三十年的成功祕訣：讓趨勢變成可以掌握的未來。

為了捕捉對的趨勢，每兩年舉行一次的研華全球經銷大會，成了劉克振挖寶的好時機。為期三天的經銷大會，只見劉克振穿梭其中，抓到機會就與人聊天，為的就是想知道客戶在想什麼、需要什麼；從產業發展方向，到創新研發中心的噴水器裝設位置，劉克振都能和客戶聊上幾句。

「領導者必須永遠站到第一線，傾聽客戶的聲音，他們就會告訴你該怎麼走；領導者要做的就是，把客戶需求掌握住，加以整合。」這些話從劉克振口中說出來，似乎輕描淡寫，背後卻藏著極大的專注力與執行力。

劉克振把他看見的趨勢，變成可以掌握的未來，第一步，就是要讓客戶知道，研華想做什麼。「一定要說明很久，把我們想做的事說清楚，然後把所有資源往這裡集中。」例如研華喊出「智能服務」的口號，看準了未來許多家電、汽車都會連上網路控制的新趨勢，訂下五年營收成長一倍的目標，二○二○年還規畫在上海以Ａ股公開發行上市；劉克振必須把研華的每顆螺絲釘都鎖到最緊，從醫療、物流、零售等每個事業下手，確認他們的核心業務都得繞著這個目標走。「拼湊願景、確認分工，我就是不斷做這些事情。」劉克振說。

在劉克振的藍圖裡，智能服務的商機，每年市場規模有一五％的成長空間；因此，今年研華連續購併ＰＯＳ廠鈞發科技、工業控制器廠寶元數控，還有英國嵌入式顯示器大廠ＧＰＥＧ，都是為了抓住這塊高達三十兆元的智慧城市大餅。

雖然目前智慧城市的商機，還像天邊彩虹般模糊，但何春盛很篤定，「若等到市場成熟再投入，那就太慢了，因為研華總是先做好準備，在產業趨勢爆發前，先在下個十字路口等待。」

記錄工作事項

讓未來接班人有跡可循

回首研華走過的三十年，因為專注如一，一路從台灣小公司做到世界第一，不僅營收規模翻漲十倍；金融海嘯至今，股價更從三十四．一元來到近日最高的一九八元，漲幅高達四八○％，讓外界對劉克振的零虧損經營手法，有著不少讚美之辭。

這些話聽在劉克振耳裡，他卻不以為意，「當別人說你不好，不要以為自己太壞；同樣的，大家都說你好，也不要以為太好。」而在員工眼裡，劉克振這位掌舵者有些偏執，也異常專注，只要下屬事情做不好，劉克振會不客氣地直接說：「你腦袋壞啦！」劉克振對每個細節的要求，幾近苛刻，從每張簡報、海報到便條紙，劉克振全都要掌握。作為一位這樣高標準的老闆，對於把公司規模做大，卻有獨特的想法，「太想擴張就會亂，所以我一直沒把『變大』這件事作為目標。」這樣的想法，來自於一則希臘神話，故事是這樣的：狡猾的狐狸懂得很多，想出無數策略來偷襲刺蝟；而刺蝟則到處覓食，忙著照顧家裡，遇到危險時，立刻蜷縮成長滿尖刺的小球，抵禦狐狸的攻擊。

對於劉克振來說，如何帶領研華成為刺蝟「做小」，比善於攻擊的狐狸「做大」，更重要。

就像劉克振出身自惠普，研華的企業文化也承襲自惠普，即使研華已是工業電腦龍頭，員工數超過五千人，但在研華，無論是董事長、總經理，還是一般職員，全都在同一處員工餐廳吃飯；就連辦公的地方也都很陽春，就是一張辦公桌，根本沒有獨立辦公室。

認識劉克振超過三十年的何春盛便形容，劉克振就像是《從Ａ到Ａ＋》書中的「第五級領導人」，苦幹、實幹、謙虛和對專業的堅持，對事業雄心勃勃，宛如一匹耕作馬，而不是擁有明星風采的企業主。

「企業的成功，不是創造一位明星企業家，企業的責任也不只是賺錢而已，而是搭建一個平台，讓員工與股東都能創造美滿人生。」這些書上的金科玉律，劉克振嚴格地落實在工作與生活。

以接班為例，將屆耳順之年的劉克振，也開始面臨這個課題。「前三十年，董事會只要想著如何支持我們就好；但未來三十年，我們可能不在了，所以更要留下紀錄，留了，（接班人）可能不會照做，但我至少留下來了。」因為對劉克振來說，比起強化自己的光環，如何讓這個自己一手拉拔的公司，往下個三十年走，更為重要。所以，研華從○八年開始，各部門主管便將部門內工作事項逐一記錄下來，不僅要讓工作更制度化，更為了日後的穩健交班。

在新落成的研發中心水池中，劉克振擺了一座銅牛雕像，上頭刻著：「非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠。」就像他過去三十年在研華所做的，低調、樸實、做小，是為了讓研華再往下個三十年走。

劉克振

出生：1954年

現職：研華科技董事長

經歷： 惠普工程師

學歷：交通大學電信工程系

研華科技

成立：1983年

董事長：劉克振

資本額：新台幣60億元

主要業務：工業自動化產品、產業及通訊用電腦產品、嵌入式電腦產品近三年每股盈餘（EPS）：6.22元（2012年）、6.44元（2011年）、5.51元（2010年）

撰文‧梁任瑋

中華職棒兄弟象隊終於以四億元出售，雖然金主是中信金控旗下子公司中國信託商業銀行，實際上「買下兄弟象隊股權、參與經營球隊」的，卻是華翼育樂公司，中信金則將長期贊助華翼，並取得兄弟象隊的十年冠名權及廣告合作權。

然而，在十二月三日兄弟象舉行球團轉手記者會對外說明後，外界反而冒出了更多問號。到底是誰買了兄弟象？華翼育樂董事長林逢春究竟是何許人物？這樣的交易內容、這位新老闆林逢春，真的可以讓兄弟象隊永續經營，甚至一改過去「縮衣節食」的營運格局嗎？

儘管外界有人認為林逢春的角色類似於為中信金控「代購」球團，但依規定，中信金控確實不能與兄弟隊的盈虧掛鉤，自然也不能介入管理。於是，球迷最關心的「兄弟能否永續經營」問題，在這樁交易案中，最終的確必須回到林逢春的經營心態、管理能力與財務實力。

林逢春在記者會上表明自己不是受中信金控大股東辜家委託「代購」，華翼育樂是他獨資成立的公司，也強調「十年後(中信)就算不保證(繼續贊助)，我們自己也一定會做下去。」但外界畢竟對他毫無所悉；記者會後，外界甚至必須以「藝人郭雪芙的老闆」來形容這位台灣最高人氣球隊的新老闆。

本土最大媒體購買商董座

今年四十三歲的林逢春，真正的身分是宏將廣告董事長，本業是媒體代理商，為企業客戶提供廣告行銷服務；以公司的廣告承攬額計算，二○○七年宏將已躍升為台灣第八大媒體服務公司，亦為台灣前十大媒體代理商中唯一本土公司，一二年公司營業額達三十三億元，公司主要客戶除了中信金控，另一大客戶就是頂新集團旗下的味全。

一位廣告業者透露，相較外商媒體代理公司擁有雄厚財力、各種專業性分析工具，在國際性集團大者恆大的夾攻下，這幾年本土媒體代理商逐漸式微，宏將可以在競爭激烈的環境中逆勢生存，顯見其實力不容小覷。

林逢春的綽號是「貝貝」，這個暱稱原本是媽媽叫的，後來熟識他的朋友也都這麼稱呼他。出生外省家庭的林逢春，父親林登飛曾任中影總經理、華視總經理，母親吳林林是《時報周刊》前副董事長，父母除了具有一定的黨政關係，媒體圈人脈也相當豐沛，這對林逢春經營媒體代理業，或許能有如魚得水的加分效果。

不過，在廣告同業口中，也有人提到林逢春的人脈略微「複雜」；關於這一點，或許與他已故的哥哥有所關聯。在二○一○年票房破億元的台灣本土角頭電影《艋舺》中，導演鈕承澤在片尾打出字幕「獻給好友林小明」，這位林小明，就是林逢春在○七年罹癌過世的哥哥。

女子團體Dream Girls老闆在《艋舺》電影官方網站的「導演片場日記」中，鈕承澤寫了這樣一段文字：「十七歲那一年，我交了一個朋友……，從那時起，他就立志要成為一個大哥，後來，他做到了……；我真的很想你，我在天上的兄弟──林小明。」而林登飛與吳林林在電影上映期間也曾表示，因怕勾起喪子之痛，遲遲未看過《艋舺》一片。

據友人指出，相較於﹁闖盪江湖﹂的哥哥，林逢春似乎更有「讀書的頭腦」，因此父母也頗用心栽培，他和泰山、遠雄集團第二代是小學同學，後來林逢春還到美國念大學，一九九七年回國後就成立宏將廣告，經營媒體購買生意，林登飛目前也從事戶外媒體廣告業務，父子兩人在媒體圈勢力不小。

雖然，本業是廣告發稿公司，但林逢春卻對演藝事業有濃厚興趣，他不僅曾在○六年與父親一起合資買下ＭＴＶ音樂頻道台(一一年已賣給三立電視)，一○年又成立多利安演藝經紀公司，旗下簽了不少年輕藝人，包括女子團體Dream Girls等。

巧合的是，Dream Girls團員之一郭雪芙，今年三月早已替中信銀行代言，她穿著中信制服的巨幅人像廣告，被貼在中信金控位於台北信義計畫區的松壽總部大樓外牆，是全台灣尺寸最大的代言人看板。

幫辜仲諒喬事情的好幫手

至於林逢春為何會與中信辜家結識，據了解，是在辜仲諒○六年因「紅火案」留滯海外時，「請託林逢春代為出面處理了許多事情。」友人指出，由於林逢春的父母與兄長、甚至自己，都各有不同領域的豐沛人脈，讓林逢春逐漸成為朋友眼中「喬事情」的好幫手。「當時林逢春替辜大少處理了不少事情，因此獲得信任，兩人也建立一定的關係，連已故中信金控董事長辜濂松過世時，林逢春也出了不少力。」其實從這一回華翼育樂的公司成立時間，也可看出林逢春似乎帶有一些「臨時出手相助」的味道。十一月二十六日外界已傳出中信金買下兄弟象，但直到十二月四日，華翼才正式拿到經濟部商業司核准設立，資本額僅五百萬元，由林逢春親自出面擔任負責人，而他也是董監事唯一名單。

事實上，宏將廣告身為本土最大媒體購買商，林逢春的名字甚少在媒體曝光，對外皆由專業經理人出面，「如果不是為了幫辜仲諒出面，林逢春根本就不想成為鎂光燈的焦點；但這次林逢春為了辜仲諒，可以說是情義相挺到底了。」林逢春的朋友說。

據了解，辜仲諒買兄弟象之所以找上林逢春幫忙，重要的考量之一，就是避免假球事件再現。過去職棒屢傳打假球事件，過程少不了黑道分子脅迫控制少數球員影響賽事，以林逢春豐沛的人脈，或許能夠鎮住各方牛鬼蛇神的不當介入。

至於林逢春未來要如何經營兄弟象？《今周刊》試圖約訪他，林逢春僅稱，「目前正忙於規畫未來相關事項，暫無意願對外多作表示。」在這樁交易案後，長期虧損的兄弟象隊自此是否更有想像空間，且看林逢春如何漂亮揮灑自己的人脈實力與中信金控的資金挹注吧！

林逢春（左）

出生：1970年

現職：宏將廣告董事長、宏將多利安演藝經紀公司監察人學歷：上海復旦大學EMBA

家庭：已婚

每年贊助6000萬元？

中信：逐年評估

中信金控副董事長薛香川表示，此次中國信託是以中信銀行透過華翼育樂公司，贊助兄弟象隊10年，先期贊助4億元，未來每年再贊助5000萬或6000萬元，總額約10億元，帳列行銷費用。

對於中信金開啟以集團名義贊助棒球隊的先例，金管會銀行局副局長邱淑貞表示，《金控法》和《銀行法》皆有針對金融業者的投資上限做出規範，但這次中信金僅是基於廣告行銷、業務推廣的考量，「贊助」兄弟象隊，並未直接投資或持股；至於贊助效果的評估，屬於公司治理的一環，不必受到任何法規限制。

中信金控高層也向本刊強調：「中信金不會參與投資、經營管理，單純掛名贊助而已。」該高層並指出，根據合約內容，兄弟象每年仍要提出當年度計畫、雙方廣告合作的細節，公司根據其計畫內容，深入評估掛名贊助的效益後，才會確定是否從整體行銷廣告費用中，撥出5000萬到6000萬元贊助經費給兄弟象。

換言之，雖然中信金取得兄弟象的10年掛名權，但身為上市公司，為了對股東交代贊助球隊的效益，這10年內，雙方的掛名贊助和廣告合作內容，基本上仍採取「一年一約」的方式辦理，華翼能不能每年都拿到5000萬至6000萬元贊助經費，取決於年度計畫能否通過中信金控的效益評估。

（張舒婷）