藥房連鎖上市公司跑馬圈地 小型藥房“賣身”的時機到了嗎？
來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4676862.html
藥房連鎖上市公司跑馬圈地 小型藥房“賣身”的時機到了嗎？
一財網 王悅 2015-08-25 18:02:00
在不少業內人士看來，對於不少小型藥房來說，現在可能到了一個不錯的“賣身“時點：三大藥房都想收購更多的門店，有更多被收購的機會，並且開出的價格也十分誘人。
在過去半個月的時間里，A股三大藥房連鎖上市公司一心堂（002727.SZ）、老百姓大藥房（603883.SH）、益豐藥房（603939.SH）相繼公布了2015年度的年中報告，除了營收高速增長之外，三家上市公司均高調亮出了收購計劃，半年之內的數次大舉並購也成為了中報亮點。
|
|
營收（億元）
|
同比增幅
|
凈利潤（億元）
|
同比增幅
|
|
一心堂
|
24.99
|
20.50%
|
1.74
|
10.43%
|
|
老百姓
|
20.88
|
12.70%
|
1.20
|
14．72%
|
|
益豐藥房
|
13.02
|
25.11%
|
0.87
|
30.27%
|
（1~6月營收數據）
“包括一心堂、老百姓、益豐以及我所了解的正在籌備上市的兩到三家連鎖藥店，都在積極的尋找並購的機會，未來連鎖藥房的區域集中度會進一步提高。”中康醫藥資訊（集團）有限公司總裁吳瀚在公開場合表示。
中報顯示，在過去的半年時間內三大A股上市連鎖藥房的並購事件可謂緊鑼密鼓：一心堂完成了包括海南聯合廣安堂、山西百姓平價大藥房、山西長生藥品在內的超過450家藥房門店的收購，位居並購首位。而老百姓完成了包括安徽合肥為民、湖南康一馨、常州慶和堂在內的119家藥房門店的收購，益豐藥房則完成了包括蘇州粵海、上海五洲、宜昌廣福堂等在內的64家藥房門店的收購。
與此同時，益豐藥房在公布年中報期間甚至高調宣布其計劃在三年內擴增2000家門店的計劃：加大行業並購步伐，以華中華東六省市場為中心，逐步向中部和東部其他區域延伸，力爭在未來三年內，完成相當於1000家門店銷售規模的並購。
“對於連鎖藥店來說，相比較前兩年的慘淡，現在確實是迎來了春天。一方面，醫藥分家對於連鎖藥房來說是個重大利好，未來市場份額的競爭現在提前開始布局；其次，這些上市的連鎖藥房有錢之後開始跑馬圈地，也是滿足資本方的要求，美國現在的兩大藥房巨頭CVS和WALGREEN也是通過將近20年的並購才把業務從區域化做到了全國化。”羅蘭貝格管理咨詢合夥人金毅對記者表示。
類似於美國三大藥房發展初期的情況，以A股的三大上市藥房為代表的中國連鎖藥店其實仍處於爭奪區域壟斷市場的競爭狀態：
“目前在並購對象的選擇上，我們先看距離，離我的‘大本營’越近的，優先選擇作為收購標的，營收數據什麽的放在其次，如果距離遠了才會去看這個並購標的本身的質地如何。”益豐藥房董事長高毅如此表示。
在金毅看來，連鎖藥房的區域化布局主要來自於兩個原因，首先，在采購和供應鏈上，區域集中化可以縮小成本。其次，因為目前國內的藥品銷售仍然是以省為單位進行招標與銷售，區域化布局符合行業的銷售特征。
在不少業內人士看來，對於不少小型藥房來說，現在可能到了一個不錯的“賣身“時點：三大藥房都想收購更多的門店，有更多被收購的機會，並且開出的價格也十分誘人。
那麽對於中小型藥店來說，究竟是擇機而出還是待價而沽？
“我覺得主要看三個方面，首先你的企業有沒有接班人，如果沒有，現在擇機而出是個不錯的選擇；其次，在你所在的區域里是否有規模，如果你本身是有優勢的，那可以再等等，這個價格有可能還會水漲船高；最後還要看藥房所有者對未來收購估值的自己的一個判斷。”金毅表示。
一個值得借鑒的例子發生在美國。實際上在過去幾年隨著大型藥房的並購加劇，美國的中小型藥店的數量已經逐漸減少，但仍有一些依賴提供社區差異化服務的中小型藥店存活了下來。CVS與WALGREEN這些大型藥房連鎖更擅長的是提供標準化的藥房服務，而一些紮根於社區的小型藥房在客戶管理，尤其是慢病管理業務上表現出了明顯的優勢。
編輯：陳姍姍
更多精彩內容
關註第一財經網微信號
三大連鎖藥店和國家食藥監局“博弈”藥品電子監管碼
來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4746177.html
三大連鎖藥店和國家食藥監局“博弈”藥品電子監管碼
一財網 王蔚佳 2016-01-31 09:55:00
“這對藥品零售連鎖行業可以說是整體性的打擊，而且有些地方現在也確實出現了不賦碼就停業的狀況，我們已經被逼到無路可走了。”養天和董事長李能接受《第一財經日報》采訪時表示。
連鎖藥店湖南養天和大藥房狀告國家食藥監總局(CFDA)強制違法推行藥品電子監管碼一事開始迅速升級。
1月30日下午，國內連鎖藥店行業三家上市公司：老百姓大藥房連鎖股份有限公司(603883，SH)、鴻翔一心堂藥業(集團)股份有限公司(002727，SZ)、益豐大藥房連鎖股份有限公司(603939，SH)發布聯合聲明，反對現行藥品電子監管碼“不合法、不合理、不公平”。
《聯合聲明》表示，“我們鄭重表態，我們僅僅是反對現行藥品電子監管碼這一個不合法、不合理、不公平，完全屬於重複建設的不良政策。對於養天和大藥房起訴國家食藥監總局的行為本身，我們不予評價，但是對於訴狀里面的內容，確屬感同身受!”
25日，因不滿國家食藥監總局(CFDA)強行推行藥品電子監管碼，湖南養天和大藥房企業集團有限公司向北京市第一中級人民法院遞交了起訴狀，訴國家食藥監總局強制推行藥品電子監管碼屬於行政違法，應立即停止。
這樁“民告官”隨後迅速在業內引發高度關註，一時間，藥品電子監管碼制度的合理性爭議，實際運營藥品電子監管碼的阿里健康的合法性問題，以及反應“最激烈”的養天和及其所代表的連鎖藥店背後的終極訴求等核心問題都成為熱議焦點。
“因為湖南養天和大藥房企業集團有限公司起訴國家食品藥品監督管理總局一事，現在有些人在說，零售藥店行業為了一己之利反對國家搞藥品的電子監管，我們必須站出來為行業、也為自己說說話。”三家連鎖藥店在《聯合聲明》中表示。
一場藥品電子監管碼引起的“風暴”（網絡資料圖）
三家連鎖藥店在聲明中指出，目前占據全國藥品銷售終端份額80%的醫院並沒有實行藥品賦碼，卻沒有任何懲罰;只占據終端份額20%的藥店不賦碼就要取消經營資格，嚴重缺乏公正性。
2010年6月17日，國家藥品監督管理局(SFDA)發布了《關於做好基本藥物全品種電子監管工作的通知》，規定凡生產基本藥物品種的中標企業，要在2011年3月31日前加入藥品電子監管網，按規定做好賦碼、核註核銷和企業自身預警處理的準備工作。
此後，經過幾輪的政策更新，至2015年底，食藥監總局“2015年284號公告”和“2015年176號通知”加強了新版《藥品經營質量管理規範》(下稱“新版GSP”) 的要求——自2016年1月1日起，凡是未通過新修訂藥品GSP認證的藥企，一律停止藥品經營活動。並要求地方食藥監局對未認證的企業逐一審查，停止企業 的藥品經營活動。
“這對藥品零售連鎖行業可以說是整體性的打擊，而且有些地方現在也確實出現了不賦碼就停業的狀況，我們已經被逼到無路可走了。”養天和董事長李能接受《第一財經日報》采訪時表示。
而藥品電子監管碼的成本增加和涉嫌重複建設則成為聯合聲明中三家公司的另一“控訴”——“不結合原有批號管理、條形碼管理進行藥品監管信息化的統一規劃，而是浪費大量人力物力單獨推行一個作用微乎其微的藥品電子監管碼”，“以巨大代價強推電子監管碼，只為解決醫藥市場上絕對不占主流的回購藥問題”。《聯合聲明》強調。
事實上，幾乎相同的劇情就曾剛剛發生。
2007年12月，國家質檢總局發布《關於貫徹〈國務院關於加強食品等產品安全監督管理的特別規定〉實施產品質量電子監管的通知》，要求從2008年7月1日起，食品、家用電器等9大類69種產品要加貼電子監管碼才能生產和銷售，激起企業反對並訴諸法律途徑——監管碼的必要性以及運營監管碼企業是否與質檢總局之間存在利益輸送等問題均成為關註的焦點，
盡管法院最終沒有對訴國家質檢總局案立案，但此後國家質檢總局停止推廣產品質量電子監管碼，並撤銷了產品質量電子監管碼領導小組，所屬事業單位國家質檢總局信息中心也宣布退出在中國產品質量電子監管網的30%股份。
而1月30日的聲明中，三家公司均未提及藥品電子監管碼數據實際運營方阿里健康——此前，市場多認為，養天和及其連鎖藥店行業既反對現行監管碼制度，更反對阿里健康數據運營方的身份。
阿里健康直至目前依然保持沈默狀態，阿里健康公關負責人回應第一財經問題時表示，目前階段，作為藥監局的數據運營方，在藥監局方面尚未有回應的狀況下，阿里健康也不方便做任何回應。
28日，阿里健康收盤跌幅超20%，市場分析認為，市場正在流傳的其可能失去藥品電子監管網運營權直接造成了股價的這一劇烈波動。
“原本27號當天國家(食藥監總)局會掛(官)網發文件，重新討論藥品電子監管碼的數據運營方問題，一個基本的思路是，阿里健康只負責數據的收集，數據的實際運營和分析等功能歸國家局信息中心，”有接近國家食藥監局方面人士向第一財經透露，但他同時表示，“但情況變化很快，現在相關的各方都在使勁兒，最後到底怎麽樣，恐怕誰都說不準。”
編輯：陳姍姍
線上電商都開始往線下走了，傳統的連鎖零售企業怎麽辦？
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0224/154393.shtml
導讀 : 盡管以消費者為中心的方法非常關鍵，我們離終點依舊很遠。
今天的消費者在購物時，擁有比以往任何時候都要多的選擇和自由，消費者在手機上購物，通過實體店和網絡購物，還通過移動應用程序購物，他們甚至可以根據自己的需求，選擇個性化的支付和收貨方式。所以，今天的零售商要更快的做出響應。但是，很多零售商到目前為止仍然無法提供無縫的跨渠道購物體驗。對於零售商來說，在所有這些平臺上提供統一的服務仍然是一個挑戰。
在上海六韜三略營銷咨詢機構創始人、曾任聯想零售執委會專家委員、知名零售專家王曉鋒先生看來，問題的關鍵並不在於零售商可以在多少個平臺上為消費者提供服務，而在於是否能夠確保他們可以在任何時間通過所有的設備以無縫的方式滿足購物者不斷變化的期望。
“零售商必須要做出決斷：要麽繼續以過往的方式服務消費者然後出局；要麽做出改變，滿足消費者的期望，讓他們可以隨時隨地的享受服務。”王曉鋒先生如是說。
那麽，對於數量龐大的中小型連鎖零售企業來說，要做出怎樣的改變呢？
信息在零售企業內部的無縫傳遞是零售商給消費者提供無縫零售體驗的關鍵
首先，信息在零售企業內部的無縫傳遞是零售商給消費者提供無縫零售體驗的關鍵。提升技術從而提升購物便捷性的道理很簡單：現在的普通消費者更懂技術，也不太願意通過傳統方式進行購物。無論是在銷售點還是在貨源環節，技術在零售業的未來中扮演至關重要的角色。采用最新技術以幫助我們更好地滿足消費者的需求以及他們對便捷性、選擇和購物體驗的期望。
然而，和技術的作用越來越突出形成鮮明對比的是，中國廣大的中小型連鎖零售企業目前普遍信息化程度偏低。面對市場變化，他們受制於企業規模、資源、資金等方面的限制，無法在零售技術研究和開發上作必要的投入。他們往往企業規模小，零售資源少，在電商的沖擊下既沒有能力自建線上平臺，也沒有成功的零售方法指導。
轉變實體店角色定位，不再是單一的銷售商品的功能
其次，作為實體連鎖門店，必須要轉變角色定位，由過去的單一銷售和盈利中心，轉變為服務中心、提貨點、商品陳列中心或消費者閑逛的好去處。把實體店放在消費者購物生命周期的某一個階段或某一觸點進行整體考慮，改善整體的購物體驗，從而滿足熱衷通過多種渠道購物的新一代消費者。
把實體店視作是消費者與品牌互動以及與店內專家對話的樞紐，同時作為在線購物體驗和消費者自行搜尋商品的補充。當消費者選擇在線購物而不去實體店時，品牌零售商並不應當氣餒。相反，他們應當考慮可以在實體店中增加些什麽以推動在線交易額的提升、吸引消費者在線購物以及隨後的交付。
最關鍵是提供一致的消費體驗
對於實體連鎖零售企業來說，建立線下線上全渠道無縫零售模式這只是第一步，關鍵是要為消費者提供一致的消費體驗，從定價到庫存到退貨，零售體驗的每個部分都應當以提升購物的便捷性為核心。即便是他們同時在線上、移動端和實體店購物，也絲毫不會受到任何影響。
無論是選擇在線購買然後在實體店取貨，還是在實體店購買然後選擇送貨上門，亦或者是在實體店使用線上發放的優惠券代碼，總之消費者希望能有一種連貫一致的體驗。在一個消費者輕點鼠標就可以購物的時代，任何阻礙都可以迅速演變成不可挽回的損失。
因此，零售企業必須要堅信實體店不會走向消亡。如果消費者想要在購買衣服之前試穿或者親自查看一下電視機的畫質的話，他們就會走進實體店。
甲骨文近期發布研究報告表明，62%的消費者仍然更偏好將光顧實體店作為購物體驗的一部分。從零售商的角度來說，實體店存在的目的不再是吸引消費者在實體店進行消費，而是當消費者通過實體店、網絡上或者他們的移動設備中找到想要購買的商品時給他們一個充足的購買理由。如果零售商能夠實現這一點的話，他們將有很大的機會可以獲得消費者的青睞並且在消費者忠誠度、銷售增長以及運營效率提升等方面實現更大的投資回報。
這其中忠誠度的影響極大。甲骨文的研究同時顯示，31%的消費者表示，“在正確的時間和地點提供正確的商品”對他們的購物體驗而言最為重要。超過一半的消費者表示，如果零售商能夠很好地解決這一問題的話，他們會對這一家零售商更加忠誠。
改進消費者購物體驗並無止境
最成功的零售商將消費者作為一切的核心，而非銷售渠道的數量。業績通致力於幫助中小型連鎖零售企業為消費者提供極致的購物體驗，實現在任何地點銷售、任何地點任何時間滿足消費者的購物需求。本著“解放線下零售實體店的生產力，改善中小連鎖零售企業的經營狀況，幫助線下實體店把原來電商掠走的市場份額重新搶回來”的願望，業績通為線下實體店提供思想+方法+工具一體化解決方案，用移動互聯網幫助實體店轉型升級。
首先，針對中小型零售連鎖企業內部管理水平粗放、信息傳導堵塞、溝通效率低下等現象，業績通實現了連鎖門店的可視化經營管理。
關於門店管理的所有內容細節、流程、進度等等，都可以通過業績通實時的記錄和呈現出來，打通連鎖門店營銷、商品、服務、組織協調等涉及到門店經營管理所有的環節，打破信息管理屏障。連接總部和門店，實現管理員到督導、店長、導購之間實時的互動、扁平化溝通，提高店面管理效率和降低運營成本，幫助總部實時追蹤各區域各門店的業績目標、經營管理指標、店務管理要求等各項指標進度完成情況。
其次，業績通幫助實體連鎖店構建了一個基於實體店為基礎，線下線上有機融合的全渠道無縫零售模式，給目標消費者提供了極致的購物體驗。
業績通幫助實體連鎖門店拓展線上渠道，從而突破了實體連鎖門店受營業時間、店面位置、貨架空間的限制，滿足了目標消費者隨時隨地的購物需求。目標消費者可以在實體店接觸和了解商品，如果有需要，可以在任意時間、任意地點通過實體店的線上商城下單購物，並選擇送貨上門，還可以和線上的導購進行實時的溝通互動。目標消費者也可以在線上下單，然後到實體店取貨。亦可以在實體店使用線上發放的優惠券代買，總之能為目標消費者提供一個連貫一致的購物體驗。
零售商若想要提供跨越所有消費者接觸點的統一的個性化、定制化體驗，那麽根據消費者信息進行核對、分析、理解、然後執行，是至關重要的。零售商需要通過線上和線下兩種途徑獲得數據並使用該數據來提供有價值的體驗。業績通能通過線下線上兩種渠道采集消費者數據，通過提煉、分析消費者的數據，就可以更好的洞察消費者需求並滿足之。
不過，盡管以消費者為中心的方法非常關鍵，我們離終點依舊很遠。或者說，改進購物體驗的追求並無止境。
版權聲明：
本文作者吳笑一，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
餐飲連鎖品牌“魏老香”宣布獲9000萬元融資
來源: http://www.iheima.com/finance/2016/0308/154590.shtml
導讀 : 創始人魏利娟介紹，這次資金的引入後，在保持原有品牌自身優勢的同時，也將塑造“金融+實體”的品牌結合體。
i黑馬訊 3月8日消息，黑馬營十二期學員企業、餐飲連鎖品牌“魏老香”宣布獲得錦盛鑫源9000萬元投資。魏老香創立於2004年，以經營醬香型火鍋點為主。該公司已於2015年4月16日在上海股權托管交易中心掛牌上市。
創始人魏利娟介紹，從放加盟權開始，魏老香走的是“直營+加盟”齊步走的發展方式，現有門店數量342家，主打醬香火鍋，旗下還有絹絹紅小火鍋，2015年又創立了小面品牌辣小豌。
魏老香的投資方，錦盛鑫源資產管理公司總經理王錦超表示：“魏老香有十一年的品牌歷史，不管是從企業管理還是業務拓展上，都很出色且有潛力。”
魏利娟表示，本次融資主要用於以下三方面：
1、“深耕”北京區域市場
雖然魏老香有了342家門店，但是大多數是加盟店，而在北京的直營店基本也都開在了郊區，在市里沒有屬於自己的直營店。所以2016年有了錢以後，魏老香這個品牌將進商超，開在北京市中心，今年計劃開10—20家門店，未來三年開店50家。
只有當全部力量聚焦在一個點上的時候才最容易爆發，影響力也能發揮到最大。深耕區域市場，才能提高品牌勢能。
2、品牌宣傳
未來餐飲企業的競爭一定是品牌的競爭。一部分錢將花在提高品牌競爭力上。自打對接資本開始就在留意宣傳媒體，由於要深耕北京區域市場，所以在媒體投放上也會考慮地域屬性，把更多的錢花在汽車廣告、地鐵廣告上。
3、門店升級
對於十二年的傳統火鍋企業，魏老香雖然在門店形象上已經升級了好幾個版本，但是如果想進入北京市中心，尤其是進入商超中，就要求魏老香以更全新的形象出現。此外，在計劃新開的門店中，魏老香將全部采用明檔廚房，廚房前置的裝修模式。
“這次資金引入後，在保持原有品牌自身優勢的同時，也將塑造“金融+實體”的品牌結合體。”魏利娟說。
版權聲明：
本文作者i 黑馬，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
料理“身後事”都成連鎖，它如今市值40億美元！10年前差點“死掉”
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0405/155032.shtml
導讀 : SCI的崛起不禁讓人追問，生命的最後階段也變成商業服務的過程，這合適嗎？
今天
是清明假期的第二天
你們都玩兒的怎麽樣呢？
黑馬哥依然在默默的加班
明天就是清明節了
是寄托對親人哀思之時
那麽今天
黑馬哥要給你們
講一個比較沈重的話題
話題的主角
是一家來自於美國的“身後關懷”行業
說白了就是殯葬業
它就是全美大名鼎鼎的——SCI
SCI是一家葬禮連鎖企業
全稱為Service Corporation International
SCI是一只巨型的“巨無霸”
在北美經營1800多家殯儀館和墓地
20000多名員工
市值40億美元
區域防腐中心
是SCI的商業模式
每一具遺體都要運到這里
做防腐措施後
才會運到殯儀館
而這道工序
很多家屬並不知情
但SCI這樣做會省下大筆開支
SCI的收費標準高於其它獨立企業
據數據顯示，全美範圍
SCI收費標準平均3396美元
比獨立企業高出30%
當下
全美殯葬業年規模達到160億美元
共有25000家企業
其中大部分為家族企業
而SCI的介入
該行業正在進入整合期
說到SCI
不得不說說他過往的成長經歷
這家企業的創始人
名叫羅伯特·沃特里普
究竟為何會經營這門生意
原因是因為“子承父業”
1940年以前
沃特里普的父親
在休斯頓經營殯儀館
而他正是在這里長大
所以他經歷了一切
1960年後
沃特里普20多歲
他便開始收購競爭對手
這種手法他稱為“群聚”
1970年
他讓公司成為
全美首家上市殯葬連鎖企業
SCI最終在15個國家建立業務
包括英國、阿根廷、澳大利亞
1990年
金融界註意到了這個行業
由此爆發了殯儀館競購戰
這使得SCI欠下
40億美元債務
導致SCI
連續3年虧損
最後為了生存
其不得不賣掉大部分資產
而後
轉眼到了2006年
SCI時來運轉
業務再度騰飛
經歷了起起伏伏
沃特里普積累了大量財富
他擁有大片牧場
而兩任布什總統都是沃特里普的朋友
並曾接受他的財務支持
自從艾森豪威爾以來
SCI參與了每一位總統的葬禮
SCI非常樂意展示它最精華的墓園區
這處墓園建於1936年
43年前被SCI買下
至今沿用原來主人之名
“不論逝者出身貴賤，我們都會盡責地指導他們做出恰當的選擇。很多客戶預約時對價格不是那麽在意。”
“針對成套服務的市場推廣，SCI有一種高度集中式的銷售文化。”
在Everest所列最昂貴的殯儀館中
有73家屬於SCI所有
據J.D.Power & Associates市場調查顯示
有95%的SCI客戶
願意向自己的親友推薦SCI
但葬禮消費者聯盟所稱
他們接到針對SCI的投訴超過對手
而SCI公關負責人麗薩·馬歇爾的回答
則十分驕傲自大
“似乎沒什麽好奇怪的，因為我們是最大的，承辦的葬禮最多”。
馬歇爾的回應並不能平息
聯盟執行董事斯洛克姆的不滿
他儼然已將批評SCI變成第二職業
2009年
加州法院接到集體訴訟
稱十多年來
SCI的墓地管理員為將逝者擠進更多墳墓
不惜損壞現有墓穴
而有證據顯示
SCI對顧客遺體表現不敬
還試圖掩蓋過失
這一案件的律師阿維納蒂曾說
“這個案子會讓SCI破產”
原告律師阿維納蒂則認為
這家公司需要的不是收購
而是好好清理一下公司內部
目前
SCI計劃將旗下服務機構
增至2100多家
並計劃將新奧爾良地區的
一家同行劃至門下
並購完成後
SCI的業務量將增加九分之一
市場占有率超過60%
美國人一生大部分時間都飽受高度商業化的磨煉
SCI的崛起不禁讓人追問
生命的最後階段也變成商業服務的過程
這合適嗎？
版權聲明：
本文作者小正太，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
打造一個爆款中醫連鎖 背後有哪些共享經濟秘訣
來源: http://www.yicai.com/news/5024160.html
中醫名醫楊承祥去年從廣州某三甲醫院退休後，並沒有在家休息，而是把看病的地點挪到了固生堂中醫館。她表示，相比在三甲醫院，這里讓她覺得更舒適、受尊重，看病沒以前累，收入還比以前翻了倍。
除了把退休老中醫請出山，固生堂還做了件事，通過名醫工作室和國醫學堂系統培養年輕的中醫醫師。目前，基層中醫連鎖集團固生堂已經在全國範圍內開了20余家線下連鎖中醫館，不久前剛完成C輪融資，兩年內3輪融資加起來已達1億美元。
截至2014年底，中國中藥生產企業達到3813家，中醫藥工業總產值7302億元，目標到2020年中藥工業總產值占醫藥工業總產值達到30%以上。
創始人塗誌亮從愛康國賓離職後，於2010年創辦了固生堂。他接受在《第一財經日報》記者采訪時表示，現在是中醫行業發展的最好時間，醫改要推分級診療，中醫的行業特點很適合這個導向，中醫產品的打造可以借鑒互聯網的爆款思維，以往靠人情和道德約束的中醫傳承模式也有望得到機制化。
廣州固生堂
“師帶徒”的共享經濟
怎麽把名中醫聚攏過來?
誠意是第一的。楊承祥告訴本報，她原本對私立醫院很排斥，但經過實地察看後，感覺固生堂從制度到設施，都是“正規看病的醫院的樣子”，並且固生堂還與廣州中醫藥大學有緊密合作，這讓她定了心。
楊承祥在原單位時，經常一整天坐診下來要看七八十個病人，有時候達到100多個。現在每周坐診4個半天，每次看大概40個病人，精力更充沛，收入也比以前翻了倍。
經濟紐帶也是固生堂能夠聚攏人才的重要原因。塗誌亮介紹，專家的收入有兩種收益模式：一種是技術性收益，包括診金分成，專屬工作室的收益分成和經驗處方產品分成;一種是資本性收益，固生堂集團優惠股權以及免費期權計劃，專家可以入股固生堂集團或單個門店。
名醫工作室則是固生堂比較特別的模式。在工作室里，學徒創造的收益，師傅有分配權。比如學徒會繳納收入的20%給工作室的教授，兩年以後出師了繳納5%，這樣老師傅就有動力帶徒弟。“老教授帶得越多，學徒成了體系，就可以漸漸形成中醫的流派，達到開宗立派的效果。”塗誌亮表示，從機制上解決中醫的傳承問題更具備可行性，目前已經有十位名中醫在深圳固生堂開設了名醫工作室。
名中醫一些好的經驗處方也被做成院內制劑，在固生堂內部流通。這些經驗處方的收益，擁有處方的醫生也可享有分成。在廣州固生堂醫館里，《第一財經日報》記者看到很多牛皮紙袋包裝的經驗方，比如亮膚茶、靈芝護肝茶、健脾祛濕茶、四物湯等。
楊承祥透露，她的掛號費是100元，其中70元是她自己的收入。現在她在固生堂還有自己的經驗方“灌腸方”，賣得非常好，經常斷貨。
通過這些機制保障，固生堂的老專家和中青年醫師都能獲得比在體制內醫院豐厚得多的酬勞。平均下來，退休的醫生會高5～10倍，工作兩三年的年輕醫生也要比在三甲醫院的收入翻倍。“通過診療本身獲得的收入上來了，醫生行醫反而會變得更純粹。”楊承祥說。
固生堂的名醫墻
中醫傳承目前仍有很多問題待解。目前國內的中醫藥院校，普遍實行五年制教育，以及三年的規培模式，但一個中醫學生接受中醫藥學業教育的時間占比不到三分之一。另有數據顯示，每年中醫院校的畢業生進入中醫體系工作的比例不到30%，絕大部分都改行了。
固生堂希望改變這種局面，計劃通過與廣州中醫藥大學聯辦的國醫學堂，把大學的批量生產跟傳統的“師帶徒”模式結合，以此來培養傳統中醫師的人才體系。
《廣州中醫藥大學固生國醫學堂建設方案》明確，廣州中醫藥大學將聘請專註於傳統中醫研究的知名導師進行日常理論教學，並在全國中醫藥領域(全國中醫藥大學、三甲中醫院)不定期邀請國醫大師、名老中醫進行理論與臨床結合指導。此外，學堂還將邀請固生堂中醫集團旗下知名老中醫擔任中醫臨床導師，采用“1+3”(1個老師帶3名徒弟) 模式進行日常臨床教學。
用爆款思維做產品
IT思維在固生堂的模式中是一個重要的關鍵詞。傳統的“師帶徒”完全靠經驗，而固生堂則是通過對醫生處方的數據分析和跟蹤，獲取診療大數據，以便於加快對年輕醫生的培養，同時也有助於形成讓國外理解和接受的標準診療體系。
作為連鎖醫館，塗誌亮認為，雖然診療行為不能複制，但運營體系可以複制。固生堂正在建立一個互聯網上的閉環，建設智慧中醫館，從預約、付費、線上輕問診到醫患的持續溝通，均可以通過微信平臺完成。在技術及推廣方面，固生堂投入了70人的團隊。
塗誌亮透露，今年第三季度，固生堂會推出以醫生為命名的產品，會做一款藥食兩用的保健品，將其打造成一個消費者品牌。“我們會借鑒小米發布互聯網產品的做法，線上發布，線下訂購。”他說，“希望能把這個產品打造成爆款。”老中醫們大多很低調、名聲也是口口相傳而來，在如何打造老中醫個人品牌上，固生堂也受到互聯網思維的啟發，在其內部有一整套推廣方案，涉及線上的各種平臺和渠道。
固生堂的經驗方
穩健、長期的投資
從2014年開始，固生堂共計獲得3 輪總計超過1億美元融資，包括全球最大的醫療產業風險投資基金NEA投資上千萬美元，斯道資本Eight Roads(原富達亞洲風險投資) 投資3000萬美元，以及最新C輪由“史帶基金”領投、中國平安等跟投的7000萬美元融資。這一輪創下了目前國內中醫領域最大的單筆融資。
“選擇什麽樣的資本，某種程度上決定了企業的屬性。”在塗誌亮看來，醫療服務行業需要時間積累，追求快速回報的風投並不適合，而以自有資金投資的保險資本，恰恰追求穩健和長期回報，願意以10年以上的時間陪伴一家企業的成長，這跟固生堂的理念十分契合。
值得一提的是，C輪投資的史帶基金是世界保險之父格林伯格旗下的資本，而中國保險巨頭平安的產業投資版圖，則涵蓋了雲南白藥、上海家化和美年大健康等重量級企業，旗下還有互聯網醫療平臺“平安好醫生”。塗誌亮說，背靠這樣的巨頭，固生堂可以穩定而耐心地成長和經營，同時擁有更大的想象空間。
得益於資本的推動，固生堂目前在北京、廣州、深圳、佛山、無錫、南京、蘇州、中山、昆山、成都等城市逐步構建起包括近20個中醫門診和一級醫院的連鎖服務體系，擁有近1200名中醫專家出診。
塗誌亮希望能讓傳統的中醫走向國際。“我們其實有很多offer，最終都選擇了美元基金，目的是能為固生堂提供走向世界的平臺。”中醫走向國際面臨的問題就是商業保險可能不認同、不支付。對於這點，固生堂顯然不必太過擔心。“因為我們現在已經拿到保險業的資金了，認同度會很高。所以走出去會容易得多。”
產業化之路
伴隨中華文明走了幾千年的傳統中醫診療，已走到了產業化的路口，新醫改更是讓中醫處在政策改革的關鍵階段。
2015年5月7日國務院辦公廳下發《關於印發中醫藥健康服務發展規劃(2015—2020年)的通知》提出：對於社會資本舉辦僅提供傳統中醫藥服務的傳統中醫診所、門診部，醫療機構設置規劃、區域衛生發展規劃不作布局限制。支持社會力量舉辦規範的中醫機構，培育一批技術成熟、信譽良好的知名中醫服務集團或連鎖機構。支持社會資本舉辦中醫醫院、療養院和中醫診所。
“現在機會來了，”塗誌亮對《第一財經日報》記者說，醫改要推分級診療，中醫的特點就很適合分級診療。目前固生堂與廣東省中醫院合作開創了婦兒、皮膚、腫瘤等基層專科門診，落實國家分級診療政策。
政府對基層醫療的鼓勵政策體現在，基層的醫保定點單位擁有醫保支付的傾斜政策。在社區醫院就醫可報銷80%，而三甲醫院的報銷比例為45%，經過轉診的才可以報銷55%，而固生堂患者目前報銷比例比三甲醫院高30%左右。
當然，社會辦醫也有不少制約因素。塗誌亮透露，建一個醫館，需要花一兩年時間拿牌照，三四年達到盈虧平衡，五六年才賺錢。一個門診的投入是2000萬～3000萬。“這是蠻燒錢的行業，因此需要大的資本支撐。”
此外，基層中醫的評價機制尚未建立，不能像體制內一樣為醫生評定職稱，只能靠患者認可。由於行業進入門檻比較高，中醫還存在地域差異問題，盡管各地會有一些中醫館，但跨區域、連鎖化、品牌化、規模化的中醫連鎖平臺，目前還沒有。在當前複雜的環境下，做線下中醫館連鎖的固生堂未來能走多遠，也還是未知數。
吉野家、麥當勞，勝利法則竟成敗因 安心感失魅力 連鎖餐廳大崩壞
2016-06-06 TCW
|
每家分店都賣相同口味餐點，曾是連鎖餐廳優勢，但近三年來，日本連鎖餐飲業來客數連年衰退，除了受消費低迷影響，另個原因，是其模式被時代淘汰。 豬肉丼飯三百三十日圓 (約合新台幣一百元)。 二〇一六年四月，日本大型牛丼連鎖店吉野家暌違四年，再次推出低價餐點，這正是餐飲業陷入困境的象徵。 吉野家官方說法是：「這項商品極受歡迎，應顧客要求推出。」當月份業績也開出紅盤，但某關係人士卻表示：「說穿了就是來客數銳減的對策。」吉野家曾於二〇一四年底調漲牛丼價格，由三百日圓漲至三百八十日圓，結果二〇一五年度的來客數，比前一年度銳減二.五％。食材存貨激增，當年度獲利大幅縮水。 三年前，餐飲業搭上安倍經濟學帶來的「擺脫通縮」熱，開始走「餐點小貴」風。吉野家在二〇一三年底推出要價近六百日圓的「牛肉壽喜鍋膳」，一炮而紅；連業績長期低迷的大眾餐廳也認為「即將翻身」，像樂雅樂就推出超過兩千日圓的牛排，集話題於一身。 然而，薪資成長的腳步不如政府預期，消費者很快的開始縮減外食花費。二〇一五年度樂雅樂的營收、獲利同步轉為衰退，截至今年四月底，現有店面的來客數已連續十七個月減少。 前十大業者，獲利連衰四年再看看上市公司中，營收前十名餐飲業的營業利益，即可知業界正處於危機中。 日本前十大餐飲業最近一 次的營業利益顛峰，出現在二〇一一年度，合計達九百四十七億日圓(約合新台幣二百八十億元)，之後一路下滑，二〇一四年度只剩三百三十億日圓，是顛峰期的三分之一;二〇一五年度看來會進一步下滑，可能跌破三百二十億日圓。 最嚴重的，是餐飲業龍頭日本麥當勞的低迷。二〇一五年度該公司虧損達二百三十四億日圓，是前一年度的三倍。 日本食品服務協會資料顯 示，二〇一五年餐飲業的來客數減少三.一％，是過去二十年來首度連三年減少。某大眾餐廳社長表示:「靠漲價提高客單價的經營方式，已經到達極限了。」就是源自顧客不再上門的危機感。 這並不只是價格的問題。追根究柢，應該是消費者越來越不去連鎖餐廳用餐，因此漲價不被消費者接受，更加速了顧客不再上門的趨勢。另一方面，過去靠連鎖展店累積的採購力不再發揮作用， 業者也面臨難以降價 的窘境。 衰退中的餐飲連鎖 店，罹患三大「疾病」如下。 菜色無趣， 不敵個性單店 到每一家店都可以 吃到一樣的餐點，讓 人覺得安心——這是 以往公認大型連鎖店 的優勢，然而這項武器現在卻成為缺點。 根據《日經Business》 主導的消費者調查結 果顯示，許多消費者否定大型連鎖店，因為「到哪一家店都一樣，很無趣」、「缺乏新鮮感」等。現今「正因為是連鎖店，所以不想去」的消費者更不少見。 因為大量展店，連鎖店已經像是陳舊的存在，加上連鎖店重視企業倫理，打造店面時無法發揮個性或創意，導致顧客越來越不想上門。另外，也不能忽視餐廳搜尋網站普及的影響力。 首先，消費者可以輕易取得餐廳資訊，大幅降低踏進從未光顧過的單店餐廳的心理障礙。這麼一來，連鎖店就失去了「安心感」的武器。M M D 研究所的調查顯示，針對「曾用手機搜尋，並參考別人寫的評價來選擇餐廳」的提問，共有超過七成受訪者回答「常常這麼做」、「有時這麼做」。 此外，全新集客工具的問世，讓地點條件不佳的單店餐廳，也有了足以和連鎖店相抗衡的環境。 某搜尋網站關係人士表示：「非一級戰區的餐廳，租金也較便宜。可以把省下來的錢用在充實餐點、服務上，更容易展現個性。」消費者之所以遠離連鎖店，應該也是單店存在感大增的結果。 大型不動產開發商中，商業設施餐飲區的業務負責人更挑明的說:「最近我們幾乎不找連鎖店。」因為缺乏個性，相同而無變化的連鎖店，無法成為有集客力的「門面」。 採購食材，不再能壓低成本隨著商店數增加，食材採購量大增，就可以發揮規模效益，壓低成本率。但這個連鎖店信奉的成功方程式，已經失效了。 四月中旬，吉野家控股公司二〇一五年度(二〇一五年三月至二〇一六年二月)的法說會上，社長河村泰貴的表情始終嚴肅，「進口食材的採購競爭輸給中國企業等海外公司，越來越難穩定供給一千二百家店所需的食材了。」吉野家的牛肉一〇〇％來自北美，但最近來自中國或東南亞的買家急速增加，牛肉進口價格年年高漲。雙日食料畜產原料本部牛肉部部長小穴裕就表示，採購食材「有如一場金錢遊戲」。 隨著中國生活水準提升，牛肉消費量也逐年增加。自從「小肥羊」掀起火鍋熱之後，這十年來以肉品為號召的火鍋店激增，今後也必須意識到中 國十四億人口的 影響力。 因為全球供需變動的影響，時代已經演變成即使一次採購一千家店的用量，也不一定能發揮規模效益；而且必須和海外買家競爭，也讓穩定採購的風險越來越高。「大量採購」這項武器，成了一把雙面刃。 人力不足，取消24小時營業有些連鎖餐廳以「二十四小時營業」為賣點，現在卻陸續取消深夜營業。日本麥當勞在二〇一五年一月至三月間，大幅縮減二十四小時營業的店 面;到了二〇一六年三月 底，二十四小時營業的店面只占全體約二八％。積 極增加二十四小時營業的 店面，曾是該公司二〇〇六年起祭出的方針，然而 因為業績惡化且人力不 足，不得不改弦易轍。 正因為店面數量龐大， 人力不足對於連鎖店經營 的打擊非常大，這並非縮短營業時間即可因應。近幾年來連鎖店漲價盛行， 人事費用高漲也是原因之 一。結果卻造成來客數減少，形成惡性循環。 「黑心企業」的批判， 對於連鎖店求才的影響力 也不容小覷。連鎖店因為知名度高，萬一形象不佳，對聘雇的「副作用」也相對嚴重。輕視勞動法規，只講求效率展店至今的後果，現正大舉反擊連鎖店;加上求才環境正處於結構性的改變，未來恐怕會面臨更嚴峻考驗。 (Nikkei Besiness （c）2016 Nikkei Busjness Publications,Inc.) 譯．李貞慧 審稿．張務華博士 |
|
區域家電連鎖如何夾縫求生？
來源: http://www.yicai.com/news/5033506.html
今年以來，國內家電市場低迷，電商下鄉如火如荼，品牌廠繼續開拓鄉鎮專賣店，備受擠壓的區域連鎖如何在夾縫中生存?
6月24日下午，在中國(重慶)2016家電區域連鎖TOP峰會上，區域連鎖企業共謀出路。聚焦當地用戶，提升產品與服務，構建O2O(線上線下融合)體驗將是它們的解決之道。
三大挑戰
面對來自全國各地的區域連鎖的代表，奧維雲網(AVC)的董事長喻亮星在演講中表示，區域連鎖需要面對宏觀經濟疲軟、新業態模式層出不窮、消費新升級這三大挑戰。
首先是經濟“新常態”下，家電市場表現疲軟。2015年中國GDP增速為6.9%，首次跌破7%的增幅，中國經濟步入“新常態”。經濟增速放緩也拖累了家電業的表現，奧維雲網(AVC)推總的數據表明，2015年中國家電零售規模(不含3C產品)為6912億元，增長率僅1.5%。另據統計，2015年國內零售百強的綜合凈利率為5.7%，其中家電零售業態的凈利率僅為1.3%，遠低於整體零售水平。
其次是業態新模式湧現，家電經營環境更加複雜。隨著互聯網普及和信息技術發展，農村淘寶、京東幫、移動電商等新模式層出不窮，導致競爭加劇。農村市場的角逐才剛開始，地方家電連鎖未來壓力將持續加大：一方面電商在城市市場布局基本完成，電商加緊拓展三四線及以下市場，不斷蠶食地方家電市場份額;另一方面，大型生產企業通過資源整合、自建渠道等方式，提升農村市場的掌控力度，所以，地方家電連鎖的優勢被削弱。
第三方面的挑戰是消費新升級。70後、80後、90後已成為主流的中國消費者。他們由於生長環境不同，因此需求也有差異，70後更重視基礎化需求，80後更重視功能化需求，90後則更追求個性化需求。因此，要在不同渠道、不同品類、不同品牌、不同客群的風格基礎上，增強對消費者需求的理解力和掌控力，精耕細作，才能夠聚攏客流，贏得競爭。
當然，也不是沒有利好。喻亮星認為，區域市場的利好主要來自三方面：一是城鎮化，目前城鎮化率為56.1%，2020年城鎮化率將達60%左右，而城鎮化率每增加1%，將拉動1000億的消費增長;二是中國經濟進入消費主導時代，到2020年，家庭消費占中國國內生產總值(GDP)的比重將從目前的35%提高至45%-50%，這種增長主要通過三四線消費能力釋放來實現;三是南方制造業的萎縮帶動返鄉潮，大批務工人員返鄉就業與創業，拉動當地消費。
轉型之路
家電市場的寒意，迫使區域連鎖加快轉型，重中之重是抓住消費升級的機會。
武漢工貿總經理李豐坦言，“今年年初的時候壓力很大，年初這種下滑是之前沒有遇到過的”。後來與品牌商溝通，更多要供給側改革，5月份已實現增長。這兩三年，美的、海爾、海信等對區域連鎖有專門的供應體系，“讓我們更有發展動力”。
“雖然我們的銷售收入沒有好的增長，但是利潤在改善，銷售結構也在變化，中高端產品的銷售占比不斷提升，所以我又看到了區域連鎖的希望。”李豐說，電商有電商發展的優勢，但是如果區域連鎖插上互聯網的翅膀、賣場有更好的服務環境，也會有更好的發展。
作為此次峰會“東道主”的重慶百貨，也在加快變革。一方面推進業態多元化，成立了“世紀購”網站平臺，發展電商業務，實現O2O線上線下協同;還開展金融服務，如保理公司、馬上消費等;另一方面營銷升級，構建統一信息平臺，實現數據化的精準營銷，同時打造主城與區域的兩級物流配送體系，提升服務效率。
據重慶百貨的董事長何謙介紹，2015年，重慶百貨的營收突破300億元，其中電器業態銷售近百億。“當前，家電行業發展面臨巨大挑戰，傳統品類銷售下滑，新興商品潛力有待挖掘，消費者需求和購物行為發展巨大變化，傳統經營業態承壓嚴重。這次峰會，業界同行圍繞‘引領高端品質生活、提供一體化解決方案、打造完善消費生態圈’，共謀變革”。
喻亮星建議，“區域連鎖理性應對電商沖擊”。雖然電商有低價、便利的優勢，但同時也存在不足;一是電商低價策略擾亂價格體系，基於安全、利潤訴求，企業開始反思，平衡渠道發展;二是電商對易配送、免安裝類小家電產品沖擊較大，但對體積大、難於運送、重安裝服務的大家電沖擊有限;三是電商難以更好地向消費者提供產品體驗與服務。“所以，區域連鎖不應一味迎合電商，來打價格戰，應從自身優勢出發，打造具有地方特色的經營模式。”
地方連鎖應結合區域特征，聚焦用戶，聚焦產品，為當地用戶提供個性化的產品服務。從聚焦用戶看，高端消費時代已經到來，高端用戶人群成為經營重點。奧維雲網(AVC)監測數據顯示，2016年前5個月，高端智能家電呈現高速增長態勢。1-5月份，智能空調線下市場零售額占比15.3%，同比增速183.8%;智能冰箱線下市場零售額占比10.5%，同比增長438.2%;智能洗衣機占比5.8%，同比增長251%。從聚焦產品和服務看，區域連鎖需要從品類、價格段、促銷、導購服務、支付體驗、售後服務等各個環節優化產品結構與服務體驗，更好地為高端人群提供一站式的個性化的產品和服務。
三種結局
廠家也呼籲，區域連鎖增強智能家電等高端產品的銷售能力。海爾集團副總裁、中國區總經理李華剛說，隨著消費升級，家電制造企業順應產業趨勢，為渠道商提供市場需要的、能夠滿足消費者需求的高端產品。隨著智能家電產品進一步普及，對實體店在布局、展示以及體驗方面也提出了更高的要求。
一位與會的區域連鎖負責人也反思說，“以前我們每個月有促銷，現在要求天天都有，活動真正有效果的卻不多。現在家電零售業‘無促不銷’的現象需要我們坐下來商討。高昂的門店、人工成本，我們也應該共同思考。我們是否認真研究了消費者、提供有價值的服務?搞促銷，還是拼價格，使價格符合價值，才是我們真正思考的方向。”
喻亮星預測，未來地方家電渠道，將裂變為三種生存狀態：要麽因循守舊，喪失了市場競爭能力，最終走向倒閉;要麽與合作夥伴戰略共生，被線上、線下渠道大鱷收購，如國美收購了江西的騰達電器;只有那些頂住壓力、勇於變革、找準定位、自主獨立、開創全新的經營模式的區域連鎖，才能迎來產業發展的春天。
連鎖餐廳、優衣庫，只能靠降價吸買氣 安倍拖延加稅 也救不了消費力
2016-06-27 TCW
|
日本消費稅提高至一〇％的時程，再次延宕，安倍雖力求脫離通縮，但統計數據提示「還差得遠」，若無法根除民眾對未來的不安，活絡消費難上加難。 六月初，日本首相安倍晉 三公布消費稅增加到一〇％的預定時程，將延後至二〇一九年十月才開始實施。 「有關再次廷後消費稅加稅時程的這項決定，是我『全新的判斷』，和之前與民眾的約定不同，如果有人批評我違反選舉政見，我也會虛心接受。」安倍說。 原本預定於二〇一五年十月實施的加稅措施，安倍第一次宣布延後到二〇一七年四月時，他曾經斷言「絕對不會再次延期」，之後也不斷在各種場合中表示：「只要不再發生像雷曼風暴，或東日本大地震等級的災害，就會照預定時程加稅。」 然而今年五月底在日本舉行的七大工業國（G7）伊勢志摩高峰會期間，安倍力主「以新興國家為首，全球經濟正面臨巨大的危機，」似乎試圖替他將再度推遲加稅時程，提供一個合理的理由。 政府說就快擺脫通縮 但餐飲、零售業不敢漲價 本次的再次延期發言中，最令人印象深刻的，是力求不和過去的發言互相矛盾的各種說明。六月一日公布再延期後，當天東京股市的日經股價指數下跌二百七十九.二五點，以一萬六千九百五十五.七三點作收；隔天六月二日的收盤價，則再下跌三百九十三.一八點。加稅再次延期的題材，早已提前反映在股市中，這兩天的日股下跌只反映出對日圓持續升值的擔憂，幾乎沒有人認為消費稅再次推遲加稅時程，可以活化略顯疲弱的消費力道。 根據日本總務省公布的四月份消費者物價指數顯示，扣除價格波動劇烈的生鮮食品後，綜合指數為一〇二.九（以二〇一〇年為基期一百），比起去年同期下跌〇.三％，為連續兩個月下跌。安倍宣布再次延期加稅時，雖然強調「就快擺脫通縮了」，但是消費第一線仍陸續祭出應付通縮的營業策略。 日本最大連鎖家庭餐廳集團雲雀集團（Skylark），旗下的主力餐廳「Gusto」本月將大幅調整菜單，調整方式是價位相同但增加分量等，實質上就等於降價。這是因為今年三月起，該餐廳連續三個月的來客數和營業額表現，都比去年差，所以希望經由增加低價位品項等，爭取更多的客層，避免顧客繼續流失。零售業也一樣.今年四月起，優衣庫（Uniqlo）開始修正以前的漲價路線，針對部分長銷商品的降價措施奏效，五月在日本國內的營業額，比去年同期成長七.六％。 三越伊勢丹控股公司、高島屋、大丸百貨母公司J.FrontRetailing、Sogo西武等日本四大百貨公司所公布的二〇一六年五月份營業額，也同步衰退，連續三個月減少，原因之一就是高價位口凹項的銷路開始出現隱憂。 消費者對價格敏感 車市、房市需求不振 德意志證券資深分析師風早隆弘指出：「二〇一五年秋冬以來，消費者對價格更敏感了。」顧客對於拍賣或促銷的反應極大，「不便宜就不買」的消費行為越發明顯。 需求不振所帶來的通縮陰影，也籠罩在其他業界。 因為日本政府推遲加稅時程，野村證券將二〇一六年度的日本國內汽車需求量預測值下修二十萬輛，至四百九十萬輛：二〇一七年度則上調十五萬輛至五百一十萬輛。這是因為原本預測加稅前會出現的搶購潮消失，再加上連續十七個月輕型汽車（排氣量六百六十c.c.以下）的需求減少，所以將兩年合計的需求預測值下修五萬輛。 房屋市場也不再熱絡。不動產調查公司東京Kantei巾場調查部主任研究員高橋雅之表示：「從去年入秋開始，（房地產）銷路就呈現疲軟，現在又喪失了消費稅加稅的賣方題材，市場上的供給調整，甚至是降價求售的動向將越來越明顯。」 實際上在銷售第一線，已經看得到這種趨勢。 某大型不動產公司的業務員就說：「因為不能直接降價，所以就透過附贈家具等方法來促銷，這樣的例子越來越多。以前就算一次要銷售超過一百戶，當天搶購一空也很常見，現在只能減少每一次的銷售戶數，以創造當天搶購一空的假象。」 實質薪資連五年減少 民眾對未來不安，縮緊荷包 消費力道無法提升的原因，顯而易見。厚生勞動省公布的二〇一五年度實質薪資指數，比前一年度減少〇.一％，已經連續五年減少.安倍經濟學雖然提升了企業業績，但影響尚未及於個人。 再加上對未來的不安，讓消費者更是看緊錢包，不敢消費。 三越伊勢丹控股公司社長大西洋就對推遲加稅的效果存疑：「原本預計明年四月實施的消費稅加稅雖延後了，但站在確保社會保險制度的穩定財源，以及健全財政的觀點來看，最終還是不得不提高消費稅。除了社會保險的負擔增加外，對將來的不安也造成民眾消費意願低落。」 擔任財政制度等審議會（財務大臣的諮詢機構）會長，同時也是立正大學經濟學院教授的吉川洋就擔心：「提高消費稅是充實社會保險的必要代價，政府延後實施實在令人遺憾。如果連處於完全就業狀態的現在，都無法如期加稅的話，那可能就永遠都加不了稅了。」 自從二〇一四年四月日本消費稅率由五％提高到八％後，原本看漲的民間消費力道就開始停滯不前。加稅會影響消費，因此政府對於再次加稅，表現得猶豫不決，或許也就不難理解了。 提高消費稅率的目的，是要充實社會保險，消除民眾對於未來的不安。現在推遲加稅時程，或許可以暫時解決眼前民間消費不振的問題，但是國民對於將來的不安，也因此跟著延長，消費者只好選擇勒緊荷包以為因應。 由此看來，當局延後加稅時程的決策，也不一定是最佳解決方案。 （Nikkei Business (c) 2016 Nikkei Business Publications,Inc.） 譯．李貞慧 審稿．張務華博士 |
全國布局連鎖門店 北大荒欲揮師南下
從農田到餐桌，在中國打出全產業鏈戰略的公司很多，中糧集團和北大荒值得特別註意。
中糧強在糧油貿易和下遊品牌運作；與中糧相比，北大荒在農產品上遊，一年可以產出約2000萬噸的商品糧，如此強大的生產能力，國內少見。
北大荒要做全產業鏈，得天獨厚；短板是銷路。福美意連鎖零售店算是北大荒大建銷售渠道的“急先鋒”。
福美意是北大荒集團全資子公司，有關人士介紹，截至目前，福美意連鎖零售店現在黑龍江、北京、天津、河南等地開出了9家旗艦店，自北向南，最南端的旗艦店已經開到了海南。另外開出了近150家加盟店。
福美意連鎖店幾乎囊括北大荒大多數的糧油產品，包括食用油、大米、面粉、雜糧、掛面、白酒、紅酒、休閑食品、山珍等系列的300多種產品，僅僅北大荒自產的產品，擺賣一個小超市已經綽綽有余。其中紅酒，是北大荒貿易渠道運作的進口產品。
福美意加盟店分為省會級城市、地市級城市、縣鄉，加盟的門檻。以營業面積為例，省會級要求營業面積80平米以上，地市級60平米以上，縣鄉級40平米以上，加盟費從高到低分別是每年3萬元、2萬元、1萬元。
有關人士稱，北大荒的品牌和產品，不能局限於東北市場，要推向全國。
北大荒被不少人認為是東北的一個區域品牌。實際上北大荒的農產品生產能力，遠遠超過了東北的需求。以大豆加工能力為例，北大荒旗下的九三集團開足馬力，一年可以加工1200萬噸。國內食用油市場份額第一的豐益國際，加工能力也就是1000多萬噸。
再如大米，北大荒旗下的黑龍江省北大荒米業集團有限公司，可以依托北大荒2300萬畝水稻種植基地，另外在在著名水稻之鄉——五常市自有有機水稻基地10000畝，全部經過國際權威認證機構認證，在肇源、綏化建設綠色食品基地80000畝。大米這一塊，生產規模和產品特色兼而有之。
生產能力不是問題，銷售渠道對於北大荒走出東北的瓶頸制約很明顯。
整個北大荒，近些年在全國建設綠色食品旗艦店四十幾家，門店1138家，營銷網點1500多個，覆蓋了全國所有的省會城市。與對手相比，筆者認為，這樣的規模還遠遠不夠。
豐益國際在國內的銷售網絡，覆蓋了中國多個省、市、自治區的2839個縣市，擁有近350個銷售處，1585個經銷商，5000多家分銷商，超過100萬個終端保證供應。
中糧集團，擁有230萬家終端售點，遍布中國952個大中城市、十幾萬個縣鄉村。
北大荒一號人物、黑龍江省農墾總局局長王有國最新講話稱，北大荒集團要整體提檔升級，對於糧頭食尾，食不僅僅是加工成食品，更主要的是要把它銷售出去，讓廣大消費者接受和認可。因此，近幾年來北大荒集團從做渠道、打品牌、出標準、講信用上做了一些有效的探索。
除了福美意這樣的實體門店布局，北大荒購物網、大農網、北大荒好特網等相關一些網站相繼建立。王有國稱：“去年我們在網絡上銷售額達到了156個億元，使北大荒集團的總銷售額突破了1300億元。”
現有的福美意連鎖零售門店，數量上100多家，筆者認為，對北大荒的米面油銷售有拉動作用，更多的可能還是品牌展示，要形成穩定的盈利模式還要假以時日。
Next Page
