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我今天為什麼要來公司上班?

http://www.yicai.com/news/2012/08/2036157.html

在Opsware,我曾經給公司管理層上過一門培訓課。在這門課上,我告訴每一名經理,他們要定期跟手下的員工一對一見面。我甚至告訴他們這種一對一的見面要怎麼展開,這樣他們就沒有藉口不這樣做了。

然後,有一天,我高高興興地去上班,突然發現我的一名經理有六個月沒跟他的任何一名下屬一對一見面。儘管我早料到這些經理們不會這麼勤快,但是我沒 料到的是,這個期限可以長達六個月。我花了這麼多人力物力思考管理的事,拿出自己的時間親自培訓這些經理們,結果就是為了得到這樣一個答覆?喔,作為一名 CEO,我的權威就僅是如此而已。假如我的經理們就是這樣在聽我的話,那我還費那麼大的勁來上班幹嘛?

難不成…是我已經在整個團隊失去民心?我想起多年以前,我跟父親關於Tommy Heinsohn的一次對話。那時候,Tommy Heinsohn還是波士頓凱爾特人隊的一名教練。他曾是世界上最成功的教練之一,不僅拿過「年度教練」,球隊也摘過兩屆NBA總冠軍。但後來, Heinsohn開始快速地走下坡路,整個戰績在聯盟中也是慘不忍睹。我問父親這是怎麼一回事,他告訴我說:「因為他的壞脾氣不再對球隊奏效了。 Heinsohn過去總是會衝著整個球隊大吼大叫,一開始的時候大家還會有回應,現在大家直接忽略掉了。」難道…我的團隊也開始無視我了?是不是我以前衝 著他們吼太多次了?

我越是這樣想,就越是發現了這當中的原因——儘管我告訴了團隊他們要做什麼,但是我卻沒明確地告訴他們為什麼要這麼做。很顯然地,光憑我作為CEO 的權威是不足以讓他們按照我的心意辦事的。因為經理們手頭有很多事,不可能照顧到方方面面,所以他們有自己做事的優先權。很顯然,這名經理並不認為跟他手 下的人一對一見面有那麼重要,而我也沒有告訴他,這事為什麼就很重要。

那麼,我為什麼要強制我的經理們接受管理訓練呢?為什麼我會要求他們一對一跟下屬見面呢?我自己先對這幾個問題進行了仔細思考,想清楚了這裡面的一個核心動機之後,給這個經理的上司打了個電話——在這裡我把他叫做Steve——並讓他馬上來見我。

當Steve走進辦公室時,我問他:「Steve,你知道我今天為什麼來上班嗎?」

Steve:「你這是什麼意思,Ben?」

我:「為什麼我要費勁起床、費勁來公司上班?假如這個問題的答案是錢,難道我不能明天就把公司賣掉,拿到比我想要的還要多的錢嗎?還有,我也一點都不想出名,事實上,我想要的跟這個剛好相反。」

Steve:「那我猜…」

我:「嗯,那我為什麼還要來工作?」

Steve:「不知道…」

我:「好吧,讓我解釋給你聽。我之所以來工作,是因為Opsware是一家好公司,而這一點對我個人來說非常重要。我得保證,那些把自己醒著的大部 分時間花在這裡,每天工作12到16個小時的人,他們有一個好生活,這一點對我來說非常重要。這就是為什麼我要來工作的原因。」

Steve:「OK。」

我:「你知道一個好的工作場所跟一個壞的工作場所區別在哪嗎?」

Steve:「嗯…我想是的。」

我:「那區別是什麼?」

Steve:「嗯…嗯…」

我:「讓我來告訴你。在好公司,所有人都可以專心工作,而且他們也有這樣的信心:只要他們完成自己分內的事,那麼不管是對公司還是對他們個人,各種 好事都會接踵而來。在這類公司上班,是一種真真正正的享受。每個人早上一睜開眼,就知道他們做的事是卓有成效的,能夠對公司,對自己都產生影響力。所有這 些都讓他們在工作的時候有更強的動機,更大的成就感。

而在一家爛公司,相反地大家會花很大一部分時間與各種組織界限,內耗,壞死的流程做鬥爭。他們甚至不清楚自己的職責範圍,所以根本不清楚自己的工作 到底做沒做。即便他們真的在工作上花了大把時間,把自己該做的事給做了——這已經是個奇蹟,他們也不知道這麼做意義何在,不管是對公司還是對他們自己的職 業發展來說。而雪上加霜的是,當他們最終鼓起勇氣告訴管理層整個情況是多麼糟糕時,管理層會一口否認問題,否認現狀,然後…將這個問題忽略過去。」

Steve:「好…」

我:「那你知不知道,你的經理Tim已經有六個月沒跟他的任何一名下屬見過面?」

Steve:「不知道。」

我:「總結來說,你跟Tim正在阻礙我實現自己的一個,而且是唯一一個目標。你成了我實現自己最重要目標的一個絆腳石。所以,假如Tim在未來的24小時內沒有跟他的所有下屬一一會面,那麼,我將別無選擇,將他開除,也將你開除。我說得夠清楚了嗎?」

Steve:「相當清楚。」

有必要這麼做嗎?

你可能會爭辯說,不管你在管理一家公司做得有多好多用心,假如這家公司的產品沒法取悅市場,那這家公司到頭來還是會失敗。你也可能會說,有很多公司 的管理都一塌糊塗,但是他們的產品在市場上如魚得水,這些公司就照樣能成功。我認為,你說的這兩點都沒錯。那我還有必要講出上面這一番驚世駭俗的話,甚至 威脅我的一名管理人員嗎?

答案是肯定的。我之所以這麼做,是基於下面的這三個原因:

當一切都順風順水的時候,做一家好公司無足輕重。但是,當公司出現問題時,公司的好與壞就是公司活下去跟直接死掉的區別了。

公司太容易出問題了。

做一家好公司,不是某個中間態,是終點。

活下去跟直接死掉的區別

當一家公司順風順水的時候,你可以找出很多理由留在這家公司:

你的職業發展道路會很寬廣——隨著公司的發展,有很多職位會自然浮出水面。

你的家人和朋友會因為你在這家公司還籍籍無名時就選中這家公司,誇你是慧眼識珠的天才。

你的簡歷也因為你在一家公司如日中天的時候為其工作,而變得更加光鮮亮麗。

哦,還有,你變得越來越有錢了。

但是,當公司發展遇到困難的時候,所有上面的一切也都會變成你離開這樣公司的原因。事實上,這時候唯一讓一名員工繼續留在這家公司工作的動機——除了這名員工實在需要有份工作以外,這事也不太符合當下的情況——就是他非常喜歡這份工作。

公司太容易出問題了

就全世界來說,歷史上從來沒有一家公司的股票是持續上漲的。在那些管理得不好的公司,當公司經濟開始衰退時,公司的員工也會一併退出。而在科技公 司,當員工退出時,整個惡性循環就開始了:公司的整個市值開始縮水,最優秀的那部分員工開始離開。然後,最優秀員工的離開又導致公司的市值進一步縮水,優 秀員工繼續離開…要逆轉這種惡性循環,則相當困難。

做一家好公司,這是終點

當我第一次見到我的朋友Bill Campbell時,他是Intuit公司的主席,是蘋果董事會的成員,還是整個行業裡面很多CEO的導師,包括蘋果CEO喬布斯和亞馬遜CEO貝佐斯。 但是,真正讓Campbell在我心中留下深刻印象的,還不是上面的這些頭銜,而是他在經營一家叫做GO的公司時的經歷。早在1992年,GO就試著做 iPhone 了。這家公司當時籌集的資金幾乎超過了歷史上所有靠風投支持的創業公司,但在1994年被AT&T公司收購之前,它又幾乎賠得精光。

到目前為止,這事聽起來似乎並不光彩。事實上,這簡直就是一個可怕的失敗案例。但是,在我的整個職業生涯中,我見過數十名GO的員工,這其中就包括 Mike Homer, Danny Shader, Frank Chen和Stratton Sclavous這批優秀的人才。神奇的是,我見過的所有GO員工都把他們在這家公司工作的經歷稱為他們最棒的工作經歷之一。儘管這家公司在一段時間內讓 他們的職業發展停滯不前,讓他們血本無歸,讓他們淪為了可怕的失敗者,但他們卻依然將自己的那段經歷稱為是「最棒的」。我不得不說,GO實在是一個值得賣 命的公司。

這也讓我意識到,Bill的CEO工作是做得多麼富有成效,多麼成功。顯然,John Doerr也認同我的這一點——儘管Bill在GO的時候賠掉了John的一大筆錢,當 Scott Cook需要為Intuit公司找一名CEO時,John依然推薦了Bill。而且,在這麼多年時間裡,每一個跟GO員工有過交情的人都知道Bill是做 什麼的——做好公司。

假如你不做其他的事,那就成為像Bill一樣的人,並做一家好公司。


今天 為什麼 要來 公司 上班
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