北京時間5月1日消息，《福布斯》雜誌網絡版撰稿人海頓·薩烏夫尼斯（HaydnShaughnessy）今日撰文稱，蘋果和亞馬遜的成功讓許多公 司都竭力試圖找出，到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理，卻取得了巨大的成功。文章指出，如果企業想要變得像這兩家公司那樣成功，那麼就 需要改變理念，構建平台和生態系統，吸納更多的人才。
以下是這篇文章的全文：
蘋果和亞馬遜正在強迫分析師改寫規則手冊。在過去，這兩家公司都未遵守線性增長模式。蘋果的業績看起來幾乎令人無法置信，遠遠超出了人們能夠衡量的範疇；而身為實體零售商「破壞者」的亞馬遜則已經涉足生產自己的設備，隨後發展出了一個應用社區和一個內容製作社區。
傳統的理念是，公司應把重點放在自身的核心競爭力上，而不僅僅是選擇自己希望做的事情。但是，這兩家美國企業中的翹楚正在為我們指示另一條道路，它們所取得的成功讓許多公司都竭力試圖找出，到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理，卻取得了巨大的成功。
我在昨天說過，其基石在於平台、生態系統、連接器（如RSS和API等）、云和新的領導形式，這五種動量允許新的事物發生和出現。但是，它們是如何 做到這一點的呢？無論對大公司還是小公司來說，需要吸取哪些根本性的教訓或是採取哪些正確的措施呢？這當然是個很複雜的問題，但以下是挑戰者需要優先考慮 採取的行動。
1、核心競爭力理念已經死亡；如果沒有的話，那麼就殺死它。
核心競爭力的理念是在企業希望成為綜合性大企業集團的時代中成長起來的，這種理念發展的過程伴隨著大量的證據，證明一旦一家公司試圖走出自己真正瞭 解的領域以外，一旦試圖利用自身尚未掌握的技能，那麼就會蒙受痛苦。無論是今天還是未來都好，一家公司都需要對交互活動進行管理，而且需要大規模地管理， 這是基本的技能。掌握了這種技能以後，亞馬遜式的成功就會變成可能。
想像一下，是那些新的工業/商業經濟學平面帶來了這種改變呢？
a.今日的通信是即時進行的，其間蘊含著龐大的信息，而人們正致力於創造想法、產品、概念和個性。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平台，這種平 台允許其有能力管理這些大規模的、全球化的以及即時性的通信。至於具體的例子，Siri和Kindle都是大規模交互活動的界面，Facebook也是如 此（但在沒有設備或界面創新的情況下，Facebook是否能擁有商業化的未來還有待觀察）。
b.生態系統經常都能創造出終端產品。消費者實際上消費的東西是一個應用或是一本書，又或是一種交互活動。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平 台，使得這些交互活動能在平台上發生，而交互活動則可以越來越多地縮窄客戶需要的品牌。平台的所有者不需要創造產品或是服務，需要做的僅僅是讓平台能發揮 作用。
你可能會說，核心競爭力仍舊活得很好，我們只需要為其找到一個平台即可。但是，這樣做只是假裝已經發生的企業經營體系重大轉變尚未發生，而蘋果和亞 馬遜的挑戰者們需要做的事情是，模仿或是自己重新創造這種轉變。在企業經營體系包含什麼內容的問題上，它們需要一種新的感覺，而核心競爭力在客戶關懷或發 明或品牌化等方面並不擅長。只有為大規模的交互活動創造和管理平台才能做到這一點。
2.創造平台
高管團隊從四年前就開始希望解答的問題之一就是，蘋果是如何將數十萬名開發者吸引到自身平台上去的？是如何獲得這些免費勞動的？又是如何獲得那些擁護者的？許多目睹了這一切發生的公司作出的結論是：蘋果擁有設計上的優勢，而這種優勢是我們無法複製的。
生態系統業務戰略已經將我們拒之門外。
當然，亞馬遜複製了這種優勢。這家公司利用了開發一個評論社區的經驗，現在已經建立起了一個應用社區以及自身的銷售商生態系統和作者生態系統。確切地說，亞馬遜還已經創造出了一種設備，能像iTunes那樣控制數字版權管理，讓電子出版成為一種可靠的、低摩擦力的業務。
那麼你可能會問，是否需要一種設備和數字版權管理價值鏈條才能運作這一切呢？答案是否定的。圍繞著AdWords/AdSense，谷歌擁有一個充
滿生氣的生態系統。在全球範圍內存在一個龐大的社區，這個社區中的人將自己稱為SEO（搜索引擎優化）專家，他們已經圍繞著PR（PageRank）創造
了一個教育性的生態系統。有一些機構將會為你創造拷貝、內容營銷策略和思想領導策略，使你的注意力集中在谷歌返回頁面上。谷歌並未聘用其中任何人，也根本
不向其付錢。它不過是創造了一個機會。
在我看來，有能力為大量小型企業和數量較少的較大型企業創造機會，這就是平台和生態系統戰略的精髓。為了創造一個成功的平台戰略，你需要的是歷史 ——蘋果已經擁有一個開發者社區。亞馬遜則擁有播種和開發其評論社區的經驗。為了培育一個生態系統，則你需要的是擁有以匿名的方式與更多人群相處的經驗， 但這種相處並非通過合同，而是通過各種條款。誰擁有這種能力呢？每一家在公共網站上擁有一個註冊按鈕的公司都可以。
在人們將如何圍繞著一個經濟機會來展開互動的問題上，這種平台是最根本的一套規則——它支持規模很大的互動，因此需要穩健性；最好的平台是無縫的、 永遠不會出故障的，因此它需要投資。但是，從一個平台的本質來看，它是一套做生意的規則。從某種意義上來說，它是公司新的企業和生態系統操作系統的規則手 冊。
平台和生態系統增長的一個初步要求是一種不同類型的人類能力。
3.以廣闊的視野來看待才能
在X-BoxKinect面世時，首先發生在它身上的事情之一就是適應性。外科醫生開始使用它來模仿手術，動漫家和SpotlessFilms的布萊恩·羅賓斯（BryanRobbins）等電影製作人則利用它創造出了動作捕捉性能。
與人類的自我稱讚相比，實際上人類的能力還要更高一些。我們陷入了一種模式化的精神狀態。工作，朝九晚五，目標，指令，諸如此類。
在過去50年時間裡，最強大的發明就是互聯網，而這種現在我們所有人每天都在使用的東西，在最初不過是由一個人在業務時間創造出來的。
當今我們身邊最意義深遠的改變之一是，人們正在接受良好的教育，聰明而又有能力，但卻擁有高度的挫敗感。大量的人才不得不每天朝九晚五的上下班，然後被強制性的工作更多時間來顯示自己願意這樣做。但他們也想要自己的生活。
蘋果讓編碼員能尋找新的機會，亞馬遜則讓作者們有此機會。但是再看看其他公司吧，MapMyFitness是那些優先考慮健康問題的人提供機會，福 布斯是為那些希望成為觀點創造者的人創造機會，銀行能為想要實現財務控制的人們提供機會——如果銀行會考慮其客戶的能力以及如何真正提高這些能力，那該有 多好。
事實是，科技正在促進創造力和能力能以更加廣泛的方式表達出來，這也就是新的生態系統的成長方式。希望採用平台和生態系統策略的公司必須要問一些問題，那就是：我能釋放什麼樣的才能，我將吸納哪些被挫敗但卻具有創造力的人群，我能解放的「經濟殺手」在哪裡，諸如此類。
4.創造生態系統
在通用電氣推出其健康創想（healthymagination）計劃時，這家公司明確地說明了這項計劃的用途，那就是在癌症診斷、護理和治療領域 中培育一個新的生態系統。通用電氣曾投入1億美元資金，目的是只是為治療乳癌而培育一個生態系統。其原因何在？原因就是通用電氣承認，就目前而言，該公司 正在解決的問題對任何一家公司來說都太大了。下面是通用電氣計劃的優勢和劣勢，我希望能藉此說明生態系統的現況和未來。
通用電氣的第一輪融資指向五個知名組織，而且該公司與每一個組織都在種子融資的問題上展開合作。大型公司通常不會這樣做，但通用電氣正在嘗試一條不同的道路。
這樣做的優勢是：謙遜、尋求知識以及找尋新的合作夥伴。劣勢則是：這項計劃不會產生能被我認為是範例的結果。
通用電氣的行動可以明確地表明，許多大型公司都有自己的道路。但通用電氣沒有去做的事情是實現生態系統的能量，它的投資大體上來說都侷限在現有的乳癌領域中。
通用電氣已經創造了5個新的合作夥伴，但可能需要5萬個才能構建生態系統。通用電氣需要與成千上萬個組織進行按比例的互動，所有這些組織都需要某種 類型的一項計劃，來參與解決重大的問題。想要做到這一點，就需要對市民科學（CitizenScience）或DIY生物學（DIYBiology）進行 投資，因為市民科學和DIY生物學代表著潛在的創造力、受抑制的教育以及我們需要利用的聰明才智和能力。
當通用電氣能與5萬名生物學家按比例地進行交互時，我相信，該公司馬上就能取得進展，粉碎現有的診斷和治療模式。這就是生態系統的構建。
在娛樂領域中，存在有公司（比如說谷歌/YouTube）創造這些龐大的生態系統的可能，但這種策略可能會被更加廣泛地採納。這種策略將會蔓延至內容領域（亞馬遜和福布斯），應用軟件（蘋果、Android），以及醫藥和衛生保健等領域。
在科技讓更多人變得有能力的情況下，構建生態系統將會幫助推翻更多範例。大型公司將會變成一種渠道，創新將在這些渠道中流動，在能讓大規模互動成為 可能的平台上得到管理。這種平台和生態系統應該會迫使我們重新考慮人才的工作和作用，事實上已經開始迫使我們這樣做。我們正在等待挑戰者公司門追趕上來。