|
交棒，不是換掉名片上的職稱，就會成功，交棒之前，先花二十年讓下一棒磨練，培養能力、人脈和班底，才是成功關鍵。 撰文•林宏達 過去四年，完成交棒的大立光和台達電，以六月八日的股價計算，市值分別增加五二三％和一四七％，超過其他還未完成交棒的對手。 在台灣，高科技公司成功交棒者不多，交棒失敗導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功，股價和市值都能再創新高。怎麼做才能讓下一棒跑得更遠？ 台灣大學國際企業學系暨研究所教授湯明哲指出，科技業的接班難度高於傳產與金融業，因為科技公司的接班人不但要對公司未來技術發展做出判斷，就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。 資誠會計師事務所前執行長薛明玲觀察，台達電的接班計畫背後，藏有鄭崇華為公司永續經營設下的精密布局。 薛明玲和鄭崇華認識多年，他講了一個鄭崇華的小故事，「鄭崇華是那種為了公司，沒有自己的人！」有一次鄭崇華為家裡裝了電話，工作的時候突然想起來，試撥 看看，卻怎麼打都通話中，鄭崇華回家跟太太抱怨，臨睡前，鄭太太才拿起鄭崇華的手機告訴他，原來鄭崇華根本不記得家裡的電話號碼，「撥的是自己的手機號 碼」，所以怎麼撥都撥不通。 他分析，鄭崇華在乎公司的永續經營，他對接班的想法是想把公司交給有能力的人，不一定是下一代，「但也不能排除下一代公平競爭的權利。」他回憶，鄭崇華公 開宣布退休的那天，說了一句話，「沒想到有一天，鄭平會到公司，擔任這樣一個重要的職位。」說這句話的原因是，鄭平接班的過程，其實是長達二十年的考驗。 「易子而教，最難！」薛明玲說，在公司裡教自己的兒子，你不會知道，你轉過身去的時候，別人會不會幫他解決問題。「很多人把小孩帶進公司，先讓他當科長，幾個月後就變成副總。」卻沒想到，要給一個人職位容易，但要讓他身邊的人，肯定他具備相符的能力，卻需要考驗。 作法一：考驗 外派中國歷練，讓別人看見決心與能力薛明玲長期研究企業交棒過程，他看這個人能力是否到位，看兩件事。第一，他是不是從基層按部就班，建立戰功；第二，他能不能跟基層員工在一起。 薛明玲說，鄭崇華選擇讓鄭平去中國十年，吃、住都跟員工在一起，他的個性、能力，都難以隱藏，也給他最具挑戰的工作做，讓他把在中國賠錢的工廠轉虧為盈，想辦法建立適合中國的管理制度。磨劍二十年，鄭崇華不斷丟困難的考驗給鄭平，讓別人看到他的決心和能力。 台達電董事長海英俊也是經過鄭崇華的嚴格要求，才接下董事長的棒子。海英俊剛開始只是董事會的監察人，沒有工程背景，他剛接執行長大位的時候，公司各事業 部門質疑他不懂工程，能不能領導公司。而海英俊的作法是，上任第一天，就公布自己的新電話號碼，公開宣布，「各位同仁，我今天接這個位置，我的電話號碼 是…141242（註：一是一，二是二），代表我做事的風格，清清楚楚。」海英俊擅長溝通、協調、分享，「他開會的時候不太講話，但有事的時候，他都能幫 你找到資源，解決問題！」台達電多年來投入的環保節能社會責任計畫，就是鄭崇華和海英俊一起規畫的。 他的成績單是，在交給鄭平之前，海英俊已經建立起台達電國際級總部的功能。「他找來惠普、飛利浦等外商的人資，不斷地請人來改造。」台大EMBA前執行長、台達電外部董事黃崇興觀察，這是他補強台達電國際管理和財務能力的作法。 作法二：﹁雙﹂保險 交出去的是一個棒子，接的卻是一個班底薛明玲觀察，鄭崇華做了一個「雙」保險的接班規畫，一次布局兩個接班世代(海英俊和鄭平) ，是「兩個交棒世代，交給一個團隊。」他從自己的交棒經驗分析，領導者如果希望自己的理念，卸任後能被落實，要一次布局兩個世代的領導人，他自己的作法， 是交棒出去的同時，連下下一棒可能候選接班的團隊，都要整個拉起來。「要不然，要是下一棒掉了，出問題了怎麼辦？」薛明玲分析，「交出去的是一個棒子，接 的卻是一個班底。」 作法三：盤點 啟動下一梯隊，培養下一階人選海英俊和鄭平上任後，台達電啟動領導人培養計畫，在內部盤點出中高階等不同職級的主管大約三百人，當作未來的接班人養成計畫，輪調不同單位歷練。「他們每個人都會被問一個問題，你的接班人是誰？」黃崇興說，如果答不出來，就會被列為問題。 黃崇興認為，台達電未來有資格接掌執行長大位的人，也不限於經營策略管理委員會的成員，而是每個事業部的高階主管，都有可能，「BG︵事業部︶是方面大員︵註：指能獨當一面︶」，都已有管理龐大事業單位獨立作戰的能力。 台達電的交棒過程，究竟做得如何？黃崇興觀察，這三年，台達電的財務表現相當穩健，組織上的調整也做得很好，「人的布局上，我覺得做得不錯，但新事業的表 現還有待觀察。」黃崇興從自己研究企業接班的經驗分析，很多公司老闆問他，該讓專業經理人接班還是讓家族成員接班，黃崇興的答案都是「選能顧全大局的 人」。有些企業第二代無意接班，會選擇把公司賣掉，有些專業經理人最在乎的是個人薪酬，對公司來說，最重要的是要有機制和文化，才能培養為公司創造績效， 永續生存的領導者。 磨劍20年！ ── 鄭平的接班養成之路 1962 出生 1971 鄭崇華創立台達電1985 自屏東農專水產養殖科畢業 十年基礎期 1988 台達電製造部組長 鄭平進入台達電 1989-1993 赴美進修；畢業於美國加州Hayward大學企管系1993-1996 台達電製造部、物料部課長1996 泰達電子零組件廠長（關係企業）泰達電是台達電1989年開始投資的公司1997 至關係企業湯淺台達科技任職廠長 十年磨練期 1998-2008 先後擔任台達電中國廠零組件副總經理、中國區執行副總裁2001 進入台達電董事會 接棒期 2008 台達電電源系統事業群總經理兼台達電資深副總裁2008年才從中國調回總部，之前鄭崇華沒跟鄭平談過接班2010 台達電資深副總裁暨中國區總裁兼品牌長台達電開始決定進行改革，由鄭平負責執行 2012 台達電執行長 海英俊接任董事長、鄭平接任執行長，鄭崇華正式交棒成功接班氣更長！ ── 在台灣，市值3000億元以上高科技公司，現階段只有台達電和大立光順利交棒 市值 排名 公司名 董事長 董事長 年齡 交棒狀況 市值 （億元） 過去4年市值 成長幅度（％） 1 台積電 張忠謀 83歲 尚未完成董事長位階交棒計畫 35,912 82.82 2 鴻 海 郭台銘 64歲 目前尚未完成交棒，但郭台銘之子郭守正已進入鴻海集團 14,375 62.23 3 聯發科 蔡明介 64歲 尚未完成交棒 6,294 97.68 4 大立光 林恩舟 56歲 第一代已完成交棒 4,480 508.70 5 台達電 海英俊 65歲 第一代已完成交棒 4,143 139.48 6 日月光 張虔生 71歲 尚未完成交棒 3,383 93.42 註：統計時間自2011/12/30至2015/6/8 整理：林宏達、陳前康 | ||||||
國務院國資委數據顯示，目前中央企業控股境內上市公司290戶，市值達到了11.1萬億元，占境內A股市場總市值的20.66%。中央企業63.7%的資產和60.8%的凈資產都在上市公司里面。根據國務院國資委的安排，2018年國企將加強市值管理增加股東回報。隨著資本市場作用的日益凸顯，國企有望掀起新一輪的市值管理和資產證券化高潮。
當前資產證券化已發展成為金融體系的重要組成部分,資產證券化保持高速增長態勢。國金ABS(資產證券化)雲平臺數據顯示,僅在2018年3月,資產證券化市場便發行44單產品,發行額合計1029.41億元，環比增長222%，同比增長6%。證券投資基金業協會近日發布的年報顯示，2017年資產證券化業務持續快速增長，總發行規模突破萬億元。
去年11月17日,央行聯合銀監會、證監會、保監會、外管局發布《關於規範金融機構資產管理業務的指導意見(征求意見稿)》,這份俗稱史上最嚴“大資管新規”的文件，對於很多業務包括ABS業務產生了較大影響。
在當今的經濟環境下，搞資產證券化合適嗎？它的出路在哪里？
資產證券化的初始意義在於，它可以將流動性差的產品通過一定的架構改變成流動性好的產品。例如，資產證券化中初始資產池常為流動性差的、不可交易的貸款，經由資產證券化的架構，投資者得到的是可在金融市場上被交易的、流動性好的、各種信用評級的固定收益債券。從這個角度來說，資產證券化本身是一個了不起的金融創新，它實現了將一些不可交易的產品改變成可交易的產品。由於產品可在金融市場上進行交易，就保障了其價格的公允趨勢。這是參照市場定價的理論來實現的。
將金融資產證券化是1930年從美國開始的。當時正值經濟大蕭條時期，證券交易市場崩盤。為了融到資，發行者只能通過將住房貸款證券化、之後出售給投資者的方式來融資。最初的證券化大多數是在房地產貸款領域，之後慢慢延伸到其他例如合規的普通貸款與債券領域，後來又發展到租賃領域等。
那麽在當前的經濟大環境下，資產證券化是合適的融資方式嗎？我們從幾個維度來考量——整體的大經濟環境、證券化資產所應具備的特征等。
使用這種融資途徑，金融市場需要具備一定的條件。例如，低利率的環境會給資產證券化帶來一定難度。資產證券化的核心思想是：通過將能產生固定、規律的資產現金流打包，經過一定的經濟、法律架構，證券化成市場上可以交易的、可帶來收益的證券。這其中存在的問題是，資產池的收益率有多大的架構空間。
在低利率的環境下，一方面資產損失的可能性在增大；另一方面，低利率使得產生的現金流有限。那麽，當兩種情形並存時，證券化後出售給投資者的證券收益也會受到相應影響，尤其是分層後的各個分層層次的息差。這其中的原因在於，資產證券化的優勢是能將資產現金流通過不同的方法進行升級，而違約程度高，勢必對分層造成壓力，其空間被縮小。例如，資產池貸款的平均收益在4%，打包分層後，高級別債券的收益率需要不低於市場水平3%。這樣，留給中間夾層與權益類資產的收益空間就小了——因為需要支持分層升級的、產生現金流的資產規模要擴大。只有這樣，才能夠覆蓋住潛在的損失。
所以我們認為，低利率環境不適合進行資產證券化。尤其是當前利率上升的經濟環境下，需要證券化的貸款或債券本身的收益率低於當前的利率水平，所以打包後來生成有經濟吸引力的證券投資品幾乎是件不可能的事情。
資產證券化還對資產池的標的資產提出了要求。通常，用於資產證券化的資產有貸款、債券、租賃收入等。選擇這些標的資產，需達到一定標準：績效要達到一定的要求、分散化要求、行業標準要求、最低收益率水平、最高到期期限等。
對於被選中的潛在標的資產，它們的違約損失不能隨意。也就是說，標的資產（無論是貸款還是債券）的質量要滿足所規定的條件。那些質量極差的資產，為了保護投資者，是不建議被打包的。
對資產證券化有誤解認為是在“洗壞賬”，這是錯誤的。它實質上是解決了融資與資產流動性的問題，而不是借此消除壞賬。只有資產池產生了預期收益，才能保證證券化後的證券產品的收益。所以，資產證券化不是從無到有的魔術。從機理上講，資產證券化是一種金融架構方式，它將產品多樣化，而其本身通過架構並不產生收益。當前情形下，國際金融市場上壞賬、呆賬居多，這些產品打包後的風險是極高的，其績效達不到正常對標的資產績效的要求。所以，無論是銀行貸款，還是企業債券，我們都建議在資產證券化的過程中謹慎處理。
對於資產池中資產的分散化，架構的過程中也提出了要求。這符合組合管理的一般性要求：避免風險集中而產生集中損失。現有的貸款資產證券化中，個人消費貸款居多：這既體現在消費貸款的種類，又體現在其發放消費貸款的地域，都體現了集中性。所以其違約風險是高於分散化後的風險的。此外，由於現行發放的消費貸款沒有合格的抵押物，所以一旦發生違約，實際上是沒有可靠資產做抵押的，其風險極大。
對於資產池中資產的到期期限，出於金融市場上金融產品的風險特征，也是有一定要求的。一般來說，通常分層後證券的到期期限不會超過5年，其原因在於：長期債券的利率波動性偏高、其利率風險也相應偏高。這就為資產證券化無端添加了一個風險因素。
我們通常建議使用5年期限之內的貸款與債券作為標的資產，並且根據其收益特征確定各個分級層次的到期期限。例如，對於部分貸款或債券，早期其產生收益的穩定性較高，那麽在打包時可以將這部分穩定的、早期的收益證券化成期限短的高級別債券。並以此類推，按照期限與收益穩定程度的特征，來生成其他層次的證券化產品。我們舉個例子：假設一批項目貸款，它們早期（例如第一年內）違約的可能性很低，收益相對穩定。那麽，針對此特征的收益，可以證券化成一年期的、分期支付收益的高級別債券。一年期到期期限，是由債券的違約時間決定的；高級別債券是由其風險特征決定的。兩者綜合起來，確定了該層次的特性。
所以，當下發行的部分資產證券化產品，其期限過長，我們認為是可以被改良的。
資產證券化是個複雜的金融架構過程，它的難度不僅僅體現在設計產品時對相關頭寸與技術提出的要求，對合理使用資產證券化的外部經濟環境也有很高的要求。所以，筆者建議，資產證券化時需慎之又慎。
（作者系同濟大學副教授）