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京東戰略投資負責人常斌：線下的生意是做加法而非乘法

捕手誌 2017-10-12 11:40

來源 | 捕手誌（ID：ibushouzhi）

文 | 常斌

編輯 | 潘宇波

 按：

26歲投資京東，33歲成為京東投資背後的操盤手，常斌先生見證了京東過去10年的迅猛成長。前段時間，捕Sir受邀參加GGV紀源資本主辦的「2017 Evolving Lifestyle生活變革大會」，聆聽了常斌先生分享了他對於零售行業深刻的見解，深受啟發。

按照常斌先生的理解，每一次消費時代的變革無不是利用技術進行推動；每一次的革命，想成為最後的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗上實現了巨大的突破。所以無論零售業態怎麽改革，最終衡量的標準依然是成本、效率和用戶體驗。常斌先生還表示過去十年電商有非常大的發展，是因為線上生意是做乘法，相對比線下生意是做加法。希望常斌先生的分享也能給你帶來啟發。

京東的篤信

我自己很幸運，2006年入行就在今日資本做投資，第一個投資案例就是和徐總（徐新）參與了京東的投資。當時京東的交易額只有1億元，到現在GMV接近1萬億，變成一個600億美金的公司，這是過去十年發生的事情。

我們認為今年是中國新一代整個消費生態崛起的年份，接下去的十年會迎來零售新一代的變革。從今年開始，所有與消費有關的一下變成了風口，大佬們要麽講新零售、要麽講第四次消費革命，不管是什麽，總之大家都想說一件事情，就是這次又是一個革命。

上世紀90年代開始，電子商務開始普及。由於不受物理空間限制，商品的選擇範圍急劇擴大，使消費者擁有更多選擇。電商顛覆了傳統多級分銷體系，降低了分銷成本，使商品價格進一步下降。

可以看到，從百貨商店、連鎖商店、超級市場，再到電子商務，零售歷史的發展無疑不是技術的驅動，比如沃爾瑪，率先引入了信息連接方式，率先建立了中央倉儲和中央供應鏈物流，所以就能夠實現沃爾瑪的高速發展。

在沃爾瑪的時代，之前有一個零售霸主叫Kmart，當時是沃爾瑪的40倍。但是在短短的4年之內，當沃爾瑪掌握了信息技術以後就已經超過了Kmart。而到了一個新的時代，我們看到亞馬遜對沃爾瑪的超越，是因為亞馬遜提供了無線貨架，互聯網的技術給了亞馬遜一個更好的連接用戶的機會。

然後也是供應鏈的升級，從之前最早的是商品為王，當整個稀缺的時候，你能做出什麽商品，你就是最牛的零售商。到後來，渠道變得有非常強大的影響力。

大家覺得今天沃爾瑪、寶潔很厲害，其實沃爾瑪和寶潔是相生相伴的，它們倆其實是一個故事，你有好的渠道、產品，最後就互相成就一代霸王。

但到了亞馬遜時代，從原來的「貨、場、人」這樣的形態，真的變成了「人、貨、場」。所以，我們說才第一次出現了像亞馬遜這樣的「以消費者為中心」的格局。基礎設施和供應鏈整個變化和升級，才能形成零售的變革。

在京東有一個是我們特別篤信的，無論業態怎麽演變和往前發展，有一個標準是不變的，因為在零售里的成本、效率和用戶體驗是衡量所有變革最終極的標準。

你可以看一下，之前每一輪的變革，在沃爾瑪出現之前，百貨業的毛利一直在40%-50%以上，沃爾瑪成功的把這個推進到了20%，這意味著效率的大幅提升和成本的大幅下降。而電商對線下又是一次進一步的成本下降和效率提升，我可以舉一個例子。

比如說京東，京東目前做到的費用率是10%出頭，這個是在全球所有的零售商放在一起依然還能排到非常靠前，基本是最低的水平，而且從周轉率上，我們從效率的角度，傳統的零售商大致需要60天、90天甚至100多天去周轉，而京東在這麽大體量里，存貨的周轉率大致在40-50天的水平。

每一次的革命，想成為最後的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗上得到巨大的突破。京東在700個城市做到了當日達和次日達，這是一個新的全球性標誌。

零售新業態

過去十年是電商的十年。阿里、京東這樣的生態和一些垂直零售商大量的崛起，是一個線上對線下的替代。

在1997年的時候，只是有美國亞馬遜，2007年的中國各種基礎設施都非常缺，支付沒有，物流也沒有，平臺也不是很好，供應鏈也不行。所以，當時京東、阿里等都能各展所長，做了一系列的基礎設施，

建立起平臺，建立起物流體系，建立起高效的支付體系、信用體系，所以才有了過去十年電商的發展。但是，又過了十年，到今天這個時點上，原來為這些電商所獨有的能力正在不斷的下降，電商原來擁有的飛機大炮一樣的能力，正在被迅速地基礎設施化和民主化，大家獲取越來越容易。

就像「雲」，使用它的成本已經越來越低，而且不再是幾家大平臺所獨有的。今天所有的人都可以使用「雲」，這個背景就會形成新一代零售革命的根本動力。我們說，電商的能力不稀奇了，但是我們同時看到前段時間京東和阿里相繼公布了自己的財報，在這麽大的體量上，兩家平臺分別增長了 40%-50%，而其它的電商平臺其實日子過得都不好。

你想想這個道理非常有意思，過去3-5年你和投資人說自己是做電商的，投資人會趕緊看看。然後你說是一個線下開店的，投資人就會說你這個生意太不性感了，我們是電商時代，對線下不感興趣。

而現在正相反。我相信，今年創業者再和投資人說自己是電商，投資人會和你說，對不起，已經不看電商了。如果你給別人說在線下搞了一個店，而且是無人的，我估計有50個VC來找你。而且，把這個講得越性感，說你的無人店有各種科技，來找你的人就更多。

電商的第二個十年已經不只是一個模式、銷售渠道，更是一個基礎設施。因為，今天像京東、阿里這樣的平臺正在把自己的交易平臺、管理平臺、支付平臺、支付工具、營銷工具、履約工具，大幅地開放出來，比如京東就把自己的物流、供應鏈開放出來，為曾經認為自己是競爭對手的人提供服務。

如果今天唯品會要用京東物流，可以用，就像今天線下零售商會用支付寶、微信支付。本質的動力是什麽？原來線上、線下的競爭主要是商品差異化、爭奪流量。但面向未來的時候，這個格局已經是像京東、阿里這樣的平臺向全社會提供類似水電煤一樣的電商基礎服務，大家在這個基礎上做差異化競爭，來完成新一代的零售和消費業態的演進。

不管你講新零售還是第四次消費革命，本質上就是原來做線下開店的人，用線上先進生產力來改造線下的基礎設施，更本質上地把成本降下去，把效率提上來。

我們今天有很多互聯網人覺得，線上沒有流量了、線上的流量太貴了，所以想到線下開店。我建議大家所有人先理解一下，之前線下的人為什麽那麽苦，為什麽原來你不願意做線下的生意？很簡單，原來是你開一個店，不管你怎麽變，房租每年漲5%-10%，所有的人工漲5%-10%。

我們測算過，對於很多主要的品類，這個店什麽都不幹，每年同店要增長4%，才能把所有的增長打平。稍懂一點兒線下零售的就知道，增長4%同店是什麽意思。

而且，增長同店的時候無非有幾個辦法：要麽增長你的客流，要麽增長他的購買頻次，要麽增長他的客單價。但是，在過去電商對這個替代越來越多的時候，進店是更少的。所以，你千萬不要覺得線下是那麽美好。

我們提的是：線下是陸軍，線上是空軍，空軍最大的好處是直接可以進行密集轟炸，可以覆蓋，這是最好的。但是線下，你可以做一些精準的服務，如今在零售里沒有空軍的陸軍，和之前沒有什麽區別，也不會獲得新一代的核心競爭力。

所以，新一代的業態一定是空陸一體化的，無論你在哪個領域創業，即使你把陸軍做到100分，依然要去找誰是你的空軍，你如何在天上有人、有杠桿，才能做出新的業態。

線上的本質是巨大的工具。線下不是說重返線下了，流量便宜了你的生意就會成功嗎？坦率地說，我們今天如火如荼以線下為主的創業，以我的經驗超過95%甚至99%最終都會失敗的，而只有那些真正整合了空陸一體化的才會形成新的模式。

乘法與加法

最後，我再從投資的角度分析，我們該如何看待現在的很多熱潮：

第一個熱潮，有些投資人一說新零售，直接就是線上不投了，全部開始投線下。然後，還在沿用原來VC的邏輯，這個團隊是哪兒出來的，這個單店的模型是很好的，估值就已經到5千萬甚至1億美金。但是，我認為零售在線下是沒有網絡效應的，而如果說VC之前的受益靠投資具有網絡效應的生意，那麽今天線下的生意不會給你這樣的優勢。

VC大量的工作就是，一個產品下去，只要驗證對了，燒錢夠了，自然而然增長十倍、百倍，而線下所有的東西全部是加法，沒有乘法，沒有冪次方，而且它的Up Side沒有大家想得那麽大。我相信，我很多早期的同行在未來兩年里，如果在這個地方把握不好，就會吃很多苦頭。

第二個熱潮，線上非常容易做1到10，10到100，100到1000 的放大，線下一個店全是加法，甚至不是1+1+1+1，更多情況下是個性化的，是1+0.8，1+1.4-0.6-0.4，全是加法，加法沒有乘法那麽性感。所以，接下來線下更重要的是運營的能力。

大家非常熱衷於今天說中國也會有Costa、7-11這些業態，我們非常相信這一點，但是如何有？如何在構建？我們認為如果在消費領域想做這種未來很大的零售領域，就和打牌一樣，沒有兩個王和四個2，很多是很難的。

第三個熱潮，我們相信中國會湧現出一系列新的品牌，出來的新品牌就像小朋友一樣，互聯網大致都在和同年級的學生在競爭，比如今天我們都做無人貨架。然而今天想做一個奶制品，就是在和成年人競爭，到底有多大勝算？品牌的形勢發生著顯著的變化。

也有很多人做基礎設施的建設，最近我們看到了很多創業項目和投資，這個供應鏈不行，我們重新做一個供應鏈；我要改變物流；我要改變商品結構；但是最後大家發現，投入了幾億美金達到了一個中等經銷商的水平。以及今天我們看到的大量是2B模式。

第四個熱潮，我們覺得在資本形態上，坦率地講，大部分情況下， VC不是投消費最好的形態。這件事情對創業者和投資人是一樣重要的，對於這個沒有網絡效應的模式，說白了回報率的要求更低，但是對資本量的要求卻更大。

所以這個時候我們相信越來越多的成長型資本和PE能有更大的作用，而不是 VC。重要的是賦能，而不是我只是有錢。因為對於很多大事來說，初始的1000萬美金甚至2000萬美金，對於你要做的大事來說是毛毛雨。

零售變革的道路是光明的，但也是曲折和漫長的。以我過去投資的京東為例，從1億人民幣銷售的小公司，變成1萬億的交易平臺，這樣一個萬倍增長的趨勢。而今天我們可能又一次站在了一個新一代零售革命的門口，這是我們共同的機會。

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