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做跨國經營時，完全迎合當地消費 者市場需求，做出「在地化」產品，就是最好的策略嗎？

若在地化產品過多，順了當地消費需求，卻增加企業管理複雜度。若，堅持品牌原主打核心商品，雖然符合經濟效益，但卻可能因為習慣差異，消費者不埋單。

在中國，肯德基五十多項產品中，僅八種核心產品由美國引進。但是，麥當勞卻堅持有三成到五成營收，必須來自原主打核心商品。兩者在地化的程度差異，已經成 為國際企業必修的教案之一。

政大企管系教授于卓民與麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元一起探索金色拱門的在地化策略。

創新，不能沒有紀律從核心產品出發再做在地調整

政治大學企管系教授于卓民（以下簡稱于）：我們看到餐飲業跨國經營有兩種模式，一種就是找到在地口味立即做出創新，像是中國肯德基和台灣的八十五度C，前 者不只賣炸雞，也賣飯、粥與豆漿，後者則把原本主力產品由蛋糕改為現烤麵包，一種則堅持核心產品，麥當勞如何思考產品在地化？

麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元（以下簡稱李）：我們整個邏輯叫作adoption（採納）、adaption（在地調整）、 innovation（創新）。

（像）麥當勞全球主打雖然是牛肉，但是台灣人比較喜歡吃雞肉，麥當勞的產品也有雞（肉）產品，像是麥克雞塊，它既獨特（麥克雞塊是麥當勞在一九八○年代請 泰森食品研發的獨家商品），又有在地關聯性，我們接納它，然後再做在地調整。

第三步才去講到創新，例如帶骨炸雞是台灣的創新，麥當勞的招牌是漢堡，但是台灣口味偏好雞肉，（麥當勞的廚房）不太可能同時有效率的去做漢堡和帶骨炸雞， 我們在一九九五年的時候用科技做了突破，在我們的廚房不但能夠很快速的做漢堡，也能夠很快速的做炸雞，這是生產的創新。

這是一個紀律，紀律要很清楚。假如你全球品牌的操盤者一天想著做創新，這個品牌會被毀掉。

于：你們如何界定一個市場可以從採納核心產品，開始轉到在地調整產品，甚至創新呢？

李：（我們會）了解你的核心產品本身是不是已發揮潛力，這個解決之後，你才會進入調整產品。

于：你剛剛有用一個字叫「紀律」，麥當勞總公司過去已經累積豐富產品庫，要你做三個步驟就是要讓你了解自己基因後，挑你適合的產品，adoption（採 納）其實就是一種在地化，進入在地調整。但是經過前兩個過程，創新的自由度其實已經非常低了，怎麼鼓勵在地創新？

李：其實有一度麥當勞就是做太多的創新，曾讓股票掉到十二美元（今年四月十八日麥當勞股價為九十七．一一美元）。

其實，只要核心產品（指大麥克、雞塊等產品）比同期掉一％營收就好，比你收購十個公司的影響都來得大。

這十年學到的是，（你）必須沉澱下來，找到你全球的DNA，哪些產品你可以做到在地關聯性（relevance）又能有它的獨特性 （differentiation），我們叫作R&D，把全球核心產品找回來，才讓我們從二○○三年以來營收每年平均都有兩位數字的成 長。

創新，不只迎合當地可通用至區域或全球才有價值

于：在你們總部，有規定核心產品的比例嗎？

李：其實沒有一個標準，但是我們會拿台灣、香港和新加坡三個華人社會互相比較，核心產品營收占總營收比沒有超過五○％，我們都認為潛力並沒有被發揮。

于：麥當勞在全球一百多個國家都有營運點，總公司怎麼去管控各地的在地創新？

李：公司會出一個架構，告訴你哪些東西絕對不能做，沒有告訴你可做什麼，在規定架構內都很自由，總部只管流程。

我們會先對市場了解，做R&D後，放到店面做營運測試，然後再進到市場測試，最後評估成效。

（在地成功後）各地再去評估這個創新的穿透力夠不夠，決定是否引進，像是亞洲發展外送，其實是從埃及想出來的，因為埃及天氣很熱，王公貴族不願意出來，她 有高速公路，石油又便宜，為什麼台灣可以和香港、新加坡引進外送？因為亞洲房地產價格太高了，你要去建置一個餐廳投資太大，不如用一個call center（客服中心）做外送有效益。

于：我覺得一個世界性的公司和本土公司的差別在於，前者創新可以來自很多國家，在地產品的研發分三種，一種是local for local（在地創新產品僅適合在地需求），一個local for region（在地創新產品也適合區域販售），第三個local for global（在地創新產品適合全球銷售），最好的方式就是local for global或region。把太當地化的東西去刪除掉，這樣的創新就不會太浪費，這就是你講的穿透力。

李：可以這麼說，當你發現它（在地化產品）占掉你太多資源，到時候你自然會把它刪掉。

二○○五年，我們有一個產品叫板烤米香堡，它讓台灣三年既有店營收成長率達到兩位數，這是台灣的創新。

那為什麼現在沒在菜單上？（因我們）再回過頭檢討，發現核心產品還有成長空間，這些東西都還沒撈夠本，你為什麼要拿一個很麻煩的東西來砸自己的腳？自己決 定先把它拿掉。

其實我拿掉（板烤米香堡）之後業績是持續在成長。因為我重新回到麥克雞塊，（發現）有很多adaption（在地調整）可以做，美國本來只有糖醋醬，我們 adaption就是泰式酸辣醬、蜂蜜芥末醬，你可以從六塊（雞塊）賣到九塊、二十塊，它在過年可以占到我們二○％的營收，過年你只要賣麥克雞塊就好啦！

創新，不光局限產品得擴展至服務效率和營運模式

于：這個決策（指放棄板烤米香堡）對在地團隊來說是困難的，你員工心態會想「好不容易搞出一個厲害產品，老闆說不要就不要，是玩假的嗎？」你要怎麼解決這 個問題？

李：你不要說團隊，連我都有很大的挫折感，這可能是麥當勞的宿命。

所以要把創意引導到你跟顧客之間的服務。

當時（二○○二年麥當勞首次出現單季虧損時）標準化已經過頭了，有服務效率卻像是工廠，我們利用科技增加效率生產，（收銀員）就有時間和心情與客戶做一些 閒話家常，客人會覺得不一樣。

于：每個國家在做創新時，會先思考對於續航力和長期的報酬，但是這個方式的兩難就是，如果你的前兩階段做太多（指「採納」和「在地調整」），真正要進入第 三階段「創新」的需求可能不多，從這個角度來說，你們在地創新是很少的吧？

李：我自己在十幾二十年前時，一天到晚想要創新，創新多過癮啊！但就會發現，當你創新時，資源的分配被稀釋掉了，國際品牌的價值形象被弱化，營運會很雜 亂。

一開始你會覺得這個公司太沒有出息了，每天都在做同樣的事，但到最後你會發現，這是戒急用忍，造就麥當勞把所有精神放在品牌，不斷想辦法把品牌拱上去。記 得在你的潛力還沒有被發揮之時，你要一個一個很扎實的鞏固核心能力，你的DNA就越來越多，你的產品庫會越來越充實。

【延伸閱讀】全體營收30％來自核心產品

麥當勞30％至50%營收來自核心產品，聚焦核心產品讓麥當勞每股稅前淨利達5.27元，創下5年新高。

【延伸閱讀】砍掉業外投資8年營收增加111％

多角化導致獲利下降後，2003年麥當勞制定「致勝計畫」，砍掉業外投資，讓過去8年麥當勞營收成長111%。

【延伸閱讀】麥當勞本土化，走3階段改造——麥當勞在地化策略

階段1：採納（adoption）做法：在總部產品庫裡選擇在地關聯性高，又具獨特性產品例子：台灣人偏好雞肉，因此以麥香雞、麥克雞塊為主打

階段2：在地調整（adaption）做法：● 確認核心產品的潛力是否發揮

● 根據在地口味做出微調例子：● 主打聚餐家庭市場：推出9塊、20塊麥克雞塊

● 調整沾醬口味：研發蜂蜜芥末口味沾醬

階段3：創新（innovation）做法：評估在地產品穿透力，是否在其他區域也適用，來決定是否創新產品例子：創新商業模式，成立Mc Cafe；創新生產流程做出帶骨炸雞

【延伸閱讀】名師觀點：在地商品要成功，先自問3問題

麥當勞透過採納、在地調整、創新形成在地化策略，挑出可在區域或全球市場發揮穿透力且持續力夠的在地創新產品。

台灣企業跨國經驗少，常見的策略是跳過前兩者，直接在新市場創新找出消費者需要的產品，這將帶來2個挑戰：一、此種策略，成功有賴於企業提供的產品在當地 未生產，多屬於較台灣開發程度低的市場如中國、東南亞。一旦有更強的國際品牌進入，台商的品牌效益會下降，市占率面臨下滑。二、企業的成功，仰賴發展出的 優勢，如果每到新市場都重新發展，那其實根本沒什麼優勢可言，也不利於品牌形象經驗複製，例如中國肯德基賣豆漿、咖哩飯可複製到歐洲嗎？

最可行的方式是，在地化產品搶得市場和獲利後，回頭問自己3個問題：一、原本造就你成功的DNA帶到跨國市場後，真的完全發揮其潛力？二、能夠持續穿透市 場的在地化創新為何？三、成功後，有沒有回頭系統化累積的優勢？唯有繼續累積跨國經驗，成功機率才會大增。

口述：政治大學企管系教授于卓民

強龍難敵地頭蛇，一直是電子商務 產業的魔咒。即便連美國電子商務龍頭eBay進軍亞洲，也始終贏不過在地企業。

但，原生日本的樂天市場，○八年進軍第一個海外市場——台灣，去年就達到損益平衡，是僅次於PChome ，台灣第二大B2B（企業對企業）購物網站，但是四月二十七日，樂天宣布退出中國網購市場，結束與第一大入口網站百度合資的樂酷天。

一個日本的在地電子商務企業，如何在跨國市場裡，找出國際化策略？在國際化過程中，哪些決策該堅持中央原則？哪些又該順應本地化？或者該在何時選擇收手？ 我們邀請專長於創新管理的台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥，與台灣樂天市場總經理江尻裕一對談上述議題。

台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥（以下簡稱郭）：在網路購物產業中，在地企業享有優勢，對於想跨國經營的公司來說挑戰很大。台灣有PChome， 大陸則有淘寶，日本龍頭是樂天。

樂天決定進軍國際是在○八年，相對其他國際企業都晚了，又選擇台灣當成第一個海外試驗地，當時你們覺得機會在哪？

台灣樂天市場總經理江尻裕一（以下簡稱江尻）：第一，台灣對日本品牌有很多的好感，接受日本服務，第二，台灣距離近，（市場）大小剛好，第三就是剛好找對 一個很好的夥伴，統一超商，它有物流，有一些商店像是無印良品、康是美等等。

各地消費習慣迥異，母國成功模式不一定適用！

我們比較有把握的是B 2 B 2 C（編按：企業對企業對消費者，樂天協助實體店家在樂天市場開網路商店），這個商業模式看似很容易複製，實際上非常複雜，樂天的專業是它的管理模式，別人 絕對不能抄襲。

為什麼？以前在台灣帶領電子商務是雅虎、PChome，它們主張是（網路）流量，開一個店，灌進流量，流量多少決定成敗。因為它的Business路線是 賣廣告，所以它強調的是流量。

（這造成）很多做電子商務的店家都誤解了，他們根本沒有意識到要接待客戶、怎麼樣增加新客戶。

我們沒有流量，我們要提高的是成交量，我們的利益和店家綁在一起（編按：樂天針對店家營收抽成，所以店家營收越好，樂天獲利也越高）。

所以沒有一家公司像樂天有電子商務顧問，一個個輔導店家。

郭：你相信這個管理模式可以輸出，但是一進入市場，消費習慣跟做生意的方式，真的就如你預期嗎？一開始有發覺到困難吧！

江尻：第一個在地化的困難是商店的概念，（大家）就是要流量，改變這個想法很辛苦。再來，就是台灣網站介面，促銷活動都比日本更細緻、更複雜，網頁設計也 不一樣，日本還是比較喜歡乾乾淨淨的文字模式，這邊圖片要多。

郭：跨國公司在母國成功後，進入新市場時都認為原有成功模式適用全球，不願去改變，所以我們看到eBay在中國的失敗，起因於它的網頁介面都要全球化一 致，要求店家要用英文店名，所有改變都要總部做決定。你們有因為上述問題去改嗎？樂天總部真的願意授權？

江尻：坦白說，一開始首頁設計也不能碰，都要問老闆。日本樂天覺得以前那個首頁較好，為何要改，因為樂天在日本就是網購的代表，在日本是它教育消費者，這 是日本經驗。

我們跟在地（台灣）的員工討論，（剛開始，台灣樂天首頁）圖片很少，沒有吸引力。我們請求先改Banner（邊欄），從一個小小的Banner開始，然後 點擊就多了，成交率也多。

我們不斷的要試很多方法，做一個東西，不行，改。所以那個不是localize（在地化）或是怎麼樣，就是要好的東西就採用。

網路一直都改變，很多新的手法出來，天天做一樣的事情一定會死。

技術層次可以不同，但企業管理核心絕不能變！

郭：過了多久，你才讓總部授權？

江尻：五、六個月吧！五、六個月內要改什麼都要問，那現在任何事情都不用問，當然大的決策價格改變都要問，但一些design（設計）……，比較靠前線 （如行銷業務）部分的know-how（各國）要不一樣。但，五個成功原則（編按：樂天創辦人三木谷浩史制定成功五原則：時時改善日日精進、貫徹專業精 神、假設–執行–驗證–制度化、追求最高顧客滿意度、Speed!!Speed!!Speed!!），那是（全球）通用的，沒有這個就做不了樂天。

郭：技術層次可（與總部）不一樣，但管理和企業核心不能變，你們可快速改變，測試市場，這跟電子商務產業特性有關，一改就可以知道有沒效果。這種做法，放 在其他產業比較難。

我另一個問題是，台灣目前PChome的店家較多，約七千、八千多家，你們約兩千多家，但在平台費用，採營收抽成，你們也比競爭對手高，為何不追隨在地廠 商的遊戲規則？

江尻：我們也不想讓店家覺得網購很簡單，要有決心才來。我們測試過，一個月免費（讓店家加入），結果是免費進來的人不做事，因沒風險嘛！反倒付一個月三 千、五千塊錢（的人），他很努力，因為他已投入成本了。

現在中國淘寶最困擾就是這個，它蓋一個shopping mall（網購商場）淘寶商城，低門檻，很多店進來後問題出現了，賣假貨、沒發貨……，它後來提高門檻，一年要人民幣五萬、六萬（笑），就篩選只有好的留 下來，它還是要保護自己的品質跟消費者。

郭：在學理中會講「風險分擔」。在合作的廠商中，如果它都不承擔風險的話，關係是比較危險的；你今天整個定價機制就是基於服務。但，網路的消費者是多樣 的，不是所有店家都覺得這些服務有價值吧！

各地經驗要重新學，別輕易掉進遊戲規則陷阱！

江尻：電子商務一開始發展的典型就是賣標準品，像是電器或書。

但百貨類較沒有價格戰（樂天店家多為百貨類和食品類），它的好處是產品多樣、不易比價，當然同樣東西貴兩倍是不可能，一成可以接受，消費者愛比價的，就會 去比價格，那愛購物（就）留在我們這邊。

郭：服務對網路購物有沒有價值，跟商業模式有關，「B2B2C」，中間有B差別就很大，你賣的東西有差異化（例如像衣服或鞋子，很難比價），如何管中間的 B（店家）讓C（消費者）滿意，但要發展這模式有個條件，你必須看當地消費者和店家的成熟度。我認為你們到中國去就重新學了一遍，服務在那邊真的有價值 嗎？

江尻：我剛接（任）時覺得可試試看，但（中國）環境真的是亂七八糟，因人家（競爭對手）拚命花錢（做廣告），虧錢也沒關係，消費者就挑價格，根本留不住 （客人）。我要衝（低價、做廣告）、你也要衝……。我們大概做了半年就知道，不能賺錢。

郭：服務的這件事情是跟國家的成熟度有強烈的正相關，樂天在台灣有兩大優勢，但到中國卻沒有。

江尻：對，跟他們一起玩，死得很快喔。而且在那邊，服務要好，但要適當的好，太好，它也不要，因它也感覺不到這個好。

郭：很多國際型公司都當台灣是實驗型的跳板，想以台灣經驗複製到中國，就實務界來看，我不完全同意，其實很多東西還是要重新學，較適合的方式是，台灣市場 相對成熟，你先測試水溫，培養合適的幹部，然後再送到大陸，至少你總比去中國從零開始，培養一個人要花更多時間要來得有經濟效益。

【延伸閱讀】近2年大幅購併，進軍歐美——樂天國際化大事紀

西元年：2008事件：第一個海外分公司於台灣成立，日本樂天持股51%，統一超商持股49%〈合資期〉

西元年：2009事件：與TARAD.COM合作成立泰國樂天市場

西元年：2010事件：● 與中國第一大入口網站百度合資成立樂酷天購物網站● 砸2億5,000萬美元，買下加州購物網站buy.com，進軍美國〈購併期〉● 以2億歐元，買下法國購物網站 PriceMinister，進軍歐洲● 印尼最大媒體集團Global Mediacom成立印尼樂天市場〈擴張期〉

西元年：2011事件：● 收購巴西電子商務Ikeda75%股權● 花2,500萬英鎊收購英國電子商務網站play.com

西元年：2012事件：4月27日樂天結束與中國入口網站百度合資，撤出中國市場

【延伸閱讀】台灣名師觀點 要培養當地幹部，敢適度授權

台灣的企業在跨國經營會遇到2個問題：一為人才培養，二為授權。

跨國經營之前，企業一開始可以用母國人才，但是之後一定得培養出當地幹部，台商到中國最常犯的問題就是僅信任台幹，忽略培養陸幹，當地人才是最了解當地市 場的喜好。

第二個遇到是授權的兩難，如果你販賣的產品背後代表的是強烈的文化或歷史，在行銷和品牌形象的授權管控就得比較嚴格，像是精品類產品，但是如果販賣的是服 務，總公司僅需要抓緊後端系統流程，以財務數字了解在地經營的好壞，至於前端的行銷和服務方式因地制宜是最好選擇，eBay就是忽略它賣的不是產品而是服 務流程，低估在地化的重要性而挫敗。

口述：台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥

【延伸閱讀】台灣網購占零售業銷售金額比率為3％

在美國，2011年網購占零售業銷售金額比率為4.8%，中國僅3.3%，而台灣約3%，表示未來成長空間仍大。

【延伸閱讀】中國網購龍頭淘寶網市占率達80％

2009年，美國網路購物龍頭eBay在中國市占率僅8%，撼動不了中國當地網購龍頭淘寶網80%的市占率。

距離股東會還有一個月時間，中石化的經營權之爭已經激烈開打，當獨立董事推舉出現違反公司治理的疑慮，主管機關此時不應再沉默，需要積極介入協調、要求說明，才能給廣大投資人及股東一個交代。

撰文‧王耀武

台股成交量低迷持續了將近二個月，儘管市場人心渙散，中石化經營權之爭卻隨股東會接近更加白熱化。五月中旬，公司的獨立董事提名審查風波，便將這場爭奪戰推向新的階段。

五月十五日，中石化發布重大訊息，公告由公司董事會推舉的陳瑞隆、朱雲鵬成為獨董候選人，力麗集團提名的馬嘉應、呂東英，以及法人董事蓁輝公司提名的沈中 華均未成為候選人，這三人之所以落榜，公司在重大訊息宣稱是因為「應備文件不齊全而未通過形式審查」。這種以「文件不齊」為由，硬是退掉市場派推舉的獨董 候選人舉動，也是台灣資本市場的頭一遭！

六月二十七日股東會改選完成後，中石化董事會將有九席董事，其中含兩席獨立董事。這次引爆公司治理危機的關鍵，就是這兩席獨董！

簡單地說，當初證交所標榜「健全公司治理，強化董事之獨立性，提升董事會運作效能，並落實專業人員及經營者之責任」美意所設的獨立董事，如今可能淪為經營 者操控公司董事會的工具。因為這次中石化董事會在送件的五位獨董人選中，只通過公司自己推舉的兩位，其他三位均未通過，等於已經取得二比零領先，未來在剩 下七席的改選時，只要拿下三席，就取得過半席次，也拿下經營權。

獨董提名人選閣員級陣容

這也是為何股東會還沒召開，光是這場獨董的提名人選之爭，就已經戰火喧天的主因。

檢視各提名人資歷，呂東英是前金管會代理主委、也是前櫃買中心董事長，馬嘉應是證交所上市審議委員會委員，朱雲鵬是前政務委員，陳瑞隆更是前經濟部長，沈 中華則是專長公司治理的台大教授，資歷之輝煌，讓這屆獨立董事提名人被外界視為「內閣閣員級」的黃金陣容。雙方都推出高規格人選，最後卻有三人因「文件不 齊」因素落榜，由公司推舉人選成為獨董候選人，令市場人士擔心，此次改選恐有違反公司治理精神的疑慮。

獨董產生過程

恐違公司治理

聽到中石化獨立董事提名引發紛爭的消息，一位專長公司治理的資深會計師就指出：「如果說這些提名人不符形式審查，按照法律，是不是資格認定或文件有問題？ 這是很嚴重的問題呀！」他進一步呼籲：「這種時候，就看主管機關想扮演積極介入的角色還是消極面對；如果站在積極立場，主管機關這時候要do something（勇於任事），讓投資人更了解整件事，公司也應該說清楚。」一位證交所高層私下認為，公司董事會應對每位被提名人以相同審查標準考核， 如此才具有選任的一致性。這位高層指出：「它（中石化）要求條件，後來又增加一些條件，這是不是合理，時間是不是充裕，這應該要衡量，你應該給人家補充的 機會。」面對雙方的激烈角逐與訴訟，這位高層坦言：「爭訟結果還不知道，但眼前來講，要來選（獨立董事）的人，他的權益已經被你（指公司）先損害了嘛。」 證期局則表示已收到力麗申訴，證交所將就個案了解爭議；由於選舉辦法涉及公司法規定，條文須由主管的經濟部解釋，未來若有股東檢舉進而影響股東會召開時， 將一併交由司法裁決。

公開資訊顯示，中石化受理獨董提名時程是自五月四日起算，至五月十四日下午五點為止。不過在截止日前一天、周日晚上九點十九分，中石化另外發布一則重大訊 息，指出有股東要求公司加強公司治理，因此訂定獨董被提名人的應備文件表。這三人的「文件不齊」，原因應該就是與這份文件表的要求不符。

為了解中石化對獨立董事被提名資格有哪些要求，本刊自該公司網站下載文件表，從表格中可發現，獨董提名人須準備十六項文件供公司審查：除了學、經歷證明、 持股證明等基本文件，還須提供良民證、個人信用報告、個人財產資料，也要提供民國九十九及一百年度個人所得資料。這讓力麗集團十分不平。

「盡人事聽天命啦，公司派球員兼裁判……我們要跟它（中石化）玩真的很辛苦。我還是那句話，兵來將擋水來土掩……認為不對的就去做（要求改善），只能接受，只能這樣而已。」力鵬企業總經理林文仲感嘆。

他坦承，公司當然有權要求被提名人提供相關證明文件，但前提是須給予充分準備時間。林文仲指出：「辦理良民證最少要三天以上?，法律上他合法，但時間上不 合理，給人家一天時間怎麼做？」面對力麗集團對外抗議中石化公司治理不良，公司也挺身而出，由代總經理王克舜召開記者會，對外澄清中石化遭到誤解。王克舜 開場時強調：「我需要很清楚地跟大家報告，截至今天為止，中石化並沒有因為違反任何公司治理的相關規定，而被處罰的紀錄。」他補充，由於今年將引進兩席獨 立董事參與公司經營，可以看出中石化願意符合世界潮流、推動公司治理的決心。

呂東英：紛爭恐增社會成本五月十八日中午，力麗集團推舉的呂東英難得露面說明這次獨董推選的轉折。身兼公司治理協會理事長及大同獨立董事的呂東英指出，五月十日他填寫的推薦文件和其他上市櫃公司雷同，完成後便將資料送交公證，並提交中石化簽收。

不料到五月十三日晚間，公司網站又公布須提供所得、財產證明及良民證等多項文件，呂東英只好趕在報名截止的周一當天親自跑文件，到各公務機關辦理證明。 「在赴各處申領文件時，我頗有感觸，即使全按該公司（編按：中石化）所列文件，也會被技術性地刷掉。」呂東英在親自撰寫的聲明中，談到自己當時的心情。

呂東英在聲明稿中指出，中石化公告獨董候選人當天（五月十五日），中石化董事長沈慶京再次約他見面，沈當面告知呂因形式審查不符，未進入實質審查；聲明稿中指出，沈慶京同時邀請呂東英擔任沈慶京的法人董事代表，遭到呂婉拒。但中石化發言人否認董事長有此邀約。

呂東英略顯遺憾地表示，中石化的改選時程已經定案，獨立董事提名不予接納的瑕疵，未來可能擴大、也可能風平浪靜，一旦釀成法律糾紛甚至重選獨立董事，將造成無辜股東更多負擔。

往年出現經營權角力的金鼎證、高興昌等，都是在股東會當天出現激烈場面，但距離今年股東常會還有整整一個月，中石化經營權爭奪戰便已打得難分難解，當雙方 在媒體、法院交鋒，最無助的自然是散戶和機構法人，究竟誰能給中石化股東一個合理交代？答案不應等到股東會當天，由股權較多的一方揭曉，而應由主管機關主 動說明！

前部長出馬、金管會官員助陣

各路高手聚集中石化大戰

中石化經營權之爭戰火喧天，雙方都請來高手助陣，中石化請出陳瑞隆、朱雲鵬兩位前內閣部長級人選擔任獨董候選人，力麗集團董事長郭紹儀也不遑多讓，雙方劍拔弩張。

推舉馬嘉應、呂東英為獨董候選人失利後，5月19日，力麗集團在報紙頭版刊登廣告徵求股東委託書，推派盧啟昌、歐宇倫為董事候選人。由廣告資訊得知，持股 20張的盧啟昌為現任華一銀行獨立董事，持股2張的歐宇倫則是現任仲裁協會仲裁人，同樣以推舉自然人方式出擊，凸顯力麗強調公司治理的主張。

此外，由於外資對中石化持股超過兩成，在此次改選中可能扮演決定勝敗的關鍵勢力。因此對外資溝通、進行法說等聯絡工作，力麗請前元大證總經理李鴻基為其操刀；在法律事宜方面，則聘請知名律師陳錦旋與金文悅擔任顧問。

其中陳錦旋曾參與建構證券集保劃撥制度，善於處理股東會爭議、委託書等股務問題，曾參與當年大毅對國巨，台航對中航，黑松對微風等經營權爭奪戰。金文悅則是前金管會委員，現任協合國際法律事務所資深顧問，專長是跨國購併以及資本市場籌資業務。

另外，據了解公司派也一口氣找了6、7位律師團助陣。雙方邀集各路高手各司其職，看來這場戰爭結果要到股東會當天才能分曉。