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凱雷再出牌：我們為什麼要投資美年大健康？

舊文重貼：星空的遐想——「徐星」為什麼？ 張東偉

    這些年過去了，回想起來，當時偶然、下意識想到的「徐星」之名也有一定的必然。這當然不是我想借此成為「冉冉升起的明星」（有朋友這樣戲說）。我確實對皓 緲無垠的天空星辰有一種特殊的興趣和敬畏。小時候，我對夜空中的星星最好奇：為什麼它們總在夜晚高高掛在天空而不下來？它們從哪兒來，為什麼永遠都是那樣 動也不動然而又那麼好看？┈。誰的回答都不能讓我滿意。星星發光但不眩目，獨傲但不孤芳，可望但不可及。隨著年齡的增加，隨著對現代科學有關星空深奧研究 的瞭解，好奇好玩的感覺漸漸消淡，但星空那種深邃遠大、崇高莊嚴卻日益加深了我對它的敬畏。在我看來，一切科學和藝術，世界上的一切秘密都和星空有關。星 空便是最高意義的哲學。費爾巴哈就說過，理論是從注視天空開始的。偉大的莫扎特和貝多芬音樂的慢板樂章也正是注視星空、凝神默想的音樂，「打進我們心坎裡 的東西，必定來自天空」（貝多芬語）。

    股市投資亦然。我不相信對公司的價值的準確認識，對如波浪理論等的創建能夠是那些沒有天空般的胸襟、埋頭於追漲殺跌的人能夠悟出的。我還以為，股市投資有 三種境界：技術、藝術和哲學。對於初始介入的人來說僅僅是一門技術：一門認為可以通過對技巧或財務數據的分析學習就能夠贏得股市的技術。但結果大多是贏輸 對半的擲摋子遊戲，股市給人的是貪婪、恐懼和狡詐。對於那些股市上的成功人士而言，股市投資是一門藝術，是一門把握市場脈搏及只可意會不可言傳的美妙市場 感覺藝術。而對於少數真正的投資大師而言，股市則是真正的哲學。造成股市投資差別的最終因素是做人的哲學、世界觀的哲學。一個人是什麼股市世界觀，也就決 定了他能達到什麼樣的投資境界，他能取得什麼樣的投資業績或能犯什麼樣的錯誤。巴菲特就說過，投資成功的最大因素不是別的，而是人的個性。所以股市的真諦 也許正是康德「星空律和心中道德律」的統一。例如，如果對股指走勢圖沒有美的感嘆和深深的敬畏感上的理解，那麼數出來的浪充其量也只是個虛幻的泡沫，被市 場所嘲弄。

   「判天地之美，析萬物之理」，莊子的這一格言正是凝望星空當然也是研究投資的最高哲學境界。誠然，她不能使人直接找出明天將要漲停的個股，但她能使人逐漸把股市投資變成成功和快樂的人生。

關於我為什麼要長期滿倉。 黃鐵錘

這裡有一篇好文章，說的是滿倉的巨大風險，並建議大家不要滿倉。http://blog.sina.com.cn/s/blog_713b76a10102e83a.html

      我沒有資格給大家提什麼建議，但想說說為什麼我自己一定要在大多數時間裡滿倉，哪怕是看到這篇文章之後。

      先說說我滿倉的前提條件：我目前看中了十幾個非常好的公司，只要有5個的市盈率在30以下，我就會滿倉。為了降低風險，我的組合中最少持有5支股票，在常規情況下應該持有10支股票。

      高於30倍市盈率的公司，我可能會賣出部分，高於60倍市盈率的公司，我會賣 出幾乎全部。我只會以自己已經或者準備購買的十幾支股票為依據，而不會以大盤的點數為依據，所以大盤的漲跌對我的影響並不大。現在我的股票平均市盈率是7 倍左右，30倍市盈率的話就算不考慮公司盈利的增加，市值也會翻4，5倍，若考慮公司盈利的增加，十年市值翻十倍也是非常有可能的。

      當然，以現在很多朋友的看法，我的股票是一輩子也達不到大多數30倍市盈率以上了，以這種觀點的話，我滿倉持股就會是一輩子了，所以基本上能夠算是長期滿倉者了。

      我以前很喜歡計算股票的市值，但現在不怎麼計算股票市值了，改為計算購買的股票帶給我的分紅了，經常計算自己分紅有多少，明年預計有多少分紅，以及下半年 的分紅要買哪些股票以使自己未來的分紅最大化，明年的分紅又要買哪些股票，計算這個是一個很有趣的事情，計算得也就多，對自己的激勵也大，所以我對自己每 年能夠獲得的分紅記憶非常深刻，而股票市值，我現在幾乎都不大記得了，至於下跌多少，who care? 只有公司業績不好導致分紅降低了，我才傷心難過，那表示我的收入變少了。

      若單單只股票價格下跌，我的分紅就能買更多的股票，下一年分紅就能更多，也就 是說若遇到百年一遇的大股災，股票價格下跌90%，那我的分紅就能買很多很多很多很好的股票，明年的分紅就會更高更高了，這是非常令人高興的事情。我的生 活費基本上都是從分紅中取出的少部分，所以股票市值對我來說真的不重要。

      也許有人會說大股災有時候就預示著經濟危機，到時候分紅也會減少，你對分紅這麼在意，不難過嗎？

1、經濟危機是很難準確預料的，既然預料不到，我難過歸難過，又有什麼辦法呢？

2、經濟危機時投資什麼才是好的呢？幾乎沒有什麼好投資的，那還不如放在幾支非常好的公司裡。至於存銀行，大家不知道美國經濟危機最嚴重時銀行都倒掉 80%，90%嗎？而且美國銀行不保證能夠將存款全部返還，中國現在在力推存款保證金，也就是說未來也不保證存款全部返還。至於買債券？那風險和買公司有 什麼差別？最後說持有紙幣，你就不怕白蟻或者小偷或者什麼其他滴嗎？你想啊，錢少的家中放幾十萬元的紙幣，錢多的放幾十億紙幣，這不恐怖嗎？這還能睡得著 嗎？

3、我買股票和買公司沒什麼兩樣，不知道現實世界中有幾個人能夠在經濟危機的時候將自己公司關閉，然後在經濟危機之後再開啟自己的公司呢？所以若要在經濟危機之後繼續賺錢，你就必須得讓自己的公司抗過經濟危機，而不是關閉或者賣掉他。

4、只要確定GDP在未來還能增長，那就應該一直持有。

      更有人說你怎麼確定自己買的公司能熬過經濟危機呢？這就見仁見智了，在幾千個上市公司中挑選十幾個可能渡過經濟危機的公司，並保證這十幾個公司至少有三分 之二的能夠安全渡過經濟危機，是職業投資者的基本素養。若連這點本事都沒有，那就活該被淘汰，就不應該在資本市場上混，而應該買基金，資本市場是優勝劣汰 的。

     最後，我會說，我會在大部分時間滿倉持有。 

HTC為什麼突然失勢

      最近國內外各種故事都很多，台灣智能手機公司HTC上演的業績大逆轉故事不是最詭異的，但卻是我們最容易看懂的一出。

　　HTC的劇情其實很簡單：從成功的巔峰迅速滑落。去年第三季度，HTC成為美國銷量最大的智能手機品牌，但隨後的一年中卻業績大跌。HTC第二季度收 入30.4億美元，同比下滑27%，淨利下跌57.8%；預計第三季度收入降至23.4億美元，比去年第三季度的巔峰時期下滑50%。Strategy Analytics的數據顯示，第二季度HTC在全球智能手機市場的份額從上年同期的11%降至6%。

　　HTC在2008年推出全球第一款Android手機G1，隨後一直成為Android陣營中的領先廠商。押寶Android使得HTC成為全球成長最快的手機公司，去年4月，成立不到5年的HTC以337.9 億美元的市值超過諾基亞。

　　但現在HTC在Android市場的領導地位已經被三星取代，Strategy Analytics稱三星第二季度佔據34.6%的市場份額。HTC到底是怎麼了？

　　品牌缺失 HTC的成功得益於其採取的多品牌戰略。僅去年第四季度，HTC在美國市場就同時銷售51款手機。但HTC並沒有形成一個強有力的手機品牌，很多產品都有 單獨的名稱，從早期的Dream、Hero到現在的Ryhme、Desire。多品牌戰略既造成了品牌的模糊，也使得HTC缺少明星機型。而三星 Galaxy S III在不足兩個月的時間裡銷量超過1000萬台，Galaxy S全球銷量超過5000萬台。

　　定位 HTC最錯誤的決策是沒有意識到高端機型對競爭的重要性。Strategy Analytics稱，去年第四季度佔據高端市場的蘋果和三星電子的營運利潤加起來已經佔到整個手機行業營運總利潤的91%。美國投資銀行 Bernstein分析師Pierre Ferragu估計，三星向智能手機的銷售和營銷領域投入的資金，達到HTC的4倍至6倍。

　　中國市場 HTC此前一直將發展重點放在歐美市場，忽視了中國這個全球最大的智能手機市場，直到2010年才以HTC品牌在內地銷售智能手機。HTC去年在中國的市場份額僅有3%。鑑於HTC是一家台灣公司，這一決策更是讓人難以理解。

　　專利 和三星相比，HTC手中的專利武器太少了，這導致其在美國市場受到了嚴重衝擊。去年12月，美國國際貿易委員會（ITC）裁定 HTC 部分設備侵犯蘋果專利，將禁止某些型號的HTC手機在美國銷售。美國是HTC最核心的市場，其受到的影響可想而知。

　　HTC是那種典型的在做規模和做品牌中迷失掉的公司。在某些市場中，速度和規模的確是第一位的，比如電子商務。但對於智能手機這一市場來說，品牌要比 規模和速度來得重要。依靠多品牌策略，HTC從一個最初的代工廠成長為規模最大的智能手機公司之一，但規模並沒有為HTC帶來有效的競爭力。當三星、摩托 羅拉、華為這樣的公司推出類似的產品之後，HTC之前積累起來的先發優勢便所剩無幾了。

　　當然，HTC應該考慮的是怎麼活下去的問題。現在連蘋果這樣的公司都業績低於預期了，預示著整個智能手機市場的發展已經開始放緩。對於HTC這樣的公司來說，接下來的策略和結果會比之前更加殘酷。

　　HTC已經在作出一些改變。比如精簡了產品線，全力推出了HTC One系列手機，加大對中國市場的投入。但這並不是什麼創新的策略，更像是針對三星的一種跟隨戰術。問題是，利潤大幅下滑的HTC能夠和財力雄厚的三星一 較高下麼？HTC還是難以解答最基本的問題—我是誰，我將來為什麼可以存在。如果這個問題沒法解決，那就怪不得投資者會賣出公司股票了，股市是這樣，商業 也是這樣。

我今天為什麼要來公司上班？

在Opsware，我曾經給公司管理層上過一門培訓課。在這門課上，我告訴每一名經理，他們要定期跟手下的員工一對一見面。我甚至告訴他們這種一對一的見面要怎麼展開，這樣他們就沒有藉口不這樣做了。

然後，有一天，我高高興興地去上班，突然發現我的一名經理有六個月沒跟他的任何一名下屬一對一見面。儘管我早料到這些經理們不會這麼勤快，但是我沒 料到的是，這個期限可以長達六個月。我花了這麼多人力物力思考管理的事，拿出自己的時間親自培訓這些經理們，結果就是為了得到這樣一個答覆？喔，作為一名 CEO，我的權威就僅是如此而已。假如我的經理們就是這樣在聽我的話，那我還費那麼大的勁來上班幹嘛？

難不成…是我已經在整個團隊失去民心？我想起多年以前，我跟父親關於Tommy Heinsohn的一次對話。那時候，Tommy Heinsohn還是波士頓凱爾特人隊的一名教練。他曾是世界上最成功的教練之一，不僅拿過「年度教練」，球隊也摘過兩屆NBA總冠軍。但後來， Heinsohn開始快速地走下坡路，整個戰績在聯盟中也是慘不忍睹。我問父親這是怎麼一回事，他告訴我說：「因為他的壞脾氣不再對球隊奏效了。 Heinsohn過去總是會衝著整個球隊大吼大叫，一開始的時候大家還會有回應，現在大家直接忽略掉了。」難道…我的團隊也開始無視我了？是不是我以前衝 著他們吼太多次了？

我越是這樣想，就越是發現了這當中的原因——儘管我告訴了團隊他們要做什麼，但是我卻沒明確地告訴他們為什麼要這麼做。很顯然地，光憑我作為CEO 的權威是不足以讓他們按照我的心意辦事的。因為經理們手頭有很多事，不可能照顧到方方面面，所以他們有自己做事的優先權。很顯然，這名經理並不認為跟他手 下的人一對一見面有那麼重要，而我也沒有告訴他，這事為什麼就很重要。

那麼，我為什麼要強制我的經理們接受管理訓練呢？為什麼我會要求他們一對一跟下屬見面呢？我自己先對這幾個問題進行了仔細思考，想清楚了這裡面的一個核心動機之後，給這個經理的上司打了個電話——在這裡我把他叫做Steve——並讓他馬上來見我。

當Steve走進辦公室時，我問他：「Steve，你知道我今天為什麼來上班嗎？」

Steve：「你這是什麼意思，Ben？」

我：「為什麼我要費勁起床、費勁來公司上班？假如這個問題的答案是錢，難道我不能明天就把公司賣掉，拿到比我想要的還要多的錢嗎？還有，我也一點都不想出名，事實上，我想要的跟這個剛好相反。」

Steve：「那我猜…」

我：「嗯，那我為什麼還要來工作？」

Steve：「不知道…」

我：「好吧，讓我解釋給你聽。我之所以來工作，是因為Opsware是一家好公司，而這一點對我個人來說非常重要。我得保證，那些把自己醒著的大部 分時間花在這裡，每天工作12到16個小時的人，他們有一個好生活，這一點對我來說非常重要。這就是為什麼我要來工作的原因。」

Steve：「OK。」

我：「你知道一個好的工作場所跟一個壞的工作場所區別在哪嗎？」

Steve：「嗯…我想是的。」

我：「那區別是什麼？」

Steve：「嗯…嗯…」

我：「讓我來告訴你。在好公司，所有人都可以專心工作，而且他們也有這樣的信心：只要他們完成自己分內的事，那麼不管是對公司還是對他們個人，各種 好事都會接踵而來。在這類公司上班，是一種真真正正的享受。每個人早上一睜開眼，就知道他們做的事是卓有成效的，能夠對公司，對自己都產生影響力。所有這 些都讓他們在工作的時候有更強的動機，更大的成就感。

而在一家爛公司，相反地大家會花很大一部分時間與各種組織界限，內耗，壞死的流程做鬥爭。他們甚至不清楚自己的職責範圍，所以根本不清楚自己的工作 到底做沒做。即便他們真的在工作上花了大把時間，把自己該做的事給做了——這已經是個奇蹟，他們也不知道這麼做意義何在，不管是對公司還是對他們自己的職 業發展來說。而雪上加霜的是，當他們最終鼓起勇氣告訴管理層整個情況是多麼糟糕時，管理層會一口否認問題，否認現狀，然後…將這個問題忽略過去。」

Steve：「好…」

我：「那你知不知道，你的經理Tim已經有六個月沒跟他的任何一名下屬見過面？」

Steve：「不知道。」

我：「總結來說，你跟Tim正在阻礙我實現自己的一個，而且是唯一一個目標。你成了我實現自己最重要目標的一個絆腳石。所以，假如Tim在未來的24小時內沒有跟他的所有下屬一一會面，那麼，我將別無選擇，將他開除，也將你開除。我說得夠清楚了嗎？」

Steve：「相當清楚。」

有必要這麼做嗎？

你可能會爭辯說，不管你在管理一家公司做得有多好多用心，假如這家公司的產品沒法取悅市場，那這家公司到頭來還是會失敗。你也可能會說，有很多公司 的管理都一塌糊塗，但是他們的產品在市場上如魚得水，這些公司就照樣能成功。我認為，你說的這兩點都沒錯。那我還有必要講出上面這一番驚世駭俗的話，甚至 威脅我的一名管理人員嗎？

答案是肯定的。我之所以這麼做，是基於下面的這三個原因：

當一切都順風順水的時候，做一家好公司無足輕重。但是，當公司出現問題時，公司的好與壞就是公司活下去跟直接死掉的區別了。

公司太容易出問題了。

做一家好公司，不是某個中間態，是終點。

活下去跟直接死掉的區別

當一家公司順風順水的時候，你可以找出很多理由留在這家公司：

你的職業發展道路會很寬廣——隨著公司的發展，有很多職位會自然浮出水面。

你的家人和朋友會因為你在這家公司還籍籍無名時就選中這家公司，誇你是慧眼識珠的天才。

你的簡歷也因為你在一家公司如日中天的時候為其工作，而變得更加光鮮亮麗。

哦，還有，你變得越來越有錢了。

但是，當公司發展遇到困難的時候，所有上面的一切也都會變成你離開這樣公司的原因。事實上，這時候唯一讓一名員工繼續留在這家公司工作的動機——除了這名員工實在需要有份工作以外，這事也不太符合當下的情況——就是他非常喜歡這份工作。

公司太容易出問題了

就全世界來說，歷史上從來沒有一家公司的股票是持續上漲的。在那些管理得不好的公司，當公司經濟開始衰退時，公司的員工也會一併退出。而在科技公 司，當員工退出時，整個惡性循環就開始了：公司的整個市值開始縮水，最優秀的那部分員工開始離開。然後，最優秀員工的離開又導致公司的市值進一步縮水，優 秀員工繼續離開…要逆轉這種惡性循環，則相當困難。

做一家好公司，這是終點

當我第一次見到我的朋友Bill Campbell時，他是Intuit公司的主席，是蘋果董事會的成員，還是整個行業裡面很多CEO的導師，包括蘋果CEO喬布斯和亞馬遜CEO貝佐斯。 但是，真正讓Campbell在我心中留下深刻印象的，還不是上面的這些頭銜，而是他在經營一家叫做GO的公司時的經歷。早在1992年，GO就試著做 iPhone 了。這家公司當時籌集的資金幾乎超過了歷史上所有靠風投支持的創業公司，但在1994年被AT&T公司收購之前，它又幾乎賠得精光。

到目前為止，這事聽起來似乎並不光彩。事實上，這簡直就是一個可怕的失敗案例。但是，在我的整個職業生涯中，我見過數十名GO的員工，這其中就包括 Mike Homer, Danny Shader, Frank Chen和Stratton Sclavous這批優秀的人才。神奇的是，我見過的所有GO員工都把他們在這家公司工作的經歷稱為他們最棒的工作經歷之一。儘管這家公司在一段時間內讓 他們的職業發展停滯不前，讓他們血本無歸，讓他們淪為了可怕的失敗者，但他們卻依然將自己的那段經歷稱為是「最棒的」。我不得不說，GO實在是一個值得賣 命的公司。

這也讓我意識到，Bill的CEO工作是做得多麼富有成效，多麼成功。顯然，John Doerr也認同我的這一點——儘管Bill在GO的時候賠掉了John的一大筆錢，當 Scott Cook需要為Intuit公司找一名CEO時，John依然推薦了Bill。而且，在這麼多年時間裡，每一個跟GO員工有過交情的人都知道Bill是做 什麼的——做好公司。

假如你不做其他的事，那就成為像Bill一樣的人，並做一家好公司。

喬布斯不做，庫克為什麼做

　　在正式接任蘋果CEO的一年時間內，蒂姆·庫克做了很多史蒂夫·喬布斯從來不會做的事情：喬布斯從不做慈善項目，庫克在蘋果設置了慈善項目；喬布斯作 為CEO從來不見華爾街的投資者，庫克見了；喬布斯從來不向股東發放紅利，庫克派發了；喬布斯從未訪問中國，庫克來了；喬布斯只允許蘋果做很酷的廣告，而 今年奧運會期間，蘋果在美國NBC播出了三條被廣泛批評有失水準的Genius廣告。

　　對於蘋果這樣一家備受關注的明星公司來說，其任何的變化都會引起巨大的關注。尤其是失去了喬布斯這樣的天才CEO之後，繼任者最穩妥的策略通常是延續前任的做法，以保持公司的穩定和投資者的信心。那麼，庫克為什麼要做這麼多喬布斯從來不願意做的事情呢？

　　投資者

　　假如喬布斯還是CEO，即使業績下滑、股價下跌，投資者恐怕還是見不到他。他不太可能改變見投資者對公司業績毫無幫助的看法。但從現實的角度來看，任 何一家公司的業績都不可能永遠增長、保持巔峰，多見見投資者保持良好的關係是對未來的一種必要預案。實際上庫克之前一直以首席運營官的角色在做這件事情， 只不過現在是以CEO的角色。

　　紅利

　　鑑於蘋果已經擁有了超過1000億美元的現金，即使喬布斯本人繼續擔任CEO，恐怕也得考慮分紅的問題。喬布斯一直認為蘋果將現金再投入可以比投資者 自己投資的回報率更高。同樣是基於現實的考慮，1000億美元現金對任何一家公司都太多了，目前很難有一個新機會值得用這麼多的資金去投入，況且蘋果的現 金還在大規模地增加。庫克同樣只是做了應該做的事情。

　　中國市場

　　即使中國成為全球最重要的市場，喬布斯恐怕也不會訪問中國。這個更多是和其個人的喜好相關，而不是商業層面的因素。作為一個傳奇人物，喬布斯有這樣的 特權，但庫克沒有—忽略這樣一個重要的市場對任何公司的CEO來說都是極不明智的，你已經見投資者了，就意味著你要做些投資者樂於見到的事。

　　廣告

　　假如喬布斯還是CEO，NBC播出的三條廣告根本就不會被消費者看到。對他來說，不酷和不夠水準是難以接受的事情，這會影響鐵桿粉絲的熱情。但庫克的思維方式是，那幾條針對新手的解釋性廣告可以給公司帶來新的客戶群，這有助於公司的業績。

　　對於庫克來說，上述大部分的做法實際上都是本來應該做的事情。出於個性、偏見和時機，喬布斯一直拒絕做這些事情。在經過了2007年至2010年的持 續創新之後，蘋果最現實的選擇就是穩定下來把利潤做實。事實證明，庫克的務實做法的確給蘋果帶來了更好的財務表現。8月20日，蘋果市值超過6230億美 元，超過微軟成為歷史上市值最高的上市公司（不計通脹因素）。

　　唯一需要斟酌的是三條不酷的廣告，這涉及到蘋果是否能夠維持喬布斯那種完美主義的價值觀。目前很難判斷廣告事件是一個個案，還是蘋果的確發生了一些變化。但正如蘋果產品本身對細節的極度完善一樣，一個公司和一種文化的落寞通常也是從細節開始。

　　當然，對於庫克來說，接下來更大的挑戰是如何面對極度成功之後的迷茫，找到下一個偉大產品的方向。即使喬布斯還在，蘋果的這種茫然也可能依然存在，誰都沒法擺脫創新最大的敵人—過去的成功，商業就是這樣。

Email之父解讀：Email為什麼不會死

Email已經存在於我們的生活40年了，據 Radicati Group報告，每天1448億封郵件被發送， 預計在2016年將達到1922億。全世界累計34億Email使用賬戶，3/4屬於個人用戶。不過comScore數據顯示，2010年後很多年輕人把 Facebook當做他們的Email，年輕人使用Email的幾率下降了59%，但為什麼人們在社交媒體橫行的年代還要用Email呢？

「因為沒有一個社交媒體服務可以彌補Email的空間， 專門面對特定的用戶。 社交工具就像一個廣告牌，具有時效性。但是Email具有時差性，在你發送後，你可以待會再看，你不用坐在旁邊等著回覆。 但是即時消息工具你就不能這麼用了，如果對方不在，你就不會發什麼消息；如果你發了，你就會一直惦記著你發過的消息有沒有獲得回應。 」Emai之父如是說。

Email的誕生：

1971年，Tomlinson 在 Bolt Beranek and Newman (BBN)當工程師，和承包商們一起開發交流網絡ARPANET，以便科學家和研究員一起分享每個人計算機上的資源。 當年秋天的時候，Tomlinson發出了第一封網絡郵件，採用SNDMSG程序（在TENEX 分時程序上運行，專為數字PDP-10計算機設計的），通過調整CPYNET文件傳輸程序，然後將它附加到SNDMSG，用戶終於可以將信息 （Email）從一台機器傳送到另一台遙遠地方的機器。第一封郵件已記入歷史了，同時還有第一次使用的@符號。

Tomlinson表示：「當時Email主要是電話的代替品， 你可以得到一個間接的回覆。在不同的時區，你不用半夜爬起來接電話，就為了不錯過那幾句信息。」

Email的今天：

40年後的今天，郵件使用已經大幅上升，但是2011年前三季度統計顯示88%—90%的郵件是垃圾郵件，例如，微軟Hotmail每天處理80億封郵件，但只有25億是真正發給用戶的。

但是對付垃圾郵件的辦法只有兩個：阻止發送黑名單郵件的域名；只允許特定域名的郵進來。

過去的郵件僅有的是那個特定的地址，今天的郵件可以用別名、多個賬戶、甚至是機器人交流，是否應該實名制是個值得思考的問題。但是方便性、實用性、功能性是一直存在矛盾的3個方面，如果沒有實名制，你發起來更方便。

Email的將來：

Email的將來已經擺在那兒，SMS短信開始隱退、即時信息有一天會被遺忘，Facebook的線下信息模式相當於Email。不管這名字會不會改變，Email相當長時間會存在，也許你會發現其他的交流功能會跟Email 合併，但你發了一個即時消息若沒人回覆，它就是不受干預狀態下的Email。

百度為什麼這麼軟？

　　自從8月16日奇虎推出搜索之後，兩週內百度的股價已經從133.66美元跌到了111.44美元，累計下跌了16.6%。在這兩週時間內，資本市場並沒有明顯的宏觀因素影響，投資者顯然是真的擔憂百度。

　　如果回憶一下歷史，你會在股市上發現一些更有趣的事情。2009年6月3日，財大氣粗的微軟推出了搜索引擎Bing，但一週之內Google的股價也 只是從431.65美元跌到415.16美元，跌幅僅為3.8%。2009年7月29日，微軟公佈了一個更轟動的交易，與雅虎簽署一份為期十年的搜索合作 協議，雅虎被授權使用Bing搜索的核心技術，但在當週Google的股價從436.24美元漲到了458.58美元。

　　投資者對Google的反應似乎更正常一些？—從行業週期來看，搜索引擎是個很成熟的業務，領先者幾乎很難被同類的新競爭者動搖。與Google面對 新挑戰者的市場表現相比，百度顯然是一個軟柿子。不僅是股價，從搜索流量的市場份額來看，百度也受到明顯衝擊。Hitwise的數據顯示，在奇虎推出搜索 的一週內，百度的搜索流量份額從64.9%下滑到55.1%。問題是，百度為什麼會這麼軟呢？

　　產品 從搜索引擎最基本最核心的搜索質量來看，百度並沒有做得很好。再加上百度搜索結果中摻入了太多廣告，其用戶體驗並不足以粘住用戶，也沒有形成太高的競爭門檻。這使得百度從來沒有形成公信力和用戶信任感，如果有其他選擇，用戶很容易更換搜索引擎。

　　渠道 正因為產品本身的缺陷，百度過去的成功很大程度上是依靠渠道。比如很多的二三線城市的用戶來自於網吧、各種網站聯盟以及奇虎360這種客戶端的捆綁。而奇 虎恰好就擁有一個強大的渠道，基於手中的安全衛士、瀏覽器等終端性軟件，奇虎可以很容易把這群二三線城市用戶「轉移」到新搜索上。重要的是，奇虎對自己的 渠道是壟斷性的，而百度對很多渠道並沒有這種絕對的掌控力。

　　戰略 除了搜索之外，你很難找到百度有什麼成功的戰略性的產品。早期貼吧、空間這些吸引年輕用戶的產品已經逐漸被微博這樣的產品取代。在關係到廣告未來的視頻和 社交網絡上，百度都不是主要的玩家。而在移動領域，百度也沒有讓人信服的戰略和表現。百度戰略上的問題在於，過去幾年並沒有拉近與用戶的距離，而是越來越 遠。

　　雖然不一定是樣板，但Google過去幾年卻清楚地展現了自己的戰略—拉近用戶。不論是YouTube、Gmail、Google+、Android還是Chrome，Google都成功佔據了重要的位置，而且通過統一的帳號將用戶綁定在自己的各種產品中。

　　百度過去幾年的問題是錯過了一些重要的戰略性的機會，比如視頻和社交網絡。百度並非沒有參與，而是沒有足夠的決心去佔據重要位置：在視頻領域，百度只 是推出了愛奇藝這個正版為主的網站，而更大的市場份額則被優酷佔據。至於社交網絡方面，百度甚至從來沒有做過重要的嘗試。以百度的現金儲備和行業地位，無 論是自己做還是收購、參股，都不應該錯過這種機會。

　　百度現在的問題一定程度上也是過去幾年缺少有力競爭者的結果。自Google退出中國後，百度享受了一個「帶薪」的悠長假期。360的競爭長遠來看顯 然有助於百度做出一些好的改變，甚至做出一些真正的創新。用戶都很聰明，他們不會被綁架或者矇蔽太長時間，沒有更好的服務就很難留住他們。正如傳奇的美國 最高法院大法官路易斯·布蘭代斯所言，陽光是最好的防腐劑，那麼競爭也是最好的創新力。少了競爭對手的百度反倒喪失了兩年讓自己強大起來的機會。商業就是 這樣。

中國社交網站為什麼做不起來

　　自從5月上市以來，Facebook的股價跌幅已經超過50%，但這只是資本層面的估值問題，並不影響Facebook的成功：6月活躍用戶人數為 9.55億，同比增長29%；6月Facebook每日活躍用戶人數為5.52億；Alexa.com顯示過去三個月用戶每日停留時間增加了6%，達到 27分鐘。這些數據意味著Facebook影響著整個美國社會，甚至很多其他國家。

　　但在中國的模仿者身上卻是另一番景象，以最「成功」的模仿者人人網為例：第二季度末人人網的激活用戶達到1.62億，去年同期激活用戶為1.24 億；6月人人網的月獨立登錄用戶達4500萬人；Alexa.com顯示過去三個月用戶每日停留時間下降了12%，不到9分鐘。這些數據意味著人人網隻影 響著一部分中國人。

　　從商業層面看，人人網這樣的模仿者更加不堪：根據財報，人人網第二季度廣告收入1510萬美元，同比下降10.5%，而Facebook第二季度廣告收入9.92億美元，同比增長28%。

　　不僅是人人網，開心網這樣的模仿者也基本上在社交網站中出局。那麼問題到底出在哪裡呢？

　　產品 關於中國社交網絡為什麼做不起來，最大的一個藉口就是中國人不喜歡社交，不願意分享。但社交和溝通可以說是人類最基本的需求，不存在需求不足的問題。根本 的原因則是這些公司都沒有提供真正的好產品。如人人網只是在光速地複製Facebook的各種產品，開心網則過度依賴遊戲，弱化了社交產？品。

　　雄心 社交關係的網絡化是個極具挑戰性的事情，這需要那些雄心勃勃要干一番大事的人才能完成。假如當初Facebook這個點子是由Winklevoss兄弟來 做，而不是扎克伯格，那麼Facebook很難有現在的成功。在國內的模仿者中，無論是陳一舟還是程炳皓，都不是那種能支撐大場面的人。

　　社會事件 作為一個社交網絡，如果要獲得社會範圍內的影響力，那麼平台本身需要一些重要的社會事件的推動。比如在Facebook的發展過程中，經歷了多個國內國外 的重要的社會事件的形成和傳播。在人人網和開心網中，這種影響力較大的社會事件是受到嚴格控制的，它們的尺度甚至不如新浪微博。

　　就社交網絡本身來說，並不是只存在Facebook這一種模式。每一個國家，每一種文化，其對應的社交需求和產品都是有差異性的。但是在一些基本的商業元素和企業家精神上，中國的社交網絡公司和Facebook應該是共通的。

　　Facebook並不是最早做社交網絡的公司，其成功很大程度上依賴於創始人扎克伯格的野心和企業家精神。在致股東的公開信中，扎克伯格展示了自己的 信念：讓世界更加開放，更加緊密相連。開發幫助人們分享的工具，能夠推動民眾與政府坦誠而透明的對話，賦予民眾更加直接的權力，增強官員的責任感，並為當 代一些最為重大的問題提供更好的解決方案。

　　這一信念也許不是最開始就完善的，但社交的確一直就是Facebook的目標和產品開發的核心。

　　這種所謂的信念或者目標有時候不完全是理想化的東西，而是的確可以引導一個公司走對方向。人人網和開心網這樣的模仿者之所以做不到Facebook的 成功，很大程度上就是不知道什麼才是最重要的東西。而扎克伯格一開始就知道社交和規模是最核心的兩個元素，並且將所有的資源都投入其中。模仿者很容易山寨 出一個樣子來，但靈魂很難複製，扎克伯格盯住的是人類的信息和交流的方式，真正的創新在這裡，只有創新者才知道方向，商業就是這樣。

蘋果為什麼沒做好社交網絡？

　　蘋果宣佈音樂社交產品Ping將在9月30日關閉。蘋果在2010年9月與iTunes 10一起推出了Ping，並對其寄予厚望—「iTunes 10 is all about Ping，Apple's social network for music」。在Ping推出後的48小時內，蘋果宣佈用戶突破100萬，但之後蘋果從未公佈與Ping相關的數據。

　　實際上Ping很快就表現出了頹勢。2010年11月，Ping和Twitter展開合作，允許Ping用戶把自己喜歡的音樂發到Twitter上。當月，每天來自Ping上的轉發消息只有3000條左右。

　　作為目前最受關注的公司之一，蘋果擁有遍佈全球的忠實粉絲。至今蘋果已經賣出超過4億台iOS設備，這意味著蘋果擁有數億的用戶。假如要選擇一個做社交網絡的公司，除了Google，恐怕沒有比蘋果更合適的了。但蘋果為什麼就沒做好Ping呢？

　　體驗不佳

　　蘋果硬件的用戶體驗無與倫比，全世界的開發者都在模仿蘋果。但很難想像蘋果會推出Ping這樣一款體驗不佳的社交產品。Ping沒有網頁版，只能通過 iTunes來發佈內容。另外，Ping的分享和推薦功能也做得不夠好，比如分享功能同樣無法在Ping上直接完成，而是必須通過iTunes商店。

　　Ping是什麼

　　雖然蘋果明確將Ping定義為一款社交產品，但在產品設計和用戶的引導上，這款產品更多圍繞著iTunes商店展開，甚至更像是一款向用戶推銷 iTunes裡音樂的產品。甚至連推銷這個功能Ping都沒有做好，比如其個性化推薦功能不佳，推銷功能過於簡單。一款成功的社交產品可以推動銷售，但一 款為銷售設計的社交產品完全就是另一回事了。做好一個東西還是要目標明確，一魚多吃這種事在商業上是做不來的。

　　產品太細分

　　以音樂為主題的社交無法最大程度地利用現有的蘋果用戶。並不是所有的蘋果用戶都對音樂社交如此感興趣，而且像Facebook和Twitter這樣的 社交平台也有音樂社交的內容，這使得Ping難以聚集起巨大的規模，而規模正是社交網絡的生命線。還有一個問題是，Ping當初缺少了Facebook的 支持。

　　在喬布斯時期，蘋果是一個以創新產品引發口碑傳播的公司。蘋果不需要以社交網絡的方式來維繫粉絲的忠誠度。Ping的遭遇告訴我們，消費者也許會被喬 布斯這樣的現實扭曲力影響很長時間，但他們到底是一群現實的聰明人，如果魔力不再，他們總歸還是需要以某種方式來維繫的。

　　社交是個大事情，真的做好的話，需要上至管理層下至運營團隊都投入極大的精力和成本。作為一個以硬件為核心的公司，蘋果很難為社交分神，投入太多的精 力。蘋果CEO蒂姆·庫克也表示蘋果公司不會在社交網絡上投入太多精力，而是更傾向於和Facebook、Twitter這樣的第三方進行深度合作。根據 《紐約時報》的消息，蘋果有意對 Twitter 進行戰略投資，最近幾個月雙方一直在談判。

　　對於蘋果來說，無論是不是自己做社交網絡，這都是一個不能迴避的重要的方向。這有可能關係到未來蘋果與Google、Facebook、亞馬遜這些重 量級公司的終極競爭。很難說蘋果目前放棄做社交網絡是對還是錯，但有時候面對潮流就是要堅持自己信仰的東西，這正是喬布斯留給蘋果最大的財富，商業也就是 這樣。