企業發展新事業時，領導者首要面對的難題，是短期獲利與長期報酬間的取捨；再者則是該如何為新事業設立財務指標。 此期，我們繼續邀請TVBS董事長張孝威與台大會計系教授劉順仁對談，開創新事業時，如何平衡財務風險和成長機會。 台大會計系教授劉順仁（以下簡稱劉）：企業靠新事業成長，都面臨拿捏風險與機會兩難。以財務來檢驗新事業可避免走錯路，但也可能因掐太緊而扼殺機會，如何在成長機會與財務風險之間平衡？ 做新事業，財務指標該緊或鬆？ TVBS董事長張孝威（以下簡稱張）：跨足新事業，除了先確認產業趨勢以及本身核心能耐，首先，須講得出商業模式是什麼，策略上要怎麼讓公司賺錢，確保商業模式奏效，穩定獲利。 我同意做新事業不能完全看財務，但檢視商業模式對不對，必須要有一些財務數字。除非你真的很幸運，否則失敗機率很高。但是這（財務數字）應該是一個大框框而已，不是一個緊箍咒，否則乾脆不要做算了。 我常開玩笑跟我們財務長講，（看新事業）不要那麼小鼻子小眼睛好不好？財務長有時聽了會覺得很委屈（笑）。 劉：既然要看財務數字，最難的就是該緊或該鬆，你會用什麼財務數字檢驗新創事業？
張：我認為，投資新創事業比起用本業成長更難，所以不一定要表現在每股獲利，或者要求它一下子就得賺錢，但是至少要有free cash
flow（自由現金流），投在裡面的錢，它有自己再生現金流的能力，假如你連維持現金流都很困難，這就非常非常的危險（加重語氣）。
劉：這很類似Amazon（亞馬遜）的想法（編按：亞馬遜在發展新事業時，較重視現金流穩定成長，代表新事業的商業模式正確，而非僅看獲利）把財務數字當
成新事業發展的里程碑，獲利雖因投資降低，只要現金流穩定成長，代表商業模式是對的；但是好的商業模式不能忽略外在競爭者的動態。 你在電信業時，正值﹁數位匯流﹂開端，當時的競爭對手一直在投資新產業，如網路音樂書店平台，但是台灣大哥大（以下簡稱台灣大）相較比較保守，是考量財務風險或沒看到好的商業模式？
張：其實這就是我們後期一直在討論應該focus（聚焦）在哪些可能的投資，其中書店、網路商城也在上面，當時有跟某家網路書店談，但是它價格開得太高，
談不了，那就沒有辦法。這也就是我講的，一個新產業，你說真的要做完整的財務預測，很困難，可是你也不能說就隨便投（資），還是得要有個限度，不能無限上
綱。 趨勢對了，財務沒達標就停損？ 劉：我想企業對新事業都會設一投資限度，但其實最兩難（的）是，你還沒看到財務結果出來，卻得決定要不要繼續？ 股市的錢被「套牢」之後，要認賠殺出，台灣人是稱之為「停損」，大陸則稱之為「割肉」，對於企業要停損新事業投資，我覺得後者的翻法非常傳神。萬一，你給新事業三年的時間，（結果）到時它沒給出財務數字，什麼狀況會讓你（選擇）繼續投資或停損？ 張：如果產業趨勢已經改變，基本上處理掉（新事業）當然希望能儘量處理到「損益兩平」；如果不行，就算「虧小錢」還是要處理啊；如果繼續陷在裡面，等於﹁throw good money after bad money﹂（賠了夫人又折兵），更痛苦。 這時候就非常需要領導人下決心，因為當你決定說我們應該得停損了，通常新事業的負責人都是不以為然的。 如果產業趨勢沒變，你必須檢驗過去做的東西以及已經建置的能力，到底是到位還是不到位。但我告訴你，通常在位的人都不願承認（不到位），這時你得找不同的人，a pair of fresh eyes（擁有新視野者）更客觀重新評估。 我記得從○八年開始，電信業非語音收入的成長，對台灣大非常重要，但是非語音的營收在當時的佔比恐怕只是single digit（佔比一○％以下），你看整體數字還看不太出來，可是趨勢已浮現（編按：非語音營收在二○一一年已佔台灣大營收二一％）。 （這業務）發展了好幾年，前面一直做不太起來，後來換了一個人去看事情，就發現資源配置不對，沒有善用原有通路資源，後來把（非語音服務）與語音一起包裹著賣，結合一些新產品的資源，再一起推費率，一旦做改變，營收很快速的成長。
劉：新事業不可能不犯錯，但是，犯的錯得在允許的空間內，國外大型企業都摸索一套方法論去控制風險，其實，無論是在台積電或台灣大，雖說投資新產業、新技
術金額非常大，但（同樣）都有個趨勢與技術演進可判斷，現在你在媒體業，大多數的產品走軟性路線，屬性差別很大，觀眾的喜好也很難有什麼趨勢可言，雖然投
資金額比過去小很多，但評估投資成本與效益，你覺得更難或更簡單？ 張：我覺得難度是挺高的。大家都希望新事業一開始由小開始做起，然後慢慢長大，但是有些遊戲沒辦法從小開始玩起，一開始就有相當的規模。 譬如說以TVBS來講，過去比較專長於新聞，以及對事件的深入分析報導，但是將來如果你想在兩岸三地市場佔有一席之地，它的商業模式已經改變，靠新聞性的節目比較困難，勢必要走娛樂性和戲劇性節目。 我們的四十二台雖然也有一、兩個算是滿搶手的娛樂性節目，可是也不是一個很強的頻道，幾乎沒有戲劇性的節目，我如果要做新事業，得拍連續劇、建影棚，還有別忘了將來一定走數位化HD，這個設備投資遲早也得做，對電視台來說是相當大的投資。 以前在電信業、半導體，一、兩億（元）不算什麼。但因為我們一年賺不到十億（元），花個一億、兩億（元）相對來講就是很大的錢了。 再來就算決定要做（戲劇），你在做這樣改變的過程中，可能會干擾到新聞部日常作業，所以反過來，還得去說服，甚至於是強迫他們接受，工作反而更多元。 劉：這邊（指TVBS）的創新，較偏向要不要增強戲劇節目？怎麼樣增強？好像跟你過去的領域不太一樣，怎麼去評估？ 減低新事業風險，可找外部合作？
張：我是看產業面，我不會自己去看戲劇怎麼編劇和製作。我現在的想法是用TVBS的品牌價值去延伸，我們最大的價值就是品質（quality），甚至於我
招募新人，人家也覺得說我們公司是有一定的專業程度，由一個點來擴充，先做一些新（娛樂或戲劇）節目，一旦提升收視率，它（指娛樂戲劇節目）的價值就會不
同。劉：面對一下子投資大的產業，又與原本的核心能耐有些差異時，找合作夥伴也可以是選項之一，你考慮這樣做嗎？ 張：不同商業模式有正面效益也有負面衝擊，最後思考點都不能脫離supply chain（供應鏈）和value chain（價值鏈）。
雖然我們不排除跟外部合作，但是要做戲劇，你必須去想在供應鏈裡，我要留下哪些value（價值），這非常重要，譬如像是現在的娛樂性綜藝節目，我看大部
分（價值）都被製作公司拿走吧！所以就中長期來講，最重要的，是要建構一些自己基本的能力；不然的話，你乾脆去買人家的戲劇來播播就算了嘛。 劉：到底要投資多少錢、選擇哪一種商業模式做新事業？其實，沒有一定的公式；可是企業每做一次選擇，都必須回頭去思考這些舉動是否能提升企業存在的價值，才是最重要的依據。 【延伸閱讀】台灣名師觀點》財務指標當里程碑，投資走錯也不會傷筋骨
財務風險與成長機會常被視為難以兼顧的兩難，財務長更被視為企業裡踩煞車的不討喜角色。其實，在台灣的企業新事業踩煞車的，常是事業群的總經理，而不是財
務長。因為新事業常常依附在核心事業群，該事業群總經理在以利潤為主的KPI（關鍵績效指標）影響下，往往不願意承受新事業前幾年的虧損。這時候，企業執
行長就必須展現決心，跳出來為新事業保留足夠的資源。否則，會造成績優企業創新與成長停滯不前的困境。 我建議，發展新事業時應視財務數字為新事業發展的里程碑，一點一點達標，確認走的方向正確，累積小勝，形成持續往下走的信心與能量。 把財務指標當成里程碑而非煞車的另一個好處，就能在虧損擴大時先警覺，再回頭看看是趨勢改變了，又或是商業模式該修正，這樣企業投資新事業就算錯，也不至於傷到筋骨。
亞馬遜就是最好的例子，執行長貝佐斯（Jeff Bezos
）深信消費者需求之所在就是亞馬遜應該提供的服務，因此開創新事業時，縱使華爾街一度認為亞馬遜是燒錢企業，股價狂跌9成，只要企業自由現金流穩定成長，
就代表長期的策略並沒有走錯，終究會轉為獲利的商業模式，一路由網路書店、商城、做到雲端商務。企業改變看待財務風險與機會方式，反而更能消除財務安全的
考量，真正找到適合發展的新事業。 口述：台大會計系教授劉順仁 |