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【中型航企突圍系列報道之一】天津航空發力國際：國內最大支線航空如何二次轉型

今年5月份，一架空客A330飛機降落在天津濱海國際機場，這是天津航空的首架寬體客機。之後的一個月里，天津航空用這架飛機，開始陸續執飛天津-莫斯科及天津-重慶-倫敦的直飛航線，這也是天津航空開通的首批洲際遠程航線。

作為海航集團與地方政府合作模式的開創者，天津航空在成立7年之後，開始啟動二次轉型——從中國最大的支線航空企業，轉向幹支結合的區域型航企，再到面向國內外市場的中遠程國際化航空公司轉身。

“支線起家，幹線成長，國際騰飛，天津航空要完成航空市場的三級跳，這樣的升級道路在國內航空公司還比較少見，但是中小型航企可以嘗試的一種發展路徑。”民航業內人士林智傑對第一財經記者指出。

從支線專營到幹支結合

2009年成立的天津航空，采取了差異化的市場戰略，將自己定位於專營支線的航空公司，運營的都是100座級以下的支線客機。中國內地首架E190飛機就是交付給了天津航空的前身大新華快運，2014年在中巴兩國元首的見證下，天津航空還簽署了40架E190系列飛機。

這樣的市場定位，也可以說是被逼出來的。當時，中國民航運輸業同質化嚴重，東部發達地區運力過剩，中西部中小機場利用率不足，支線運力短缺。因此，天津航空希望通過集中優勢資源開拓西北、西南等潛力地區，將市場定位於經濟發展迅速而航空運輸發展相對滯後的二三線城市。

這樣的拓展策略，與天津航空的“兄弟公司”海南航空初期的發展有些類似。早在2000年之前，海南航空就曾提出過“毛細血管“戰略，利用支線飛機運營支線航線，為幹線輸送客源，在大新華快運成立後，其支線飛機也主要來自海南航空。之後，天津航空主要引進的也是100座級的E190和50座級的E145支線客機，並逐漸在天津、內蒙古、新疆等地區市場獲得了較高的市場占有率。

不過，由於座位數少，飛行距離短，而支線飛機的飛行員、機務、航油成本、起降費等在國內都與幹線飛機無異，很多支線航線只有在政府的補貼支持下才能保證盈虧平衡。如果沒有幹線網絡的銜接支撐，支線航線很難取得更好的運營效果。

2011年起，天津航空逐步引進A320客機，開始了由支線專營向幹支結合的第一次轉型。

目前，天津航空運營的機隊近90架，包括100座以上的空客A320，以及E190和E195支線飛機，並在國內建立了包括天津、西安、呼和浩特、烏魯木齊等八大運營基地。

“我們當時的策略是，用100座級以下的E190、E145支線飛機將旅客從二、三線城市運輸到一、二線樞紐城市，再通過150座級的A320實現旅客在一、二線省會級樞紐城市之間的運輸。”天津航空市場總監李文斌回憶道。

比如在西安，天津航空就先後開通了西安至延安、榆林、安康、漢中等支線航線，還布局了西安至烏魯木齊、西安至哈密、西安至張掖、西安至金昌、西安至敦煌等到省外的航線；在新疆，天津航空以前也主要是用小飛機運營疆內航線，現在在新疆的A320飛機比190飛機還要多，通過190飛機輸送客源到烏魯木齊，再通過A320飛機輸送到新疆外。

“幹支結合”的市場戰略取得了初步成效。目前，天津航空的航線網絡已經從國內逐漸擴大到東南亞、日韓等周邊國家地區，2015年的旅客運輸量突破1000萬人次，成為國內發展速度最快的航空公司之一，公司還陸續將其320和190機隊的頭等艙拆除，並成立了信息創新部研究創新業務和輔助收入，希望打造高性價比的航空公司。

發力國際分流首都客源

從去年開始，天津航空又將目標瞄準了更遠的中遠程洲際航線市場，今年5月以來就連續開通了天津-重慶-普吉、天津-莫斯科、天津-符拉迪沃斯托克以及天津-重慶-倫敦四條國際航線。

“前幾年國內幹線比較賺錢，近三年國際航線的運力、運量增長都高於國內線，加上油價比較低，出境遊需求不斷增加，現在布局國際航線市場是比較好的時機。”林智傑對第一財經記者分析。

而對天津航空來說，下決心發力國際中遠程，也是看中了天津承接首都機場溢出旅客需求的潛力。

天津航空執行董事長兼總裁劉璐告訴第一財經記者，隨著首都機場的時刻資源逐漸飽和，不斷增長的旅客需求的釋放，對距離北京車程不到一小時的天津來說是一個市場機會，“天津航空的二次轉型，就是希望抓住這一機會，將天津打造為進出北京的第二通道。”

值得註意的是，海航集團旗下的海南航空和首都航空，已經開始以北京為樞紐，布局國際遠程航線，不過很難拿到從北京出發到國際一線城市的航權，而天津航空希望爭取開通的國際中遠程航線，正是從天津始發到國際一線城市，並采取低價策略，平均票價比北京始發國際航線便宜600~1000元，以分流北京首都機場的客源為策略，來吸引京津冀三地的出行人群。

比如剛剛開通的天津-重慶-倫敦航線，就是天津首次連通英國，也是重慶首條直飛倫敦的航線，開航初期的單程機票只有660元，往返機票990元（不含稅）。由於天津和重慶都處於“一帶一路”的交匯點，這條航線也打通了京津冀、中國西南區域連接歐亞大陸的空中通道。

“隨著國家‘京津冀一體化’、‘一帶一路’等戰略規劃的相繼出臺，以及天津自貿區正式掛牌成立，都將激發潛在的市場需求，因此我們會加大適合執飛國際中遠程航線的寬體機型的引進速度，”劉璐對第一財經記者透露，年內還將再引進2架A330寬體客機，5年內使A330寬體客機的數量達到10架，並陸續開辟洛杉磯、舊金山、溫哥華、墨爾本、奧克蘭等至歐洲、北美的洲際航線。

機隊結構優化與航線網絡協同

而在加速引進寬體機的同時，天津航空原有的支線飛機，也在逐步通過海航集團內部的資源協調進行著劃轉剝離，最終形成以A350、A330、A320等空客機型為主的單一機隊。

比如由天津航空與廣西北部灣投資集團合資成立的北部灣航空，就已經承接了天津航空10架E190飛機，而海航集團在加納投資的AWA航空則吸收了一部分天津航空的E145機型。

顯然，天津航空的轉型，是在海航集團航空板塊的整體規劃中進行。除了機隊結構的協調，天津航空也在與海航系的其他航企，通過代碼共享等方式銜接國內網絡，以為其國際中遠程航線輸送客源。比如西部航空就與天津航空合作，銷售國內旅客經重慶前往倫敦的機票。

“對天津航空來說，從支線航空到發力國際，對其運營管理會提出不少新的要求，比如從支線飛機到幹線飛機再到寬體客機，對機務維修能力的建設和布局要求就不同；再比如開拓國際航線，對公司的品牌影響力、國際運行規則、市場營銷尤其是境外的銷售網絡都會有更高的要求。”林智傑對第一財經記者表示，特別是做幹支結合和國際樞紐網絡時的中轉聯程能力，對航空公司的運行效率和服務流程要求更高。

為了打造天津樞紐，天津航空早在2011年5月就整合高鐵與民航運輸資源，推出了“經津進京”的空鐵聯運服務，2014年又打通京津兩地雙向空鐵服務，將其升級為“京津空鐵聯運”產品。從去年十月開始，北京、河北地區的旅客購買天津航空天津進出港的航班，還可以直補50元民航發展基金。

【農商行生存系列】重慶農商行的突圍之路

根據銀監會的最新數據，截至目前，全國農村商業銀行數量達到1000家。除了已在香港上市的重慶農商行(03618.HK)外，還有4家農村商業銀行通過境內上市發行審核，6家農村商業銀行準備掛牌新三板。

截至2015年末，重慶農商行以7168.05億元的資產規模趕超成都農商行，成為全國資產規模最大的農商行。從農信社到農商行，再到赴港上市，從專註縣域金融到轉型綜合化經營，重慶農商行完成了一次次成功的“突圍”。

然而，在中國經濟步入“新常態”、利率市場化推進、金融脫媒加速、不良貸款持續反彈等大環境下，銀行轉型壓力日益增大。尤其，對於那些偏安一隅的農商行而言，挑戰遠大於機遇。

借助近年來國家對於“三農”投入的加大，以及重慶當地城鄉統籌建設等機遇，在縣域金融領域已經形成較強優勢的重慶農商行，如今，正試圖通過進一步推進綜合化經營的布局、移動金融的創新再次“突圍”。

從縣域金融到綜合化經營

2008年，前身為重慶農村信用社的重慶農村商業銀行掛牌成立。兩年後，這家銀行登陸香港H股主板，成為全國首家上市農商行、首家境外上市地方銀行，也是目前唯一一家境外上市的農商行。

隨著重慶城鄉統籌的發展、“五大功能區”建設的深入推進，西部大開發、長江經濟帶等政策紅利的不斷釋放，改制、上市後的重慶農商行步入發展的快車道，完成了它的一次又一次“突圍”。

《第一財經日報》記者整理公開數據發現，截至2016年3月末，重慶農商行資產規模7255億元，是成立時的5.2倍;存款余額5186億元，是成立時的4.9倍;貸款余額2852億元，是成立時的4倍，各項指標增速均高於同業增長水平。

從目前的數據來看，縣域金融是重慶農商行最重要的陣地。截至2015年末，重慶農商行的縣域存款增幅15.15%，占總存款的比重達66.52%，縣域零售貸款占總零售貸款比重為72.32%，縣域中間業務收入占全行中間業務收入的41.30%。

申萬宏源在其報告中表示，目前重慶農商行80%的網點位於重慶縣域,而在重慶,縣域地區貢獻了59%的人口數和56%的GDP，因此重慶農商行將最大程度的受益於中西部新城鎮化改革和縣域地區金融深化。

此外，近年來，隨著利率市場化改革的深入推進、新興金融業態的蓬勃發展，商業銀行傳統的盈利模式面臨嚴峻挑戰，紛紛加快了綜合化經營步伐，重慶農商行也不例外。

公開資料顯示，重慶農商行在2012年參股設立了重慶汽車金融消費公司，2014年控股設立渝農商金融租賃有限責任公司。此外，重慶農商行在江蘇、四川、雲南、廣西、福建等地還控股設立12家村鎮銀行。

業務和產品方面，重慶農商行除了在傳統的縣域金融領域形成了從傳統農戶到農村各類市場主體，覆蓋信用、保證以及各類抵質押擔保方式的比較完整的產品集群，在農商行普遍較弱的中間業務、國際業務、創新金融等領域也有較多的布局。

以創新金融為例，重慶農商行“觸網”較早，目前已有比較完備的手機銀行等電子渠道業務，網上商城、直銷銀行平臺、農信農商行代銷聯盟等電商平臺，以及小額貸款自動審批業務“雲微貸”、P2P平臺資金結算等互聯網金融產品。

除了抓住自身在縣域金融的優勢地位，並較早開始向綜合化經營轉型之外，重慶農商行的異軍突起離不開重慶當地經濟、金融的發展。

一位重慶金融業人士告訴《第一財經日報》記者，地方農商行、城商行普遍受地方政府幹預較大、受地方經濟影響較多。而重慶農商行發展很大程度上也得益於重慶當地經濟的快速發展，以及當地政府對於金融業的大力支持和推動。

從數據來看，過去的14年間，重慶一直保持兩位數的GDP增速，2015年也達到了11%的GDP增長。而在金融方面，2015年，重慶金融業增加值1410.2億元，是2010年的2.6倍，年均增長13.8%。

在資產質量方面，根據銀監會數據，2015年，全國銀行業不良貸款率1.94%，而重慶銀行業不良率為0.9%，其中重慶農商行的不良率為0.98%，遠低於全國平均水平。

上述重慶金融業人士表示，城商行、農商行的客戶多為當地企業，尤其是一些國企，但由於重慶本身的經濟形勢較好，企業本身的財務狀況比較健康，發展勢頭也比較穩定，所以貸款資產質量相對於不少地區而言會優質一些。

另一方面，重慶當地政府比較鼓勵金融業的市場化發展，所以相比很多地區，重慶本地的銀行業機構放款更多是基於商業決策，並且受當地政府的政策推動，重慶金融機構的創新力度普遍較大。

資本壓力漸大 欲回A股

盡管在利潤增長和資產質量方面的表現優於同業，重慶農商行的資本金壓力卻日漸增大。

截至2016年3月31日，重慶農商行核心一級資本充足率為9.85%，一級資本充足率為9.86%，資本充足率為12.02%，較2015年末分別下降0.03、0.03和0.07個百分點。

事實上，近年來，為了補充資本金，緩解資本壓力，重慶農商行已經嘗試過多種方式。此前，它還曾計劃在新三板通過非公開發行方式，發行不多於1億股優先股，募集不多於100億元，用於補充一級資本。

隨著證監會重啟城商行、農商行的上市閘門，重慶農商行也躍躍欲試。

6月6日，重慶農商行發布公告，提出了A股發行並上市等多項議案。這也是繼哈爾濱銀行、盛京銀行、徽商銀行、重慶銀行和錦州銀行之後，第6家在H股上市的城商行或農商行宣布回歸A股。

根據《重慶農村商業銀行股份有限公司2015年度股東大會會議文件》內容顯示，重慶農商行將根據一般授權發行A股，數量不超過13.57億股，約占A股發行完成後總股數的12.73%。

對於募集資金的用途，重慶農商行在公告中表示，募集資金用於補充資本金，提高資本充足率，健全公司治理結構，打造境內外融資平臺，實現全體股東所持股份的流動性，推動銀行持續穩健的發展。

申萬宏源在其報告中表示，在完成A股上市後,重慶農商行將成為首家A、H股同時上市的農村商業銀行。這將進一步加強其資金狀況、去除H股再融資的限制，並獲得價值重估的機會。

香港某銀行業分析師告訴本報記者，目前投資市場對於內地銀行業持兩面的觀點，其中受近期人民幣匯率、宏觀經濟走勢、銀行“不良”反彈等因素影響，消極觀點較多。

他表示，即便是關註內地銀行股，市場的焦點也主要集中在較大型的銀行上，而看淡區域性銀行。農商行估值持續低位，較受冷落，難免有回歸A股的想法。再加上，不少銀行當初的首選本就是A股，現在A股放行城商行、農商行上市，自然選擇回歸。

一位投行人士告訴《第一財經日報》記者，在港上市的銀行因為在當時上市時已經做過一次審批，並且在上市後公司治理結構和管理制度都逐步完善，相比未上市銀行，回歸A股掛牌，它們本身的條件會更有利。

“但目前，除了還有多家在港上市的城商行、農商行也在積極準備回歸A股外，

那些已經過會的城商行、農商行還在排隊等獲批文。這一次，重慶農商行需要多長時間‘突圍’目前尚不明朗。”上述投行人士表示。

“通道”受擠壓 券商主動管理業務爭突圍

券商資管的通道業務，正面臨著機遇和挑戰的激烈博弈。委外業務規模仍在擴容，券商資管未來仍可期巨大的增量市場;但監管政策和業務結構等多方面的變動，也帶給券商資管迫在眉睫的調整壓力。“通道業務早晚要消亡。” 證監會副主席李超近日在券商風控培訓會上，為券商資管業務發展的監管態度。未來趨勢已經極為明確，券商資管將如何完成轉型?

通道業務遭強力擠壓

根據本報此前的報道，《商業銀行理財業務監督管理辦法(征求意見稿)》近日已下發至銀行。意見稿中新增規定，銀行投資非標資產需走信托通道。然而，在此之前的資管“八條底線”發布之時，市場已有銀行理財未來或重回信托通道的預期，其邏輯是監管對委外業務的關註將逐步將強。

針對此次意見稿中的新增規定，有券商固收分析師指出，監管重點為券商資管中的非標類通道業務，主要是加強對底層資產的識別，提升監管力度;券商主動管理型業務不受新規影響。

另一方面，券商資管自身的角色和業務結構也亟待“正本清源”。上半年修訂出臺的《證券公司風險控制指標管理辦法》及配套措施也將在今年10月正式實施。其中，券商資管業務納入風險敞口計算，且擬將其風險準備金比例提高到1%，對資管業務規模形成約束。

而監管態度還在進一步明確。證監會副主席李超在近日召開的券商風控培訓會上提出，資管業務要回歸資產管理的實質，通道業務不是資管重點，早晚要“消亡”，要逐步壓縮通道業務規模。

值得註意的是，無論是從戰略規劃還是業務布局上，削弱對通道業務依賴早已在業內達成共識，多家券商目前都明確提出要重點發展主動管理類業務。但對於通道業務占比高到八成的券商資管業務而言，調頭並不是件易事。

“券商資管的通道業務容易做出規模，但技術含量不高;主動管理最能體現券商的資產管理能力優勢，但並不會是受短期刺激一蹴而就。整個行業都意識到了要做主動管理，但要做好卻並不簡單。”國金證券資管分公司多策略投資部總經理、投資總監吳強表示稱。

挑戰之一，是主動管理型業務對業務整體布局、人員團隊建設、投資策略等要求較高。吳強表示，在過去近兩年的牛熊市轉變中，單一策略抵抗極端風險的能力極為脆弱，投資策略多元化在未來極為重要，能夠提供多樣的收益來源。

在吳強看來，券商資管發展主動規模的挑戰，還包括投資策略想要做到真正的跨市場、多工具和多品種配置仍有難度。就當前券商資管可配置的資產來看，不同品種和工具尚不能做到充分分散風險和對沖。此外，由於基礎市場趨勢對資管行業的影響巨大，當前市場走勢下募資難度也較此前明顯提升。

“主動管理業務未來機會、發展理論大家都知道，但如何落地還是需要實戰經驗和思考分析”，吳強稱。

主動管理業務如何突圍?

監管收緊、挑戰在即，但券商資管的主動管理型業務也面臨了前所未有的機遇。

吳強表示，從增量資金來看，資產配置荒的壓力仍在繼續蔓延，銀行委外業務會繼續尋找可配置的優質資產。從存量資金來看，散戶投資會跟基礎市場走勢關聯緊密，在震蕩市中投資熱情及成交較為低迷;而機構投資者的資金更為穩定，且機構投資者普遍有合理的收益、厭惡高風險，更希望取得長期的穩定收益。

“這些趨勢與變化，都要求資產管理方必須兼具投資能力和風險管理能力;券商資管與之匹配度較高，當前提升主動管理規模的動力開始飆升。”吳強稱。

在吳強看來，發展主動管理業務首先需要調整業務架構，投資策略的適應也極為重要，同時也需要做好人員團隊的調整，“不僅需要多策略和相應的人才，更要做好各種策略協同和及時的調整。靈活調整不同的投資策略，就是策略本身的重要一部分。”

吳強表示，對於要求長期、穩定收益的資金而言，真正的資產管理能力和風險控制能力才具備吸引力;多策略在應對極端異常情況時的抗風險能力高於單一策略，同時又能保證在震蕩市中持續獲益。

但其同時指出，多策略在不同資管領域和不同公司及團隊的落地情況，將有差異。以國金證券為例，其在多策略的執行上主要集中於權益類資產，且與此前的量化投資策略相結合;以量化策略的未來可能，“A股現在是全球第二大證券市場，容量足夠大、機會足夠多;與其追求品種的豐富，倒可以考慮在這個市場里通過策略多元化來收獲穩定收益。”吳強稱。

業績增速緩慢 承德露露欲搶奶粉市場突圍

全面二孩政策放開利好乳品行業，讓飲料商也“眼紅”。

最新公告顯示，國內植物蛋白飲料巨頭河北承德露露股份有限公司(下稱：“承德露露”， 000848.SZ)，將通過旗下子公司對一家深圳註冊的新西蘭奶粉電商增資700萬。承德露露方面表示，此舉或為時機成熟時大規模進入嬰幼兒乳品市場打好基礎。

公告顯示，承德露露通過其子公司鄭州露露與深圳市與深圳市斐嬰寶實業有限公司(下稱：“斐嬰寶實業”)、王佑任、深圳市斐嬰寶網絡科技有限公司等共同簽署《深圳市斐嬰寶網絡科技有限公司增資協議》;增資後鄭州露露以人民幣700萬元對目標公司進行增資，認繳目標公司新增註冊資本 210 萬元，持有目標公司21%股權。

被增資的公司註冊於2013年12月20日，主營業務為新西蘭嬰幼兒奶粉品牌 Fernbaby(斐嬰寶)在中國的市場經營;具備從事新西蘭品牌嬰幼兒食品、烘焙食品、乳制品的銷售和進出口業務資質。公告稱，Fernbaby斐嬰寶品牌和新西蘭奶粉生產工廠通過了中國的奶粉資質認證備案，獲得了中國商務部的奶粉進口特別許可證;是新西蘭超市主要銷售的5大嬰幼兒奶粉品牌之一，2014年成為新西蘭橄欖球的贊助商。該公司以 O2O&App 專營連鎖模式，建立專業的線下服務、體驗，線上銷售、互動。

對於增資的理由，承德露露方面表示，在二孩政策的帶動下，國內嬰幼兒乳品市場將迎來一個爆發性的增長。本次交易是公司發力嬰幼兒乳品市場，充實業務版圖的一項重要舉措。該司通過本次交易有助於增強對嬰幼兒乳品營銷市場的了解與認識，間接進入該市場，逐步積累經驗，為時機成熟時大規模進入該市場打好基礎。

業內認為，近年來承德露露業績增速緩慢，此舉或是尋找新的增長點。

近年來，飲料行業就被認為“發展進入瓶頸期”，中國食品工業協會發布的《2015年度中國飲料行業整體運行報告》中顯示，2015年我國飲料行業規模以上企業實現主營業務收入 6157.33億元，同比增長6.21%。而在2010年以前，我國飲料行業年度增長率超過20%，2015年也被認為是近三十年來最低增速。

相比之下，承德露露的業績增速則“跑輸”行業。

記者查閱承德露露年報發現，2013年-2014年，承德露露還保持高速增長，2013年營業收入26.32億元，同比增長23.14%，凈利潤3.34億，同比增長50.13%，2014年起增速開始下滑，2014年收入27.02億元，同比增長2.67%，凈利潤4.43億元，同比增長32.72%。2015年收入27.06億元，同比增長0.13%，凈利潤4.63億元，同比增長4.52%。而2016年第一季度公司業績依然未能回升，營業收入12.54億元，同比增加0.69%，凈利潤2.43億元，同比增長5.91%。同時，記者註意到，由於賒銷商品增加，公司應收賬款從187萬增長到1464萬元，增長679.75%;客戶預收款5629萬元，較同期4.05億元減少86.09%。

資深飲料專家陳瑋告訴記者，二孩政策放開之後，奶粉市場機會巨大，此舉在一定程度上說明承德露露在謀劃布局第二戰場。過去兩年飲料行業增速放緩，且植物蛋白飲料市場競爭激烈，承德露露的全國布局和團隊執行力都遜於六個核桃等競爭對手，因此在市場份額的爭奪中落了下風，業績增長低迷。

公開資料顯示，承德露露是國內植物蛋白飲料龍頭企業，也是國內最大的杏仁露生產企業，年生產能力50萬噸，市場占有率90%。承德露露在2015年報中也提出，植物蛋白飲料消費人群正在快速增長，但不少企業紛紛進入該領域，雖然公司是行業優勢龍頭企業，但也面臨行業競爭日益激烈的挑戰。

陳瑋進一步表示，在快消領域，電商渠道還有很多機會，以前承德露露電商策略並不是很強，此次和電商公司合作，可能會帶來一些借鑒意義，若在電商方面進行優化，可能會帶動業績的提升。與此同時，奶粉行業空間較大，尤其在植物蛋白奶粉領域可能也有更多機會。

本土化妝品美素 突圍高端市場會成功嗎？

在拿下專業美容院、進入零售領域後，國產化妝品品牌美素(MAYSU)計劃提升品牌定位。

“我們重新定位美素，決定將這個牌子定位在高端。”伽藍集團高級公關總監陳涓玲日前告訴第一財經記者，“渠道為王”的時代已經遠去，品牌效應和強大的市場營銷是塑造品牌形象的必要手段。

據悉，伽藍集團旗下擁有美素、自然堂、植物智慧、醫婷等品牌。

如何讓消費者接受一個高價本土品牌?

伽藍集團在前期研發上做了諸多的鋪墊。2011年伽藍導入了3D皮膚細胞模型技術，為化妝品研發提供更加快速和高通量的篩選，並提供可替代動物實驗的科學驗證。2013年伽藍通過中外皮膚組織學專家鑒定，宣告其自主構建的細胞模型達到化妝品領域國際先進水平。同年6月，伽藍首次通過搭載神舟十號開展太空生物科學研究並成功返回地面的搭載物已在中科院微生物所經歷了後期觀察。

除了技術，因為定位高端，在材質外包裝上也有嚴格要求。“以美素的玫瑰面膜為例，外包裝的瓶子報廢率是50%。”陳涓玲說。

上市兩年，美素的高端品牌已進駐47家高端百貨，覆蓋31個城市，今年上半年銷售收入同比上年同期增長291%。

長期以來本土高端品牌一直是個空缺。伽藍集團董事長鄭春影認為中國的消費升級將給予像美素這樣的品牌一些機會，未來5年美素將大力投資百貨商場渠道，每年開店60~100家。

業內人士認為，國內化妝品市場中高端市場長期被國外品牌及外資品牌占領，本土品牌難有一席之地。國貨的品質在消費者心中依然是個疑問，產品的同質化及科技、創意上的投入不足也使得高端市場的消費者更青睞對中國市場進行消費啟蒙的洋品牌。

“本土品牌沖擊高端市場的成功概率在未來十年內都不會很大。”上海家化原董事總經理、磐締資本創始合夥人王茁向第一財經記者表示：“主要是因為來自國際品牌的競爭太激烈。競爭對手的實力很強大，而且還在不斷進步。”

2015年是中國化妝品年度零售總額首次突破2000億，2014年中國化妝品零售總額為1825億，同比增長10%。盡管中國市場化妝品零售額總額增長放緩，但不少外資化妝品公司在中國的表現依然不錯。

比如愛茉莉太平洋、花王，由於中國市場的強勁拉動，業績提升明顯。愛茉莉太平洋集團以中國為主的海外市場2015財年收入上漲44.4%，較2014年的22.5%則有顯著的提升。其中，雪花秀、蘭芝、夢妝、悅詩風吟、伊蒂之屋是愛茉莉太平洋集團在中國市場的五個主打品牌，該集團表示，將針對這五個品牌，進一步繼續擴張計劃，與此同時還有計劃將IOPE、Ryo兩個新品牌引入中國市場。

資生堂化妝品部門(包括Uara悠萊、ZA姬芮、PURE&MILD泊美等)仍表現疲軟，全年銷售暴跌25%;奢侈品部門(包括Shiseido資生堂、NARS、Cléde Peau）。

Beauté[CPB]肌膚之鑰)收入則有31%的增幅;另外專業部門(包括TSUBAKI絲蓓綺等)的收入持平。對於中國市場的複雜表現，資生堂表示，除了本集團自身管理、經營方面的問題，中低端市場面臨激烈競爭。

雖然一些國際美妝巨頭放緩了增長速度，但目前高端化妝品市場依舊樂觀。市場調研機構Technavio的一份報告顯示，全球高端化妝品市場將以4%的年複合增長率增長，到2019年，該市場價值將達1260億美元。

“國際品牌的綜合實力和魅力在市場和中國消費者那里，相對歷史高點已明顯下降。”但王茁依然不看好國內本土的高端化妝品品牌，本土品牌在高端的優勢和機遇在於演繹和彰顯中國文化，而劣勢在於品牌塑造者的文化藝術和審美素質不足，原創能力極度缺乏。

一些本土化妝品集團數年前曾計劃進軍高端化妝品市場。雖然進入了頂尖的購物商場，請來了優秀的設計師，但定價在千元左右的高端化妝品市場反應平平。

“我們的代工廠是巴斯夫，也是給雅詩蘭黛代工的廠家。”陳涓玲表示，雖然在技術、原料上已經改良，但在價格上，美素並不能享受國際大牌的待遇。“以美素的眼霜為例，我們的原料其實和雅詩蘭黛的一樣，價格卻只有他們的1/2甚至1/3。” 陳涓玲說道。

“目前的渠道生態和輿論環境，包括資本市場，暫時都不利於本土高端品牌的誕生和成長。”王茁向記者強調，本土品牌的機會點目前主要還在中低端品類，比如洗滌類和口腔護理類，另外護膚類機會相對大於頭發類和彩妝類產品。從另一個角度看，本土品牌的機會更多地存在於三、四線城市以及廣大的鎮級和農村市場。

廠二代搞手袋品牌 靠擺市集突圍

美業SaaS該用什麽姿勢突圍，洪荒之力在哪？

孫鄰家 2016-08-15 18:15

文 | 易美佳人創始人孫鄰家

SaaS領域創業雖火，但是與美國相比，處於起步階段的中國SaaS創業目前存在很多誤區。2008年之前，IDC將SaaS服務分為兩類，一類是應用服務提供，也就是現在流行的托管應用管理，另一類是按需定制軟件，現在對SaaS“軟件即服務”的定義便是出自於此。可以說2008年是SaaS服務的一個轉折點，再聯想到雲計算時代的SaaS服務，似乎可以被切分成三個階段。

第一個階段：以郵箱為代表的ASP服務。

第二個階段：以CRM為代表的托管服務。

第三個階段：IaaS框架下的智能化服務。

我將結合我在SaaS+（我把目前圍繞saas進行垂直化和增值服務的模式稱為saas+）方向的創業經歷分享我對saas這件事情的看法。

SaaS一直以來做的是2B的產品，但實際上這個產品也要符合C端需求，而且現在80%中國的SaaS創業公司都被免費服務帶到溝里去了，這是一種極其不健康的商業模式，做企業級的創業，要先賺到企業的錢才能賺個人的錢。SaaS應當怎麽做呢？不是幫2B做內部管理，而是幫2B用戶做2C的事情，幫助他們維系自己的流量和客戶。

SaaS服務的分化：平臺還是垂直？根據目前國內美業發展情況，美甲幫采用社區培訓+供應鏈方式獲得了市場的認可，在美容行業還處在上門服務和為B端用戶提供互聯網工具的轉型期，但傳統美發CRM服務商博卡等早期CRM企業已經獲得資本認可率先切入saas方向，同時易美佳人這樣的圍繞垂直領域的單店而提供預約、營銷、運營、支付等增值服務的新型創業小公司也在市場紮穩腳跟。一般來說，一個萬億級的市場可以產生十多家市值超過百億美金的企業，在這一利誘下，有些SaaS服務商試圖采用平臺策略成為企業級的BAT，也有一些公司專註於垂直市場。

SaaS服務平臺和垂直路線的分化其實是一場市場選擇的結果。對很多中小企業來講，對SaaS的需求並不止於單純的軟件服務，還要有資源和商業模式的捆綁，這也正是亞馬遜能夠在IaaS的基礎上推出SaaS服務進一步捆綁客戶資源的原因所在。當然類似於Saleforce的商業模式，形成標準化個統一的平臺，進而為競爭對手造成商業壁壘也未必不可行。縱觀國內的SaaS市場，已經呈現出三種思路。

其一，以BAT為代表的互聯網巨頭。BAT早期對雲計算的布局集中在IaaS，多有效仿亞馬遜的意思，如今又紛紛切入SaaS市場。最典型的就是阿里釘釘，從IM入手聯合ISV，進而在自己的IM平臺上集成覆蓋所有企業需求的SaaS軟件。

其二，專註於垂直領域的創業團隊。國內有著規模足夠龐大的中小企業，這個蛋糕似乎可以養活很多SaaS供應商，一些創業者恰是出於這種心態。企業級市場著實有一些門檻存在，一些創業者抓住了SaaS服務的機遇，深耕於某一領域，憑借早期優勢制造了一些門檻，在盈利問題上希望能夠複制從小微企業到中小企業再到大型企業的路線。

其三，看好SaaS服務的互聯網巨頭。在雲計算萬億市場的刺激下，早期的互聯網巨頭們也加入了戰局，甚至希望在SaaS雲計算領域迎來“第二春”，最為典型的就是網易和金山，比如說網易自去年陸續發布了七魚（雲客服）、網易有數（敏捷數據分析平臺）、易盾（反垃圾雲服務）、雲捕（App質量跟蹤平臺）等SaaS產品，金山推出了SaaS雲存儲服務。這類企業相比於創業者在技術、資金、客戶資源等方面有著不小的優勢。

市場規模潛力和人口紅利消失是saas存在的基因

從整個SaaS領域來看，美國的滲透率高於中國，且市場預計，到2017年美國SaaS市場的產值能到1734億美元，而中國的預測僅為4億美元。中國的人口紅利消失，尤其是現在的非制造企業，有70%的成本都花在人力上，如何提高生產效率？SaaS是傳統軟件管理方式的升級，他的架構和設計，讓使用者在資源投入以及資金投入上減少花費。

美業對saas的需要會顛覆整個saas領域，尤其美容方向。

原因有：

一、美容是一個極度“強關系”的行業，在國內幾乎沒有現成的模式可以參考，美容師和顧客之間關系親密，接觸頻繁，估計能與之媲美的就只有老師和學生了，這種情況容易出現獨角獸公司。盡管說這種高度分散的市場有利於出現獨角獸saas公司，但是在前期也會面臨模式創新的挑戰。SaaS本質還是一個軟件行業，其實軟件從本質上來說不是代碼堆積，而是一整套工作方式的輸出。不管是SAP，還是Oracle、Salesforce等，它輸出的絕不僅僅是成千上萬的代碼，而是一個行業的最佳實踐經驗。美容領域更是經驗的行家，美容從業者每年願意花費超過營收30%的在培訓、經驗學習、顧問費用等方面。在美容行業根據我的經驗SaaS靠免費，單點突破，積累用戶，然後再通過用戶變現，我覺得這是典型的偽需求。對於國內美容市場情況以單店居多，連鎖店需求差異化大，產品sku分散，信息化程度低，付費意願差，產品供應體系單一等特點，提供：在線預約、業績管理、營銷管理、移動支付等功能將有機會突破市場。

二、市場規模巨大，市場研究公司 Frost & Sullivan 的報告顯示：全球約有420萬家美業服務企業，2015年面向美業服務領域的企業管理軟件市場規模是95億美元，到2018年該市場規模將增長到153億美元，年複合增長率（CAGR）為17%。“根據StrategyAnalytics的最新研究報告《2016年-2022年全球大型企業移動SaaS預測》以及《2016年-2022年全球中小企業移動SaaS預測》的預測，全球移動SaaS（軟件即服務）市場規模將從2016年的209億美元增長至2021年的379億美元，預測期內複合年增長率達到12.7%。2015年國內美容市場規模是4800億，300萬家美容院。而國內美業服務企業不足百家；中國2015年企業級SaaS市場規模達199.3億元人民幣，增長率雖略有下滑，但仍將達到69.7%。預計2016年市場規模將超過300億元人民幣。在美容4800億市場中，互聯網滲透率占3%-5%，按照3%計算將達到1440億，如果saas使用率占到10%這個數字也將達到144億，即便按照0.3%的saas使用率，規模也將達到43.2億元；也就是說國內美容saas市場規模將占總saas規模的21.68%-72.25%。要知道美容行業的互聯網程度比其他行業低很多，單就實現數字化這一項基礎服務也可以做到上百億市場規模。

三、美容這個行業因為是以服務為基礎的，而搞定服務標準、技師是非常繁瑣的工作，需要不斷的摸索和積累，單純的靠燒錢和補貼，玩B端免費是很難的，所以必然就需要接地氣的團隊來完成，而具備跨界能力的雙棲戰隊將有先發優勢；傳統美業軟件企業都將在這波美業saas的更新換代中淘汰，原因很簡單基因問題。新的基因和新的模式將會重新塑造這個行業的互聯網內容，以saas為技術框架，去做運營內容會更適合這個特殊的行業；我們也看到BAT都在這個方向布局，但是沒有直接參與，新美大在投資、騰訊在投資、58自己玩，沒玩好，投資的企業比自己發展的好，所以短期還不會有巨頭沖擊，強勢的發展將會促進新生。

SaaS+ Supply chain+ Service的3S模式將會改變美業（創新）

上次我和投資人在聊的時候，我們都一致認為這個市場太有機會了，但是挑戰也很大，當時我說到目前為止我還沒有辦法定性美容這個方向的新模式，只能saas+，最近根據我的研究我認為3S模式是最適合互聯網美容的模式概況：saas+ supply chain+ service；我認為為美業做提高效率的事情沒有前途，目前多數的美容方向的saas企業都還是按照傳統的saas服務經驗為美容院提供效率解決工具，美容院是個體集中化非常高的行業，他們對效率這件事情不敏感，手工可以解決的問題，老板一個人就可以解決，但是他們對增加銷售的服務付費意願強烈，所以我認為從服務切入而不是工具切入會更有機會。

我們可以發現在互聯網等行業，企業協同OA，財務管理都有很好的接受度；在工業和農業產業方向，B2B信息和交易也可以有規模效應，例如找鋼網等找字系列以及一畝田等；在標準化的服裝、紡織、零售采購、銷售方向也有了不錯的發展，但是在服務領域還沒有出現這樣的公司，只有在招聘領域出現代表服務的SaaS，也是因為客戶群受教育程度高，工具普及率高；我相信即將在美容這樣的消費升級領域，讓非標準化的服務煥發出活力。

在美業Saas是形，數據是本，供應鏈是骨架，服務是魂

這幾年新興起的有影響力的眾多美業企業技術服務公司中，如果從產品角度看，我覺得可以分成兩類。一類是把傳統廠商沒有做好的事情，利用新技術、新用戶體驗把產品做好，以滿足客戶需求並取得成功的，如CRM；另一類就是隨著企業經營環境、業務模式的變化帶來的新需求，如數據分析、數據驅動型應用。

第一類產品自不必多說。這里我花點篇幅分析一下第二類產品，因為這涉及到對趨勢的判斷。

過去幾十年來，企業軟件基本上都是在強調“管理”。大家耳熟能詳的，不管是企業資源管理、辦公自動化、分銷管理，還是簡單的進銷存軟件，都是圍繞著流程管理展開的。而在這些流程性業務系統中流轉的，都是“單據(Document)“。大到“Orderto Cash“， 小到一個“公文會簽“流程，都是圍繞著若幹個Documents進行的。即使這幾年提出來的C2B,C2M等等，大家的關註點還是在單據的流轉。說“單據”好像有點low，可是本質上不就是把原來紙質的單據電子化了，然後通過計算機系統(加上後來的網絡），在不同崗位間傳遞。這好像看著有點眼熟，是不是很象上世紀80到90年代的一個高頻詞：電算化？

誠然，現在還有不少美容院可能連這一點“電算化”都沒有做到，但這也恰恰是互聯網技術首先能夠幫助企業解決的。互聯網的強大“連接”能力，極盡方便又近乎免費。各種廣義的“通信工具”，讓企業可以無需自建系統，就完成單據的流轉。這也是為什麽今天的微信和釘釘會對一些簡單的傳統企業軟件帶來最直接的沖擊的原因。

而除了OA等系統之外，現代的美容院還需要會員管理、營銷管理、物流管理和商品管理。和銷售訂單管理、采購訂單管理以及發票管理等不同的是，會員、商品、物流、營銷等的管理必然是基於數據的管理。很難想象，一次營銷活動是基於某個單據或指令的。而物流也應該是基於全網、全渠道的實時庫存和動態銷售情況，來達成全公司整體利益的優化，而不是物流部門自身費用的局部優化。商品的企劃、試銷、項目變更、鋪貨和補貨，在全渠道經營業務場景下，無一不需要全網的數據支撐，而且數據反饋一定要及時。所以，在這樣的經營模式中，部門和部門之間，公司和公司之間，都已經不再是簡單地基於流程、單據或指令的協作，而必然是基於數據的協作。

一、數據在哪里？

企業在經營活動中自然產生很多數據，包括ERP、WMS、CRM等業務系統中流轉的單據，當然線上業務產生的數據更多（瀏覽、點擊、收藏夾、購物車、評論等）。還有一類數據不是在自己的經營活動中產生的，而是從外部數據平臺“買” 來的，如第三方數據平臺以及外來的流量。 這幾年，出現很多很好的產品，可以幫助企業去抓取數據，特別是線上數據的采集的技術門檻大大降低。線下數據的抓取也有很多新技術在持續推動，包括WiFi，iBeacon，RFID，視頻識別等等。

可惜的是，這些數據要麽是在各個孤立的業務系統中，在完成流程處理的使命之後就在數據庫里睡大覺（特別是ERP）；要麽就是用了之後就沒有留存下來，如“買”來的流量。成為“一次性數據”。

二、數據怎麽看？

企業應用離不開圖表。經常有客戶提出要我們定制幾個報表或圖表。我都會先追問一下，這個圖表用以解決什麽問題？絕大部分情況下，圖表是用來幫助決策的，圖表的終極目標是直接形成決策建議甚至業務指令。所以，數據不是用來看的，而是要“用“的。有興趣的，不妨去看看Tableau的股價走勢，我的看法是，數據光看不用，沒用。基於這樣的情形易美佳人在產品設計的時候就充分考慮數據的應用場景，給出數據的同時也給出專家配套的解決方案指導實際經營，這種方式讓這家初期產品都沒有上線的創業一個月內就獲得百家付費用戶。

三、數據怎麽用？

數據本身沒有價值，只有用到了才體現其價值，而且，一定是“數到用時方恨少”。數據的應用價值，是通過數據的流通和應用輸出能力來體現的，即數據應用(DataApp)。

比較常見的數據應用場景之一是廣告營銷。現在有了數據中心以後，可以讓精準的營銷能力延伸到每個觸點。比如，讓每個導購員通過數據中心獲取會員的完整知識圖譜，將該會員分散在各個系統中的事件、行為序列等雜亂的信息整理出來，以便於瀏覽和使用的方式推送給導購員。導購員就從“單兵”變成了擁有全方位戰場情報支持的“特種兵”。 而更深層次的數據應用場景，是通過數據中心和流程中心的耦合形成的閉環應用。並且，根據數據中心獨立於流程中心的特點，這類數據應用可以通過數據的全流通，實現跨流程節點的實時聯動和全局優化。

所以在我看來在美業大數據不是設計出來的，是靠銷售堆積起來的，阿里之所以可以很準確的判斷用戶的購買需要，就是因為他們掌握足夠豐富的多維度用戶消費信息，這些信息是多年通過平臺消費積累起來的而不是設計和買來的，即便有了海量數據，對數據的分析準確性和計算能力也是考驗很多公司的大問題，何況本身還需要相對應的消費環境去支持，所以我們看到在生活消費領域做大數據服務的基本是電商公司,很難有獨立公司。

在美業Saas是形，數據是本，供應鏈是骨架，服務是魂

在美業供應鏈是資本既愛又恨的方向，依據電商的邏輯，規模化效應明顯，邊際成本降低，收益可觀；然而對於美業很多品類，一個產品就需要幾十個甚至上百個sku，這對供應鏈的管理造成了巨大的麻煩，那麽機會在哪呢？我認為在於個性化產品提供和產品打包配送方面有機會，這些市場需求本身就存在，只需要進行整合。

在美業Saas是形，數據是本，供應鏈是骨架，服務是魂

美業SaaS業務對客戶的商業價值

實現數字化：美業用戶可以通過最少的代價啟用新型SaaS產品的實驗，來提高效率、減少人員。

減少供應商依賴：目前美業都是廠家和代理商進行產品供應，終端沒有議價能力，但對於經營者來說，他們希望通過SaaS模式來小規模采購並減少對某家供應商的依賴。

減少管理成本：SaaS的基礎功能就可以滿足美容院連鎖管理和運營數據管理的需要，費用很低。

降低對咨詢公司的需求成本：美業每年將30%的費用用在店務管理和培訓上，saas帶來的營銷和客戶管理功能將讓他們更自主的選擇需要的方法和價格。

更少的操作煩惱：傳統的美業CRM需要美容院大量的輸入和操作，而新型的3S模式saas將會結合在線預約和支付自動進行分析和管理，不需要大量的操作，在移動端就可以解決經營問題。

用戶使用最新版本軟件：對於大型連鎖店而言，由於沒有漫長的軟件升級，運用SaaS模式的公司享受著最新功能帶來的好處，而不用因為使用過期版本的套裝軟件而產生的複雜更新和相應成本。客戶因為他們總可以享受到最新版本的軟件而感到滿足。他們隨時可以接觸到最新版本，並且不用考慮複雜的更新過程及巨大的花費，這樣就避免了他們對最新軟件“可望而不可及”的心理。

SaaS使“閑置軟件”達到最小：美業規模型客戶擁有CRM工具的占有率挺高，但是使用率很低，所以客戶通過SaaS可以最及時地購買軟件，因而在客戶對軟件有需要之前，他們不必做出大量的前期投入。

在美業saas的核心壁壘是服務壁壘而不是技術壁壘。

在美業垂直方向的個性化服務將成為saas的未來，越是用戶分散，連鎖規模低的行業對saas+個性服務需求越旺盛，美業無論從任何維度判斷都符合這個要求。既然是服務是核心，那麽服務就需要貫穿，所以b2b2c的模式將會是主流，saas發展到今天已經很大程度上打破了資本創業定律，只能做一種客戶的情況，美業盡管是服務型行業，但也繞不開是時尚型產業的事實，所以幫助B端對c端用戶的管理也將是模式的重要組成部分，更何況數據獲取的最好方式就是交易本身。在銷售上saas將幫助美業提升，原因：

SaaS消除了運營壁壘：由於可以實時查看和管理經營情況，有針對性的進行人員和業績管理，從而消除了運營壁壘。

SaaS的付費周期較短：由於消除了運營壁壘，就可以有針對性的選擇解決方案，SaaS付費周期被大大縮短。

SaaS公司有更高的勝率：與傳統美業CRM管理工具對比SaaS讓數據運動了起來，所以SaaS公司在競爭激烈的交易中取勝的概率大於套裝軟件公司。

SaaS提供更多的升級收入：SaaS使用的是“落地開花”策略，相對於套裝軟件，SaaS業務可以更容易通過增加額外的需求、項目開發、營銷策略、公司部門，以及添加新模塊來進行擴展。

SaaS公司因能激活沈睡顧客能夠獲得更多銷售機會：因為SaaS可以進行用戶分類管理並實時提醒，可以降低顧客沈睡的概率，從而獲得更多的銷售。

移動互聯網第三方數據挖掘和分析機構艾媒咨詢(iiMediaResearch)發布了《2016年中國B2B行業投資報告：機遇與趨勢》。艾媒分析師預計B2B市場規模在未來數年內仍將維持平穩增長，並將在2018年超過20萬億;另外，B2C市場規模增速在2014年達峰值後，市場逐步進入成熟期，艾媒分析師預計到2018年增速將下降至11.2%，但同期B2B的增速仍能維持在20%左右的較高水平。

2015年是中國B2B蓬勃發展的一年。2015年B2B電子商務的交易額達到12.31萬億元，同比增速為33.7%，預計到2018年交易額將超過20萬億元，並維持20%左右的平穩增速。與2014年相比，2015年B2B投資案例數量增長約300%，獲投金額總數增長約7倍。2016年更是進入爆發期，僅一季度就有38家B2B項目獲融資，融資金額總計超40億元。B2B差異化競爭日趨激烈，一超多強格局逐步形成，中小平臺或被吞並或將更深耕垂直業務，繼續深挖細分行業需求。

與B2C類企業比較重視用戶體驗和互聯網思維不同，不少B2B類企業思想和經營模式陳舊，互聯網化進程遲緩，部分甚至連電子化都沒有完成。在美業這個現象就更加突出，所以我認為美業saas也將在以下三個方向獲得發展：

交易平臺型領域

幫助上下遊直接對接生意，涉及產業鏈條很長，牽涉到整個行業從生產到銷售整個供應鏈環節的去中間化及重新分工;其價值在於幫助上下遊解決交易效率和交易成本問題。

生態服務型領域

提供企業運營某一環節的SAAS工具，幫助上遊企業提升信息化水平和運營效率，從而更好的服務下遊客戶。其能夠為供應鏈服務、金融服務等創造機會，也可能向B2BC方向發展，實現商業模式的升級。

解決方案型領域

相對於C端客戶，B端客戶常常需要定制化的解決方案，產品化服務是B端采購的重要特征;由於其面向特定的B端客戶，將會帶來更低的產品成本和高轉化率的客戶。

美業SaaS的影響力是否有些誇大？或者可否添加一些數據來佐證，比如美業SaaS在整個SaaS領域的占比。

覺得並沒有突出美業SaaS的特點，說的是SaaS領域通用的特點。

這部分開始，都是在講SaaS通用的優勢，希望能跟美業結合更加緊密一些。如果只是在講SaaS的特點的話，就有些淺顯了。

另外，文中的配圖也跟美業SaaS不直接相關，如果能換乘美業SaaS的統計圖、表效果會更好。

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資本的冬天里 這些移動醫療企業如何突圍？

資本對於移動醫療的態度發生了變化，如果說2014年是中國移動醫療投融資最熱的一年，2016年則進入資本理智期。

數據顯示，2011年到2015年，移動醫療企業融資次數分別是22次、25次、58次、156次、283次。但現在，移動醫療企業正面臨分化，有持續造血能力的公司將更強，提供偽需求的公司也將可能因為融資遇冷而被淘汰，市場對於移動醫療公司的動向也就非常關註。

8月23日，就醫160（寧遠科技 834750）CEO羅寧政在接受第一財經采訪時表示，公司正全力做營收，目標是明年實現全面盈利。近期的所謂“裁員”，是為新業務讓路，對人員做一些優化調整，以團隊和個人的業績為依據，實施末尾淘汰制。

今年1月掛牌新三板的就醫160，也是第一家掛牌新三板的移動醫療企業，但在掛牌幾個月後，就爆出了“裁員”事件。有媒體此前報道稱，“就醫160”準備裁員300人，創新事業線已撤消，相關員工已全部離開。

8月22日，就醫160發布2016年半年度報告。半年報顯示，報告期間公司實現營業總收入約2770萬元，較去年同期增長247%，是去年全年總收入的116.7% 。盡管營收增長幅度很大，但是前期靠燒錢來維持高速增長是互聯網行業一貫路徑，就醫160也不例外，公司仍然處於戰略虧損期，在報告期內，公司累計虧損約5172萬元。

“如果說，現在是移動醫療的冬天，有冬天很好，可以把真正優秀的企業留下來。那麽，移動醫療的春天也會很近了。”羅寧政說。

海量用戶如何變現

據粗略統計，國內大小移動醫療公司發展至今已有近百家。由於醫療產業鏈較長，不同的移動醫療公司進入該領域的入口不同。易觀智庫研究顯示，中國移動醫療市場可以分為8大垂直細分領域，包括問診咨詢、導醫平臺、醫療學術、自診自查、預約掛號、醫療咨詢、疾病管理、體檢等。其中，醫療學術類和自診自查類占比較多，分別占26.0%和21.4%。

就醫160就是從預約掛號進入該領域，然後服務領域不斷拓展。2015年是就醫160快速擴張的一年，新增可服務醫院數量達到1246家，新增註冊用戶超過5600萬，2105年的營收也實現106.18%的增幅。

就醫160半年報顯示，截至2016年6月30日，就醫160平臺服務醫院3017家，報告期內增加了830家，其中三甲醫院達到1,139家，報告期內增長了342家，提前完成全年目標。平臺可服務醫生數超過47萬，報告期內增加了3萬多名;實名註冊用戶超過9700萬，報告期內增加了2900萬，超額完成上半年計劃目標。

獲得用戶量之後，移動醫療企業如何進行下一步的流量變現和盈利模式探索?

第一財經記者梳理不同移動醫療企業的商業模式大致可以分為幾種：醫、藥、保險入駐平臺、診後移動醫療服務市場開拓、線下診所，醫護上門，互聯網+醫生集團等模式。

就醫160目前的收入來自於兩方面，一方面是互聯網醫療平臺服務收入，一方面是公司醫療軟件及銷售。

經過2016年上半年發展，就醫160互聯網收入增長進入指數級增長階段。其半年報顯示，互聯網醫療平臺服務收入約為2429萬元，去年同期約為495萬元，是去年同期的5倍左右。

互聯網醫療平臺服務具體指什麽?羅寧政在接受第一財經記者采訪時說，就醫160正在從單純的預約掛號平臺全面升級為提供院內支付、導診、分診、轉診服務的分級診療平臺。160的定位是做一個生態系統，把流量資源開放，和醫療機構、藥品企業以及保險公司、醫療可穿戴設備，健康管理機構等合作，提升增值能力。比如，高端診所和專科醫院合作，給藥企做品牌推廣，以及和保險公司合作進行停診險、疾病險、母嬰保險等特色互聯網保險業務的開發及推廣等，來實現盈利。

同時，在掛號、分診、轉診基礎上，就醫160繼續向醫生端衍生，用戶可以通過APP，利用電話加視頻相結合的方式，向指定醫生進行在線問診。

羅寧政表示，醫生端實現的交易額增長快速，上線不久就實現交易額125萬元，同比增長489%，月最高成交額突破30萬元。

羅寧政對第一財經記者說，互聯網企業早期的收入來自TO B的服務，導入醫、藥、險等，但是未來最大的增長點還是TO C的增長，比如醫生的咨詢問診、慢病管理等。這種服務還在培育期，但是一旦養成付費習慣，醫生服務等完善，服務形成規模後，將是最大的增長點。

資本多自觀其變

經濟下行的背景下，資本市場也進入冬天，一些互聯網企業融資受阻，是否會加速行業的洗牌？

高特佳投資集團首席戰略官、執行合夥人曾小軍對第一財經記者表示，目前國內移動醫療處於早期發展階段，提供的服務以導醫掛號、支付等醫療服務非核心環節為主，但沒有解決看病難的核心問題。

曾小軍認為，提供偽需求的移動醫療公司肯定會經歷一輪洗牌，能夠活下來的多為已經有自我造血能力的項目，或者傳統醫療行業通過互聯網作為推廣手段連接用戶的項目。但活下來並不表示就能夠立即盈利，所以很多資本方處於靜觀其變的階段。

在資本的理智期，前期不斷擴張的公司需要調整策略。羅寧政對第一財經表示，就醫160正努力成為首家盈利的互聯網醫療企業，以優秀的業績回報股東。外界傳聞的裁員是為新業務讓路，對人員做一些優化調整，以團隊和個人的業績為依據，實施末尾淘汰制。

對於移動醫療是否遭遇資本寒冬，羅寧政表示，資本並非不願投資，而是會更關註企業的造血能力，在資本遇冷的時期，如果企業能做到成本控制，做好收入和盈利，可能會成為一匹脫穎而出的黑馬。如果說，現在是移動醫療的冬天，有冬天很好，可以把真正優秀的企業留下來。那麽，移動醫療的春天也會很近了。

在資本寒冬的背景下，就醫160借助新三板發起定增。7月22日，就醫160發布公告稱，公司增發已經獲得嘉興鵬誠股權投資合夥企業、深圳市嘉誠富通基金管理合夥企業、深圳市啟賦嘉融投資管理公司等三家合夥企業共計約7400萬元的認購。

曾小軍表示，不能獲得融資的企業會倒掉一批，控制好投入產出比的企業能夠存活。以目前市場上存活的移動醫療項目來看，燒錢至少持續3年，通常5年左右。

目前來看，移動醫療的發展仍任重道遠，因為醫療行業還是受政策和資源壟斷影響最大的行業之一，“國內移動醫療發展最大阻力是體制，政策是根本無法在短期內撼動的最大制約，如果說其它因素，就是移動醫療如何去突破實體醫療的信任度/地域性和治療方案的解決。”曾小軍說。

新產品實現突圍？看QQ是如何進行功能性創新的

艾永亮 2016-09-05 08:55

一家持續不斷創新的企業才能獲得長期永續的發展。那麽，當我們在談論“創新”時到底在談論什麽，創新來源於哪，技術創新、組織創新還是商業模式創新？如何依靠創新驅動增長，是不斷更叠的前沿技術與高額的研發成本嗎？

顯然，有很多卓越的企業依靠技術方面的不斷進步與巨大的研發投入與關註取得了顯著成績，例如截至2015年底數據顯示，華為研發投入近600億元，研發人員占17萬員工總數的45%；三星則在新技術的研發上投入了141億美元，研發人員比例也達到26%以上，二者均在競爭激烈的全球智能手機制造商中名列前三。

不過在該領域“一將功成萬骨枯”的蘋果卻並沒有采取相同的創新策略。從2007年開始連續三年被《商業周刊》評為“全球最具創新能力的公司”的蘋果，實際上，在2006至2009年里，用於技術研發的費用只有46億美元，相較於微軟等巨頭的投入少的可憐。

喬布斯熱衷於相對廉價與實用的應用創新，他從未把技術看做公司唯一可長期延續的財富和優勢。而就在蘋果獨特的創新理念與策略被全球範圍內認知的十年之前，1997年，一家中國公司便已經開始窺得其中精髓，那就是打出“一直被模仿，從未被超越”口號、將微創新發展到極致的騰訊。

為什麽騰訊可以連續不斷地創新，並且每次創新都可以在產品業務、組織架構、商業邏輯上取得讓人艷羨的成功？這要歸功於騰訊體內那個不為外界所知的創新引擎，這套完整的創新機制，可以保證各種有效的創新源源不斷地被創造出來。

以下段落節選自《騰訊之道：我們應該向騰訊學什麽》

騰訊創新三要素

“騰訊式創新”內容精深博大，概括起來可以歸納為三個方面：

（1）騰訊式創新深入骨髓，雕刻在企業DNA之中，是一種與生俱來的天賦。

（2）騰訊式創新拒絕盲目模仿，是更深層次的創新。

（3）騰訊式創新並非偶爾靈感火花的迸發，而是在一套完整機制下的邏輯產物，足以保證其創新的可複制性和可延續性。

無創新不騰訊

為什麽說騰訊的創新根植於基因內部？

在騰訊新員工入職的第一堂培訓課上，總會有一個非常經典的培訓題目——QQ的最早版本是如何進行功能性創新的。這堂課往往讓新員工印象深刻，使剛剛入職的同事從心底認識到，任何軟件只有細致打磨，深刻洞察用戶需求，並不斷進行產品創新，才能追求成功。所以，一旦成為騰訊的員工，立刻就會被這種純粹到極致的創新精神所感染。

我們不妨來回顧一下騰訊QQ初問世時的情形。當時以色列的ICQ已於1994年推出，並且在全世界範圍內得到推廣。到了1997年，國內也有很多如PICQ、GICQ這些類似的軟件出現。當時騰訊的QQ還叫OICQ，只是眾多同質化軟件里的一個。

基礎並不好甚至要比競爭對手弱小很多的騰訊，在這一款非常平常的軟件基礎上，率先用互聯網思維替代軟件思維進行創新，才成功打響了“企鵝帝國”未來十幾年的高歌猛進的第一炮。

OICQ截圖

ICQ截圖

OICQ截圖

第一個版本OICQ的創新表現在以下五個方面。

第一個創新是安裝包微小化。

20世紀90年代末期，國內網絡狀況並不好，下載速度很慢。而當時軟件普遍的安裝包大小都為1~2MB，所以下載一款軟件往往需要花費半個多小時的時間，用戶體驗特別糟糕。

騰訊發現了這個致命的用戶痛點，立即做出一個相當關鍵的創新：騰訊第一版OICQ的安裝包只有200KB，在網絡環境複雜的場景下，極大地節約了用戶下載成本，從而增加了產品被用戶體驗的機會。

第二個創新是用服務器保存關系鏈。

在騰訊之前，所有的軟件商都在用軟件思維來做產品，用戶的資料、關系均保存在電腦主機上。而20世紀90年代的時候國內私人電腦保有量很低，網絡環境很不安全。常見的使用場景是在網吧上網，多人共用一臺電腦。

資料存儲在本地這一設計，必然會導致用戶的信息、關系鏈極易被竊取。騰訊敏銳地洞察到這一點，立即做出很大的創新：把用戶在OICQ上的關系鏈等資料都保存在服務器端，類似於現在的雲服務概念，成功化解了用戶對信息安全的擔憂。

第三個創新是在社交方面。

當時所有的IM軟件都把重心聚焦在如何快速傳輸用戶的文本信息上，只有OICQ率先洞察到用戶在即時通訊里面的最本質需求——交友。於是OICQ讓每個用戶可以在線上溝通時自行設置一個個性頭像，營造出一個逼真的聊天環境，讓人感覺是在與活生生的人溝通，而不是僅僅面對冰冷的機器。

除了虛擬形象的設計外，騰訊還創新出陌生人在線顯示功能，滿足用戶陌生交友的需求。而當時，其他IM軟件都還要知道對方的賬號，才能添加到自己的好友列表里再進行聊天。這樣相對熟人交友的產品設計，對於渴望擴大交友圈的用戶是無法得到滿足的。騰訊的OICQ在這點上很準確地抓住了用戶的需求。

第四個創新是滿足海量用戶的服務需求。

騰訊非常重視服務器的性能。OICQ剛推出的時候，騰訊的服務器資源非常少，於是騰訊的技術人員持續改進服務器的性能，單臺服務器的PCU[1]也從1KB、2KB很快上升到4KB。這種對承載能力的持續不斷優化，最終奠定了為海量用戶服務的技術根基。

第五個創新是快速反應。

騰訊的OICQ問世時，國內互聯網的連接是由很多割裂的運營商獨自運作的，網絡環境非常複雜，很多線上用戶體驗非常差。而每次面對用戶所反映的情況，騰訊的客服總會非常認真地去對待，並快速優化網絡，保證自己的軟件即使是在網絡不好的狀況下，也能持續為用戶服務。

OICQ，這個讓騰訊安身立命的軟件，就是在這樣一個同質化競爭異常殘酷的市場中，靠著對用戶需求的敏銳洞察、對場景變化的快速把握、對用戶反饋的即時響應，在很多細微、貼心的地方踐行著創新，不斷讓自己比別人更好用一點點，最終實現了脫穎而出的目的。

同樣是聊天軟件，QQ卻推出國外在當時沒有的創新功能。如我們撥打對方手機時，如果對方剛好打過來則會因占線而打不通，但QQ在請求視頻的時候雙方同時發起的話，就會通過技術手段直接幫用戶接通。無數個微創新帶來極佳用戶體驗。當然還有商業模式的創新，也值得深入研究和學習。

—— 辛英玉YLYQ副總裁，曾供職於騰訊電商控股公司。

QQgame的突圍之路

在騰訊的發展歷程中，OICQ的創新僅僅是開始。此後，它所取得的每一項榮譽、搶占的每一個市場、樹立的每一塊里程碑，都是依靠睿智的創新鑄就而成的。

2000年，在整個互聯網世界都還沒有找到任何商業模式時，騰訊第一個發現並實踐了移動互聯網的創新，實現了PC和手機短信的直接連接。

2002年，在大家瘋狂沈迷於聊天室，與陌生人一起匿名交流時，騰訊推出了QQ群，為用戶提供了一個固定的群組。

2003年，騰訊在做遊戲大廳時迎擊遊戲市場上絕對的老大——月活躍用戶達到千萬量級的聯眾。理論上來說，在這種有成熟產品的市場上，新產品是很難突破其業務封鎖的。但騰訊還是毅然決然地推出了QQgame，並不停地在細節上進行優化。

舉一個很小的例子，以前新進用戶登錄遊戲房間時，由於網絡或房間主的一些操作，容易被隨意踢出，極大地打擊了新人用戶的積極性。而QQgame針對這個痛點做了很多創新，如新設置一個“快速加入”按鈕，可以幫用戶自動尋找房間，迅速開啟一局遊戲。此外，QQgame還對用戶進行了一些身份識別，給予他們VIP或者閃光頭像等特征。就是憑借著這種持續的創新和不斷的優化，騰訊最終戰勝聯眾，贏得了市場。

這樣的創新數不勝數，直到2010年，騰訊公司有史以來最為成功的創新、國民級產品微信問世，騰訊將創新再次推向更高的層次。雖然，當時在美國、韓國，包括國內的米聊都在做類似產品，但是微信卻靠著持續的創新叠代，成功占領了市場。

騰訊的創新機制，我想主要來源於對“以用戶價值為依歸”的深刻遵循，為此不遺余力地進行人性、規律的探索。同時也賦予了產品人員無上的自主權及資源。

—— 韓宇宙高搜易信息科技有限公司CIO，曾供職於騰訊網站部。

理解產品背後的邏輯

拒絕模仿

騰訊掌門人馬化騰，曾經對研發團隊說過一句非常直白的話：你們一定要理解產品背後的邏輯。

這也是騰訊始終堅持的一個原則。並不是一發現市場上出現新的產品或新的功能，就盲目跟風、簡單模仿，而是先集中精力解讀產品或功能引人註意的真實原因，了解他們會實現哪些用戶價值，在此基礎上再結合自己的實際想辦法，做到真正意義上的創新，以滿足用戶的此類需求。

前文剛剛提到的OICQ用互聯網思維代替軟件思維，幫助騰訊一舉奠定基礎；還有QQgame通過快速叠代突破聯眾的封鎖，並逐漸超越對手，都是騰訊在這種創新原則下取得成功的實例。

在騰訊的微信業務里，同樣存在這樣的例子。微信剛剛出現時便面臨米聊和國外一些同質性產品的競爭，如果當時騰訊只是簡單模仿這些競爭對手，也就不可能擁有現在的市場了。實際上，微信在初問世時就已經套用了Qzone在Web 2.0時候積累下的三層架構，把用戶的屬性、用戶的關系鏈和插件的APP進行了很好的分離。

此外，微信還創新地做了所有移動端沒有做過的事情。例如把日本人推行了20多年的二維碼作為移動互聯網時代的新入口，帶來了巨大的業務空間，然而日本直到現在還沒能把二維碼完全商業化。還有微信紅包、微信支付等，也都是超越了簡單IM的腦洞大開式創新，極大地滿足了用戶的需求。

騰訊知道，它不可能永遠是那個第一個想到新點子的人，對於這點，它不以為恥，反而積極努力地去向競爭對手不斷學習。學習是光榮的事情。但騰訊更看重學習成果，拒絕模仿和簡單的傳承，而是深入分析、仔細思考、認真理解這些產品背後的邏輯，然後去不停叠代、不停創新，並最終超越這些產品，取得成功。

本地化的創新

2008年以前，騰訊在遊戲市場的份額占比上還排在前三名之外。但是在那一年，騰訊做出了一個非常大的逆轉性行為，它代理了韓國的一款名為《CF》的遊戲。當時《CF》在韓國本土已經運營失敗了。對於這款失敗的產品，騰訊把它引進來之後並沒有直接推向市場，而是依據國內玩家對於射擊類遊戲的理解，做了大量的本地化改進，曾在一個月內改進版本十幾個，全年改進版本100余個之多。

舉個例子，韓國和歐美的射擊類遊戲都在模擬真實槍戰，追求非常真實的彈道。國內玩家絕大部分沒有用過槍，根本就不了解槍的真實體驗感覺。於是，騰訊把該遊戲中的彈道設計得不再那麽規範和真實，而是給了國內低端玩家一些不確定性命中的體驗，滿足了本地用戶的需求。

通過對本土玩家的深刻理解，騰訊不斷持續地優化產品，最終把《CF》做成了當時國內最賺錢的一款遊戲，並一舉確立了在遊戲領域的霸主地位。

騰訊做的所有產品都有自己的邏輯和選擇，騰訊會選擇有自身優勢的項目，並根據對用戶的理解，來創造產品。外部許多專家的分析，往往因為不了解實際情況，倒果為因。

例如2009年的農場，大家說稀缺營銷使得農場團隊大獲成功，真實的原因是，當時訪問量太大，設備一時擴容不及，只能緩步擴容，因此對用戶註冊進行了限制。

例如2014年的微信紅包，大家點評營銷策略如何深入人性，其實春節發紅包是廣東地區的年俗。這個產品最重要的目的是方便老板，全國性流行只是一個結果。

—— 熊暉智遊龍互動科技公司研發副總裁，曾供職於騰訊社交網絡事業群。

QQ秀推出的革命

除了對產品的不斷創新，對於商業模式，騰訊也一直在根據用戶的本質需求進行創新。

事實上，不只在互聯網行業，全世界的絕大多數企業都很少會改變自己的商業模式。商業模式對一個企業來說是根深蒂固的存在基礎，商業模式變化通常意味著公司轉型或者另起爐竈，是一件常人無法想象的事情。

但騰訊就是這樣一家傳奇企業，它的整個發展過程就是持續探索最新商業模式的過程，並且在每一個商業模式上都取得了成功。事實上，從商業模式創新的維度來看，騰訊在全球科技企業範圍內都有相當的標桿意義。

國內的互聯網在1999年才剛剛興起，當時網站唯一的盈利模式就是按照所謂的眼球經濟來做廣告。與現在市場對網絡廣告的瘋狂投入不同，當時的廣告主並不對這種互聯網廣告感興趣。互聯網企業為了生存下來，幾家門戶網站之間互相買廣告，制造一些虛擬的流水來捧對方的場。

就是在這段迷茫的時期，騰訊卻最先找到一條領先於業內的創新商業模式——無線增值。騰訊推出了一款超級手Q的業務，只要用戶購買5元錢包月服務，便可以實現手機端和PC端QQ消息的互通。就是這麽一個微不足道的包月服務，卻讓騰訊第一個開啟了商業模式的創新之路，進而在這一領域賺到了第一桶金。

此後，隨著無線增值業務越做越大，騰訊開始面對一個特別大的弊病——所有的營收都掌握在運營商手里，這對於一個想追求穩健的企業來說非常不安全。

於是騰訊又進行了持續的創新，並找到了新的互聯網增值服務點：QQ會員業務，一個直接讓個人用戶來埋單的業務模式。因為當時QQ已經擁有了相當大的用戶基數，所以推出會員業務時，即使只有百分之幾的用戶願意購買每月10元錢的包月服務，也會是一個相當大的付費群體，能夠創造非常大的利潤。

在QQ會員之後，騰訊又推出了QQ秀產品，讓用戶在QQ上聊天時可以擁有一個虛擬形象的展示，包括頭飾、衣服、翅膀等各種飾品。就是這麽一個沒有任何實際功能、只能拿來炫耀的小產品，卻開啟了互聯網個人用戶購買服務的習慣。QQ秀一經推出便超過了無線增值業務，成為騰訊當年最賺錢的產品。

值得一提的是，QQ秀的成功推出也為互聯網世界帶來一個非常本質的變化，引起一場革命。雖然QQ秀的每一個小產品都僅僅售價一兩元錢，但卻改變了用戶網絡購物的習慣，而且用戶想要購買，就必須得有一個個人賬戶，叫作QQ個賬，這為後來騰訊其他需要支付的業務打下了堅實的基礎。

2004年，騰訊又找到了一個時至今日仍是它最主要的商業模式——遊戲。騰訊的遊戲不簡單止步於對遊戲產品的開發和新產品的引進，而是把整個遊戲做成了一個泛娛樂的生態，並在2015年被業界公認為“互聯網發展八大趨勢之一”。

2005年，騰訊的商業模式創新仍在繼續。騰訊把Web 1.0升級到Web 2.0，推出了大家熟知的QQ空間，很快就成為國內最大的Web 2.0服務廠商，騰訊也第一次找到了嫁接在Web 2.0上多種多樣的互聯網增值服務，如黃鉆、QQ音樂等。

從2001年進入移動互聯網行業到2011年，騰訊在這10年期間又成功推出了微信，拿到了下一個10年移動互聯網的門票。

小馬哥曾經說過，創新是對用戶體驗的極致追求。這句話在我這個“老鵝”看來包含兩層意思，一是不為創新而創新；二是創新需從細節入手，由這些細節堆疊形成用戶有感的體驗。

這句話的另一側面體現了騰訊的文化價值觀“一切以用戶價值為依歸”，不做讓用戶無感的創新。外界一直詬病騰訊抄襲，如果一味抄襲能做成一個近2000億美元市值的公司，那這個世界就實在太瘋狂了。

—— 林炮勤智圈知識產權CEO，曾供職於騰訊法務部。

所以我們說，騰訊對互聯網商業模式的探索從未停止，並且憑借創新，在每個商業模式里都取得了巨大成功。如果橫向與其他企業比較就不難發現，這種頻繁的商業模式的創新，並且每次商業模式創新都取得相當的成功，這在全球範圍也是非常難得的，極具教科書式的意義。

騰訊的三次業務架構調整

無論是產品業務的創新，還是商業模式的創新，都需要企業組織的創新來進行相應的匹配。

從業務需求的角度來看，騰訊在適當的時候一共進行過3次組織架構調整，並通過這種創新，邁開了企業與時俱進的腳步。

1999年到2005年期間，騰訊的組織架構以業務部、渠道部、研發部、基礎架構部四大部門為支撐，因為當時騰訊主要業務以QQ為主線，所以這種架構能夠滿足企業的正常運營。

1999—2005年騰訊組織架構圖

進入2005年，騰訊大量的增值業務，如Qzone、QQ秀，開始附加到QQ上面，且實際營收已經超過QQ本身，所以在業務方面，騰訊部門間交流日漸頻繁。

但是，礙於傳統的四大部門體系，越來越多的時間不得不被消耗在跨部門的溝通上。為解決這一問題，騰訊在這年把這些附加在業務部的增值業務全部剝離出來，單獨組成BU[1]，從而在內部形成了B0、B1、B2、B3、B4這5條業務線及S、O、R（S代表職能系統，O代表運營平臺系統，R代表平臺研發系統）3個支撐線的格局。

騰訊通過把各個業務獨立出來，讓每一個EVP[2]開始像一個單獨業務的CEO一般，獨立管理各個BU的業務。經過此番調整，每個獨立的業務都擁有自己的發展空間，進而獲得快速成長。

2005—2012年騰訊組織架構圖

到了2012年，騰訊又面臨一個新的挑戰。當時騰訊的PC業務已經觸摸到發展的天花板，難再寸進，而移動業務領域越來越有市場，營收已經遠遠超過PC端。

於是，騰訊內部的各個BU都開始往移動業務方面傾斜，致使手機QQ、QQ空間、Web 2.0這些本來自成體系的產品，被分散到不同的BU，降低了工作效率，更傷害了用戶價值。

騰訊此時做出了第三次業務架構的調整，把BU制改成了BG[3]制，並讓各個BG獨立出來，微信也在此時被設置成為一個獨立的BG。

此外，騰訊還把原來的搜索業務和電子商務進行剝離，分別劃歸搜狗和京東，為下一次業務發展打造出有利的組織基礎。

事實證明，騰訊的這3次架構調整幅度，每一次都十分徹底，並非簡單地打一個補丁。這種根據業務發展的需要，對組織架構進行根本性轉變的行為，既需要極大的魄力，更需要創新的智慧。

2012年調整後的騰訊組織架構圖

我對老東家有3個比較大的直觀感受。

第一個是3Q大戰後的開放戰略。從自研什麽都做，到開放平臺做行業生態體系。這個是被動契機＋主動的胸懷。對此，我印象最深的一句話是“開放不只是一個態度，更是一種能力”。這種開放能力是打通行業上下遊的關鍵。

依我的理解，這時候騰訊已經不只是一家只顧自己埋頭發展賺大錢的企業，它停下來（不論是否出於自願），站起來看了四周，準備做點對生態有益的事情。這對於騰訊來說是一個很重大的節點。我覺得是3Q大戰激活了騰訊這位巨人。

第二個是2012年組織架構BG化大調整。SOSO等非核心資產被剝離，決心把開放走向徹底，而且大量對外投資，把生態鏈做得更加緊密可行。

第三個是“互聯網＋連接一切”。這里更邁進一步，從互聯網行業生態擴展到所有行業，讓互聯網成為一個基礎設施。當人人都在談論互聯網的時候，就已經沒有什麽互聯網行業了。

——  趙小彬Ulegal創始人兼CEO，曾供職於騰訊微信法務部。

超出預期才是真正的考核標準

為什麽騰訊可以連續不斷地創新，並且每次創新都可以在產品業務、組織架構、商業邏輯上取得讓人艷羨的成功？這要歸功於騰訊體內那個不為外界所知的創新引擎，這套完整的創新機制，可以保證各種有效的創新源源不斷地被創造出來。

推崇創新

騰訊對創新的追求已經達到無可阻擋、“令人發指”的程度，所有的業務發展或者是個人業績都要通過創新的衡量，才會被真正肯定。我們可以從下面幾個緯度看出騰訊這種“瘋狂”般的創新驅動。

1.對市場的敏感度，對用戶的把握

騰訊內部有個BG叫戰略發展部，是騰訊對外創新的窗口。這個部門基本上不承擔KPI指標，職責為對整個世界範圍內的創新產品進行跟蹤和掃描，這就等於騰訊有一個專門的部門來負責與市場上最新的產品保持連接。

此外，騰訊各個業務部門里也有相應的市場部人員，他們同樣會定期去掃描所在領域最新的產品。即便身為資深“大咖”，騰訊也盡力讓自己每時每刻都是互聯網世界的“小鮮肉”。對於戰略發展部在第2章已有了詳細介紹，這里不再展開。

2.超出預期才是真正的考核標準

騰訊所有的考核都需要超出預期才能拿到最高的評分。騰訊內部的SABC考核制度（現已升級為五星考核標準，本質未變），S的意思就是超出預期。在這種制度面前，僅僅在考核期內做得很好、沒有犯過錯誤、完成了業務量還不夠，只有那些在完成好本職工作的同時，還做出了一些創新的員工，才能拿到最好的評價。

而且，不論是基層員工，還是中層領導，要獲得晉升，很大程度上也取決於創新的能力。同樣，騰訊員工要想讓領導認可，讓身邊的同事認可，也必須拿出一個超出預期的業績來。

3.前期立項寬松，上線後看數據

騰訊產品在前期立項時相對寬松，允許各個部門在自主範圍內自定義選擇項目，這種寬松極大地保證了很多創新的想法不會被扼殺掉。立項以後，領導同樣也不會給這些新生項目任何約束，而是保證這些項目有足夠的空間去成長，當然在這期間難免會有一些新項目夭折。

當存活下來的項目上線以後，騰訊的領導會通過關心項目的數據情況，時刻把握項目的進度，但是在這期間又會有一些項目犧牲掉。所以，騰訊為各個項目僅僅提供適合的土壤，讓它們去盡情生長，在這過程中過濾出好的項目，最後推向市場。

4.內部的創新機制

騰訊內部有一系列的創新機制。

騰訊每年頒發給內部最大的獎項就是微創新獎，年會上還會安排專門的頒獎儀式，電梯的廣告也將對獲獎者進行宣傳。

騰訊非常重視專利。早在2003年，騰訊就開始在申請專利方面下功夫了，目前騰訊的專利數量在國內互聯網企業中排名第一。騰訊甚至在內部設置了一個專門的部門來協助和鼓勵員工進行專利申請，這個部門會告訴員工申請專利的格式要求和需要註意的地方。如果申請通過，騰訊還會給專利人一筆數額相當可觀的獎金。

截至2013年4月，騰訊已經有超過8000件國內外專利申請，其中發明專利的比例在99%以上，國外專利的申請占總申請量的25%。專利累計授權已突破1400件，在全球互聯網公司中專利申請及授權總量均位居前三位，成為名副其實的申請專利和擁有授權專利最多的中國互聯網企業。[4]

騰訊真正重視的是創新榜單和專利榜單，而那些外界為騰訊所做的市值榜單、營收榜單等，往往並不能獲得騰訊的關註。

騰訊通過建立這種有形的機制和無形的引導，讓這只企鵝體內所有的“創新”激情都可以被不斷激發出來。

騰訊的創新機制中有一點非常重要，就是來自底層的活力，很多經典的優秀產品都來自最底層員工對自己生活的思考，微信紅包就是一個。這些對自己產品的熱愛是一個非常強大的創新源泉！

—— 李天鵬用友移動創新中心研發總監，曾供職於騰訊技術工程事業群。

容錯機制

當一個團隊在快速奔跑找尋新的業務拓展方向時，難免會經歷失敗挫折。因此，及時給予這些失敗的團隊以鼓勵，讓他們能進行持續創新，非常重要。

騰訊建立了自己獨特的容錯機制。在容錯機制下，犯錯是被允許的，並且在錯誤出現之後，企業第一時間做的並不是去追究責任，而是客觀地分析失敗背後的原因，吸取經驗教訓，以便下次做得更好。在這里給大家分析幾個例子。

第一個例子發生在“3Q”大戰的時候，騰訊陷入了軟件互相卸載的被動局面。雖然這是由於騰訊當時決策失誤造成的，但即便是在那種突發的輿論壓力下，騰訊也沒有立即追究做這個決定的PR[5]部門的責任，而是思考如何盡快讓事件往好的方向演化。後來騰訊邀請了大量的外部專家，做一次會診，找到病竈，然後吸取經驗教訓。

另一個例子與一款稱為QQ圈的產品相關，這是騰訊內部做的一個讓陌生人通過關系鏈互相認識的產品。這個產品由一個小團隊獨立開發出來，初衷是讓大家通過自己的好友來認識好友的好友，從而結識更多的人，根據六度理論來拓展自己的關系鏈。該項目開發出來之後，在領導會議討論上線前夕面臨非常強烈的質疑，因為當時該產品無法保證在打穿一個人關系鏈的同時，還能夠保證該用戶的隱私，所以這款產品在那次會議上最終被駁回了。

但該項目組並沒有因為這次挫折就放棄，它還是在不停地優化、叠代，尤其是在用戶隱私保護方面做出進一步改進，最後終於成功通過審批，進行了灰度測試。然而，在灰度測試期間，騰訊接到了大量的用戶負面反饋，還是關於隱私安全方面的質疑，於是這款產品又被下架了。

也許，在其他企業這種歷經兩進兩出的產品就直接被Pass掉了，團隊也會因此解散。但在騰訊，QQ圈這款產品還遠沒有結束，一直在持續地優化叠代，不斷加強對用戶隱私的保護，最終突破層層難題上線了。如今，這款產品仍在QQ上，被用戶津津樂道地使用著。

還有一個例子，騰訊團隊曾經開發出一款中國風的RPG[6]遊戲——《QQ仙俠》。這款遊戲的研發時間長達5年，在這5年期間，美術配置被推翻了五六版，人物設定被推翻了三四版，研發團隊也被更換了兩三個。但是，即便這樣不斷變化，不斷試錯，騰訊依然給予這個項目充足的空間，並沒有因此就將之停止。在騰訊看來，盡管這個項目失敗了很多次，的確浪費了一些時間，但是這些試錯的經驗都被積累下來，為騰訊其他自研產品提供了借鑒，節約了時間。

最終《QQ仙俠》經過整整5年的研發，終於上線，可如果騰訊沒有如此寬松的容錯機制，僅靠推崇創新，是不可能達到這樣的效果的。

以上兩點讓我們看到，推崇創新和容錯機制是支撐騰訊不斷加速創新的兩大引擎，可以讓它不斷進行更多的創新。

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蘇寧入局 商超大戰向精細化運營突圍

今年十一長假過後，蘇寧易購超市將在上海啟動一輪規模可觀的營銷攻略，隨之而來的將是一場持續的“紅包雨”和各種優惠活動。在天貓超市與“京東＋1號店”近日瘋狂撕扯的檔期，成立僅2年的蘇寧易購超市正在尋找自己的節奏，適時入局，將這個全行業的價格戰推向高潮。

“蘇寧不怕打價格戰，當年就是打出來的。”蘇寧易購超市公司總裁田睿最近對第一財經記者回憶說。2005年蘇寧與國美在線下那場曠日持久的價格戰，就是由他操盤，他從中總結出的經驗是，價格戰不可拍，“但要堅定，有勇氣。”

價格戰背後，是各家對誰能快速增加銷售規模、率先達到盈虧平衡點的焦慮感。而在大踏步“沖量”的過程中，對運營細節的把控則直接決定了消費者對某個平臺的黏性。比如對於牛奶等生產日期敏感型食品，怎麽給消費者等同於線下逛超市的體驗。

價格戰背後的規模化壓力

第一財經記者從在線超市行業內了解，當GMV規模達到千億級別以上時，在線超市才有可能迎來盈利時間點。但目前看，這個目標無論對誰都還比較遙遠，至少需要2-3年時間。前不久天貓超市總經理江畔放出目標稱，要在3年內坐上全渠道(線上線下)超市行業的頭把交椅，大致上也是基於這個趨勢判斷。

與B2C電商一樣，規模化對在線超市至關重要。自營模式賺取的是進銷差價，以及供應鏈不斷優化背後擠出的利潤空間，GMV達到一定規模後成本會被明顯攤薄。也這是各家紛紛下血本補貼用戶、搶市場占有率的根源所在。

8月初，剛整合完1號店的京東迅速給前者拋出一個“3個月10億元”的任務，目標瞄準華東市場，搶占份額。有“老大”撐腰的1號店入戲扮演戰鬥前哨的角色。這也可以視為針對7月份天貓超市發布“雙20億計劃”(20億補貼用戶，20億升級供應鏈)的一個反擊。對此，天貓超市馬上做出回應，從9月1日開始，連續10天在京滬兩地上演每城10萬單“訂單價對折”優惠。

這次蘇寧易購超市以上海市場為定點攻破目標加入戰局，正式宣告在線超市“三國殺”成局。由於比天貓超市與1號店“入場”都晚，沒有先發優勢，蘇寧易購超市選擇的打發是定點攻破，去年下半年一度瞄準紙品做單品類突破，今年又開始從酒類商品下手。在區域計劃上，蘇寧易購超市先是在5月份投入15億元補貼過南京市場，第二站移師上海，主打進口食品。

商超講究的是一站式服務體驗，消費者在一個平臺買齊所需，湊成一單發貨是最理想的情況，這個體驗對“控貨”提出了很高的要求。江畔在接受第一財經記者此前采訪時稱，天貓超市的模式類似於一種寄售，品牌商將商品統一入天貓超市的倉庫，再統一出貨。訂單生成之前，貨品所有權仍屬於品牌商。這種模式很大程度上保證了一站式服務體驗。

蘇寧在價格戰背後也在悄然實施一項類似的轉變。據田睿透露，蘇寧超市目前70%是自營，接下來將進一步擴大自營比例，包括提升對第三方商戶聯營入庫的比例。下個月開始，蘇寧超市將對商戶進行分級，在某些品類上，逐漸淘汰那些只有能力覆蓋單個城市的小商戶，對商戶的要求是至少覆蓋一個區域。此舉目的也是一手抓品控，一手照顧購物體驗。

保質期體驗能否等同於線下?

“我在網上超市選進口牛奶，看到詳情頁里寫著生產日期是2014年11月份，但保質期寫著365天，這明顯和實際生產日期對不上，那不成了賣過期奶了?”北京一位女白領林翠對第一財經記者說，最好能看到牛奶外包裝上帶有生產日期的照片。但實際上，牛奶這類庫存周轉率高的食品，很難將每個批次與實際賣給某個消費者的商品對應上。

她所關註的這個問題雖然看起來很細小，但卻能成為影響用戶對在線超市品牌黏性的重要因素。在階段性地享受到補貼所帶來的價格興奮感之後，消費者的訴求仍會回到服務體驗上。

據易觀最新發布的《中國網上超市消費者行為專題研究報告(2016)》顯示，網上超市用戶中有70%為女性用戶。總體上看，女性消費者比男性更註重保質期等細小方面，這考驗著在線商超在進銷存管理等方面的精細化運營能力。

對於牛奶等價格敏感型食品，消費者在線下超市選購時可以任意查看商品外包裝進行比對。對於單品，理貨員一般會將早生產的奶擺放在貨架最外邊，晚出產的藏在里邊。對於這些，消費者都能實地查看體驗。但換作網上超市，就很難讓消費者找到同等體驗。

“6個月有效期的牛奶，如果還剩一個月過期，網上超市應該明確標註，如果什麽也不說，放在促銷商品里出售就不合適，線下超市如果遇到這種情況一般也會打折或捆綁贈品銷售。”上述消費者林翠說。

蘇寧超市應對這種精細化操作的方法是對詳情頁做標準化處理。蘇寧超市總裁助理孫斌對第一財經記者說，蘇寧超市下一步要將每個批次的入庫與銷售信息顯示在詳情頁，消費者可以看到某款商品進了幾批貨，賣了多少。在後臺，即將在今年雙11前投入使用的南京雨花物流基地二期可以做到商品入庫的自動揀選，降低人工查找的錯誤率。

田睿將蘇寧超市定位成“蘇寧第二個連鎖品牌”。短期看，超市對於整個蘇寧的主要作用是增加用戶黏性，通過高複購率實現與用戶的高頻接觸。這一點與蘇寧連續收購江蘇隊與國際米蘭隊，保持與消費者高頻互動，是類似的道理。精細化運營對提升用戶黏性至關重要。

在對精細化運營的比拼上，優化供應鏈也是各家關註的一個焦點，天貓超市與1號店近期均提出要對供應鏈改造提升，相比之下，蘇寧超市面對的局面更複雜一些。因為除了易購超市這個線上平臺，蘇寧超市還分別在線下社區與商圈鋪設了的蘇寧小店和進口超市。這三者之間原有的供應鏈模式是不同的，如何在內部打通供應鏈流程，在細節整合上需要花很長時間。