ZKIZ Archives


投資新事業 該先顧財務風險或成長機會?

2012-10-01  TCW




企業發展新事業時,領導者首要面對的難題,是短期獲利與長期報酬間的取捨;再者則是該如何為新事業設立財務指標。

此期,我們繼續邀請TVBS董事長張孝威與台大會計系教授劉順仁對談,開創新事業時,如何平衡財務風險和成長機會。

台大會計系教授劉順仁(以下簡稱劉):企業靠新事業成長,都面臨拿捏風險與機會兩難。以財務來檢驗新事業可避免走錯路,但也可能因掐太緊而扼殺機會,如何在成長機會與財務風險之間平衡?

做新事業,財務指標該緊或鬆?

TVBS董事長張孝威(以下簡稱張):跨足新事業,除了先確認產業趨勢以及本身核心能耐,首先,須講得出商業模式是什麼,策略上要怎麼讓公司賺錢,確保商業模式奏效,穩定獲利。

我同意做新事業不能完全看財務,但檢視商業模式對不對,必須要有一些財務數字。除非你真的很幸運,否則失敗機率很高。但是這(財務數字)應該是一個大框框而已,不是一個緊箍咒,否則乾脆不要做算了。

我常開玩笑跟我們財務長講,(看新事業)不要那麼小鼻子小眼睛好不好?財務長有時聽了會覺得很委屈(笑)。

劉:既然要看財務數字,最難的就是該緊或該鬆,你會用什麼財務數字檢驗新創事業?

張:我認為,投資新創事業比起用本業成長更難,所以不一定要表現在每股獲利,或者要求它一下子就得賺錢,但是至少要有free cash flow(自由現金流),投在裡面的錢,它有自己再生現金流的能力,假如你連維持現金流都很困難,這就非常非常的危險(加重語氣)。

劉:這很類似Amazon(亞馬遜)的想法(編按:亞馬遜在發展新事業時,較重視現金流穩定成長,代表新事業的商業模式正確,而非僅看獲利)把財務數字當 成新事業發展的里程碑,獲利雖因投資降低,只要現金流穩定成長,代表商業模式是對的;但是好的商業模式不能忽略外在競爭者的動態。

你在電信業時,正值﹁數位匯流﹂開端,當時的競爭對手一直在投資新產業,如網路音樂書店平台,但是台灣大哥大(以下簡稱台灣大)相較比較保守,是考量財務風險或沒看到好的商業模式?

張:其實這就是我們後期一直在討論應該focus(聚焦)在哪些可能的投資,其中書店、網路商城也在上面,當時有跟某家網路書店談,但是它價格開得太高, 談不了,那就沒有辦法。這也就是我講的,一個新產業,你說真的要做完整的財務預測,很困難,可是你也不能說就隨便投(資),還是得要有個限度,不能無限上 綱。

趨勢對了,財務沒達標就停損?

劉:我想企業對新事業都會設一投資限度,但其實最兩難(的)是,你還沒看到財務結果出來,卻得決定要不要繼續?

股市的錢被「套牢」之後,要認賠殺出,台灣人是稱之為「停損」,大陸則稱之為「割肉」,對於企業要停損新事業投資,我覺得後者的翻法非常傳神。萬一,你給新事業三年的時間,(結果)到時它沒給出財務數字,什麼狀況會讓你(選擇)繼續投資或停損?

張:如果產業趨勢已經改變,基本上處理掉(新事業)當然希望能儘量處理到「損益兩平」;如果不行,就算「虧小錢」還是要處理啊;如果繼續陷在裡面,等於﹁throw good money after bad money﹂(賠了夫人又折兵),更痛苦。

這時候就非常需要領導人下決心,因為當你決定說我們應該得停損了,通常新事業的負責人都是不以為然的。

如果產業趨勢沒變,你必須檢驗過去做的東西以及已經建置的能力,到底是到位還是不到位。但我告訴你,通常在位的人都不願承認(不到位),這時你得找不同的人,a pair of fresh eyes(擁有新視野者)更客觀重新評估。

我記得從○八年開始,電信業非語音收入的成長,對台灣大非常重要,但是非語音的營收在當時的佔比恐怕只是single digit(佔比一○%以下),你看整體數字還看不太出來,可是趨勢已浮現(編按:非語音營收在二○一一年已佔台灣大營收二一%)。

(這業務)發展了好幾年,前面一直做不太起來,後來換了一個人去看事情,就發現資源配置不對,沒有善用原有通路資源,後來把(非語音服務)與語音一起包裹著賣,結合一些新產品的資源,再一起推費率,一旦做改變,營收很快速的成長。

劉:新事業不可能不犯錯,但是,犯的錯得在允許的空間內,國外大型企業都摸索一套方法論去控制風險,其實,無論是在台積電或台灣大,雖說投資新產業、新技 術金額非常大,但(同樣)都有個趨勢與技術演進可判斷,現在你在媒體業,大多數的產品走軟性路線,屬性差別很大,觀眾的喜好也很難有什麼趨勢可言,雖然投 資金額比過去小很多,但評估投資成本與效益,你覺得更難或更簡單?

張:我覺得難度是挺高的。大家都希望新事業一開始由小開始做起,然後慢慢長大,但是有些遊戲沒辦法從小開始玩起,一開始就有相當的規模。

譬如說以TVBS來講,過去比較專長於新聞,以及對事件的深入分析報導,但是將來如果你想在兩岸三地市場佔有一席之地,它的商業模式已經改變,靠新聞性的節目比較困難,勢必要走娛樂性和戲劇性節目。

我們的四十二台雖然也有一、兩個算是滿搶手的娛樂性節目,可是也不是一個很強的頻道,幾乎沒有戲劇性的節目,我如果要做新事業,得拍連續劇、建影棚,還有別忘了將來一定走數位化HD,這個設備投資遲早也得做,對電視台來說是相當大的投資。

以前在電信業、半導體,一、兩億(元)不算什麼。但因為我們一年賺不到十億(元),花個一億、兩億(元)相對來講就是很大的錢了。

再來就算決定要做(戲劇),你在做這樣改變的過程中,可能會干擾到新聞部日常作業,所以反過來,還得去說服,甚至於是強迫他們接受,工作反而更多元。

劉:這邊(指TVBS)的創新,較偏向要不要增強戲劇節目?怎麼樣增強?好像跟你過去的領域不太一樣,怎麼去評估?

減低新事業風險,可找外部合作?

張:我是看產業面,我不會自己去看戲劇怎麼編劇和製作。我現在的想法是用TVBS的品牌價值去延伸,我們最大的價值就是品質(quality),甚至於我 招募新人,人家也覺得說我們公司是有一定的專業程度,由一個點來擴充,先做一些新(娛樂或戲劇)節目,一旦提升收視率,它(指娛樂戲劇節目)的價值就會不 同。劉:面對一下子投資大的產業,又與原本的核心能耐有些差異時,找合作夥伴也可以是選項之一,你考慮這樣做嗎?

張:不同商業模式有正面效益也有負面衝擊,最後思考點都不能脫離supply chain(供應鏈)和value chain(價值鏈)。

雖然我們不排除跟外部合作,但是要做戲劇,你必須去想在供應鏈裡,我要留下哪些value(價值),這非常重要,譬如像是現在的娛樂性綜藝節目,我看大部 分(價值)都被製作公司拿走吧!所以就中長期來講,最重要的,是要建構一些自己基本的能力;不然的話,你乾脆去買人家的戲劇來播播就算了嘛。

劉:到底要投資多少錢、選擇哪一種商業模式做新事業?其實,沒有一定的公式;可是企業每做一次選擇,都必須回頭去思考這些舉動是否能提升企業存在的價值,才是最重要的依據。

【延伸閱讀】台灣名師觀點》財務指標當里程碑,投資走錯也不會傷筋骨

財務風險與成長機會常被視為難以兼顧的兩難,財務長更被視為企業裡踩煞車的不討喜角色。其實,在台灣的企業新事業踩煞車的,常是事業群的總經理,而不是財 務長。因為新事業常常依附在核心事業群,該事業群總經理在以利潤為主的KPI(關鍵績效指標)影響下,往往不願意承受新事業前幾年的虧損。這時候,企業執 行長就必須展現決心,跳出來為新事業保留足夠的資源。否則,會造成績優企業創新與成長停滯不前的困境。

我建議,發展新事業時應視財務數字為新事業發展的里程碑,一點一點達標,確認走的方向正確,累積小勝,形成持續往下走的信心與能量。

把財務指標當成里程碑而非煞車的另一個好處,就能在虧損擴大時先警覺,再回頭看看是趨勢改變了,又或是商業模式該修正,這樣企業投資新事業就算錯,也不至於傷到筋骨。

亞馬遜就是最好的例子,執行長貝佐斯(Jeff Bezos )深信消費者需求之所在就是亞馬遜應該提供的服務,因此開創新事業時,縱使華爾街一度認為亞馬遜是燒錢企業,股價狂跌9成,只要企業自由現金流穩定成長, 就代表長期的策略並沒有走錯,終究會轉為獲利的商業模式,一路由網路書店、商城、做到雲端商務。企業改變看待財務風險與機會方式,反而更能消除財務安全的 考量,真正找到適合發展的新事業。

口述:台大會計系教授劉順仁

 
投資 新事 該先 先顧 財務 風險 成長 機會
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38120

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019