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Drawing Something：1.8億美元的成功是熬出來的

公司名片

似乎每一個功成名就的公司都有著異曲同工的從醜小鴨變天鵝的童話故事，Omgpop也不例外。在《DrawSomething》（中文翻譯為《你畫 我猜》）成功之前，創業6年的他們共推出過35款遊戲，但遺憾的是沒有一款遊戲將他們從默默無聞帶到萬眾矚目。就在彈盡糧絕之際， 《DrawSomething》用7個星期拯救了這個創業6年瀕臨倒閉的公司，這款遊戲的一夜成名直接促成社交網遊戲開發商Zynga在3月22日花費 1.8億美元收購Omgpop，互聯網裡的奇蹟被再度譜寫。

「昨天我的銀行帳戶中還只有1700美元，現在我的錢多了很多。」Omgpop創始人查爾斯·福曼(CharlesForman)如此感嘆世事的變 化無常。連他本人都沒有想過有一天Omgpop公司能夠取得如此傲人的成績。在談及被Zynga公司收購後的感想時，他表示：「有了這些錢，再有人邀請我 參加婚禮時，我可以想穿什麼就穿什麼了。」

Omgpop的起步

Omgpop成立於2006年，創始人是查爾斯•福爾曼，今年32歲。據瞭解，福爾曼在6年前創辦Omgpop公司的時候，它還不是一家遊戲公司， 而是一個名為I'm in Like With You的網站，這是一個供用戶交流和玩遊戲的社交網絡，用戶們可以在這裡「拍賣」自己，在隨後的2009年才推出社交遊戲網站OMGPOP.com。

在談到公司的這次轉型時，福爾曼表示「整個公司一開始就是一個玩笑。」他最初把它當成一種娛樂形式，後來才意識到人們在這個網站上花費了大量時間。 為了利用這一受眾群，他將網站轉型為遊戲站點，並改名「Omgpop」。在談到公司的成功時，他說：「它足以載入史冊。我從未想過能有如此成就。」

Omgpop的創業史

據瞭解，Omgpop公司推出的首款畫圖遊戲名叫《DrawMyThing》，開發者為福爾曼和公司首席技術官馬布勒克斯 (E.J.Mablekos)。這款遊戲要求一名玩家在限定時間內根據圖片猜出單詞，而其他玩家將在一個聊天室內搶先拼寫這個單詞，用時短者獲勝。但這款 現在看起來好像DrawSomething前身的遊戲，但這款遊戲並沒有將他們帶到萬眾矚目的神壇。

在Omgpop公司成立的這6年中，一共開發了35款遊戲，但是他們的運氣似乎總是差了一點，沒有一款遊戲將他們帶上成功之路。

2008年12月，福曼聘請丹·波特(DanPorter)為Omgpop的執行官。據悉，波特是TeachforAmerica的前總裁，之前還在別的初創公司工作過。公司就這樣在不溫不火、垂死掙扎中匍匐前進。

32歲的福曼沒有親自參與DrawSomething的開發。一年前他離開了Omgpop，試圖創建另一個公司，但他仍然保留了在Omgpop的股份。在福爾曼離開公司另謀發展後，波特組織起一個五人團隊，開始研發《DrawSomething》。

關於這款遊戲的開發靈感，他說，這款遊戲的部分創意源於他的兒子玩的一個小遊戲：如果兒子和朋友來回拋接球100次而沒有落地，波特會給兩人買冰淇淋作為獎勵。

從默默無聞到一鳴驚人

作為已經成立6年的互聯網公司，Omgpop已經融資1700萬美元，推出了約35款遊戲，與公司的前期投入相比，公司收回來的涓涓細流簡直就是杯 水車薪。據該公司兩名前僱員透露，按照目前的燒錢速度，Omgpop將於今年5月彈盡糧絕，很可能被迫關門，但《DrawSomething》的橫空出世 扭轉了一切。

在遊戲發佈當天，波特一直緊盯著下載計數器。在24小時內，這款遊戲的下載次數達到3萬次，並不十分驚人。然而，這一數字呈指數級增長，10天後已 突破100萬次。隨著用戶的迅速激增，很多用戶開始把自己在遊戲中畫的草圖放在Twitter和Facebook上，這在很大程度上加快了 《DrawSomething》的迅速傳播。不僅如此，這款遊戲還登上了蘋果AppStore應用商店的排行榜，這也使得《DrawSomethin》這 款遊戲被更多的人所得知。

DrawSomething提供兩種版本：1美元的付費版本，和帶廣告的免費版本。在這兩個版本中，你都可以支付額外費用獲得更多功能，這時它每天的收入達到幾十萬美元。

被Zynga收購

就在《DrawSomething》被更多的人瘋狂追捧的時候，它的成功吸引了Zynga的注意力。Zynga沒有浪費一秒鐘的時間：他們上週三宣佈了收購交易，交易金額為1.8億美元，第二天Omgpop的大約40名員工已經在為Zynga工作了。

Zynga表示，在成為該公司旗下部門以後，OMGPOPO將集中致力於建設新的移動IP和增強現有的社交遊戲產品組合。OMGPOPCEO將出任Zynga紐約總經理。

IDC分析師路易斯•沃德(LewisWard)指出，Zynga收購Omgpop標誌著該公司將在移動應用領域發力，而不是只專注於Facebook平台上的網頁遊戲。

《DrawSomething》讓Omgpop從一個名不見經傳、幾乎破產的初創公司成為了行業巨頭收購的目標。Zynga的這筆收購交易顯示了公司如何以「互聯網速度」在網絡趨勢的風口浪尖上前進，並帶來了財富的快速逆轉。

目前OMGPOP公司開發的《DrawSonmething》遊戲下載量合計已超越3千萬次，同時產生的繪畫作品超過20億幅。

OMGPOP公司九死一生的故事，讓奇虎360董事長兼CEO周鴻禕在微博上發出這樣的感嘆：成功都是偶然，不要迷信成功學，失敗的教訓是可以借鑑，所謂成功的經驗其實多是馬後砲式總結，加上盲目崇拜成功者，成功人士怎麼吹都是有道理。如果非要說成功經驗就一條：熬出來的。

《DrawSomething》是一款怎樣的遊戲

《DrawSomething》是一款社交畫畫猜字遊戲應用，通過與你的朋友協作或者與對手競爭完成畫畫猜字這個過程。

因為是一款需要與朋友們互動，因此註冊和登錄的步驟是必不可少的。遊戲提供了兩種註冊方式，通過e-mail或者Facebook。在填寫郵箱地址的同時還要為自己取一個遊戲中的暱稱。

點擊「create game」可以開始一個新遊戲，如果身邊也有朋友玩DrawSomething的話，可以通過暱稱或e-mail地址添加他們。點擊「random」的話遊戲則會為你匹配一名玩家，可能來自世界各地。

遊戲中兩名玩家輪流根據所給的單詞作畫，系統會給出三個英文單詞作為作畫主題，這三個單詞分為簡單、中等、難三個級別，每個級別對應的獎勵金幣不 同。你挑一個單詞點擊這個進入畫板，用你的線條將這個詞加以描述，完成後發送給對方，對方在接收到時，點擊進入畫板，按照畫板下面的字母提示，將你的答案 輸入空格（空格數和答案單詞的字母數一樣）裡，旁邊的炸彈可以減少提示的字母增大猜對的幾率。對方如果能猜對的話雙方就可以得到金幣獎勵，並且回合 數+1；如果猜不出，你可以點擊放棄，畫板會給出你正確的答案，繼而進入下一輪；如果猜錯了也沒有什麼懲罰，只是回合數從新開始計數。

我們可以觀看自己的上一個作品，並且不是直接顯示一副完成的畫，而是從頭開始以動畫形式顯示全部的塗鴉過程，而且還可以看到對方的猜測過程，例如對方先敲出一個錯誤的答案，又反覆刪除重猜。

遊戲中贏得的金幣可以用來購買炸彈和更多的顏色。炸彈可以在猜不出來的時候剔除4個無用的字母。

DrawSomething非常注重社交的成分，最大的樂趣就是與好友一起塗鴉，無論是惟妙惟肖還是慘不忍睹的作品，都很有趣。 DrawSomething還不會佔用我們很多時間，它的時效性要求並不強，我們可以在早晨上班路上畫一幅畫發送給朋友，然後在吃午飯時看看朋友是否有了 回應，不必著急。

點評：

1.在國外，這款遊戲與Facebook對接，而在中國，大多數用戶的社交網友都在微博、人人上面，如何嫁接中國本土社交網絡成為Drawsomething來華發展的首要任務。

2.由於猜的都是英文單詞，很多此款遊戲的粉絲，因為英語水平的限制，在遊戲時需要翻查字典。目前在國內已經出現了類似的遊戲，比如新浪微博平台上 的同名遊戲《你畫我猜》，把用戶根據星座分成多個小組，自己可以選擇相應的星座進入相應的小組參與，在線用戶可以多人參與「畫」和「猜」，此款遊戲還附贈 了送鮮花和扔雞蛋的功能。C2C（Copy to China）的「你畫我猜」更能將漢語的特點發揮出來。

騰勢能助比亞迪成功嗎？

　　就在3月31日，比亞迪戴姆勒新技術公司（BYD Daimler New Technology）在深圳宣佈了新的電動車將啟用全新品牌DENZA，中文名為騰勢。

　　這是國內首個專注於電動汽車的品牌，從中文名字中能看出兩家公司對這款車寄予了厚望。尤其是比亞迪上市公司利潤已經連續多個季度大幅度下滑，公司需要一點振奮人心的消息。

　　儘管雙方沒有透露關於這一電動車的性能和外觀的詳細信息，但是王傳福前不久在香港的一番評論讓人們對騰勢的首款產品充滿好奇。

　　他當時說，這款專門面向中國市場設計的電動車，無論是技術還是外觀設計，遠比e6更加先進。e6是比亞迪在幾年前推出的第一款完全依靠電力行駛的兩廂轎車。

　　比亞迪會在4月23日開幕的北京車展上首次公開展示騰勢電動車。在親眼見到它之前，我們只知道這是一款結合了e6的電池、控制和驅動系統以及奔馳上一 代B型車平台的產品，這意味著它在造型和質量上會明顯高於比亞迪過去推出的所有產品，同時在續航里程、驅動效率和電池安全性方面至少不遜於e6。

　　考慮到比亞迪過去兩年在電池性能、電機效率方面取得的進步，騰勢電動車很可能比e6電動車更輕，同時一次充電能行駛更遠。去年底比亞迪電池工廠的一位 負責人在接受《第一財經週刊》採訪時曾表示，比亞迪從2002年以來將車用電池性能提高了50％，能量密度比（可以理解為同等體積下儲存電量的多少）大約 還能再提高10％。想像一下，e6的電池有700公斤重，大小跟一張單人床差不多，只是沒有那麼高，這對車輛的操控性能和能耗都是個巨大挑戰。

　　比亞迪新建的兩家電池工廠擁有進口自動化生產線和較大產能，因此電池成本在整車成本中所佔的比重也會有所下降—對於售價昂貴的電動車，價格是影響銷量的主要因?素。

　　希望以新能源技術立足的比亞迪急需一款有良好市場表現的電動車。比亞迪戴姆勒新技術公司甚至聘請WPP旗下的旭通（ADK）廣告公司為其製作預熱廣告，並執行嚴格的保密政策，即便是廣告公司的員工也只看到了騰勢電動車的一些剪影素材。

　　但實際情況是中國的汽車消費環境與政策仍然不利於電動車的普及，未來幾年也難有大變化。

　　定位於高端市場的騰勢電動車將在2013年上市，售價肯定會超過e6。e6在享受政府補貼的地區最低售價約為25萬元，這意味著騰勢電動車補貼後價格 將超過30萬。如果比亞迪和戴姆勒做對了所有事情，騰勢可能成為像豐田普銳斯那樣的在國內無人問津的好車。這當然會令王傳福失望，但對主打低端市場的比亞 迪卻並非毫無意義。

比亞迪戴姆勒新技術公司

2010年3月
戴姆勒與比亞迪在德國斯圖加特簽署備忘錄，計劃在電動車和零部件領域開展合作。

2010年4月
戴姆勒與比亞迪在深圳簽訂合作協議。

2010年5月27日
比亞迪與戴姆勒簽署合資經營合同，成立深圳比亞迪戴姆勒新技術有限公司。

2012年3月
宣佈新電動車品牌DENZA騰勢。

2012年4月
首款產品亮相北京車展。

小公司為什麼能成功？

　　完整的謠言如下：一個長期致力於生活點評類服務的移動應用AroundMe，出自僅4個人的團隊小創業公司，戰勝美國大型網絡公司Yelp，二者移動應用的月活躍用戶是600萬和570萬。Yelp在全球有近千名全職員工，市值超過14億美元。

　　AroundMe移動端的活躍用戶量的確超過了Yelp，但二者其實並沒有可比性。AroundMe是一個完全基於手機的本地搜索應用，即幫助用戶查 找附近的各種消費和服務場所，而Yelp則更側重PC端和重視基於社交關係的消費點評。所以說AroundMe戰勝Yelp完全是謠言，而且 AroundMe的團隊目前是6個人。

　　實際上AroundMe更有可比性的是Google Places（本地搜索）。Google Places和AroundMe基本上是同樣的產品，都是基於用戶位置的本地搜索，甚至界面設計都是提供了很多類別的列表：加油站、銀行、餐館、酒吧、酒 店等。AroundMe在2008年9月推出，後來Google推出了幾乎一樣的Google Places。

　　通過與Google Maps的捆綁安裝，現在Google Places的用戶量已經數以億計，但這並沒有殺死AroundMe這樣的小公司。雖然不是戰勝Google Places，也不是戰勝Yelp，但AroundMe如今依然值得稱道，是個成功的公司。要知道600萬的活躍用戶量這樣的規模實際上已經超過我們所熟 知的米聊。

　　那麼至今只有6個人的AroundMe是如何在沒有融資的情況下做到這一切的呢？

　　專注 成立4年以來，AroundMe一直都在做同一件事情，即基於手機的本地化搜索服務。即使Google複製了自己的模式後，AroundMe依然沒有亂了 陣腳。創始人Marco Pifferi的想法是「我們仍在不斷增長，這個市場很大，所以同一領域中會有很多公司」。

　　簡單 AroundMe沒有為了與強大的對手競爭而把自己搞得過於複雜，而是保持非常簡單易用的風格，比如首頁始終保持分類列表的模式，儘管這很容易讓對手模 仿。但AroundMe在一些小細節上的改進使得易用性更好，比如更多更直觀的分類、更精確的位置、更友好的地圖標註等。

　　合作 AroundMe只做自己能做的，其他的都通過合作來完成。如餐飲數據和OpenTable合作，旅遊數據和Booking.com合作，而點評信息則來自於Foursquare。AroundMe做的是整合和計算相關數據，以最佳的方式推送給用?戶。

　　無論大公司如何強大，如何擁有巨大的資源、數據和資金，都不可能阻止小公司的生存和發展。這幾乎是一個基本的商業規律，也是一個無法擺脫的循環。但在國內的互聯網行業，小公司通常都會抱怨大公司輕易地模仿自己的模式，以至於生存都成為問題。

　　但絕大部分中國創業公司面臨的挑戰，似乎也不會比AroundMe當初面臨的挑戰嚴重太多。AroundMe自推出以來就開始盈利，如今還取得了如此 不俗的成績。一方面是AroundMe很好地控制了成本，另一方面AroundMe有效地利用了自己相對大公司的優勢—足夠的專注、投入和耐心。

　　AroundMe的成功並非個案，而是可以成為一種小公司的生存方式。軟件開發公司37Signals也是類似小公司的典範。37Signals是 web應用行業知名公司，擁有BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire等知名產品，但這家公司一直拒絕擴張規模，至今團 隊規模只有十多個人。

　　在暢銷書《Rework》中，37Signals創始人Jason Fried認為，當一個小公司希望自己變大時，大公司卻想要變得靈活變通。「小」不只是階段，也可以是目的。成功事業的核心特性是可持續、能贏利，與大小無關。是的，這也是商業。

如何成功併購

　　陶氏是一家多元化的化學公司。2011年，陶氏年銷售額為600億美元，在全球擁有5.2萬名員工，在36個國家運營197家工廠，產品達5000多種。

　　Jerome A. Peribere於1977年加盟陶氏法國公司，2009年10月被任命為陶氏化學公司執行副總裁及陶氏高新材料事業部總裁兼首席執行官，是陶氏執行領導 委員會成員。除了在陶氏的工作，他還擔任伊利諾伊州芝加哥哈里斯金融集團和美國東南賓夕法尼亞聯合之路慈善總會董事會成員，同時，是賓夕法尼亞大學沃頓商 學院SEI高級管理研究中心董事會成員。

　　C: 一宗大型收購要獲得成功，首先要明確什麼？

　　P: 公司進行收購無外乎出於兩種原因。第一種是希望能夠獲得成本上的優勢，也就是說兩家公司合併為一，能夠降低 成本；第二種是能夠獲得增長，特別是希望通過收購，公司能憑藉以前不可能實現的新方式獲得增長。我們對羅門哈斯的收購屬於第二類。比如，以前我們沒機會進 入到羅門哈斯所擁有的某些特定的業務領域或是某些非常有意思的技術。對羅門哈斯的收購是陶氏歷史上最大的一次收購，也是在眾多收購中最關注成長性的一次收 購。

　　就羅門哈斯而言，因為相對來說它的規模比較小，所以在收購前它並沒有機會獲得陶氏所擁有的豐富知識與經驗。所以這項合併是集兩家公司之所長。具體而 言，比如在塗料及電子行業，羅門哈斯對客戶有著非常深的瞭解；與此同時，陶氏在知識、專長、技能、生產能力等方面有很強的優勢。把這些結合在一起，再加上 我們對客戶在應用方面的關注，就是一個成功收購的秘訣。也就是說，要將兩家整合成為一個不同於以往的新公司。

　　C: 陶氏併購羅門哈斯後，如何解決兩家公司文化融合的問題？

　　P: 說到公司的併購整合，我覺得最神奇的領域就是在文化方面。當出於增長的目的，而不是出於成本的目的收購另一 家企業時，必須首先觀察並非常客觀地判斷誰做什麼事情、在什麼崗位是最合適的，必須要進行一個非常客觀的評估。比如，在我的管理層團隊中，一共有12個 人，其中7個來自於原陶氏，5位來自於原羅門哈斯。我和他們第一次開會，每個人開始做自我介紹時，會說我叫什麼名字，來自於陶氏或是羅門哈斯，我馬上打斷 他。我說，我不管你原來出自陶氏還是羅門哈斯，我不在乎，重要的是你做得怎麼樣。通過這種做法，就能創建一個新的文化。

　　C: 2012年，你和管理團隊談論最多的是什麼？是投資、併購、控制成本還是其他？

　　P: 2012年的工作重點，首先不是收購。因為眼前我們自己能做的事情已經很多了。但是對於我們關注的某些特定 領域，特別是那些我們自己沒有的某些特定技術，可能會有選擇性地做一些規模很小的收購。如果你想著我們有什麼大的收購，恐怕你就要失望了。2012年，首 先要讓我們的研發技術能夠進一步地推向市場，進一步地商業化。在明確全球經濟未來的走向前，我們會進行審慎地投資。目前來看，全球大部分國家，可能 2012年的GDP增長都要低於2011年。

　　相對2011年第四季度，目前在我們關注的一些領域開始慢慢出現復甦和改進的跡象，但是我們現在還沒有看清楚這種復甦會以什麼樣的速度往前走。舉例來 說，在電子行業，去年下半年開始出現了大幅度的增速放緩的跡象，但現在我們看到它在復甦。所以，管理的藝術就是在需要謹慎投資的時候不能太魯莽，同時在看 到未來有很多增長機會的時候，也不要太過小心和謹慎。

龍贏富澤童第軼：錯誤可以總結，成功無法複製 王星Vincent

在媒體的報導裡，龍贏富澤的總經理 @童第軼 是對股票有些狂熱的人：從中學時被第一次帶進大戶室，借錢嘗試第一次實際操作，到一台386電腦上學習技術分析，這個三十六歲的「股市老兵」似乎很早就把投資認定為自己一生的事業。

而現實中童第軼卻是個有些「慢熱」卻又頗為坦誠的人。曾經做過《中國證券報》記者和保險公司投資分析師的他承認，自己對投資的熱誠其實只是取決於一點點好奇心以及對人際交往的厭惡。

從 2006創立龍贏富澤開始，童第軼曾在2009年創下旗下宏利2期-龍贏增值135%的記錄，名列當年私募基金第二名。但隨後2010年熊市新發的幾隻基 金的表現卻不盡如人意。對此，童第軼坦誠，自己其實更適合「牛市」。「在股市中實際上很難複製自己的成功，但可以通過對錯誤的總結來增加未來成功的機會。 「

問：09年的產品取得了行業第二名的好成績，是怎麼做到的？為何這兩年的業績不太理想？

答：我覺得還是和個人風格有關。個人覺得，我還是比較適合牛市。過 去做短線，換手量大，在牛市中更合適。但是如果市場不是很活躍，就抑制了做短線的機會。熊市裡關鍵是要建立制度，降低倉位，控制風險。市場好的時候，我會 用更激進的方法，比如股指期貨，結構化產品。但是在熊市，不僅要去槓桿，還要降低倉位，比如只有兩三成。我的經驗是，只有通過第三方的制度才能約束，才能 讓自己在牛市的時候更好的發揮，在熊市的時候降低波動。自己對自己的限制是沒有用的。

問：牛市策略和熊市策略有何不同?

答：一句話形容：漲時重「勢」，跌時重「質」。短期上漲的股票應該是資金量大的，用大家躁動的情緒推動的，所以這東西不是看基本面的。也許一份券商的報告，或者是一個傳言就夠了。但是在熊市的話，真正推動上市公司增長的還是公司質量。

一個公開產品，只有經歷了一個完整的牛熊週期之後，才好完整的總結。畢竟原來自己的資金量要小。你自己的經驗也是在上一個牛市中的經驗。但是市場是會變的。現在的市場環境和股改之前的市場環境已經很不一樣的。全流通背景下的市場實際上是沒有人經歷過的。在這個新環境下市場怎麼演變，什麼情況，應該需要長時間的整體演變沉澱，我自己也是在學習中。

問：全流通後股市和原來主要有哪些不同？

答：主要是主導權力產生了根本性的轉移。90 年代，市場上佔主導的是券商，大戶和莊家。07年以前，是基金。股改後，應該是產業資本或者大股東才能是主要力量。目前他們的主導權力 更大。因為只有大 股東能主導資產重組的步伐和方向，以及資金重組流向。而且他們也有一些減持的需求。市場上其他博弈者是無法和他博弈的。只有和他聯盟的一些博弈者才能清 楚。你沒有辦法跟他做正面的競爭。可能過些年還會有新的變化，比如養老金的入市，機構投資者的壯大以及大股東的減持，最後可能會變成更加均衡的狀態,這個 市場會更健康。現在是單邊倒。

問：自己在實際操作中怎麼平衡投資和投機的比例和關係？

答：投 機主要是中線和短線的機會。我傾向於55開，不過這要根據淨值來判斷。只要在盈利之上，都可以進行55開。淨值在盈利之下，價值投資就要做的少一點了。因 為即使是價值投資，該跌還要跌。而在淨值虧損的情況下，抗跌的能力要弱一些。價值投資從某種程度講是要等著市場去發現這個投資，但是當市場再給你的投資打 個折的時候，你的客戶就不干了。 實際上公開產品做價值投資很難。說白了，就是個命題作文。但是做波段投資，也要確定好一個合適的時機，和操作者的風格。如果是牛市，我更有自信大幅度超過這個市場。只要在熊市能夠把損失止住。我目前就是在等待牛市的狀態。

問：怎麼看目前市場所處的階段，您現在的策略是什麼？

答：現在是進入逐漸轉市場的背景，但是我無法確定熊轉牛已經發生了。我只能確定現在是熊市的尾聲，但這個尾聲可能三個月，也可能是1年。這 個時候的策略是部分介入一些中線股和價值投資股。因為這種股票是要持有到牛市結束的。這種公司要開始部分介入，但是一定要控制下行的風險。現在是最安全的 時候，但也是最有風險的時候，因為現在的壓力最大，大家對下跌的風險承受力已經非常脆弱了。但是這事你又不能不做，但不能做的太過。

銀行低估值不紮實，押注公共事業股

問：按照這個說法，目前的銀行股屬於低估值麼？

答：不一定。我覺得銀行一直在做一個高槓桿的東西，關鍵在於政策的選擇。如果政府管理層覺得沒有什麼經濟危機了，他一定要讓銀行來貼補實業。那你就放貸去吧，爛也爛在鍋裡，反正促進就業。如果他仍然堅持原來的想法的話，銀行的利潤肯定也能得到保證。但問題是利率改革在不斷推進。現在銀行利潤肯定是頂峰，ROE增長也不會持續了。社會整體貢獻給你的利潤已經到了極端了，再弄就是蛇吞象。蛇把象吞了，蛇也活不成。

目前銀行低市盈率和低PE是不紮實的，因為增長太好了。另外，它本身也是從事是高槓桿的生意。比如呆壞賬只要下降幾個百分點，利潤就會下去。而且它本身就不是市場化的東西。如果利率市場化，傳統的利差就很少了。我不擔心能度過這次金融危機，但下個經濟週期可能就麻煩了。

問：那您覺得目前低估值主要集中在哪些地方？

答：我覺得公共事業比較多，主要是煤電油運。他們是唯一一個在通貨膨脹下，還沒有怎麼漲價的。舉個例子，鐵路，比如大秦鐵路，它的運費幾年都沒有變。通貨膨脹從2006起步，幾年內已經翻了幾倍了。但是它的價格一直沒變。為什麼沒漲？因為有發改委限制。但是我認為CPI像個標準桿，當它漲起來以後，其他價格一定都會慢慢想它靠攏。如果煤電油運長期不讓漲價，這些產業很快就會萎縮了，會影響整體經濟。另外，價格管制短時間還行，長期下去肯定不行。再加上市場化改革，一旦啟動收益率會增長很「恐怖」的。

我覺得目前比如鐵路的低估，實際上是為鐵道部的改革預留空間的。 本來當初就是政府的系統，可以犧牲利潤。但是一旦變成企業的話，是需要利潤整合的。如果全鐵路沒有一塊是賺錢的，那你怎麼改革？我看世行的報告說中國的高 鐵，運營效率連本金都還不起，這樣你還怎麼改革？除非收回國有。相反，如果變成企業制，哪塊業務有超額收益我就往哪塊去。

另 外，現在體制下，價格管制並沒有收益給社會。比如貨運價格這麼低，背後其實是有腐敗的。如果你按照低價運貨，好，給點裝費吧。這些好處是給個人的。我相 信，某個壟斷，不可能長期存在的。而完成整個公司制的改革，也需要這個利潤。所以這塊有大幅提高的空間。當年的煤炭倒掛的時候，只要電廠能接受你的煤，你 就是利潤。所以源源不斷的代理，不斷的在挖這個利潤。那麼多的利潤其實都是被特權階層截流了。而一旦市場化改革，這個階層就不存在了。

問：怎麼看酒類股？

答：酒類已經成為反向指標了。如果繼續高歌突進，這個熊市就沒完。什麼時候價格下來了，牛市就來了。

問：怎麼看創業板？

答：很少參與，估值太貴了。小公司更難扛得住經濟週期。火的時候很火，一旦沒業績，根本轉不過來的。

喜歡新東西，不太喜歡人際交往

問：個人投資風格是怎麼改變的？

答：過 去資金上偏少一點。以前比較激進，但是資金量大了以後，激進的方法就不太合適了。比如股票的選擇原來全市場都可以選擇，現在資金量大了，很多股票都容易選 了。另外，也更多關注跨週期的股票，比如挖掘基本的情況，做調研。這方面是要長遠下很大功夫的。這也是機構投資者應該做的東西。

另外，過去我更多琢磨機構、莊家的想法。因為當時選美是靠他們選的，只有投他們選出來的，你才能有收益。但是現在不一樣的，是要這個公司本身美，你就能獲得收益，因為是在一個相對公平的市場上去展示。現在更多考慮上市公司本身的情況。

問：您更喜歡管別人的錢，還是管自己錢？

答：也談不上更喜歡哪個。其實做到一個階段，就開始不滿足自己的財富增長。所以必然要做到這麼一個階段，把它當做一個事業來做。從管自己的錢，到親戚朋友們的錢，再到公眾的錢，這是必然要經歷的一個階段。

問：投資這個行業為什麼會對您有那麼大的吸引力？

答：主要是這個行業變化無窮，其實這也跟性格有關。我天生對新生的東西就充滿了樂趣，對固定不變的東西興趣要少一點。另外，投資這個行業從某種角度上少一些人與人打交道。我不太喜歡人際交往，又不能喝酒，所以更喜歡和電腦打交道，和書打交道，去分析市場。

成功無法複製 錯誤可以總結

問：什麼時候感覺投資會成為自己一生的職業？

答：這肯定是不斷成功以後，才會逐漸積累起來的信心的。我個人來講大概是2003年到2005年吧。之前肯定也是跌了很多跤。首先必須要經歷挫折，才能吸取教訓。我覺得證券市場的錯誤可以總結，但是成功不能總結。你做錯以後，可以總結：這是個坑，我不能跳。但是成功無法復，因為未來每個過去的成功因素都在變化。但是這些坑，跳過來以後你發現，大部分是可以避免的。比如說止損：實際上人性是很難做到止損的。但是當你每次存有僥倖心理後，都發現自己掉坑裡了，你就會認識到這個錯誤可不能再犯。

問：您個人最大的投資錯誤？

答：短期交易還是止損吧。止損是最重要的，相當於它把你的資金進行流動性的狀態。資金是你另一種武器。證券市場機會無處不在，但是風險也無處不在。碰到機會，只需要一次或者幾次利潤奔跑，就能彌補回原來的損失。但是關鍵是機會來的時候要有資金。只有有流動性，才能在機會來的時候不斷的嘗試。

另外比較印象深刻的錯誤就是「單一持倉不能過分集中」。對個人投資者來說，最好不要超過一半。還是能讓自己的虧損可控。持倉越重，反應時間就越長。虧損在百分之十五之內還能砍倉，超過百分之十五之後就超過極限了，反而會破罐子破摔。

問：怎麼看巴菲特所代表的價值投資？

答：將 來成熟大型機構必然要以這個為原始的驅動力。我認為價值投資實際上是一個保守投資：也就是說認為只在市場出現對我非常有利的情況下，我才會介入。儘管這種 機會不多，但每次勝算會很高。這種方法在過去股改之前很難進行，因為市盈率都那麼高，除非你不投。但是全流通以後必然會出現這些機會存在。

問：最深刻的教訓？

答：印象深刻的比如，去年損失比較重的$中國西電(SH601179)$，就是倉位沒控制好。過於集中。當時做輸變電這塊，沒想到它業績這麼差，把所有機構都騙了。

問：您怎麼看重慶啤酒事件？

答：我開玩笑的時候也在講。這也許就是個局，也許這個事真能成。所以現在需要把這些炒概念的人洗掉，然後更大牌的人進場。因為要完全按照炒作邏輯來分析的話，手法太簡單了。需要這麼大的成交量做掩護麼？也許過兩年真相就水落石出了。

問：怎麼看內幕交易？

答：內幕交易肯定無法杜絕，就像沒有辦法完全杜絕腐敗一樣。但是我覺得，你沒有資源就不要靠這個東西左右。其實即使有的話，往往也得不償失，因為違法成本是很高的。我曾經說過，在熊市，你不用聽什麼消息，因為買什麼也不漲。在牛市的時候也不需要什麼消息，因為什麼都漲。消息只是為自己在不確定的時候找的一個理由。

另 外，真正的核心信息其實只在極少的幾個人身上。作為普通投資者你也不可能知道最核心的消息。90年代不是有個笑話麼：操盤手遇到危機受先騙的是自己的父母 和老婆。他平時會告訴父母和老婆確定的信息，但是危機的時候他一定會利用這個信任來自保，等於平時拿信息去養著。但是關鍵時刻，他知道即使老婆或者老婆都 虧了，只要他沒虧，就不會完，這相當於丟車保帥。坐莊不是有個說法叫「養套殺」麼。

問：平時主要興趣？

答：體育運動，游泳，爬山，打球。看書。

中國餐飲連鎖：為何缺少成功品牌？

根據清科的統計，2005年-2011年上半年，已披露的中國餐飲行業的投資事件達33起，其中披露投資金額的投資案例20起，披露投資總金額為4.27億美元，平均投資金額為2135萬美元。

VC/PE對餐飲連鎖的投資在2008年達到頂峰。俏江南、呷哺呷哺、一茶一坐等相繼在這一年獲得VC/PE注資。但截至目前，上市的公司卻不多。清科的數據顯示，目前中國餐飲連鎖行業只有8家上市公司。

而已經上市的公司中，小肥羊已經從香港聯交所退市了，在納斯達克上市的鄉村基，股價走勢也一路下滑。

巴貝拉創始人陳韋興在餐飲連鎖領域摸爬滾打了20年的，在他看來，做餐飲連鎖業，成功尤其難。陳韋興形容自己是「從屍體堆裡爬出來的人」。

他見過太多的失敗案例：投幾個億做連鎖餐飲失敗的多的是，也有投幾十萬，開餛飩店的，成功了3家，想再更成功，卻又失敗的；也有做了多年中餐廳廚師，水平很高，跟人合夥開店，竟把一輩子的積蓄都輸掉的。

「餐飲行業三年河東，三年河西，10年前生意好的飯店，現在還剩幾個？」陳反問。

在陳韋興看來，餐飲連鎖的挑戰，首先在於門檻低，給了很多文化教育程度不是很高的人以夢想。但是，越容易做的事情，成功率越低，因為競爭激烈。

其次是餐飲連鎖的管理難題。與服裝等連鎖服務不同的是，陳韋興認為，餐飲從生產到售後服務，全部要在一家店裡面體現出來，任何一個環節出了問題，比如食品衛生問題，幾百家店的公司可能一晚上就銷聲匿跡。

最關鍵的，還是人才、團隊問題。陳韋興坦承，如果讓他管100家店還可以勉強撐著，但再往上，就很吃力。如今，他已經聘請了職業經理人擔任巴貝拉的CEO，過去幾年裡，他將絕大部分精力花在了建團隊上。

但要組建一個優秀的團隊，並不容易。「餐飲業本身在中國的規範化發展沒多少年，優秀的團隊都是早期麥當勞、肯德基培養的。」他說。

一些餐飲界的創業者希望借助VC/PE的力量解決上述難題。除了獲得資金迅速展店外，純粹的財務投資者帶來的幫助似乎有限。

鼎暉入駐俏江南後，就「不干涉俏江南的戰略，更不干涉具體管理，而是在籌備上市方面提了很多建議。」俏江南創始人張蘭曾在接受《環球企業家》採訪時直言「引進他們（鼎暉創投）是俏江南最大的失誤，毫無意義。」陳韋興認為，凱雷在巴貝拉也更多的是一個財務投資者的角色。

「有時候不是不想提供增值服務，而是沒那個能力。」一位VC投資人這樣解釋。

相 比之下，小肥羊還算幸運。當年想做「中國百勝」的小肥羊也曾希望引入3i和普凱基金，對小肥羊的經營進行改善，並衝擊上市。3i的投資人代表，王岱宗在 2006年投資小肥羊之後，又於2007年10月加入小肥羊，任執行董事兼首席財務官，並在小肥羊度過了三年職業生涯。後來，3i還幫小肥羊聘請了原肯德 基香港公司行政總裁楊耀強出任獨立董事，後來又擔任COO。

但職業經理人與小肥羊原有團隊的磨合又出了問題。王岱宗、楊耀強等人最後皆以出走收場。

就像舉槓鈴，陳韋興希望有更多人幫他分擔壓力。這次引入聯宇基金這樣一家併購型基金，他也是看中對方在連鎖零售領域的資源和經驗，希望借助聯宇提升巴貝拉的運營管理。

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蘋果亞馬遜成功啟示錄：創造平台與生態系統

北京時間5月1日消息，《福布斯》雜誌網絡版撰稿人海頓·薩烏夫尼斯（HaydnShaughnessy）今日撰文稱，蘋果和亞馬遜的成功讓許多公 司都竭力試圖找出，到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理，卻取得了巨大的成功。文章指出，如果企業想要變得像這兩家公司那樣成功，那麼就 需要改變理念，構建平台和生態系統，吸納更多的人才。

以下是這篇文章的全文：

蘋果和亞馬遜正在強迫分析師改寫規則手冊。在過去，這兩家公司都未遵守線性增長模式。蘋果的業績看起來幾乎令人無法置信，遠遠超出了人們能夠衡量的範疇；而身為實體零售商「破壞者」的亞馬遜則已經涉足生產自己的設備，隨後發展出了一個應用社區和一個內容製作社區。

傳統的理念是，公司應把重點放在自身的核心競爭力上，而不僅僅是選擇自己希望做的事情。但是，這兩家美國企業中的翹楚正在為我們指示另一條道路，它們所取得的成功讓許多公司都竭力試圖找出，到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理，卻取得了巨大的成功。

我在昨天說過，其基石在於平台、生態系統、連接器（如RSS和API等）、云和新的領導形式，這五種動量允許新的事物發生和出現。但是，它們是如何 做到這一點的呢？無論對大公司還是小公司來說，需要吸取哪些根本性的教訓或是採取哪些正確的措施呢？這當然是個很複雜的問題，但以下是挑戰者需要優先考慮 採取的行動。

1、核心競爭力理念已經死亡；如果沒有的話，那麼就殺死它。

核心競爭力的理念是在企業希望成為綜合性大企業集團的時代中成長起來的，這種理念發展的過程伴隨著大量的證據，證明一旦一家公司試圖走出自己真正瞭 解的領域以外，一旦試圖利用自身尚未掌握的技能，那麼就會蒙受痛苦。無論是今天還是未來都好，一家公司都需要對交互活動進行管理，而且需要大規模地管理， 這是基本的技能。掌握了這種技能以後，亞馬遜式的成功就會變成可能。

想像一下，是那些新的工業/商業經濟學平面帶來了這種改變呢？

a.今日的通信是即時進行的，其間蘊含著龐大的信息，而人們正致力於創造想法、產品、概念和個性。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平台，這種平 台允許其有能力管理這些大規模的、全球化的以及即時性的通信。至於具體的例子，Siri和Kindle都是大規模交互活動的界面，Facebook也是如 此（但在沒有設備或界面創新的情況下，Facebook是否能擁有商業化的未來還有待觀察）。

b.生態系統經常都能創造出終端產品。消費者實際上消費的東西是一個應用或是一本書，又或是一種交互活動。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平 台，使得這些交互活動能在平台上發生，而交互活動則可以越來越多地縮窄客戶需要的品牌。平台的所有者不需要創造產品或是服務，需要做的僅僅是讓平台能發揮 作用。

你可能會說，核心競爭力仍舊活得很好，我們只需要為其找到一個平台即可。但是，這樣做只是假裝已經發生的企業經營體系重大轉變尚未發生，而蘋果和亞 馬遜的挑戰者們需要做的事情是，模仿或是自己重新創造這種轉變。在企業經營體系包含什麼內容的問題上，它們需要一種新的感覺，而核心競爭力在客戶關懷或發 明或品牌化等方面並不擅長。只有為大規模的交互活動創造和管理平台才能做到這一點。

2.創造平台

高管團隊從四年前就開始希望解答的問題之一就是，蘋果是如何將數十萬名開發者吸引到自身平台上去的？是如何獲得這些免費勞動的？又是如何獲得那些擁護者的？許多目睹了這一切發生的公司作出的結論是：蘋果擁有設計上的優勢，而這種優勢是我們無法複製的。

生態系統業務戰略已經將我們拒之門外。

當然，亞馬遜複製了這種優勢。這家公司利用了開發一個評論社區的經驗，現在已經建立起了一個應用社區以及自身的銷售商生態系統和作者生態系統。確切地說，亞馬遜還已經創造出了一種設備，能像iTunes那樣控制數字版權管理，讓電子出版成為一種可靠的、低摩擦力的業務。

那麼你可能會問，是否需要一種設備和數字版權管理價值鏈條才能運作這一切呢？答案是否定的。圍繞著AdWords/AdSense，谷歌擁有一個充 滿生氣的生態系統。在全球範圍內存在一個龐大的社區，這個社區中的人將自己稱為SEO（搜索引擎優化）專家，他們已經圍繞著PR（PageRank）創造 了一個教育性的生態系統。有一些機構將會為你創造拷貝、內容營銷策略和思想領導策略，使你的注意力集中在谷歌返回頁面上。谷歌並未聘用其中任何人，也根本 不向其付錢。它不過是創造了一個機會。

在我看來，有能力為大量小型企業和數量較少的較大型企業創造機會，這就是平台和生態系統戰略的精髓。為了創造一個成功的平台戰略，你需要的是歷史 ——蘋果已經擁有一個開發者社區。亞馬遜則擁有播種和開發其評論社區的經驗。為了培育一個生態系統，則你需要的是擁有以匿名的方式與更多人群相處的經驗， 但這種相處並非通過合同，而是通過各種條款。誰擁有這種能力呢？每一家在公共網站上擁有一個註冊按鈕的公司都可以。

在人們將如何圍繞著一個經濟機會來展開互動的問題上，這種平台是最根本的一套規則——它支持規模很大的互動，因此需要穩健性；最好的平台是無縫的、 永遠不會出故障的，因此它需要投資。但是，從一個平台的本質來看，它是一套做生意的規則。從某種意義上來說，它是公司新的企業和生態系統操作系統的規則手 冊。

平台和生態系統增長的一個初步要求是一種不同類型的人類能力。

3.以廣闊的視野來看待才能

在X-BoxKinect面世時，首先發生在它身上的事情之一就是適應性。外科醫生開始使用它來模仿手術，動漫家和SpotlessFilms的布萊恩·羅賓斯（BryanRobbins）等電影製作人則利用它創造出了動作捕捉性能。

與人類的自我稱讚相比，實際上人類的能力還要更高一些。我們陷入了一種模式化的精神狀態。工作，朝九晚五，目標，指令，諸如此類。

在過去50年時間裡，最強大的發明就是互聯網，而這種現在我們所有人每天都在使用的東西，在最初不過是由一個人在業務時間創造出來的。

當今我們身邊最意義深遠的改變之一是，人們正在接受良好的教育，聰明而又有能力，但卻擁有高度的挫敗感。大量的人才不得不每天朝九晚五的上下班，然後被強制性的工作更多時間來顯示自己願意這樣做。但他們也想要自己的生活。

蘋果讓編碼員能尋找新的機會，亞馬遜則讓作者們有此機會。但是再看看其他公司吧，MapMyFitness是那些優先考慮健康問題的人提供機會，福 布斯是為那些希望成為觀點創造者的人創造機會，銀行能為想要實現財務控制的人們提供機會——如果銀行會考慮其客戶的能力以及如何真正提高這些能力，那該有 多好。

事實是，科技正在促進創造力和能力能以更加廣泛的方式表達出來，這也就是新的生態系統的成長方式。希望採用平台和生態系統策略的公司必須要問一些問題，那就是：我能釋放什麼樣的才能，我將吸納哪些被挫敗但卻具有創造力的人群，我能解放的「經濟殺手」在哪裡，諸如此類。

4.創造生態系統

在通用電氣推出其健康創想（healthymagination）計劃時，這家公司明確地說明了這項計劃的用途，那就是在癌症診斷、護理和治療領域 中培育一個新的生態系統。通用電氣曾投入1億美元資金，目的是只是為治療乳癌而培育一個生態系統。其原因何在？原因就是通用電氣承認，就目前而言，該公司 正在解決的問題對任何一家公司來說都太大了。下面是通用電氣計劃的優勢和劣勢，我希望能藉此說明生態系統的現況和未來。

通用電氣的第一輪融資指向五個知名組織，而且該公司與每一個組織都在種子融資的問題上展開合作。大型公司通常不會這樣做，但通用電氣正在嘗試一條不同的道路。

這樣做的優勢是：謙遜、尋求知識以及找尋新的合作夥伴。劣勢則是：這項計劃不會產生能被我認為是範例的結果。

通用電氣的行動可以明確地表明，許多大型公司都有自己的道路。但通用電氣沒有去做的事情是實現生態系統的能量，它的投資大體上來說都侷限在現有的乳癌領域中。

通用電氣已經創造了5個新的合作夥伴，但可能需要5萬個才能構建生態系統。通用電氣需要與成千上萬個組織進行按比例的互動，所有這些組織都需要某種 類型的一項計劃，來參與解決重大的問題。想要做到這一點，就需要對市民科學（CitizenScience）或DIY生物學（DIYBiology）進行 投資，因為市民科學和DIY生物學代表著潛在的創造力、受抑制的教育以及我們需要利用的聰明才智和能力。

當通用電氣能與5萬名生物學家按比例地進行交互時，我相信，該公司馬上就能取得進展，粉碎現有的診斷和治療模式。這就是生態系統的構建。

在娛樂領域中，存在有公司（比如說谷歌/YouTube）創造這些龐大的生態系統的可能，但這種策略可能會被更加廣泛地採納。這種策略將會蔓延至內容領域（亞馬遜和福布斯），應用軟件（蘋果、Android），以及醫藥和衛生保健等領域。

在科技讓更多人變得有能力的情況下，構建生態系統將會幫助推翻更多範例。大型公司將會變成一種渠道，創新將在這些渠道中流動，在能讓大規模互動成為 可能的平台上得到管理。這種平台和生態系統應該會迫使我們重新考慮人才的工作和作用，事實上已經開始迫使我們這樣做。我們正在等待挑戰者公司門追趕上來。