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怡球金屬，這家對台灣人而言很陌生的公司，卻是亞洲最大的再生鋁供應商。從汽車、刮鬍刀、儲存資料的電腦硬碟，到家中裝修需要用的手動工具，全得仰賴怡球 生產的再生鋁。黃崇勝，這位曾經被迫出走台灣的高雄漁戶窮小子，是如何翻身掙得如今地位？

撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌四月二十三日，台灣百大富豪排行榜中擠進一位新面孔，他是怡球金屬資源再生集團董事長黃崇勝，他與其家族以新台幣約二五○億元身價，躋身台灣 前五十大富豪，身價進逼奇美集團創辦人許文龍。

就在這一天，怡球金屬在中國上海Ａ股主板掛牌，當天股價上漲逾一六％到人民幣十五．一四元。黃崇勝家族所持有怡球逾七成股權、超過三億張的股票，立刻轉化 為新台幣二五○億元的財富。

怡球金屬，對台灣人而言相當陌生，因為這家公司並未在台灣設立工廠，甚至連辦事處也沒有；但在全球工業鋁市場，這家公司卻是赫赫有名，怡球是全球前三大、 亞洲第一大的再生鋁供應商。

去年營收規模超過新台幣二五○億元，再生鋁年產量達三十二萬噸，若以目前每輛汽車使用一一○公斤再生鋁計算，怡球年產量足可生產近三百萬輛汽車。

日本超過三成的再生鋁進口得仰賴怡球，知名汽車大廠包括豐田、本田、日產與三菱等，都向它購入再生鋁以生產汽車引擎等重要零組件，日本《產業新聞》因此稱 怡球為「日本汽車工業的重要夥伴」；此外，黃崇勝生產的鋁不只可以當汽車的原料，全球近七成的硬碟供應商都是怡球客戶，怡球的再生鋁還能用在飛利浦的刮鬍 刀、博世的手動工具，而且松下的家電產品上都看得到。

童年活在負債之中

充滿危機意識 窮鬼立志翻身當全球億萬消費者開著嶄新的拉風汽車、打開吸塵器、用電腦上網時，背後都有這位「亞洲再生鋁大王」──黃崇勝的貢獻，這位不為人知的台灣新富 豪，為了迎接這一天，他已經默默打拚了三十年。

今年五十五歲的黃崇勝，出生在高雄縣永安鄉（現為高雄市永安區）的漁戶人家，從小困頓的環境，促使他常暗地發願：「將來一定要做大生意，當大企業家，改善 家裡的經濟環境。」永安，原是高雄沿海最小的鄉鎮，由於所處海岸線是沙洲、潟湖遍布的區域，因此發展出內海養殖魚塭產業，不過，魚類撈捕工作向來是靠天吃 飯，收入並不穩定。

黃崇勝的童年，就處在這樣的環境。一場風災，就讓養殖虱目魚的父親一年的辛苦全泡了湯，得再四處借錢，才能從頭來過，一次失利，經常得讓黃崇勝父親再努力 三年，才能將債還完。永遠還不清的債，永遠靠天吃飯，危機意識自小就存在黃崇勝心中，他最記得母親說的一句話：「絕不能失信於人。」，因為，養魚不是大賠 就是大賺，大賠就得靠借貸才能翻身，不能失信，才能東山再起。

初入廢五金業受挫

受限台灣法令 被迫轉戰馬國因為窮，黃崇勝高中畢業就當兵去了，希望能盡快退伍幫助家裡。因為學歷低，他只能從事倉管員的工作，退伍後好長一段時間，黃崇勝的月薪就只有 四千八百元。窮小子，縱有企圖心，但找不到翻身的機會。

直到二十五歲那年，黃崇勝在朋友的帶領下從事廢五金買賣，他笑說，「從此一腳踏入『歹銅舊錫』（台語：破銅爛鐵）行業」。投入廢五金買賣行業不過兩年，黃 崇勝就累積了人生的第一桶金，八○年代，正值台灣工業高速起飛的年代，對於合金原料的需求殷切，黃崇勝自東南亞購入廢五金再轉手賣出，光賺取中間價差，就 讓他在短短兩年間，賺進超過一百萬元。

未料，政府一道新法令，讓黃崇勝中斷了繼續在台灣發展的機會。

八○年代初期，高雄市政府為整頓廢五金行業，要求相關業者必須進駐當時才剛啟用的高雄大發廢五金事業區，同時還規定，必須購入一定規模的土地與廠房，才能 申請進駐。這道法令對於才嘗到甜頭的黃崇勝而言，無疑是如高牆般的門檻，他被迫結束台灣才剛起步的一切。

當地的廢五金業者，一時如無林之散鳥，四處亂飛。當時，與黃崇勝相同處境的高雄廢五金同業有上百家，多數選擇到中國發展，惟有黃崇勝到馬來西亞重啟爐灶。

異鄉打拚從零開始

兩天睡三小時 圖釘刺腿提神理由是，經營廢五金貿易的經驗告訴他，當地日本企業有購買鋁合金需求，然而當地卻無任何業者具供貨能力，日本業者全數向國外購買。馬來西亞， 成了黃崇勝再出發的據點，當時，黃崇勝才準備結婚，結婚前一天，岳父還問他的妻子：「真的不考慮換個人嫁嗎？」一百萬元，對當時的黃崇勝而言，可能是父親 養殖虱目魚十年都賺不到的金額，已經是非常大的數目了，但到馬來西亞卻等同從零開始，黃崇勝購入一英畝土地後，已所剩無幾，只能住在工廠的夫妻兩人，有長 達一年半的時間打地鋪睡覺。

因為沒錢，黃崇勝連基本的金屬熔燒設備都買不起，他土法煉鋼，從台灣買了十幾頂阿兵哥的頭盔，再焊接一根鋼管，就充當舀鋁湯的勺子；因為沒錢，黃崇勝買 料、送貨全都自己來，怡球工廠位於馬來西亞南部的柔佛，而當地的廢五金回收業者與客戶全在吉隆坡一帶，單趟車程就得花上快六個鐘頭。

每晚十點工廠收工後，他與妻子就開夜車直奔吉隆坡，凌晨三點多向廢五金回收業者購入廢料後，再拜訪客戶，每兩天只睡三個多鐘頭的日子，黃崇勝整整過了五 年。他回憶：「當時車子上都會擺圖釘，開車快睡著時，我就拿圖釘刺大腿內側。」

砸重金買關鍵儀器

讓「流氓條」標準化 搶大客戶這五年時間，黃崇勝還經歷了股東間因經營理念不合被迫拆夥，只好獨資經營。自立門戶的第二年，又遇上馬國經濟不景氣，百業蕭條，且由於鋁合金產品 不受馬國保護，進口零關稅，黃崇勝在馬來西亞的起步可說相當艱苦。

直到一九八九年，黃崇勝做出一項攸關怡球未來的重大決定。他投資數百萬元，就只為購買一台光譜分析儀器，這不過是一套檢測設備，對提高生產效率毫無幫助， 且價格已相當怡球過去五年獲利的三分之二。

當時的怡球還不過是年產量一、二千噸、十來人的小工廠，但這台儀器，卻能清楚檢測出怡球所製造再生鋁的含量，也因為這套設備，怡球終於靠著「合格品」打進 設廠於馬來西亞的日本客戶。

雖說是看準馬來西亞當地日本企業有再生鋁需求，才到馬來西亞設廠，然而怡球真正做到這筆生意，卻已經是五年後的事了。

這一步跨出後，怡球開始實現計畫性生產，因為是與大型客戶做生意，因此怡球能知道大型客戶的產量規畫，黃崇勝開始敢大膽向當地銀行融資，生意因此越做越 大，從一九八九年起三年內，怡球的鋁合金產量增加近兩倍。

馬來西亞當地台商形容黃崇勝，「他總是做好準備，才會跨出下一步。」當同業全處心積慮帶著「流氓條」（未經檢測、含量標示不明的再生鋁）試圖向日本企業兜 售時，黃崇勝卻是等到賺夠錢買進光譜分析儀後才闖關；當同業無不想盡辦法向當地銀行貸款擴充事業時，黃崇勝卻是確定未來訂單無虞才行動。黃崇勝十年磨一 劍，就為在最對的時機出擊。

一九九五年，怡球先取得倫敦金屬交易所（ＬＭＥ）註冊，成為馬來西亞第一家在全球最大金屬交易所進行買賣的業者；隔年，怡球新廠啟用之際，公司也順利在馬 來西亞掛牌。

隨著產量快速增加，怡球碰上一個問題，在於馬來西亞當地的廢五金已不敷怡球需求，當時怡球幾乎已囊括馬來西亞逾七成的廢五金量，但來自客戶端的需求仍遠大 於此，「gap（落差）至少有三成」，空有訂單，也有資金，竟然沒子彈打仗，成了怡球掛牌後的困境。

黃崇勝決定再向外跨出一大步，他向歐美市場購買廢五金，「越先進的國家，回收系統越成熟，而且，先進國家所產生的廢五金也才最多。」他清楚，怡球要做大， 不只是客戶全球化，還得採購全球化。

為此，黃崇勝曾經自己一個人開著車在美國四處尋找廢五金供應商，一待就是半年。怡球也開始培養採購團隊，派駐美國各地，親自考察每個廢五金回收場。從黃崇 勝的採購全球化念頭開啟，直到怡球在美國設立公司，又過了五年時間。「不貿然行動，我要讓怡球的每個決定都是有把握的。」黃崇勝說道。

在馬來西亞掛牌後的第三年，怡球已是東南亞最大的再生鋁業者，但距離世界級舞台還相當遠，而當時，台灣的再生鋁龍頭廠商──紐新鋼鐵與峰安金屬，年產量都 較怡球多出一倍以上，簡單來說，當時的怡球也不過是地方之霸。

怡球幹部就說，那幾年怡球的例行月會，黃崇勝討論的永遠都是，「要如何做到亞洲第一、世界第一。」對他而言，東南亞最大再生鋁業者這個稱號，只不過是怡球 發展過程當中的一個逗點，離終點還很遠。

經營心法一：不貪

忍住價漲誘惑 安度金融風暴一九九七年，對全球再生鋁產業是個轉捩點，那一年，爆發亞洲金融風暴，市場供需缺口從前一年的供不應求，一八○度反轉，由於前一年景氣大好， 許多再生鋁業者擴張信用融資搶貨、備貨，在這時全栽了跟頭。

當時國內的紐新鋼鐵與峰安金屬，就因為槓桿操作過大，全在這一波景氣反轉下退出競爭行列。一九九八年，紐新鋼鐵傳出跳票，當年底紐新的約當現金僅有六千多 萬元，存貨竟高達三十四億元，紐新因資金周轉不靈，最後只能以下市收場；峰安金屬甚至以開立假發票、會計作帳等不法行為，試圖掩飾公司虧損。這波亞洲金融 風暴，全球至少有三分之一的再生鋁業者關門大吉，且多數是如紐新、峰安或怡球般的中型工廠。

怡球為何能躲過一九九七年亞洲金融風暴？黃崇勝只用了兩個字說明：「不貪」。金融風暴前一年的景氣太好，再生鋁價格不斷飆漲，導致紐新、峰安等業者在手中 明明沒有訂單的情況下，卻仍勇於借錢大買廢料，惟有怡球卻仍緊守採購原則，維持最多一成的廢料準備量。「不貪，只是賺多賺少而已，至少不會賠錢。」他說 道。

「紐新、峰安的邏輯是，依照他們的專業判斷，鋁價格肯定還會上漲，因此就算找不到客戶，也能拿到交易所賺價差。」一位再生鋁業者分析道。他稱這是「魔鬼的 誘惑」，因為「紐新、峰安夠專業，認為價格一定會漲，要他們忍住不出手，這並不容易。」他嘆道，「但往往這種專業，最後會害死他們。」問黃崇勝為何能忍住 「魔鬼的誘惑」？他先回了一句，「失敗為成功之母，那是騙人的，像我們這種人，失敗一次，就什麼都沒有了。」他坦言，因為學歷低、出身窮，讓他凡事「先想 敗，才想贏」。「我不是沒想過賺價差，但想到如果賭錯一次，可能就得回去養魚，就算了。」黃崇勝再說了一句：「本業才是王道，沒有本業，什麼都是假的。」 這聽來像是經營事業再簡單不過的事情，然而，這項「王道」在這個行業卻很難，因為金屬價格波動太大，「魔鬼的誘惑」無所不在。

經營心法二：寧吃虧

賠錢也接單 讓客戶高度信任一九九七年，對再生鋁業者的另一個考驗是：美元持續貶值。這意味著，每筆鋁合金交易都是賠錢生意，而且做越多就賠得越多。

原因在於，廢五金回收行業是寡占市場，又由精打細算的猶太人把持，如怡球般的再生鋁業者，須拿現金購買廢料，而交貨卻是至少三個月後的事，美元在短期間劇 貶，就會導致成本高過售價。

劇烈的匯率變化，加上全球鋁合金市場急凍，「反悔訂單在當時是稀鬆平常的事。」黃崇勝指出。然而，當時的怡球，卻是對每筆廢料下單絕不取消，同業這麼說黃 崇勝，「講出口的話，他一定做到。」甚至，同業取消的部分訂單，他還照單全收，明明知道是賠錢生意，怡球卻還願意做。也就在那一年，怡球取得廢料回收廠的 高度信任。

「這行業絕大多數時間是賣方市場，廢料廠有選擇供貨對象的權利，小廠經常會被欺負。」黃崇勝不諱言，怡球也曾碰過買進十個貨櫃廢料，進工廠打開才發現，每 個貨櫃都塞滿一半的海沙，只有靠貨櫃門口的才是廢料。難道不能要求退貨？黃崇勝回答，「多數時候，廢料廠根本不承認。」秉持「不貪」原則，讓怡球躲過一九 九七年亞洲金融風暴，寧可吃虧的作法，更讓猶太人大開眼界，逐步取得廢料供應商的高度信賴。站穩腳步後，怡球在○一年到中國設廠，進入企業擴張期，到中國 的頭八年，怡球的再生鋁年產量，只成長約七成，之後即展現一鳴驚人之勢，最近四年，產量飆升將近三倍。

這段期間，雖經歷○八年全球金融海嘯，鋁價在一年內跌到剩三分之一，怡球依然能維持每年獲利，還因此取得銀行的高度信任，目前怡球在馬來西亞與中國總共取 得三百億元的貸款，且全數為信用貸款，這也讓怡球在再生鋁這個具高度資金門檻（採購廢料須以現金支付）的行業中，持續領先同業。

赴中國大展身手

Ａ股掛牌 要當在地最大業者○八年，黃崇勝決定捨馬來西亞，到中國市場一展身手。從○八年底自馬來西亞下市，到今年四月二十三日在中國上海Ａ股掛牌，黃崇勝花了將近 四年的時間，「就算用走的，從吉隆坡都走到上海了。」他笑說。

到中國掛牌，是因為黃崇勝有更大的夢想要執行。明年起，他要往上游走，怡球將在中國建立廢五金資源回收系統，他希望能成為中國的SIMS（SIMS為全球 最大的廢五金回收業者，年營業額超過新台幣二千五百億元），屆時，怡球將不只能生產鋁合金，還能生產其他各類再生金屬產品，「往上游做，就像台塑蓋了六輕 之後，就能多出至少五十個產品線。」出身台塑集團的怡球總經理陳鏡清說道。

因此，怡球的下一個動作，除要持續興建新廠，預計三年後，怡球的再生鋁年產量將再翻倍外，未來將會在中國一級城市設立廢五金回收場，並在長江、黃河沿岸設 立內陸河運碼頭，建立自有船隊與車隊，讓怡球目前所在地江蘇太倉港，成為中國最大的廢五金終點站。

「做大一點，不要讓人趕上。」這是黃崇勝經常對怡球幹部說的一句話。即使已經成為亞洲第一的再生鋁廠，但他仍不滿足，黃崇勝的目標是，一條龍生產，進而成 為再生金屬產品的全方位世界級供應商。

「台塑五人小組」推動怡球高速成長從2008年到現在短短４年，怡球金屬的再生鋁年產量成長2倍，一路從中國最大，衝到亞洲第一，營收三級跳的背後竟有台 塑的影子，亞洲最大的回收鋁公司與台灣塑化龍頭有什麼關係？

原來，由怡球總經理陳鏡清領軍的「台塑五人小組」是高速成長的幕後功臣。「台塑五人小組」在４年多前加入怡球，平均年齡超過60歲，最年長者已有67歲。 在加入怡球前，「台塑五人小組」在台塑集團都擔任重要職務，陳鏡清曾是台塑總管理處電腦處處長，後來擔任台塑網中國區總經理，強項是ERP（企業資源規 畫），還有台塑重工前廠長，以及專長於自動化設備的人才。

為延攬「台塑五人小組」，黃崇勝可是煞費苦心，他等了陳鏡清足足３年，才等到他點頭答應，與黃崇勝共同打拚。陳鏡清回憶，這３年，黃崇勝每星期都會隻身親 赴江蘇昆山向他請益，最後是黃崇勝一句「王永慶都做到90幾歲，你想什麼退休？」激將法，才說動他。

陳鏡清原本只想當顧問，但黃崇勝堅持不行，「無權，你就不能施展。」他說道。進到怡球的第３天，黃崇勝就將公司的大小章全交給陳鏡清，其他４位台塑退休老 臣，也全由陳鏡清做主延攬，黃崇勝完全授權的態度，也讓陳鏡清甘願賣命。而此次怡球在上海A股掛牌，也為陳鏡清掙得上億元身價，這可是他在台塑幾十年也未 能擁有的。

黃崇勝

出生：1957年

現職：怡球金屬資源再生集團董事長經歷：倉庫管理員、廢五金貿易

學歷：高中畢業

怡球

成立：1984年

主要業務：再生鋁製造

地位：全球前三大、亞洲第一大再生鋁業者重要客戶：日本豐田、本田、日產等汽車廠；飛利浦、博世、希捷等2011年營收：超過250億元2011年獲利： 超過15億元和全世界做生意的一流統籌力──怡球廢料來源、全球客戶與生產商品

主要廢料來源

美國 洛杉磯、紐約、休士頓

澳洲

巴西

工廠：馬來西亞柔佛、中國太倉

供應

馬來西亞

JCY科技：硬碟

中國

東風汽車：汽車

奇瑞：汽車

日本

本田：摩托車、汽車

日產：汽車

豐田：汽車

三菱：汽車

松下：小家電（如電子鍋、微波爐、電暖器等）

普利司通：汽車零組件

日本電產（Nidec）：馬達

美國

德爾福（Delphi）：汽車零組件蓋茨傳動（Gates）：動力傳動機械

荷蘭

飛利浦：

小家電（如果汁機、吸塵器、咖啡機、熨斗等）

德國

博世：手動工具

台灣囡仔離鄉背井 拚出亞洲最大──怡球再生鋁年產量與大事紀

初創期

1984 怡球金屬成立

1993 新廠設立，年產量超過1萬噸

成長期

1995 怡球品牌進入倫敦交易所1999 東南亞第一再生鋁廠

2001 怡球中國成立

擴張期

2005 怡球美國成立，實現採購全球化2008 在馬來西亞下市，公司完成重組2010 中國第一再生鋁廠2011 亞洲第一再生鋁廠

45萬噸（估）

2012 4月23日在上海A股掛牌

自己想要多大的舞台，你先要給別 人一個更大的舞台。這是中國製造業首富——「美的」（Midea）集團董事長何享健的事業精髓。

它，旗下有兩百個總經理一個事業體營收相當一家台積電

他給的舞台有多大？在這個集團旗下，總共有近兩百個總經理，舞台最小的手握營收人民幣五億元的公司，而廣東美的電器則是最大事業體，去年營收人民幣九百三 十一億元，相當於台積電去年新台幣四千三百億元的營收規模。

「我從（一九）九七年就管十個、八個人，」何享健說，除了三位子集團總裁與幾位事業部總經理之外，其他，他都不管。所謂的「不管」，指的是從材料、採購、 設計、製造、銷售，由各總經理負全責，只要是預算核定內的所有運作，他通通都不管，「我只管理異常，」他說。

發展舞台、人才、授權，這個堅實的鐵三角，讓這集團營收從二○○○年到二○一一年裡，成長超過十二倍；去年達到人民幣一千四百億元（約合新台幣六千五百億 元），是台灣三家老牌家電公司大同、東元、聲寶營收總和的三倍多。

廣東佛山市順德區，何享健的出生地，也是葉問、李小龍的故鄉。中國營銷權威學者盧泰宏，將何享健等珠江商人，稱為「貓型企業家」，看見商機的速度如貓捉老 鼠，總能快人一步。而何享健又比貓更高一層，因為他養了一群「老虎」，帶著他們攻城略地，才能有今天爆發性成長。

距離李小龍祖厝四十分鐘車程外，生產線上一台台的微波爐半成品，正不停向前輸送，作業員搭配機器手臂忙碌的組裝、上螺絲、插電檢查、成品裝箱，每十二秒至 二十五秒，就能產出一台微波爐，每天能生產八萬至十二萬台。

這裡，是中國美的集團旗下，專門生產微波電器的馬龍基地，同時也是全球最大的微波爐製造據點。

此地產出的微波爐，最貴的一款名為「蒸立方」，蒸、烤、加熱樣樣來，售價約人民幣一萬四千元（約合新台幣六萬五千元），你以為售價太貴，會賣不動？它可是 讓台灣來的大潤發老總，親自上門來要貨。

它，生產的家電無所不在貼上松下、西門子等名牌銷全球

去年，全球微波爐七千萬台的市場總用量裡，高達三七％、二千六百萬台的微波爐都出自這個生產基地。它們貼上松下（Panasonic）、西門子 （Siemens）、瑞典伊萊克斯（Electrolux）等牌子，送往全世界銷售。

這集團還供應了全世界壓縮機二五％的量，其他像是電鍋（中國稱電飯煲，美的全球占有率三分之一）、飲水機、電磁爐、變壓器也都做到全球領導地位。

也許身在台灣的你，從沒聽過美的，但它早已隱藏在名牌洗碗機、豆漿機、烤箱、風扇中，或是化身磁控管、壓縮機、洗滌電機等關鍵零組件，悄悄進駐你家，連台 灣電視購物頻道，也開賣掛著「美的」品牌的冷氣機。

美的集團，全球白色家電的隱形帝國。

員工暱稱為「何老總」的何享健，只有小學畢業，他靠什麼建立一個帝國？

一走進總部產品展示間，就能看到玻璃櫃裡一座生鏽斑駁的金屬風扇，這是一九八○年代由何享健親手打造而成。集團創立的時空背景，則是中國文化大革命仍如火 如荼的一九六八年。

起步低，是所有企業最公平的地方，剩下的就得靠自己的努力和智慧。大家對何享健的評語就是：「用功！」他學歷不高，學習態度和毅力卻讓人折服。

智慧一：關注失敗，忽略成功每週一和主管開早會，只談危機

每週一，集團有一個早茶會，所有一級主管參加，聽來輕鬆，像是邊喝茶邊開會，實際上卻更像「找碴會」。何享健會一一問主管，最近哪家企業虧損，國家整體出 口衰退，「你怎麼看？」「二月份中國對外貿易第一次出現三百多億的貿易逆差，你們怎麼看這個問題？」連記者在訪問中提到剛從海南島採訪回來，他也立刻問， 「海南島你怎麼看？」

何享健的「題庫」來自於每天早上喝茶、看報紙，數十年如一日的習慣，他不看別人成功的故事，專看企業失敗的故事。○九年才接任美的電器董事長的方洪波說， 在這公司做事的主管很少會有成就感，因為何享健談的都是危機。

「我一直以來都比較關注人家的教訓、犯的錯誤，比人家成功的要關注得多。」何享健認為，別人成功的經驗不一定能被複製，「但是失敗的教訓，值得我們去提 醒、產生危機感。」

「一一年的春節，應該他是思考了很多問題。因為春節之後，我印象很深刻，初八開工，他就問了我們很多問題，大概是比亞迪的，當時不正碰到一些挑戰嗎？他問 我們看了沒？你們有沒有思考？我相信他整個春節都在思考，然後他就說我們這樣下去不行，」方洪波說，當時聽得一頭霧水的主管，不知道這一番話只是序曲，接 著而來的是集團有史以來最大的改革。

智慧二：否定哲學，與時俱進十多年營收導向策略，一夕翻盤

如果你創立的公司剛突破營收人民幣一千億元大關，來自全球的幾千名貴賓，一起在你剛落成的企業總部裡參加了這場慶典，你有什麼感受？

多數人會沉浸在張燈結綵的氣氛中，何享健卻起了憂心。

二○一○年十月底，美的總部啟用典禮剛落幕，宣布二○一五年營收挑戰人民幣兩千億元（約合新台幣九千四百億元）。不料，幾天後何享健召集集團一級主管開 會，主題不是鼓勵，不是更高的成長目標，而是停止一切對外活動與媒體曝光。

隔年春節過後，何享健更喊停了該年度所有的擴張計畫，約人民幣六十億元的投資案，全數胎死腹中。這還不只，他更下令，集團奉行數十年、以營收成長為絕對目 標的策略，一夕間推翻；去年開始，獲利增長率成為所有人新的考核指標。

一級主管聞訊全部傻眼，集團第二把交椅方洪波更不能理解；因為，這無異於否定了美的過去的成功模式。大家在會議上激烈爭辯，不時面紅耳赤，光是一級主管間 的溝通，就長達一、兩個月，最後還是在何享健的堅持下，去年中整個擴張「急煞車」。

原來，慶典上的何享健腦中滿是質疑，質疑這樣的成長，是不是有價值的成長？有沒有泡沫？是不是虛假的繁榮？

「他當時反覆問我們這些問題，」方洪波回憶說，「所以，去年我們開始了有史以來最大的一次『否定』。」

這不是這集團第一次自我「否定」，每一年、每個階段、甚至可能每個月就會來一次變革，何享健更經常把「永遠的不變就是變」這句話，掛在嘴邊。

「不同階段的企業有不同的戰略，現在這個階段講多產品，提高毛利，保證回報率，管理要從粗放轉到精細化管理，再把人跟成本降下來，」何享健說，現在工資上 漲、中國經濟成長放緩，以前閉著眼睛衝就能成長，現在，遊戲規則不一樣了。

去年，他們停止追求市占率的增加，研發預算占營收比重從不到一％增為二％，方洪波估計還將往三％、四％走。一邊提高工廠自動化的同時，集團也進行了大規模 的裁員。根據年報，該集團去年底員工數，比前年底減少近三萬二千二百人，成了當時的大新聞。

「我們有錯又怎樣？要否定就否定。我自己錯就錯，實實在在，成功的企業家、成功的經理人做到這一點也不容易，」何享健用濃濃的廣東口音飛快的說著。

他很務實，誰都會犯錯，因此要時時反思、知錯必改，但事後一定要檢討、吸取教訓，而且每個階段新的戰略，都要清清楚楚。如果說美的曾經「岔開路」，就是 八、九年前收購雲南、湖南汽車產業。當時何享健對這個新事業興致勃勃，但三、四年裡的累積虧損超過人民幣四億元，他毅然決定放手，全面退出汽車業。他自己 帶頭認錯，讓經理人印象深刻。

他書讀得不多，好奇心卻特別強烈。

智慧三：勇於嘗鮮，保持好奇首家掛牌鄉鎮企業、率先民營化

美的日用家電集團執行長黃健告訴我們，八○年代順德連水泥路都還沒有時，何享健就買了一輛五十cc摩托車；○七年，他買了搭載十三人的灣流小飛機，外帶一 架直升機，開了中國本土商人的先例。不為炫富，只想了解。

個人如此，公司發展策略更是如此。

一九九二年，時任中國農業銀行佛山分行行長馬繼章，主張「鄉鎮企業轉股份制」，當時大家都不了解企業制度，反應很冷清，何享健卻到處申請試辦，熱心的程 度，連馬繼章都很訝異。後來，美的成為中國第一家改制為股份公司的鄉鎮企業，隔年十一月在深圳證交所掛牌上市，又是第一家掛牌的鄉鎮企業。

二○○一年，何享健經過多次溝通，完成了中國上市公司第一宗管理層收購（編按：MBO，經營團隊買下多數或全數股權，達到控股目的）。他買下政府手中的美 的持股，全面民營化，加速決策效率；也就是這一年，美的開始了黃金十年，去年營收足足是○一年的十倍。

智慧四：大膽放權，大筆給錢給主管分紅，一出手就送出77億

公司要長治久安，「股權要搞好，制度、權、利要分清楚，」何享健說。掌握好股權，也為他想徹底分權立下基礎。

我們在訪問何享健的當下，他正計畫拿出個人三％的持股，轉讓給五十多位高階經理人。若以去年美的出售一五．三％股權給兩家法人機構，平均一個百分點轉讓價 人民幣五億五千萬元（約合新台幣二十五億元）計算，等於要送出總值新台幣七十七億元的分紅，每位經理人平均可分得市值約新台幣一億五千萬元的美的股票。如 果實現，這將是何享健私人分紅給美的高階主管最大規模的一次，說到激動處，他拍桌子說：「很多老闆做不到！我是真金白銀拿十多個億出來，分給五十個人！」

問他為何選在這個經濟成長放緩的時刻，他回答，「要長期激勵他們，他們努力在幹嘛！我可能拿十幾個億出來，幫我再創造不只十幾個億出來，我就是這個觀點， 抓住這個錢幹啥呢？有錢，能合理的用錢就可以了嘛！」

在美的，專業經理人有三塊收入：年薪、績效分紅、股票分紅。「你營利、利潤都完成的話，有一個綜合的組合績效關鍵指標，會評分的，八十、九十分以上就會有 績效分紅（profit sharing），我記得以前最高時候有十個點，就是你一年賺一個億，就拿一千萬給管理團隊去分，這完全美式，」方洪波說，「績效分紅，我估計是（本薪 的）四倍，就是二十、八十（即如年收入有一億元，兩千萬是本薪，八千萬元是分紅）。他（何享健）就盯我一個人，我底下的人，依照一個寬帶（範圍），都由我 定。」

專業經理人除了定獎金，手上權力也大到令人咋舌。

何享健的分權放權，美的壓縮機事業部總經理向衛民用十六個字來概括，叫「集權有道、分權有序、授權有章、用權有度」，集團也好、事業部也好，都有一本分權 手冊，照章行事。

何享健授權得很徹底，向衛民也是有樣學樣，「我們做預算的，在預算之內我都不簽，多少金額我都不簽。」他大笑著說，「我都不簽了，何況何老總呢？本來何老 總他交給我，沒想到我甩得一乾二淨。」

「每年我們銷售一百多個億，包括購、銷我一個字都不簽，什麼新的供應商啊、要什麼價格啊、我不用簽，我們採購總監簽了就行了，你說這授權充不充分？」預算 之外，新增投資人民幣五千萬元（約合新台幣二億三千萬元）以上，才要上報。

方洪波也舉了一個例子，他最近從跨國家電公司找來了一個水系統的美籍專家，「我可以告訴你，人民幣六百萬元，給他的這個年薪，已經超過很多事業部總經理的 收入，甚至超過領導他的總經理的收入，但我覺得就可以，我沒有去報告，或是審批，」方洪波說，「這些高階經理人，我從來不用跟他（何享健）回報。」方洪波 笑說，對方六月一日要上班了，何享健也不知道，可能一年、兩年也還不知他是誰。

智慧五：績效第一，用人不疑84億購併案，總座一通電話定案

何享健敢給、敢放，當然也敢要求。訪談過程中，中階主管或是位高權重如方洪波都說，「不知道自己明天還在不在這位置上」的疑慮，讓他們時時上緊發條。

「用人的標準，我是職位、能力排第一。第二，講白一點，有沒有能力幫我賺錢，給他任務能不能幹得好，做人也要實在，」何享健身邊的一級主管，跟著他的時間 都超過二十年，經歷大小戰役存活下來。人是怎麼選的？「我靠感覺，人要給機緣給他、給機會給他、給平台給他。」

不過，他最厲害的制度，叫作「現金不見面、收支兩條線」。意即，不論你是採購、業務、甚或事業部主管，所有的金流都不會經過你手，全權由集團獨立運作的財 務公司負責收、付款。

「你總經理拿不到錢，你管財務的，一個人拿不到錢，要幾個人同謀一起才能拿到錢，」何享健對自己設計的這套制度很得意，「一個錢都不容許有小錢怪。」方洪 波也說，「小打小鬧也許有，但要出大亂子，很難！」

一個小故事，告訴你何享健對員工能有多信任。

○八年，美的跨入洗衣機產業幾年過去了，卻還沒登上市場頂峰；在方洪波的主導下，他們決定取得無錫洗衣機品牌「小天鵝」二四％的股權。

方洪波評估，當時這些股票已有人民幣十五億元至十八億元（約合新台幣八十四億元）的價值，但與上一次人民幣三億五千萬元（約合新台幣十六億元）的轉手價相 比，足足多了四倍。最後決斷關頭，方洪波從無錫忐忑的撥了通電話給何享健，何只淡淡的說了一句：「你定！」整宗購併案就此定案。

但麻煩才剛開始。收購完成，金融海嘯來了，股市跌了，美的持有小天鵝的市值從人民幣十八億元跌到六億、七億元，建置中的新廠還得投入好幾億元，工廠又因需 求減少而停產，幾千名員工聚眾鬧事……。

一個個壞消息接踵而來，做決策的方洪波壓力大得不得了。但在最困難的時候，「何老闆從來沒有說過任何話，連表情都沒有流露過，」方洪波感觸很深，「他反倒 是一直肯定，要我們看長期（效益）。」後來，美的持有的小天鵝市值一度達人民幣四十億元（約合新台幣一百九十億元），最近回到購併時水準，而洗衣機市占率 已衝高到中國前二大。

然而，內部並非完全沒有雜音，這時，何享健跳出來了，「不要再講了，講這些幹啥呢？他主觀上想做好事情的，結果出現了，誰能預料到呢？我反而不容許太大的 加怪他們、批評他們。我不容許的，以後誰敢幹事？誰願意幹事？他想幹好事的嘛，誰都把握不住的嘛！」

「我敢於放權，由於我有駕馭（稽核與金流管控）能力，一天幾個億元運作都不用我簽名的，」何享健大笑，又用力拍了一下桌子說，「主要我不想管，我不管就想 辦法，想辦法就通過制度、通過流程去制衡，有一套手段，就是這樣。」

舞台、授權，是促成人才留下來的關鍵誘因，使美的今天能成為世界上家電品項最多、最完整的集團。何享健則是一路避開誘惑，不碰政治，不碰黑電（手機、電視 機之類），只是一直強調戰略要從粗放走到精緻，管理、產品都是如此。

現階段，何享健最大的「否定」是什麼？他不吝惜稱讚對手，「如果空調來講，我們跟格力（編按：與美的並列中國前兩大品牌）有差異，冰箱、洗衣機跟海爾有差 異。小家電來講，我們可以，」他也批評自己的組織，效率低、反應慢，跟消費者及市場距離太遠了，「還有那個，組織的問題啊，人才的問題，國際化的問題，面 臨一大堆的問題（笑）。」

雖然放權，七十歲的何享健仍琢磨著轉型的問題，大腦空下來的時間裡，他開始學著品紅酒，甚至已在寧夏買了一個酒莊、一週打三次高爾夫球，讓自己保持平均八 十桿的技巧不會生疏；不需要司機，自己開著積架跑車，在順德路上奔馳，永遠保持一顆好奇的心。

【延伸閱讀】一分鐘看美的集團

電飯煲、電磁爐、飲水機、空調壓縮機、微波爐、電壓力鍋市占率全球第一中央空調、電水壺市占率中國第一家電出口逾200個國家及地區二○一一年全球市占第 4 大家電集團

註：產品市占率及出口地區統計至二○一二年第一季；集團市占率為二○一一年數據資料來源：美的集團、《富比世》雜誌 整理：劉于甄

【延伸閱讀】從做瓶蓋起家，變白色家電霸主 ──美的與創辦人何享健大事紀

草創期1942何享健出生於廣東順德1968何享健和二十三位農民集資人民幣五千元，創辦「北街辦塑膠生產組」，生產塑膠瓶蓋，為美的集團前身

發展期1980開始製造風扇，投身家電行業1985進入大型家電市場，製造空調1993成立電機和電飯煲公司，同年在深圳證交所上市1997推動內部事業 改造，重新分割家電部門1998收購東芝（Toshiba）空調壓縮機工廠美芝，生產家電中間產品

爆發期2001進行股份改造（MBO），成為第一家鄉鎮企業完成民營化的成功案例2007收購華凌、中國雪櫃公司股權，將冰箱和空調業務規模推向全國前三 2008以人民幣十六億八千萬元收購小天鵝二四％股權，成為中國國內僅次於海爾的第二大洗衣機廠商2010年銷售金額突破人民幣千億元2011何享健入選 中國製造業富人榜第一名2011美的裁員三萬人，裁員幅度占總員工數約三○％，創下A股上市公司裁員紀錄2012何享健入選《富比世》雜誌中國富豪排行第 四名

整理：劉于甄