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【見聞專訪】揭秘“華爾街之狼”的傳奇人生

來源: http://wallstreetcn.com/node/98497

在他25歲左右時年收入就超過5000萬美元； 有1000多位受過他銷售技巧培訓的股票經紀人為他工作； 籌集15億風投資金白手創建多家公司； 曾控股其中30多家公司； 曾擔當50多家上市公司顧問； 電影《華爾街之狼》的熱映把真正的“華爾街之狼”——喬丹·貝爾福特（Jordan Belfort）重新帶入人們的視野。付出沈痛代價並從錯誤中吸取教訓後，他從戲劇般的人生起伏中崛起，成為非凡的商業成功者。現實版“華爾街之狼”、環球傳奇行銷大師將於7月22日首次空降上海。華爾街見聞作為本次活動的媒體合作夥伴，對貝爾福特進行了獨家專訪。 華爾街見聞：電影《華爾街之狼》熱映，許多人通過萊昂納多·迪卡普里奧的表演看到你的生活經歷。你現在也有了許多中國粉絲。老實說，你第一次看到這部電影時感覺如何？這部電影你一共看了多少次？ 喬丹·貝爾福特：當我第一次去看這部電影時，我受到了很大觸動。電影很棒，我非常喜歡。但是里面提到的有些事，我可從來都沒做過。比如說，我們不會去買那些毫無前景、一塌糊塗的公司股票，那不是我們的作風。我做得更多的是風險投資，買入的公司大多是具有發展前景的公司，這些公司有的表現出色，有的因為虛報誤報而表現不佳。只有這一點讓我覺得有些心煩。里昂那多表演很出色，他把握住了券商和訓練的本質。我特別喜歡他的表演。我看過這部電影的預告片，又跟著妻子和孩子去看了正片。這部電影我一共看了五次，每次我都很喜歡。 華爾街見聞：你曾說這部電影應該被當作一個警示故事來看，那你最希望人們在看過這部電影後得到什麽樣的警示呢？ 喬丹·貝爾福特：我覺得最關鍵的一點是，人們應該記住，在這部電影中，你看到的並不是一個完整的我。你在電影里看到，最終我鋃鐺入獄，失去了一切。但我最終悔過自新並東山再起的事實，顯示了一個人可以將自己從失敗和錯誤中解救出來，而且變得更為強大。很重要的一點是，人們必須意識到，電影中那些看起來很好玩的銷售培訓、積極和幹勁、企業家精神，這些都是可以學習借鑒的。但是，千萬不要像我一樣越過自己的道德底線，那是毀掉了我的生活的罪魁禍首。你可以笑我做過的這些事，但不要重走我的老路。如果我之前不曾偏離航向，我現在可能已經坐擁數十億美金了，而不是像現在這樣從頭再來，即使我和過去同樣出色也於事無補。不要重蹈我的覆轍。 華爾街見聞：你會不會擔心這部電影會讓人們對你的記憶停留在原來的那個喬丹·貝爾福特，而非現在這個改頭換面的你？ 喬丹·貝爾福特：是的，所有人在生活旅途中都會犯錯。我想，無論是教人做交易、成為企業家還是激勵他人中，我們每個人都天賦各異。而且，我覺得我應該接受那時的失敗，並從中吸取教訓。如果他們能在銀幕上展示我現在的生活，包括我如何周遊世界去幫助別人變得富裕，那自然最好。但這樣的電影就不會那麽激動人心。如果是我，我可不會拍這樣一部電影。電影中的人物只會做正確的事，這種電影太無聊，充滿說教。某種程度上，人們會想看一些更為戲劇化的故事。他們會希望我的新生活多在電影里展現一些，因為那可能也很有趣。或許可以拍一部前傳或續集，畢竟電影還是遺漏了不少東西。 在某種程度上，我的新生活也很有趣，不過，我現在的生活里沒有毒品交易這一項，我所做的每一件事都完全符合道德標準。但我猜這沒有電影里我把遊艇沈沒的故事好看。 華爾街見聞：你曾擁有了一切，卻又失去了一切。你會如何總結自己在華爾街的這段生活？ 喬丹·貝爾福特：我認為我在華爾街的那段生活是我一生中最好也是最壞的時光。說是最好的時光是因為，在這段時間中我白手起家，建立起自己的商業帝國，變得富有。說是最壞的時光，則是因為我偏離了航道，迷失了自我，將自己得來的一切盡數失去，最後還進了監獄。這是最好的時光，又是最壞的時光，展現的是人性中最好的一面，以及最壞的一面。 華爾街見聞：如果你有機會能從頭再來，你會改變自己的人生軌跡嗎？還是走上舊路？ 喬丹·貝爾福特：我肯定會走一條不同的路，這是毫無疑問的。我再也不會做對我客戶造成損失的事了。但是，還是那句話，沒人能倒轉時間，從頭再來。我們該做的只是吸取教訓，並通過這樣的方式將自己變得更為強大。這便是我已經在做的事。 華爾街見聞：你因為證券欺詐和洗錢在鐵窗中度過了兩年，是什麽激發你想要寫這樣一部自傳呢？ 喬丹·貝爾福特：我寫出這樣一本書，是受到了獄友的鼓勵。我們對彼此講述了自己的故事，他聽了我的經歷，說這經歷很有意思。他給了我寫這本書的想法，而我接下來要做的只是把自己的故事記錄下來。 華爾街見聞：你在獄中遇到的最有意思的事情是什麽？ 喬丹·貝爾福特：我覺得最有意思的是，我以犯人身份去坐飛機。事實上，我需要坐飛機橫跨整個國家，到亞特蘭大的法庭去受審，最後像電影里那樣被判有罪。判決之後，我被關押起來，戴著手銬跟在其他人身後。真的是太瘋狂了。我記得那天很熱，至少有100華氏度。牢獄里有八個人，整個屋子一股汗味。我不知道自己是在那里呆了一天還是一個月。那是我這輩子遇到的最瘋狂的事。 更多專訪內容請見：專訪“華爾街之狼”：賺錢最重要的技能就是說服他人 （實習生 鄭冰玉 對本文亦有貢獻）   【“華爾街之狼”7月空降上海】 時間：2014年7月22日 14:00-18:00 地點：上海國際會議中心 課程類型： 白金席位 贈送 1.與《華爾街之狼》原作者、環球傳奇行銷大師喬丹·貝爾福特單獨合影一張； 2.課程結束之後與喬丹·貝爾福特晚餐 3.喬丹·貝爾福特親筆簽名書一本 4、瑪朵SPA全家福禮盒 VIP 席位 贈送： 1、喬丹·貝爾福特親筆簽名書一本 2、瑪朵SPA親情分享禮盒 白銀席位 【預約電話400-6960-528】

海底撈你學不會：西貝員工"臥底"海底撈的萬字揭秘日記

http://news.iheima.com/show-6-144088-1.html

在海底撈，我看到的很多現象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。店長開例會，說總公司正在為忠誠員工修建養老公寓，幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做「250年計劃」的演講。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息——安檢員(職責相當於電工)在上客高峰期端盤子傳菜;傳菜員傳出去一趟菜以後總是捎回一筐髒盤子;收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過;店長以及大堂經理、後堂經理總是出現在最繁忙的地方，幹起活來比很多熟練員工還麻利。

很多時候我們都感嘆：這是一個什麼企業啊，他們簡直是在創造奇蹟!而最讓我驚奇甚至不解的是：在經過長時間、高強度的工作以後，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做;之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動，被領導所感動。

一、為什麼要感動員工?之所以用「感動每一位員工」來說，有兩個原因。

第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店裡的領導、同事們感動。用「感動」一詞並不誇張，無數的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。

第二，「感動員工」應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員「感動顧客」在邏輯上保持一致。服務質量問題並不在服務本身：服務流程可以制定得無限完美，服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什麼?服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情?誰來感動員工?我們不能把感動的來源寄託在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。其實，「為什麼要感動員工」這個問題太簡單了——就跟我們為什麼要求員工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以在這個問題上不用再說太多。

二、如何感動員工?我們用什麼感動員工?

海底撈的一位總部領導曾經對包頭海鮮店的領導說：「一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。」我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢?

我們可以看一看海底撈是怎麼做的。

1.新員工入職培訓

一定要把入職培訓放到第一個說，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。

首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區人事部負責統一招聘，集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式，新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她(他)打電話。其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店裡與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後，店裡也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成「派別」的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什麼「實力」。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工盡快進入工作角色，融入大集體。

再次，使新員工投入工作有個緩衝階段。海底撈的工作時間是相當長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間，每天只上6個小時的課，內容也很簡單，吃得不錯，住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來說，就跟度假似的。在這裡需要瞭解一些制度、業務流程，並做好吃苦的心理準備。最後，新員工接受入職培訓以後底氣更足。其實培訓的內容並不是很重要，重要的是經過了脫崗的培訓，重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經過培訓，我們是「正規軍」，不是臨時拉起來的「僱傭軍」，更不是「遊兵散勇」。第二，我們在學習，海底撈讓我們學習，給我們學習機會。有這兩種心理暗示，以後工作肯定會更加有底氣。從企業的角度來講，集中培訓相比分散培訓而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利於企業統一標準。集中進行入職培訓的好處遠不止於此，甚至可以說每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在2007年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應該會取得相當的成果。

2.新員工所受到的禮遇

新員工到店後的待遇，我只能用「禮遇」一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店裡從店長到每一個普通員工，都是在「接待」新員工，並且這種「接待」不能不說是「隆重」。

首先，店裡所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以後認識的第一個人是店長。然後店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然後帶著新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然後列舉若干榜樣，激勵新員工好好幹。店長之後，大堂經理、後堂經理，以及實習店長、實習經理(有的店有，有的店沒有)會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們說。然後經理會把新員工交到各自的部門領班那裡，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情?

其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班，並且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一週。因此，接待新員工並給予優待是店長及經理們的常規工作。

再次，師父的認真指導。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。並且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼裡、記在心裡。在例會上店長為新員工「征師父」的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業務和生活上關心徒弟，徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時瞭解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。有的師父還在第二天晚上帶著徒弟聚餐。然後，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店裡的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些「禮遇」，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以後就習慣了，就融入這個團體了。

3.領導時刻都在每一個員工身邊

海底撈的店長、經理在店裡都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪裡最忙、哪裡最需要人手，他們就在哪裡出現。一是指揮員工之間相互協作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：「張姐!幫我把單子帶到後廚一下。謝謝!」也會喊：「張姐!我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝!」

一個普通員工，他需要什麼樣的上級?一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店裡的上級;一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經常批評自己的上級;一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴說自己錯了的上級;一定是一個對業務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。

所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵;而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。

海地撈每家店的辦公室都很小，只有財務人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛裡充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到讚賞與鼓勵，很受振奮。但是，人畢竟都不是鐵打的，海地撈的店長、經理們這麼玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理，而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創始人張勇董事長。海底撈某店實習店長曾經說過，她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎麼關心人，她自己比起他們來差得遠了。當然，只有精神的鼓勵是不夠，海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，並且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。

4.協作比分工更重要

海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那麼肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。於是，調派清閒的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律，比如早飯之後調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以後調回;隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，並且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜;兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人，收台、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由於入職培訓是全面的培訓，進店以後也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、後堂程序，而年長一些的人也差不多會後堂大多數程序，所以協作起來一點都不困難，也不會出現責任不明確的問題。對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到後堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤台一項工作，某店105張桌子，只有4個專職撤台人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了，他們基本上只需要擦桌子。傳菜員傳菜的時候，發現有時很難做到回去不空手，因為有時候實在沒什麼可帶回去的，能帶的都已經被大家帶回去了。「來回不空手」這個要求太厲害了，極大的提高了效率，節約了成本。分工是提高效率的好事，但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由於工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人並有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以後，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲「謝謝」，而距離就會在不知不覺中被拉近。海底撈設計這種相互協作的制度，就是創造一種人人相互關愛的環境。他們做的很好。

5.崇高的工會組織

海底撈的「工會」不同於國家的正式工會機構，而是一個所有骨幹、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪，類似於國家的中國***組織。當然，組織性以及嚴密性目前還不是很強。工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。工會會員提起工會時，她們都一臉崇高，說她們是自願為海底撈工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情，因為現象表明，工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是說，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人並沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此才能說海底撈的工會「崇高」地位。

6.無處不在的鼓勵

海底撈的鼓勵工作做的很出色。員工到店裡時間雖然不長，就都能感受到無處不在的鼓勵。首先，領導在店裡面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。

其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如說我在某店實踐培訓的時候，後堂經理安排我負責傳菜崗鐵架子的衛生，我做得還不錯。快下班的時候後堂經理會找到我，然後鞠一躬，說，謝謝你，你今天衛生保持得很好。並且這件事會告訴帶我的培訓師，培訓師又在下班後的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上後堂經理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好;第三天早上小會可能又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條，店長說節約意識強，交代領班一定獎勵一個蘋果。再次，表揚的權力放得很低，批評的權力卻很高，甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上，領班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了;比如店裡有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那裡，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領班，有的是某位基層員工。然後，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬(跟客人打招呼也是這種姿勢)說「你好，辛苦了!」;比如送髒餐具回洗碗間要說「你好，辛苦了，請回收!」，洗碗阿姨要說「收到，謝謝!」;比如下單到上菜房要說「你好，辛苦了，請上菜!」，師傅們也要回答「收到，謝謝!」;比如上菜房出了配好一托盤菜後要說「你好，辛苦了，請走菜!」，傳菜員要說「收到謝謝!」這些都是相互的鼓勵。最後，榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始，培訓師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學習朝她的方向努力。到店以後，從店長到經理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學習他們，超過他們。也會列舉店裡其他優秀員工的例子，供新員工學習。海底撈的店長、經理都是從普通服務員走過來的，他們都改變了自己的命運，並且也還能繼續改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在海底撈可以改變自己的命運。感動一個人其實很容易，給予他足夠的關愛就可以了。

在海底撈，他們認為「關心員工」不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問後堂經理：「你的員工上個月流失率那麼大，你是怎麼關心你的員工的?」經理會這樣問領班：「你的員工今天情緒這麼差，你是怎麼關心你的員工的?」他們甚至給員工發足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂「士為知己者死，女為悅己者容」，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。

三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。

企業發展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業利潤，企業老總、經理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什麼回報呢?有多少員工在西貝提高了自身素養?有多少員工在西貝改變了自己的命運?在這方面，海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質待遇體系設計達到了這樣一種效果：大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運;並且大多數人都還抱有希望，認為只要自己繼續努力，自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。

1.現實待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工，失去了海底撈，他們就找不到有這麼好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。

(1)福利待遇前面所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。

首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區樓房，有空調、熱水器及簡易家具，人均住宿面積估計不下於6-8平米。這就比清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍裡不會有人抽煙，沒有人連夜不回;大家都按時關電視、關燈睡覺，輪流打掃衛生。如果有人問到能不能到外面租房子住的時候，員工很直接的說不能，然後說：「租房子幹嗎?五、六百還住地下室，哪有在公寓住好。」

其次是補助。比如只要是店長以上級別，如果把孩子帶到北京唸書的話，就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有，經理以上級別的員工的父母每月發給200元補助，這對農村的老人來說就差不多夠花了——而且這就使經理們產生自己能夠供養家庭、贍養老人的自豪感。還有，我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐，值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會著急打飯，誰都不會擔心少了自己那份，這也比清華食堂要強。

當然，「有意思」並不是指這些，而是指下面兩點。

第一，每天吃四頓飯，週六週日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆漿吃油條，有時吃麵包糕點。中午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。某店的員工餐師傅說店裡170到180名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。然後他說，一般不能超過30斤，超過了的話肉多菜少，大家就會有意見。如果非要給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。其實，餐飲企業如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的衝動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，並不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴，那麼我們簡直是在犯罪。

第二，第二，上班就吃飯，比上班點到要好。海底撈的早飯是在9點上班以後吃的，下午飯是在4點上班以後就吃的，所以他們早上、下午上班以後都是直接吃飯。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結果想調動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始幹活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以後相互問候：「吃了沒有」。加上伙食很好，所以員工不會遲到——吃飯的事，誰也不想落在別人後頭。心理上對上班這件事不會很牴觸，因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以後的例會上也會有對不好現象的批評，但是這時說幾句重一點的話就沒有關係了，因為上班吃飯已經施「嗯」了，再施些「威」並不會引起牴觸。我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的，但是可以肯定，這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡「先禮後兵」，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再幹活。所以覺得海底撈的吃飯制度實在是很有意思。需要說明的是，海底撈沒有「後勤經理」這樣的職位，店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。並且，每個領導都是員工的「後勤經理」，生活上不方便的事情可以隨時找領導，馬上能夠得到解決。

(2)薪金構成海底撈的薪金構成是建立在他們的「員工發展途徑」之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。比如某家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習店長(從後堂經理提升)，1位大堂經理，1位後堂經理，9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領班以上則不參加。全店有1名功勛員工，2名勞模員工，2名標兵員工，27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、後堂經理之上，更是比自己的領班高出很多。並且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外，海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實「分紅」與「獎金」並不一定有本質上的差別，都是從利潤裡拿出一部分來獎勵給員工;而且「分紅」不一定比「獎金」高到哪裡去——可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢?但是，「分紅」這個詞絕對比「獎金」更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們海底撈給普通員工分紅;絕大多數企業都只給股東分紅，而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說，「獎金」的激勵效果已經退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位;不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但「分紅」還是一個「新事物」，激勵效果還很大，員工說起他們有「分紅」的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任;只做這種很容易的事情的企業，不能在競爭中求得生存。海底撈這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情，所以他們現在能夠蓬勃發展;海底撈的領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應該。

2.預期待遇，海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉陞，並且事實也正是如此。

海底撈的晉陞制度有以下三個特徵。

(1)必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉陞。就是說，每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從後堂經理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度，並不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格後備人員之前，他們自己是不能夠調任或者升職的。普通員工的評級制度也接近「必升」。比如連續三個月被評為「先進」就可以自動晉陞為「標兵」;連續四個月被評為「標兵」就可以自動晉陞為「勞模」;連續六個月被評為「勞模」就可以自動晉陞為「功勛」。也可以直接被店長晉陞級別。

(2)流動性大算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以後正式任職半年左右，連續表現優秀以後帶「繼承人」三個月左右，然後自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國分店有限，並不能為這麼多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。於是，「必升」一般只在店裡實行，並不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以後就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區當店長，或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作，現在海底撈北京片區的培訓師就是某分店前店長調任的。在海底撈四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被「貶」，而是正常的「工作調動」。只要他還是優秀的，幾年以後也可以做物流站站長。並且，每到一個地方，就會學到新的業務，同時也是對自己的提升，為下一步晉陞打下基礎。所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經歷。某店的實習店長說她在海底撈6年，調動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調動過72次。海底撈目前的規模並不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。

(3)從基層做起是培訓師講解海底撈企業文化的時候就說，「海底撈」的「底」，就是指「從基層做起」。在店裡這一點他們實實在在做到了。並且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉陞成領導。

首先，每個員工入職以後都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調任別的崗位超過半年以後再回來，也要再從服務員做起。

其次，升職之前要輪崗。在實習期，要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務，這也是考核標準之一。再次，晉陞的時候都只在本部門中選人，不會有「空降」的領導。這一點對於普通員工太重要了，因為「空降」領導會撲滅他們自己晉陞的希望。有了這些，就使每一個員工都相信店長、經理們說的「用自己的雙手改變自己的未來」。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員曾經說：在海底撈，如果不想努力幹的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。海底撈使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是，如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話，海底撈員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業淘汰了，能吃苦的人留下來了，並且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。

四、我們可以向海底撈學習些什麼?

首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比海底撈年長6歲，但是在很多方面卻落在了海底撈的後面。那麼，我們究竟可以向海底撈學習些什麼呢?

是服務嗎?海底撈的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送「蓮白」，還有給長發女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。

但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧，到自己這裡來就成了很平常的「花樣」，而且別人還會有更巧妙的技巧。

我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。海底撈這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然後加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。

可見，基層服務人員才是創新服務的主體，只要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。

如果不是學習服務，那是要學習制度嗎?我們去海底撈吃飯，看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背後的制度大家也有一定的瞭解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉陞制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而海底撈的制度卻精神抖擻。

所以，制度本身並不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什麼在運行。如果只學一些制度，到自己這裡來就成了空殼，因為制度還是沒有執行下去。當某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條，你就就明白了為什麼洗碗間的阿姨會對「不能扔」這麼較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉陞是一致的，另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。

其實要考察一項制度能不能得到執行，在制定製度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話，多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領導可以不受約束，那麼這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執行不了。這是必然的，因為上行下效，領導怎麼做員工就會怎麼想，並且也會跟著怎麼做。要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些，海底撈的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領導真正關心員工，與員工一體。所以學習海底撈並不難：只要能放下架子，轉變觀念，只要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。用企業的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運;讓領導真正去關心員工，而不是「管理」員工——或者說，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學習的主要精神品質。

揭秘金磚銀行背後的鬥爭：中印爭奪總部 巴西做和事佬

來源: http://wallstreetcn.com/node/99679

昨天，中國、巴西、俄羅斯、印度和南非一紙《福塔萊薩宣言》，宣告了金磚銀行的成立。 這家銀行承載著新興市場國家挑戰現有國際秩序的重大使命，但其背後成立過程卻充滿了坎坷，大家在合作的同時對強勢的中國也不無提防之心。印度和中國昨天最後時刻都還對總部位置爭執不下，直到巴西將行長讓給印度才促成最終協議。 挑戰世界銀行和IMF 與源自布雷頓森林體系的IMF和世界銀行不同的是，金磚銀行擺脫了歐美發達國家主宰的等級森嚴的秩序，是由新興市場國家搭建的全新的援助機制。平等和民主是金磚銀行最大的特點。 最終的協議皆大歡喜，金磚銀行總部將設在中國上海，首任理事長來自俄羅斯，首任董事長來自巴西，首任行長來自印度，區域性中心設在南非。 巴西財長Guido Mantega表示，與歐美主宰的IMF和世界銀行不同的是，金磚銀行“非常民主”。這從初始資金的比例也可以看出，500億美元初始資金中，每個國家均出資100億美元，各占20%。 每個成員國都有權從1000億美元的應急儲備資金中支取相應的金額。中國雖然出資410億美元，但最多能從中支取205億美元。巴西、俄羅斯和印度可以從中支取180億美元，與其出資額一致。南非能夠支取100億美元，是其出資額的兩倍。 自2001年“金磚國家”的概念被高盛奧尼爾提出之後，金磚國家在全球的影響力與日俱增。2001年，金磚國家的出口占全球份額的8%，而2011年該份額已經增長至16%。 需要指出的是，雖然金磚五國是金磚發展銀行的發起國，但其成員可以繼續增加。而其貸款對象也不會只針對五個發起國， 可以包括所有發展中國家。金磚銀行很快便會迎來的新成員或包括墨西哥、印度尼西亞、阿根廷等國家。 中印爭總部 巴西做和事佬 雖然有著“一致對外”的目標，最終結果看起來也“皆大歡喜”，但金磚銀行的成立過程卻充滿了坎坷。這期間各國在多個問題上始終爭執不下，大家在合作的同時對相對強勢的中國也不無提防之心，一些問題直到最後時刻才達成一致。 首先，印度和中國在初始資金規模上就存在爭議。印度希望每個國家出資100億美元，銀行的初始資金的最大規模控制在500億美元。而中國希望初始資金達到1000億美元。中國還希望出資份額高於20%，這將給中國更大的控制權。 其次，正如上文提到，在應急儲備資金的使用上，雖然中國出資最多達到410億美元，但為了公平起見，最終中國只能支取出資額的一半。 最後，在銀行總部方面，四國均在競爭。華爾街見聞此前曾提到，中國、俄羅斯、印度和南非都曾提名各自國家的一座城市作為金磚國家發展銀行的總部。但最終，還是上海笑到了最後。 路透援引參與討論的高級官員消息稱，一直到本周二，金磚國家內部依然沒有對銀行總部歸屬達成一致，中國和印度在這一問題上一直爭執不下。最後時刻，巴西提出退出對行長的競爭，將首任行長讓給印度，才最終促成了協議。 西方顯然也看出了金磚國家內在的緊張關系。對於這個旨在挑戰他們主宰的國際秩序的新銀行，他們的心態頗為微妙。比如路透就不無醋意地說，金磚銀行最終要想成功，最大的挑戰就在於“老大哥中國”。

揭秘：倫敦定盤價是如何操縱金價的

來源: http://wallstreetcn.com/node/101782

本文由“黃金頭條”網站供稿。黃金頭條是專業貴金屬網站，為廣大黃金、白銀投資者提供最優秀的市場資訊。 倫敦定盤價期間，金價會出現異常波動。常見的現象是，金價先在3點之前毫無征兆地暴跌，在定盤價期間開始回漲，定盤價結束後繼續收複跌幅。這種異常波動性不僅僅是某個交易日的孤立現象，長期來看體現得更加明顯。而參與定盤價的德銀、匯豐等銀行從中獲取了大量的利潤…… 7月25日，一位美國投資者J. Scott Nicholson向曼哈頓聯邦法院起訴匯豐、德意誌和加拿大豐業三家銀行操縱金、銀價格，並尋求索賠。 原告指控稱，被告從2004年1月1日開始，被告獨自或聯合起來密謀，通過倫敦黃金、白銀定盤價操縱黃金、白銀及其衍生品價格。這種行為使得他們提前了解市場走勢，並從中獲利。 雖然這並不是首例類似的指控，但本案之所以值得關註，是因為其在向法院提交的法律文件中詳細披露了倫敦定盤價受到操縱的諸多證據和手法，梳理如下： 定價窗口期間金價的異常波動暗示，金價極有可能受到操縱。比如在許多時候，大約3點鐘之前，金價會突然沒有緣由地上漲或下行，然後再定盤價結束之後朝反方向運動。下面三天的例子能很好的說明這一現象。 2012年2月1日，在定盤價前金價突然從1678美元暴跌自1665美元，但三點鐘定盤價窗口期間，金價開始收複剛才的跌幅，定盤價結束之後，金價又進一步延續了剛才的上漲。金價在定盤價窗口期間的這一走勢極為異常，因為它表明市場最終在某種程度上貼現了定盤價期間透露出來的價格信息。 2012年1月4日，下午三點定盤價開始之前金價開始大幅上揚，短短半小時內從1599美元上升至1614美元，但很快又在定盤價結束的半小時後回吐了幾乎所有漲幅。金價在定盤價窗口期間的這一走勢極為異常，因為它表明市場最終在某種程度上貼現了定盤價期間透露出來的價格信息。 同樣的，2013年5月21日，金價先是在定盤價前25分鐘下跌，在定盤價結束後又收複了之前的跌幅。金價在定盤價窗口期間的這一走勢極為異常，因為它表明市場最終在某種程度上貼現了定盤價期間透露出來的價格信息。 如果以上三個異常波動的例子從統計上來說只是個別現象，還談不上是操縱的證據。那麽一旦我們將所有交易日的走勢做平均化處理，這一現象就應該消失才對。 但恰恰相反，當我們把過去15年中交易日的走勢做平均之後，這種價格操縱導致的移動變得更加明顯。下圖顯示了從1998年至2013年之間每個交易日的走勢做了平均處理之後得到的走勢。我們不難看出，在上午9點和下午3點定盤價期間，金價都出現明顯的劇烈變動以及隨後的反向走勢。這證明，金價的異常波動絕非偶然，而是一個明顯的趨勢，這是用簡單的概率無法解釋的。 下面這幅圖表顯示，倫敦定盤價出現大幅價格異常的概率非常高，基本在20%左右。如果倫敦定盤價期間的走勢是市場自然力量推動，那麽定盤價之後的市場維持原有走勢和反轉的可能性應該是一樣的。如果價格受到操縱，那麽反轉的概率則會大於正常的預期，因為操縱者必須將趨勢反轉才能獲得利潤，而且市場會在一定程度上貼現倫敦定盤價傳遞的價格信息。 果不其然，倫敦定盤價之後市場反轉的概率證明確實存在價格操縱。 下面這張圖表顯示了1998年至2013年期間“預測錯誤”的比例。即基於計量經濟學對市場進行的預測值與實際價格之間差異的平方。這種“預測錯誤”在上午9點和下午3點達到了峰值。如果市場不存在操縱，這種峰值顯然也不應該存在。 你可能會說，好吧，金價可能確實存在操縱。但如果這種操縱有時向上，有時向下，那麽最終經過平均之後兩種方向的影響將會相互抵消。 你錯了！ 盡管倫敦定盤價操縱起來時而走高，時而走低，但總的來講，定盤價對整個大交易時段的影響是偏負面的。黃金全天24小時的交易可以分為三個時段，即倫敦時間8:00-16:00的“定盤價時段”，0:00-8:00的“前定盤價時段”，以及16:00-24:00的“後定盤價時段”。如果定盤價期間的市場是隨機的，那麽該時段的走勢應該與其他時段沒有太大區別。 然而， 正如下圖所示，從15年的平均走勢來看，“定盤價時段”的金價會下跌，而“前定盤價時代”和“後定盤價時代”卻都是上漲。這種現象很難用隨機性來解釋。 為什麽會這樣呢？ 總體的操縱趨勢向下，會讓那些重倉持有黃金期貨空單的“商業交易者”獲利。這些商業交易者（比如德意誌銀行等被告）持有35.25萬至38.21萬手黃金期貨空單，同時持有14.09萬至14.51萬手多單。和僅持有衍生品合同但沒有實物黃金的“非商業交易者”不同，他們往往是黃金的交易商，重倉持有空單主要是出於對沖金價考慮，但金價的大幅下跌卻也讓他們獲益頗豐。 最後，將黃金定盤價操縱的要點總結如下： 1、在倫敦定盤價期間，金價會經歷異常波動。 2、異常波動性不僅僅是某個交易日的孤立現象，當對多年的交易數據進行平均處理之後，這種現象更加明顯。 3、異常的波動在定盤價之後就消失了，而且在很多時候還走勢還會與之前相反。 4、異常波動往往伴隨著交易量高峰，而交易量高峰期本應是市場最有效的時候。 5、隨著時間的發展，價格異常變得越來越頻繁，這說明這並非定價過程中的自然結果。 6、價格操縱有時向上，有時向下，但倫敦定盤價期間的價格走勢總體是下行的。 7、定盤價期間價格的異動與同時段其他資產的價格沒有聯動現象，這也進一步支持了價格受到操縱的結論。

揭秘操控微信閱讀量的利益鏈條：淘寶只是冰山一角

http://newshtml.iheima.com/2014/0806/144724.html

在微信對公眾平台圖文消息修改規則後，「萬能的淘寶」迅速跟進，一時間出現大量網店提供刷閱讀量、點讚的服務。隨後騰訊表示開始打擊造假的技術手段，包括使用校驗碼等，後台會對一個賬號、或同一個設備號、同一個用戶重複訪問等疑似作弊情況從閱讀數中刪除，並將推出一段時間的封號警告和永久性封號等懲罰措施。隨即大部分淘寶上的微信刷閱讀量商品開始下線，看起來一切回歸正軌。

但這些還遠遠不夠，據網易科技瞭解，淘寶上的微信刷閱讀量僅僅是這個黑色產業鏈條的冰山一角，有從業者向網易科技表示：「對於這個體系來說，淘寶上呈現的連毛細血管都不如。」

以記者瞭解的一個微信刷量網站為例，在騰訊聲稱嚴厲打擊僅僅2天後就重新上線，其客服對記者表示：「難道刷量就封號嗎?如果我們惡意刷別人的號，是不是所有的訂閱號都會下線?」而針對此前兩天不能刷閱讀量，該客服聲稱是因為騰訊系統升級，現在已經解決。

這不禁讓人懷疑，這龐大的產業鏈條背後究竟是誰在操控?或許真像網上流傳的段子一樣：「一個月後，騰訊推出閱讀量充值服務，QQ會員閱讀量加速，安裝QQ手機助手一次性獎勵500閱讀量等相關服務，敬請期待!」

失控

7月底，微信忽然進行測試改版，最突出的改變是能夠實時顯示文章閱讀數和點贊數，當時即有論調稱一批吹牛微信自媒體將見光死。有媒體展開測試，有幾萬到幾十萬粉絲的公眾賬號部分點擊量甚至只有一兩百，幾千的閱讀量已屬鳳毛麟角。隨後神奇的一幕發生了，僅僅幾天後，微信大號們的閱讀量和點贊數量開始集體回升。當然閱讀量和點贊數大多來自淘寶購買，此時能夠在淘寶上搜索到大量的微信點贊刷粉刷流量賣家。

7月27日，微信公眾號後台開始出現崩潰情況，絕大部分公眾號在登錄時出現「頁面並不存在」的字樣，傳言此次後台崩潰即於公眾號文章大量刷粉有關。而騰訊方面的回應是由於服務器升級原因。隨後騰訊方面公開稱，對於刷粉等作弊手段，騰訊已經有相應技術手段應對，通過校驗碼與刷虛假數據的行為進行對抗。

據網易科技瞭解，在微信公佈閱讀量和點贊數前，就已經有公眾號和訂閱號聯繫刷量業務，目的大抵有二：一是自媒體賬號為了抬高廣告價格，製造好看的數據;二是企業微信負責人，為了完成企業指標，用這些數據來忽悠老闆，甚至有一些營銷公司或者培訓公司也採用此類手法盈利。現在在百度上還能找到這種業務的推廣鏈接。

據營銷公司內部人士介紹，在微信公佈閱讀量前，還有更簡單的辦法增加圖文閱讀數量，就是登錄網頁版的微信，然後通過按鍵精靈等軟件來實行自動刷新，從而增加閱讀量。

隨著騰訊對微信刷量業務展開強勢打擊，淘寶上多種產品迅速下架，記者在淘寶上已經幾乎找不到微信刷量的小店，僅有的十幾家也幾乎沒有成交記錄。

看起來微信刷量事件暫告一段落，但事情正在我們看不到的角落裡失去控制。

重來

首先跳出來的是漏洞鑽研者。

據某論壇裡分析發現，現在微信每個賬號每天每篇文章最多可以加5個有效閱讀量。目前微信訂閱號大多數的訂單需求為幾百到幾千不等，上萬的造假跡象明顯幾乎沒有訂單需求。從這個數據可以簡單推算出如果同時擁有幾十到幾百個微信賬號就可以滿足刷訂閱量的需求，一些個人從業者開始囤積手機號或者微信號(這兩個賬號還可以在多個電商或其他互聯網體系中享受初次使用優惠，手機號7元1個，微信號1元1個)，來進行手動刷閱讀量。

而第二個辦法則更加安全，有營銷公司開始尋找下線進行手動點閱讀量，點一下1分或幾分，對外而對訂閱號的報價則是在1角左右。諷刺的是，這些任務能夠成功發佈，恰恰得益與一段時間以前的微信擴群。其衍生的辦法則是建立多個訂閱號的大群，互相點擊刷閱讀量。

在萬能的淘寶以外，分類信息網站也開始發揮作用，在58和趕集上都能看到類似的招募信息。據營銷公司內部人士介紹，以前在58和趕集上發佈這種信息會寫的比較直接，而當騰訊開始打擊後，往往會變成微信推廣員或其他類似職位，而在其後還會附上一句：「我希望你能看懂我們的事業。」

更可怕的是，那些刷量公司已經捲土重來了，在僅僅1～2天以後。

上週末，有爆料者向記者表示，刷閱讀量公司依然在正常運作。據其介紹，這是一家深圳的公司，號稱可以通過微信開放的接口對所有微信數據進行操作，有視頻課件教用戶操作，還有在線客服進行指導。

記者隨後聯繫了熟悉這個網站的營銷公司，其內部人士稱該網站一直都在做關於微信刷量的所有生意，包括閱讀量、粉絲數量、回覆數等都有涉及。在8月前兩天曾短暫歇業，本週一重新開始對外營業，但刷量速度慢了很多，添加一百個粉絲需要大概半個小時左右的時間，閱讀量的速度也大致相當。同時該內部人士也表示，刷量在很多公眾號和訂閱號裡是公開的秘密，那時候微信也會對這種行為做一些管制，如異常增長會導致封號，但沒有現在這麼敏感。據該內部人士分析，現在之所以加粉速度較慢，就是為了規避風險。

在網頁上顯示內容比較全面，據介紹，還可以刷區域粉或者性別粉，但是這樣的粉絲數量更慢，一百個可能要兩週到一個月的時間。

隨後記者聯繫了該網站的客服，根據客服的介紹來看網站微信刷量體系和傳銷體系類似，在申請金牌代理之後就可以往下給級別，每一級都有返點的結算。

在記者向客服人員詢問淘寶上的那些微信刷粉和他們有什麼不同，客服表示淘寶上的刷粉工具基本上都是從他們公司流出來的。

以下為部分截圖：

包括微商在內的微信綜合信息管理系統

關於封號的公告

公司信息

近期的變化

業務介紹(8月1號下午抓取)

利益

據營銷人士介紹，在微信公佈訂閱號閱讀數量之前需要粉絲和閱讀數量的自媒體多數為心靈雞湯、笑話、養生的訂閱號，因為它們必須追求規模效應，需要按照粉絲數給廣告主報價。另外微信廣點通廣告平台的加入門檻是10萬粉絲，也是驅使訂閱號買粉的動力。據瞭解，目前知名訂閱號一篇文章報價多在2000至10000元之間不等，和投入的成本相比根本不值一提。

相對而言，科技自媒體對閱讀量的要求並不算高，更多的是看重粉絲的質量以及傳播力度。有熟悉行業的營銷人士向網易科技表示，科技類自媒體幾乎沒有對粉絲數量的要求，反而對粉絲中是否有行業大佬以及意見領袖比較關注。據網易科技瞭解，1000個訂閱量和10000個訂閱量的賬號，在報價上差別不大。

更讓科技自媒體擔憂的是，在公佈閱讀量後，微信會不會變成下一個微博。眾所周知，微博上殭屍號和水軍已經成為常態，盲目追求閱讀量和轉發數量或許會讓一些堅持原創的微信公眾號受到打擊，從而導致微信內容質量降低。

揭秘：韓劇、泰劇在中國的火與日劇的不溫不火

http://newshtml.iheima.com/2014/0810/144821.html
這個問題，對於我這樣一個多年日劇死忠來說，一直在思考，這裡不說政策層面上的事情。

我覺得，簡單地說：日劇不適合目前的中國觀眾。

我以前寫過一個回答，講述了國產劇韓劇日劇的差別，僅對戀愛劇來說，這三者的差別是很明顯的：

日劇：兩個不相愛的人相愛了。

韓劇：兩個相愛的人結婚了。

國產劇：兩個結婚的人相愛了!

這裡面微妙的差別在於，日本這個國家的文化產業，和這個國家的經濟生活一樣，已經過了某個正常一日三餐，溫飽求穩的年代了。

對於日本電視劇來說，除開故事層面上的創新和不斷進化之外，在核心戲劇主題上，不再對傳統的 " 大團圓 "、" 堅韌不拔得勝利 " 這一類主題感興趣，更多的主題定位在個人的獨立，人的異化，慾望、家庭解構、公平正義……等等一類上，簡而言之，就是不再和普通生活休戚相關了。

大熱的《Legal High》，如果沒有一點自嘲和反思心態的人，恐怕是不會喜歡這個戲的。就算是《半澤直樹》，核心要講的還是一個 Dilemma：生存和道德原則之間的衝突。而不是簡簡單單的 " 愛拼才會贏 " 的職場奮鬥史，這和我們能理解的《杜拉拉》是有本質區別。

換句話說，日劇現在的主題是比較黑暗的。是討論人性中善惡對立的，並不是一味喜洋洋。

這些主題對於國產劇來說還是很陌生的。中國的觀眾目前喜歡的，或者說能消費的主題，基本還是和普通生活，柴米油鹽醬醋茶有關的主題，比如家庭矛盾啦，愛情小糾紛啦，痛打鬼子啦……

不是說我們的觀眾就低級，而是說在一個國家剛剛過溫飽線的時候，人們的主要思維不是反思，不是困擾，而是享受，而是狂歡，因為以前過於苦難，這是很正常的事情。

所以，我們更喜歡和我們比較貼近的韓劇，韓劇從整體規模和製作理念上，是介乎中日之間的。

韓劇的流行和韓國電影流行是一樣的，在九十年代末期，韓國電影突然流行起來，緊接著韓劇也開始流行，這和政策層面是有關的。因為以前由政府主導的中日友好開始降溫，一個強大的韓國文化不可能不顯示出其力量。

在日劇逐漸進化的過程中，中國的消費群也在發生著變化，老一代的日劇本身也不像現在日劇這樣，老日劇顯然比現代日劇要傳統一些。所以，國內的老日劇迷逐漸消退，新的電視劇消費者主要由新增城市人口構成，也不太能消費那種老牌資本主義國家城市題材所滲透出來的黑暗和頹廢味道。

關於美劇，我只能說，在中國一貫的邏輯思維裡面，有一個鄙視鏈條在起作用。比如某個人特別鄙視那些開比亞迪的人，這是因為他可以談論蘭博基尼了，但是這個人其實根本一輛自行車都買不起。

全世界都知道美劇代表世界電視劇最高標準，所以我看了美劇，那也就沒必要再看日劇了。很多人瞧不起日劇，其實根本沒看過。

補充：關於日劇動不動大段講道理的 " 說教 "，其實這是日本電視劇最大的特點，日本的崛起和發展是離不開一種 " 精神力量 " 的，人家不再關注生存的時候，必定要關注精神和信仰層面。你說美國電影動不動就宣揚美國價值觀是一個道理，因為倉稟實而知 " 禮 "。中國若穩定富裕三十年以上，咱的電視劇也會以發散價值觀為主。

至於現在，活著就不容易啦，有點閒工夫找個富二代結婚少奮鬥二十年要緊!

揭秘中南海財經智囊：6人「入海獻策」5次以上(名單)

http://www.xcf.cn/jrdd/201408/t20140829_632129.htm　　
中南海財經智囊Top榜
　　2014年已經進入中國改革的落實年，如何落實十八屆三中全會這些已確定的路線圖既考驗高層改革決心和勇氣，也考驗高層智囊的智慧和改革思維，而未來政策的走向，也許就藏在這些高級智囊的言論裡
　　隨著經濟學家蔡昉升任中國社會科學院副院長，在中南海的財經智囊中，又增添了一名副部級的人選。
　　自中國經濟改革伊始，政府財經決策的智囊們——無論身在政府直屬的研究諮詢機構，還是就職於大學或其他智庫組織——就在中南海的重大決策過程中扮演了重要角色。
　　而與上世紀八九十年代的「吳市場」(吳敬璉)、「厲股份」(厲以寧)等相比，今天的財經智囊有何新特點呢？
　　最近，《第一財經日報》諮詢了多名不同政界學界人士，以多個標準篩選出當今中國經濟智囊的Top榜單。這些標準包括：他們首先都是一流學者，有著獨立的研究精神和傲人的論文著作、研究成果，而且即使是在行政崗位上依然不脫離學術研究；其次，他們在權威智庫機構中擔任要職，其所在的機構具有重要的政策諮詢性質；其三，他們經常有機會向國家領導人陳述意見建議，其研究成果能影響經濟決策，並對社會經濟進步有重要影響。
　　在重要的智囊中，我們挑選了不同界別的6名人士作為代表，試圖梳理中南海重要智囊的形成脈絡。他們分別是：劉鶴、陳錫文、林毅夫、劉世錦、李揚、蔡昉。
　　但以上遠不代表全部，易綱、潘功勝、韓俊、韓文秀、陳雨露、胡鞍鋼、王一鳴、范恆山、賈康、陳東琪等也都是具有相當影響力的專家型官員或學者智囊。全國人大財經委副主任委員吳曉靈、辜勝阻，全國政協經濟委員會副主任劉明康、李毅中，以及陳清泰、王戰、遲福林、樊綱、劉偉、錢穎一、李稻葵、宋國青等，他們的觀點和見識也經常得到國家領導人的重視，享有相當高的社會聲譽。
　　此外，值得重視的是，一些政府機構的領導人本身也是「智囊」，較為著名的有周小川、樓繼偉、郭樹清、馬建堂等。儘管他們的學術研究或科研活動在慢慢減少，但他們卻是中國經濟政策最直接的制定者。
　　「副部級以上」學者
　　雖然在學術和個人風格上各有千秋，但高級智囊們有著一些共同的特點。梳理公認主流智囊人士的現任職務可發現，他們分別在中央、政府、重要官方科研機構、重點學術機構擔任主要職務，且擔任職務均等同副部長或以上級別。
　　以前述6名人士為例，劉鶴現任中央財經領導小組辦公室主任、國家發展和改革委員會副主任；陳錫文現任中央財經領導小組辦公室副主任、中央農村工作領導小組辦公室主任；林毅夫現任全國政協經濟委員會副主任、中華全國工商業聯合會副主席；劉世錦現任國務院發展研究中心副主任；蔡昉現任中國社會科學院副院長；李揚現任中國社會科學院副院長。
　　此外，國務院發展研究中心副主任韓俊、國務院研究室副主任韓文秀、中國人民大學校長陳雨露等人都身居副部級高位。
　　一名政經觀察人士對《第一財經日報》稱，這些部門基本囊括了國家重要經濟政策的出口，對高層決策和重要政策的出台有著至關重要的作用。
　　總體來看，目前曝光率較高的智囊人物都屬於他們研究領域一線梯隊的少壯派。劉鶴等6人均出生在上世紀50年代。最年長的陳錫文1950年出生，最年輕的蔡昉生於1956年。一名與他們均有交集的官方研究人士昨日告訴本報，近十年以來，無論是官員還是學者都呈現逐漸年輕化的趨勢，將「舞台讓給年輕人」成為共識。
　　談及上述6人，這名人士稱他們均為中流砥柱式人物，處於各方面狀態最為巔峰的時刻。「這幾人還有個共同的特點是精力旺盛且勤奮。」這名人士稱，他們當中有人甚至因為剪頭髮浪費時間而頭疼。
　　與普通學者不同，中南海智囊最顯著的特點就是常常成為黨和國家主要領導人的座上常客，能直接將自己的觀點意見提供給主要領導人。記者梳理髮現，每年年中、年末的重要經濟座談會都會邀請除有官方職務身份以外的5名左右智囊人士「入海」。例如，前述6人除劉鶴、陳錫文有職務職責外，其餘四人被邀請「入海獻策」均在5次以上。
　　今年7月，就在每年例行的中央政治局年中會議召開前夕，習近平總書記主持召開經濟形勢專家座談會，聽取對當前經濟形勢和做好經濟工作的意見和建議。劉世錦、李揚、林毅夫受邀列席。從後期召開的政治局會議透露信息來看，內容與這次專家座談會所討論的領域重合度甚高。
　　不僅參與日常經濟政策討論，他們中的許多人更是為政治局委員上過課的「中南海講師」。上世紀90年代，林毅夫就曾進入中南海為國家領導人分析經濟形勢。林毅夫曾回憶，領導人在聽課時會把文件或電話放在一邊；2005年4月，劉世錦為政治局委員講授《關於我國經濟社會發展戰略的若干問題》；從2003年3月到2012年2月的近十年間，蔡昉三次踏入中南海為中央政治局集體學習授課，這在經濟學家中非常罕見。
　　談及中國經濟學就不能不提及一個著名組織——「中國經濟50人論壇」，這個1998年成立的獨立學術群體幾乎囊括了中國當今頂尖的學者，甚至包括很多高級官員。知情人士對《第一財經日報》稱，論壇得出的結論常上報給中央財經辦，而論壇每年的年會主題，更是緊扣國內外經濟大勢，常被視作中國重大經濟政策的「沙盤推演」。
　　頂級智囊們都與該論壇有著千絲萬縷的聯繫，有學者戲稱，50人論壇幾乎就包含了當前所有可以成為「智囊」的人。不僅前述6人全部是論壇成員，其中一些人更是其中的重要人物。多名人士曾對本報證實，劉鶴是論壇重要的發起者和組織者，現任論壇學術委員會榮譽成員。
　　學術領域風向標
　　除去種種身份和頭銜，這些智囊從本質上來看都是頂尖的經濟學者，他們不僅有著良好的學術和科研背景，更引領著所在領域的潮流和風向，發出被認為是最新、最前衛的聲音。
　　林毅夫曾任世行首席經濟學家兼負責發展經濟學的高級副行長，是首位在世界銀行或國際貨幣基金組織獲得如此高職位的中國人，是目前為止在國外經濟學期刊中發表論文最多的中國內地經濟學家。
　　從1994年北京大學中國經濟研究中心成立，國家的主要政策討論林毅夫都有參與。比如，1994年的治理整頓，接下來的糧食問題、電信改革、銀行改革、WTO、收入分配、通貨緊縮、宏觀調控、土地問題、農民工問題……幾乎所有的重大決策討論，都有他的聲音。
　　「一些建議直接被採納，制定成了政策法規，另外的一些建議也以不同的方式在日後的政策中有所呈現。」林毅夫曾說，「作為一個長遠的過程，改革的方向基本符合我的預期。」
　　國務院發展研究中心是直屬國務院的政策研究和諮詢機構，主要職責是為黨中央、國務院提供政策建議和諮詢意見。作為發展研究中心的副主任，劉世錦的學術功底也極受稱道，其研究領域主要集中在經濟理論和政策問題研究，主要涉及企業改革、經濟制度變遷、宏觀經濟政策、產業發展與政策等。
　　發展研究中心人士昨日告訴《第一財經日報》記者，發展研究中心近年承擔了大部分國家核心經濟改革的調研，其中重要課題劉世錦都會組織。這名人士透露，劉世錦還參與了十八屆三中全會改革文件的起草；是主持研究較早提出「新常態」的人；在中國經濟變革的當前，他主持的研究還較早預見並提出增長階段轉換(也就是增速換擋)的判斷。
　　同為中國社會科學院副院長，李揚和蔡昉也都是各自研究領域的金字塔塔尖人物。李揚擅長貨幣、銀行、金融市場、財稅的研究，而蔡昉的主要研究領域涵蓋「三農」問題、勞動經濟學和中國經濟改革。
　　蔡昉曾參與了「十一五」以來中國發展規劃與重大政策的諮詢工作，並提出「劉易斯拐點」、「漸進式放開二孩」等頗具爭議的學術觀點；李揚則主持了國家資產負債表的研究。
　　官員學術化
　　儘管幾輪調換，中央和政府財經機構的班子知識化、專業化的特點越發明顯。從中財辦、發改委、財政部、統計局、央行[微博]等主要機構領導人背景履歷可看出，他們普遍具有高學歷和本領域長期工作經驗，即使拋開官員身份，也是該領域的學術翹楚。
　　去年以來，劉鶴成為最受關注的高層智囊。事實上，自2008年以來，劉鶴就以經濟智囊的身份多次陪同習近平赴全國各地考察，或者會見外賓。十八大以後，幾乎習近平每次考察都有劉鶴陪同。
　　一些熟悉劉鶴的人戲稱其為「工農兵加海歸」。這樣的背景有助於像劉鶴這樣的政策制定者既對中國情況有接地氣的認知，又具有寬廣的國際視野。
　　知情人士曾對《第一財經日報》介紹，在原國家計委工作期間，劉鶴主持制定過十一部國家產業政策，其中五部由國務院正式頒佈。他還參與過「八五」計劃、「九五」計劃和「十五」計劃、「十二五」規劃的編制，同時還是中共十六屆三中、五中、六中全會和十七大，十七屆四中、五中全會文件的重要執筆人，為三任中共中央總書記起草過經濟講稿。
　　此外，他還是許多重要政策的「預見者」。如今的國家級重要戰略「新型城鎮化」就曾藏在他多年前發表的《拉美經濟的主要挑戰和經驗教訓》一文中。劉鶴在文中建議中國穩步推進城市化，發展服務業和非國有經濟，避免拉美化。
　　中央財經領導小組辦公室副主任、中國人民銀行副行長、國家外匯管理局局長易綱也是公認的高級智囊。他在國際權威學術雜誌上發表過多篇論文，學術成果常常被世界銀行和國際貨幣基金組織等國際組織和世界各國學者多次引用。
　　易綱研究方向為計量經濟學、貨幣銀行學和國際金融，多年來一直從事中國經濟的調查研究，特別是在貨幣、銀行和金融市場方面。在研究中國金融體制過程中，對日本的主銀行體制、德國的全能銀行和美國的分業銀行管理體製做過較全面的分析和比較。
　　陳錫文，我國最重要的「三農」問題學者之一。1978年考入中國人民大學農業經濟系後，他對中國「三農」問題的研究就一直沒有中斷，曾先後三次獲孫冶方經濟科學獎和一次國家科技進步(軟科學)三等獎。
　　糧食、土地、農民工、城鎮化……近20年來，他幾乎參與了在中國發展中所有重要「三農」問題的政策研究和制定，同時也是每年中央一號文件的主要起草者。
　　未來錦囊
　　2014年已經進入中國改革的落實年，如何落實十八屆三中全會這些已確定的路線圖既考驗高層改革決心和勇氣，也考驗高層智囊的智慧和改革思維，而未來政策的走向，也許就藏在這些高級智囊的言論裡。
　　在「新常態」時期，不少經濟學家對我國中長期的經濟走向都作出了分析。李揚在本月25日表示，到2020年，中國經濟的主要環節的改革將基本就位，各經濟領域的體制也將定型，至少到2017年，我國的經濟體制機制就會穩定下來，為新階段的中國經濟發展提供堅強的制度保障。
　　他認為，未來幾年，中國會重新樹立起政府與市場的關係，財政管理體制也會有重大調整，政府間的財政關係也會進行調整，金融體系會有重大變化。中國的資本市場會進一步開放，人民幣會進一步可兌換，人民幣國際化也會有更大進展。
　　林毅夫一貫對中國經濟「樂觀」，且肯定政府的作用。他認為中國在2008年以後的20年裡仍然有每年增長8%的潛力，但要改變「窮人補貼富人」的「雙軌制」後遺症。他提出，不管國有還是民營，所有者和經營者必然分離，要避免經營者的道德風險需要由公平競爭的市場來提供經營者經營好壞的充分信息。
　　蔡昉近期也明確表示「中國還沒有陷入經濟悲觀時代」，他提出經濟發展方式必須從勞動力和資本投入驅動型，轉向主要依靠創新和生產率提高驅動型，要通過改革獲得制度紅利。
　　相比之下，劉世錦對中國經濟較為謹慎，他認為中國經濟增速進入中高速發展時期後，這個「中高速」的底在何處，現在還沒有探明。他建議在這樣一個增長的新常態下應該力爭企業可盈利、財政可增收、就業可充分、風險可控制、民生可改善、資源環境可持續的「六可」目標。
　　自從2013年3月擔任中財辦主任之後，劉鶴很少發表公開言論。分析人士對《第一財經日報》記者說，從公開信息看來，劉鶴是反對在社會保障、醫療、養老、保障房等方面走高福利道路的，並且警惕高福利對政府債務、財政政策空間的負面影響。
　　此外，陳錫文近期還提出深化農村改革中需要破解的四大難題，並強調農村土地改革不能再搞大躍進。
　　附表部分高層智囊
　　資料來源：本報整理
　　姓名 職務 研究領域
　　劉鶴 中央財經領導小組辦公室主任、國家發展和改革委員會副主任 經濟體制綜合改革
　　陳錫文 中央財經領導小組辦公室副主任、中央農村工作領導小組辦公室主任 「三農」問題
　　林毅夫 全國政協經濟委員會副主任、中華全國工商業聯合會副主席 發展經濟學、農業經濟學、制度經濟學
　　劉世錦 國務院發展研究中心副主任 經濟理論、政策問題
　　李揚 中國社會科學院副院長 貨幣、銀行、金融市場、財稅
　　蔡昉 中國社會科學院副院長 「三農」問題、勞動經濟學、中國經濟改革
　　陳雨露 中國人民大學校長 宏觀金融理論與政策
　　王一鳴 國家發展和改革委員會副秘書長 經濟體制改革
　　韓俊 國務院發展研究中心副主任 「三農」問題
　　韓文秀 國務院研究室副主任 宏觀經濟

萬億騰訊帝國：揭秘馬化騰背後的貴人 億利達

來源: http://xueqiu.com/2164183023/31200240

2014年08月30日  21世紀經濟報道



你應該知道那個胖胖的企鵝形象的QQ，作為全球用戶最多的互聯網軟件產品之一，它的活躍用戶超過3億，QQ成為大多數中國網民上網應用的第一選擇。你或許還知道擁有QQ這款產品的騰訊公司，作為在香港上市的內地公司，現在總市值曾達12097億港元，是中國互聯網公司中市值最高、收入最大、利潤最多的公司。但作為這家公司的統領者的馬化騰卻一向低調，不為人所知。


1。馬化騰，英文名Pony，網友都稱小馬哥。1971年10月29日生於廣東省汕頭市潮南區，畢業於深圳大學計算機與軟件學院。騰訊主要創辦人之一，現擔任公司控股董事會主席兼首席執行官。


2。在2014年3000中國家族財富榜中馬化騰以財富1007億元榮登榜首，相比於2013年，財富增長了540億元。2014年以840.00億元位居胡潤富豪榜第7位，福布斯中國富豪榜第8位。


馬化騰出身富裕，其父親曾擔任交通部海南八所港務局副局長，深圳市航運總公司總經理，深圳市鹽田港集團有限公司副總經理等，雖然家庭富庶，但馬化騰的創業資本更多是來自自己的積累。


1984年馬化騰隨父母遷居到深圳。深圳這個中國最年輕的城市，“時間就是金錢，效率就是生命的口號”，在思想觀念還是性格習慣方面都對馬化騰產生了新的沖擊。


1989年他考入深圳大學計算機系攻讀計算機專業。馬化騰在這個環境下開始對他的專業即編碼和網絡產生了興趣。馬化騰之後的合作夥伴張誌東、許晨曄和陳一丹，也是在這個時期和他建立了堅固的友誼。


1993年大學畢業之後，馬化騰開始結緣互聯網行業。馬化騰進入“潤迅通信發展有限公司”，作為編程工程師專註於尋呼機軟件的開發，成為了一名踏踏實實的軟件從業人員。


1995年，馬化騰在惠多網摸索了半年之後自告奮勇地投了5萬元在家里搞了四條電話線和8臺電腦、承擔起慧多網深圳站站長的角色，久而久之，深圳“馬站”在慧多網上名聲鵲起。當時的惠多網聚集了中國最高端的互聯網人才，馬化騰通過這個圈子接觸到了世界上的互聯網前沿信息並最早接觸到了改變他人生的ICQ軟件。


8。第一桶金：馬化騰是風靡一時的股霸卡的作者之一，他和朋友合作開發的股霸卡在賽格電子市場一直賣得不錯。馬化騰還不斷為朋友的公司解決軟件問題。這使他不僅在圈內小有名氣，而且也有了相當的原始積累。1996年，馬化騰將自己積累起來的10萬元錢正式投資股票，並得到了豐厚的回報，為他的獨立創業奠定了基礎。


騰訊五虎。1998年馬化騰與他的同學張誌東“合資”註冊了深圳騰訊計算機系統有限公司。之後又吸納了三位股東：曾李青、許晨曄、陳一丹。騰訊五虎共同創建了萬億騰訊帝國。


1999年2月，騰訊開發出第一個“中國風味”的ICQ，即OICQ後，受到用戶歡迎，註冊人數瘋長，很短時間內就增加到幾萬人。

2000年，第一次網絡泡沫席卷了整個中國互聯網，騰訊進入了最為困難的時期，在面臨資金困難時，曾險些把開發出的ICQ軟件以60萬元的價格賣給深圳電信數據局，但終因價格原因告吹。


重要的賠償官司：在1999-2000年左右，仿照ICQ開發的OICQ搶了很多ICQ的用戶群，尤其是中國大陸用戶，後來ICQ公司通過法律途徑，最終判定騰訊敗訴，停止使用OICQ這個名稱，並歸還OICQ域名給ICQ公司，同時賠償了一定金額的費用，自此騰訊便使用了QQ這個名稱。


2004年6月16日，馬化騰帶領騰訊在香港交易所(178.1, 3.30, 1.89%, 實時行情)主板掛牌上市。擁有公司14.43 %股權的馬化騰個人資產接近9億港元。


騰訊覆蓋的用戶數：2013年數據顯示，QQ累計用戶數20.44億、微信6.5億、QQ郵箱2.74億、Qzone6.26億空間用戶、騰訊微博2.2億、騰訊新聞客戶端1.5億。


據i黑馬2013年6月份報道：騰訊已經投資並購超過了100家公司，投出金額超過100億元，6年以來騰訊交出的投資並購答卷，其成績不亞於國內任何一家一線的投資機構。




父親馬陳術。馬化騰父親馬陳術曾擔任交通部海南八所港務局副局長，深圳市航運總公司總經理等，1997年還曾為鹽田港上市公司的董事，至退休。馬化騰的父 親為騰訊公司管理財務，在公司初期的經營和管理中起到了很大的作用。其母親黃惠卿，在騰訊公司創立時曾擁有60%的股份，是騰訊公司的第一任董事長，並很 長時間擔任深圳市騰訊計算機系統有限公司法人代表。


李嘉誠。馬化騰的父親馬陳術是南下幹部，潮汕人，是李嘉誠的鄉黨，所服務的鹽田港又是李嘉誠最喜歡的業務形態之一，加上第一次給騰訊做風險投資者中出現過香港盈科的身影，因此很多人都在猜測馬化騰的父親與李嘉誠之間是不是有很多交往，而這種交往給馬化騰以很多幫助。


李澤楷。早在1999年，李澤楷旗下的香港盈科數碼(00008.HK)就已經向騰訊投資了數百萬美元。騰訊創始人馬化騰透露，在1999年的深圳 第一屆高交會上，美國IDG和香港盈科數碼共向騰訊註資220萬美金的風險投資，各占20%的股份——這是騰訊公司得以繼續生存發展的最重要一筆風險投 資。


與此同時，騰訊的高速發展也為李澤楷帶來了豐厚的回報。 2001年6月，香港盈科數碼以1260萬美元的價格，將其所持騰訊控股(126.5, -1.30, -1.02%, 實時行情)20%的股權悉數出售給MIH米拉德國際控股集團公司，此次投資，盈科數碼獲得超過十倍的回報。

騰訊熱點事件1:2013年騰訊訴360不正當競爭案一審宣判，廣東高院宣布，被告奇虎公司構成不正當競爭，但原告騰訊公司要求賠償的1.25億人民幣經濟損失缺乏足夠依據，因此判決360賠償騰訊500萬元的經濟損失。

騰訊熱點事件2:舉報快播。在快播2.6億元天價罰單的聽證會上傳出的消息稱，快播被調查是因為騰訊的舉報。對此，騰訊回應稱，有多達24部視頻版權被侵犯，造成重大經濟損失。

據傳馬化騰的妻子叫王丹婷，是哈師大管弦系青年南胡講師，中國音樂家協會南胡學會會員，中國教誨學會音樂教誨專業委員會會員。據稱馬化騰自己爆料是QQ聊 天把老婆追到手的：“我和老婆就是通過QQ認識的，不過當時她也不知道我是誰，我就說我是工程師。”馬的婚禮很低調，在深圳辦的，只請了一些老員工和老朋 友，外人均不得知。

30。好友圈：通過網絡馬化騰結識了相當多的朋友，例如網易的丁磊就是他的老友。“當年一起喝啤酒的時候，我們只是打工仔而已，都還不知道未來。丁磊後來的成功為我帶來了啟發，只要去做，沒有什麽事情是不可能的。”騰訊五虎。

　2010年末引起軒然大波的馬化騰領取房屋補貼基金事件。10月12日，在深圳市政府新公布的一份住房補貼名單中，竟然有騰訊老總馬化騰等一批IT界大 腕的名字。10月28日，深圳市社保局明確回應：馬化騰於2009年6月經過規定程序被認定為深圳市地方級領軍人才，按照深圳市有關人才激勵政策規定，可 在5年內享受購房貼息。這屬於人才激勵範疇，與其他社會福利政策無關。

揭秘大潤發如何成為本土實體零售業隱形冠軍！討好老百姓、農村包圍城市、標準化擴張

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0905/145474.html

i黑馬：大潤發，這家本土連鎖超市，其實才是中國實體零售業中的隱形冠軍。大潤發是如何在中外超市品牌激烈的競爭中脫穎?秘訣是接地氣的打法“永遠討好老百姓”，以及整個體系中的SOP標準機制讓其商業模式可以高速運轉。

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”。這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。

大潤發是中國實體零售業中的隱形冠軍。由於黃明端一向低調，以至於人們對大潤發的突然崛起常常感到驚訝，又不知原因何在，只能多方揣測。如果不是有今天的市場地位，大潤發的很多玩法或許日後會被人嘲笑，因為不中不洋，哪個門派也不屬於。比如大潤發實行的“均權制”管理，會讓家樂福和沃爾瑪這樣的超市鼻祖一頭霧水;又如大潤發並不像沃爾瑪那樣與Shopping Mall長期合作選址開店。但有大潤發的地方常常會有一條繁華的商業街相伴，於是有人便認為大潤發的開店秘籍是“在商業街的旁邊開店”，事實上這些都是誤傳。

連國外媒體都對大潤發的存在感到驚奇，英國《金融時報》在2008年的一篇報道中這樣寫道：“如果早晨9點到一家中國本地超市大潤發(RT-Mart)逛逛，你會發現一支由50多位購物者組成的隊伍，而他們的手推車依次排在雞蛋櫃臺前。這些購物者正排隊參與一項優惠措施：以1.8元人民幣購買一打雞蛋，而平時的價格是2.1元。”

而實體零售業受到線上電商嚴重沖擊的今天，大潤發仍舊在上演這一幕。

2014年7月的一個早晨，9點半，唐山華巖北路與翔雲道交叉口的大潤發超市里，蜿蜒著一支70多人的隊伍，每人推著手推車，排在鮮雞蛋攤位前。只是6年後雞蛋的價格已經漲到5.50元一斤，會員可以享受4.58元/斤，每人限購2斤。排在隊尾的唐山大媽和記者聊天，外面的價是5塊6毛，大潤發的會員價便宜1塊錢，她說她的退休金只有1000多塊，這一斤雞蛋就差1塊錢，得來這排著。

單看大潤發超市里人頭攢動的熱鬧景象，你斷不會和“中國零售業被電商沖擊得冷冷清清”這一描述掛上鉤。

雖然黃明端一再強調選址的重要性，但事實上，後進者大潤發常常拿不到城市商圈的核心地段，很多店址的天然條件並不理想。上述的河北唐山大潤發店，雖處在離唐山體育館不遠的十字路口，但其門口道路十分狹窄，只能容納兩輛車擦肩而過。大潤發進入促銷季時，唐山當地媒體曾撰文抱怨大潤發帶來的“交通擁堵問題”，但這也從側面說明了大潤發在當地的火爆。大潤發究竟有什麽秘籍，能夠讓人們總是趨之若鶩。本刊經過大量實地采訪，為您還原最真實的《大潤發秘籍》。

第一條 高明的作秀者

黃明端是大潤發賣場的一手締造者，他在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。盡管今天這句話已經不新鮮，但真正能做到“賣場秀”，體現在大潤發隨處可見的細節里。

盛夏時節，將幾片麻將涼席前後裹在半身模特身上“秀”;將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”;最鮮活的秀場則在生鮮區，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”，旁邊精美的酒架上再插兩瓶幹紅、幹白，連酒都一起搭售了。

事實上，黃明端從臺灣的第一家店，就將熟食制作的“真人秀”試驗成功了。1996年，潤泰紡織生意不景氣，集團決定轉戰大賣場。彼時，來自荷蘭的萬客隆在臺灣做的如火如荼，當時擔任潤泰紡織廠總經理的黃明端被委任為潤泰量販店(大潤發)籌備處的總經理，他開出的第一家店就給了萬客隆致命一擊。

大潤發的合作商尤木裝飾公司的老板尤國勝仍然記得開業當天的盛景，客流如織，甚至造成了交通擁堵。“我的印象來講，那時候幾乎整個臺灣都是萬客隆的天下，但它(大潤發)開幕的那一天，整個萬客隆的業績下滑50%。”尤木最早給萬客隆做店面設計和裝潢，大潤發創店以後開始和大潤發合作至今。“因為我們那個時候還跟萬客隆的關系很好，我聽到了第一天的業績。從第二天起一直生意不會斷，包括它(大潤發)開第二家店的時候，在臺灣連續一個月每天營業額超過一千萬。”尤國勝對《中國企業家》說。

和倉儲式的萬客隆不一樣，大潤發走的是精致量販店的路線，漂亮的裝修和精選的商品甫一上市就贏得了客流。“它的賣場跟以前的賣場完全不一樣，比其他幾家做的漂亮。連續開兩家店，生意都非常好。”尤指出。

當時還有一個制勝秘訣就是現場賣壽司。據尤介紹，以前的量販店是沒有壽司賣的，大潤發從第一家店就開始賣壽司，而且是師傅現場做壽司，從一開始的一臺機器添置到三臺機器，“(顧客)每天晚上5點下班，他們從3點開始做，每天都做不完，而且品相非常好”。

兩年之後，大潤發將萬客隆生生擠下前三甲，之後萬客隆出現連年虧損，2003年撤出臺灣。

第二條 永遠討好老百姓

在大潤發大陸地區，業績最好的“店王”是昆山的一家老店。當地經濟發展水平較高，客單價高也屬正常。但即使在這里，也有大潤發門店特色的1元2元商品區，照樣人頭攢動。黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠是最重要的。如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”，寬敞的大型賣場里不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話，大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。

進入8月，正值盛夏和學生暑假，大潤發賣場的入口處早已調整了布局：進門右手邊是“清涼一夏”的泳裝特賣場;左邊手則是“學生用品匯”，成排的書包、文具、圖書、電子產品陳列得別具風格，懸垂的促銷彩帶在空調房里擺動。

早晨的大潤發賣場就是一個幹凈又喧鬧的集市，肉品、水產、蔬果區的吆喝、叫賣聲此起彼伏。內蒙古科爾沁牛肉攤位前的小哥賣力地為你介紹一塊鮮紅的牛肉，一旁水果攤的叫賣聲顯然已經蓋過了他的聲音，這樣的場景，在沃爾瑪家樂福是很難看到的(考慮賣場氛圍，外資賣場不允許像小販樣高聲叫賣)。再看旁邊那臺吊豬車不是農家門口殺豬用的嗎?上面吊著一整口豬，隨你要後腿、前腿還是哪個部位，你指哪塊師傅就給你切哪塊。不遠處已經飄過鮮榨油條的香味，油條鍋前面照例排著長龍，這口鍋從早炸到晚上不熄火。據大潤發北京店的店長介紹，他的店平均一天來客八千多，能賣兩千多根油條。

一位唐山媒體人士向本刊指出，大潤發在當地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。“它也是唐山第一個開班車的超市，很多老人都坐。它是把一線城市大賣場的方法用到了小城市。”和其他大型賣場相比，大潤發的中國特色更濃郁，更像大媽、大爺們熟悉的菜市場，靠著這些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”，大潤發長盛不衰。

第三條 避實擊虛

說到如何攻占小城市，這又是一大法寶。當大潤發完成百店布局時，仔細研究其分布，你會發現，這里居然沒有北京市的門店。百戰之後才進京，這也是大潤發與眾不同之處。大賣場業態在1990年代興起時，外資巨頭一般都會先選擇北上廣這樣的一線城市。

後進者大潤發走的是一條從三、四線城市進入，再到一線城市的迂回的路。

黃明端說，大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了，1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了，上海被易初蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業又新，根本不太會做，基本上我認為能躲他們就躲他們。”

“我是從三四線城市走的，再回頭往一線城市走，這個不是我聰明選擇的策略，也是被逼的，自己害怕才往那邊走。”

沃爾瑪常常跟著萬達廣場，開在城市的核心地段，但大潤發即便是開在二三線城市，也不選址在一級商圈，通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。大潤發在臺灣的第一家門店“平鎮店”開在桃園縣平鎮市，幹脆就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房改造而成;進入大陸的一號店也是上海的工業區閘北區;在唐山，唯一的一家店位於唐山體育場、華巖公園附近;在北京，則開在北土城後方的中華民族園一側，時間是2010年。開店時，附近也密集分布著家樂福、物美等競爭者。

在競爭中，後來者大潤發也會把競爭對手的研究工作做足，對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位，都會詳盡調研。在北京，中華民族園店雖孤軍奮戰，卻一共開出了的16條班車線路，而競爭對手最多的只有11趟班車。在一些大潤發布局完整的城市，據說僅僅坐大潤發的班車，即可繞城一周，可見其聯絡顧客的網絡之嚴密。

第四條 生態共贏

一個特殊的現象是，大潤發開在哪里，當地的商圈(包括商業街)一定會隨之熱起來。以唐山店為例，2006年，大潤發開店時，當時唐山體育場四周荒僻，沒有人氣，但幾年下來，以大潤發為核心的建設路中段、華巖北路和翔雲道交匯區的大潤發商圈已經頗具規模。大潤發超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括兒童遊樂場、內衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店，基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。

尤國勝介紹，他們合作設計的一家店開在杭州蕭山，當時是很偏僻的地方，但是一兩年以後再去看，整個周圍商圈都起來了。有一些固定的商家會跟著大潤發走，比如肯德基，每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。

這樣的商圈是怎麽養起來的?

一位十年前在大潤發工作的員工向記者透露，2003年，當行業里都在用會員卡吸引用戶的時候，“大潤發就把會員系統、派送系統和接送系統全部打通了”。

據這位前員工透露，在大潤發辦會員卡不要錢，但要填寫詳細的家庭住址和電話，才享受較低的會員價。大潤發把這些信息錄入系統，把周邊的小區分成ABCD幾個片區，開通班車每天去小區接人。一個月下來，對比ABCD幾個片區的業績，假如C片區業績排名最後，下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區，拉回客流。

依靠精準的消費者定位，大潤發保證了穩定的客流量，商圈自然養起來。

在唐山大潤發店，記者看到服務臺的電腦上貼著“在唐山市區無固定家庭住址及電話不可辦理大潤發會員卡”的字樣。這家店開通了10輛班車，通往周圍的10個小區，每個小區詳細到每一棟居民樓，比如河茵小區18樓、龍華小區41樓。

第五條 要法治 拒絕人治

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”，每年會在公司內部舉辦SOP競賽。

一位離職多年大潤發的前員工仍為公司保守著這個“機密”，他只對記者說，“一切都是系統決策，系統會告訴你在哪填表，扔到哪個地方去，走什麽流程最快。出了問題也不用找誰，去系統查一下就好，每個人根據自己的權限去查怎麽操作。”

“響應速度快，不官僚，不以人的意誌為核心，以系統為核心，系統大於一切。”他說。

這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。他說，公司的營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。

這或許是大潤發最難被複制的地方，一位網友說，即便外部人拿到了所有部門的SOP精髓，能執行下去嗎?

想學大潤發並不容易。單單衛生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板幹凈得沒有一點汙漬。上海一號店閘北店從2008年換上鏡面磚，已經六七年，但是地板仍光潔如新。怎麽做到的?大潤發定期維護，做深度保養，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要檢查填表，內容有5項：地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務課長，要分別檢查打鉤。

正因為有這樣成熟的運作機制，使得黃明端現在可以放心地把更多精力投入飛牛網，而大潤發的門店仍舊可以自如的運轉。不過在電子商務的沖擊下，大潤發業績也出現了放緩。即便如此，大潤發仍舊被很多人視作零售業的樣板公司。京東商城投資人高瓴資本創始人張磊曾經專門組織京東管理層到大潤發來交流，那時不是教大潤發如何做電商，而是讓大潤發教京東如何做零售。

揭秘阿里巴巴“財神爺“：神秘的蔡崇信

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0916/145720.html

在高成長企業中，有幾種人才難以在團隊中培養——懂資本的人才，財務、法律人才。因為這幾種人才不僅要懂專業，而且需要經驗。一般的公司多半是在上市前引進這樣的人才，但蔡崇信在阿里創業的當年加入，極大地加強了阿里巴巴駕馭高額資金，以及多次在國際資本市場融資的能力。在成為阿里巴巴集團董事局副主席前，蔡崇信擔任阿里巴巴首席財務官超過十年，堪稱阿里巴巴的“財神爺“。

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