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銀行的經營依舊強勁 mlle

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5ea3eec101018dji.html


最近兩週時間，跑了不少銀行，上上下下，上游下游，辛苦不已，不像很多「專家」，看看財報，新聞就敢大說特說，唉，原來投資這麼簡單。

為何選在最近去跑銀行，因為接近四季度，額度越來越緊張，市場越來越差錢，想看看我的銀行是如何聰明的把貸款賣個好價錢的。

國有企業自然不必說了，全部做信用貸，利率打折的不多，外行們總說國企風險大，政府平台貸風險大，這些在銀行眼裡都是香饃饃，搶著做，這部分賺的是以量補價的錢，快四季度了，這部分項目還是優先做，本人所在地的一家城商行，給某國企10億的信用貸，嘿嘿。銀行沒額度嗎？忽悠外行和小企業的，呵呵。

再就是普通企業了，去銀行貸款？門都沒有，你什麼條件都滿足，利率至少上浮15%，大部分20-40%，在把你丟給擔保公司，平白無故加2.5-3.5的擔保費，再等一個半月吧，想快，可以，多付錢啊，呵呵。貸款批下來，一半現金，一半票，有的行業票通用還好說，不通用的行業首先要貼現，還要繳10%的保證金。這還是一般的情況，極端點的，除了以上，你法人先買點銀保，買點理財，買點基金吧，額度嘛，我去幫你排隊，嘿嘿！噢，忘了說了，沒抵押？談都不談，土地，房產7折，設備？免談，某些好心的給你兩折，還要新設備。一般的企業在銀行貸款幾乎不可能，只能去民間拿錢，或者擔保公司。民間，月息2分起步（某些民間機構的成本就是兩份），5分6分不為過，優點是速度快，只公證，不抵押，擔保公司嘛，看背景羅，國有的擔保公司，8月份額度都用光了，現在都在壓擔子，準備明年年初突擊放貸，順便賺個好價錢，當然啦，你賺了，咱銀行業不能吃虧。民間擔保公司也蠻可憐的，先繳保證金，單子遞上去了，銀行說一個半月給你放款，結果3個月了還不放，只好自己墊錢給客戶，民間的擔保公司一般都是擺帳，沒有什麼自有資金，哪裡經得起這麼折騰，沒辦法，只好提價了，羊毛出在羊身上嘛。很多民間公司，去民間吸儲，根據自身情況和實力，1-2分來者不拒，呵呵。

這當然都是皮毛啦，遠遠沒喲財報的信息多，但是我看到的是，銀行依舊強勢的地位，貸款資源的稀缺，賣高價的手法，規避銀監會的手法……至於風險，對不起，我瞎了，真心看不到風險在哪裡。

銀行，就一中介，買的是貨幣，賣的也是貨幣，買的時候很容易，不用花什麼大價錢，賣的時候很強勢，任意提價，唉，沒辦法， 誰讓產品供不應求呢？咱們賣到最高價，在市場中也是最低價，上浮40%？8.4%，哪裡有8.4%的貸款呀？大家快去搶啊。

 

前幾天和一行長聊鋼貿，聊地產的事兒，行長說：「都在喊出事，不過我覺得還好，都是民間的公司，有什麼害怕的？幾個敢跑路，幾個能跑路？現在管的嚴了，不像10年前，現在就怕國企賴賬，民企，嘿嘿，他們賴不了帳的！」我說「是啊，可惜投資者都把你們想成傻瓜了！」行長一笑：「他們肯定沒貸過款吧！」我說：「我不知道。不過他們看財報的能力很強。」行長：「……，我們吃飯去吧！」

規模經營是農業現代化的必由之路嗎

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日本、韓國、以色列、中國台灣等並沒有選擇西方特別是美國的那種「土地大集中、資本大投入、裝備高科技、企業式管理」的模式，而是把著力點放在大力發展先進的生物科技和小型機械上，建立起一整套完善的社會化服務體系，充分鼓勵農民開展家庭經營式的精耕細作。

近年來，長城內外、塞北江南，農村土地流轉活動持續升溫。截至2010年底，全國土地流轉面積達到1.85億畝，佔家庭承包耕地面積的14.7%。形勢之好，成就之大，讓各級農業部門非常自豪。

農村土地流轉與規模經營的「異軍突起」，使得近似「山重水復疑無路」的農業生產，在窘境中突現「柳暗花明又一村」的欣喜狀態。因為國家耗費了巨大人 力、物力、財力所形成的一系列惠農強農政策，並沒有真正成為農業增效、農民增收、農村繁榮的持久「動力」，導致中國共產黨的十七屆三中全會決議不得不嚴肅 警告：「農業增效、農民增收、農村繁榮的局面沒有得到順利的形成。農業基礎仍然薄弱，最需要加強；農村發展仍然滯後，最需要扶持；農民增收仍然困難，最需 要加快。」

農業現代化的主流思路

針對當前「三農」工作所面臨的嚴峻挑戰，人們不禁要問：改革開放三十多年來，中央不可謂不重視，地方不可謂不努力，為什麼農業增效、農民增收、農村繁榮這個「老大難」問題卻長期得不到有效突破呢？

經過反覆檢討，人們終於發現核心「病灶」很可能出在「小農經濟」的生產方式上。家庭承包責任制雖然能調動農民的生產積極性，但人均僅為一畝多地，無 論怎樣精耕細作，整體經濟效益都是微乎其微。甚至有人持一種近似絕望的論調：就算允許農民將自己的承包地用來種罌粟熬鴉片，也斷然不可能發財致富！

因此，絕大多數領導幹部和專家學者都認為：如果能夠遵循「依法、自願、有償」的原則，通過土地使用權流轉的「溫柔」路徑，讓零散在農民手中的土地 「靜悄悄」地向種養大戶和「龍頭」企業集中並形成規模經營的話，生產資料細碎化、基礎設施建設與科學技術推廣難、投入成本高、產出效益低、農民增收慢等長 期困擾「三農」的許多矛盾就會迎刃而解，農業現代化的美好願景就會指日可待。

正因為這種價值取向的不斷「發酵」，農村土地流轉與規模經營開始高調登台，而且經常性地在主流媒體中被譽為「農業現代化」的必由之路。

然而，當問及什麼是「農業現代化」時，不少幹部則朦朦朧朧甚至暈暈乎乎，並不能真正把握其基本的內涵特徵，表現出人云亦云的隨意性與生搬硬套的非理性。

根據我的調查，多半的黨政幹部主要是通過這樣幾句非常時髦的口號來理解農業現代化的，即「用現代工業經營理念謀劃農業，用現代物質條件裝備農業，用 現代科學技術改造農業，用現代產業體系提升農業，推進傳統農業向現代農業轉變」。還有一種說法：農業現代化就是「主體多元化，核心科學化，特徵商品化，方 向集約化，目標產業化」。為了讓大家聽懂，還有人將其翻譯成更通俗的解釋：「農業現代化就是土地大集中、資本大投入、裝備高科技、基礎設施完善、公共服務 齊全、多樣性經營、企業式管理、產品質量好、市場競爭強、經濟效益優、生態環境美」。

按照上述方方面面的形象描繪，「農業現代化」當然是一個人見人愛的「好東西」！在這樣一個充滿了科學力量與理性思維，無論是生產力還是生產關係都極其完美至善的社會環境裡，困惑了我們多少代人的中國「三農」問題必然一掃而光，從此銷聲匿跡，不再禍國殃民。

農業現代化：「西洋景」還是「中國畫」

但是，恕我直言，包括東部沿海發達地區在內，我國廣大農村中不僅個體小農戶無法達到這種農業現代化的內涵標準而只能「望洋興嘆」，就連很多自認為實力不俗且已羽翼豐滿的「龍頭」企業，也是不敢高攀而自嘆弗如的。

可以說，這個農業現代化的基本概念以及它所引申出來的客觀標準，對中國來講，且不說目前條件不具備，就算在往後一個相當長的歷史階段，也都將是不可 能成功登頂的「珠穆朗瑪峰」。為什麼？因為它是地地道道的西方「舶來品」，是從太平洋彼岸的美國照搬照抄來的一張美麗的「西洋景」，而不是按實事求是的原 則，由我們針對自己的具體國情所精心描繪出來的一幅「中國畫」。

眾所周知，農業的發展對耕地、土壤、淡水、勞動力、氣候等自然資源條件有著極強的依賴性。國家的區位地理與資源稟賦不同，優勢和缺點則各異，農業現代化便應具有彰顯本國特色的概念與內涵，並必然呈現出差別性、多樣化的發展模式。

真正能推行「土地大集中、資本大投入、裝備高科技、基礎設施完善、公共服務齊全、多樣性經營、企業式管理」這種模式的地方，在當今的世界上也屬鳳毛麟角，僅有美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭等極少數幾個國家才「玩得起」。

把美國稱為「農業強國」是無可置疑的。中國人看美國農業最「過癮」和最「震撼」的東西，便是美國農業的規模化經營和高科技支撐，但很少瞭解美國也為農業現代化付出了巨大的代價。

例如在投入上，美國對農業領域的投資歷來比工業領域的投資大，每生產1美元農產品，約投入8美元，在聯邦政府預算中僅次於國防開支，佔第二位。在消 耗上，美國每年生產3000億公斤糧食，要消耗6000萬～7000萬噸石油、800萬噸鋼鐵，同時消耗大量的磷、鉀等肥料。在污染上，美國農業嚴重依賴 化肥和農藥，化肥和農藥的過量施用導致土壤惡化和環境污染。美國有31個州存在化肥污染地下水的問題，衣阿華州大泉盆地從1958年至1983年的25年 間，地下水中的硝酸鹽濃度增加了3倍。美國現在每年使用的殺蟲劑和除草劑為4.5億至5億磅，其對土壤和水資源造成的污染已經無法清除。

更為重要的是，美國的農業現代化是一種資本、技術和能源密集型產業，靠的是用高投入來換取高產出。這種農業模式很難避免經濟和生態的雙重困境：資本 替代土地的結果，是大量的能源消耗、巨額投入和沉重的財政負擔，並造成環境污染和生態災難：資本替代勞動力的結果是，提高了勞動生產率，但導致了勞動力失 業和兩極分化。有學者斷言：當發達國家在強大的價格支持下進行世界農產品傾銷的同時，發展中國家的小農便必然紛紛破產。發展中國家如果不從根本上顛倒世界 的既定秩序，要想複製美國的農業現代化模式便是痴心妄想。這種模式你既學不到，也不敢學。

其實，日本、韓國、以色列、中國台灣等地區，現代農業也相當發達，甚至可與美國農業「叫板」。這些國家與地區與中國大陸一樣，普遍存在人多地少的尖 銳矛盾，屬於耕地資源嚴重短缺的類型。他們在培育現代農業的過程中，並沒有選擇西方特別是美國的那種「土地大集中、資本大投入、裝備高科技、企業式管理」 的模式，而是把著力點放在大力發展先進的生物科技和小型機械上，並緊密圍繞農業生產在產前、產中、產後各個環節和農村社會生活各個方面的需求，建立起一整 套完善的社會化服務體系，充分鼓勵農民開展家庭經營式的精耕細作，從而大幅提高土地產出率，以保障農民收入與城鎮居民收入始終處在相對平衡的水平上。

我2010年在台灣南投縣信義鄉調查其農業時，該鄉農會理事長告訴我，政府不支持農村土地向大戶和企業集中，即使有足夠的理由，也不能超過30畝。

不知是什麼原因，東亞地區的這一現代農業模式沒有引起應有的重視，我們總是喜歡把目光「釘」在美國模式上。

其實，我們的鄰居——菲律賓就曾經做了一回紮紮實實的「冤大頭」而成了「反面典型」。當年，菲國的許多「海歸派」認定，菲律賓的農業和農村要實現現 代化，必須學習美國經驗，依靠資本的力量來改造落後的小農生產。國家制定了一系列政策，大力鼓勵農民土地流轉，積極支持資本下鄉搞規模經營，放手讓跨國公 司和本國資本家控制菲律賓農村和農業生產。在這種形勢下，大量農民成了農業工人。從20世紀30年代開始，菲律賓經歷了30年左右的高速發展階段，被 「譽」為有效解決了「三農」問題的「亞洲典範」。

然而，隨著科學技術不斷進步，資本日益替代勞動，農業工人被陸續「炒魷魚」。大量失地和失業農民湧入各類城市，而城市又無法解決他們的就業問題，失 業問題迅速轉化為嚴重的社會問題。菲律賓的人才滿世界流浪，女人作為「菲傭」更是成為國家名片。只要一到香港，就可以發現鋪天蓋地的都是菲律賓「保姆」。 菲律賓經濟社會至今仍然是不知何日為止的衰敗態勢，就是「三農」問題引爆的炸彈。

大規模生產與農民就業問題

菲律賓學習美國農業模式得到慘痛教訓，就算中國有朝一日GDP超過美國，成為世界經濟的「大哥大」，政府財政富得流油，有錢實現「資本大投入」了， 也不見得就可以推行美國的現代農業模式。因為中國自古就是一個人多地少的國家，耕地面積為18.27億畝，人均僅有1.39畝，不到世界人均水平的 40%。美國現有可耕地約1.52億公頃（1公頃=15畝），牧場5.6億公頃，加在一起，佔世界耕地總面積的13.18%，人均耕地0.66公頃，是世 界人均耕地（0.23公頃）的近3倍。美國不僅地多，而且人少，全國總人口只有3億。其中，農業人口更是微乎其微，大概為600萬人。「吃飯」對中國來講 是「天大的事」，在美國則為「小菜一碟」。為防止化肥、農藥等工業產品對土壤的污染，有些州還頒佈專門法令，讓大量的土地每年有計劃地進行「休耕」以涵養 地力。

美國由於地多人少，農業在產前、產中、產後各環節可以大量採用機械化作業，中國農村土地則很難集中。我在湖北省監利縣「駐村」時，發現網市鎮三官村 11組農民聞傳海當年按人口分了27畝地，散在9處，共19塊，最大的2畝，最小的3分。由於耕地不能連片，品種改良、技術推廣、防蟲治病、機械操作、農 田水利基礎設施建設與維護等各項工作步履維艱，規模生產與規模經營根本就無法形成「氣候」。

且不論中國農鄉山村複雜的地形地貌，很難全面推廣美式機械化、規模化、市場化的大農業搞法；就算客觀條件允許中國推行美式農業現代化，用企業化大生 產淘汰家庭式小生產，廣大農村山鄉的數以億計農村勞動力怎麼辦？怎樣妥善解決他們的失業問題？目前，我國農業剩餘勞動力高達1.7億，每年還將新增勞動力 六百多萬，進一步機械化勢必會導致更多農民失業。

我當年在農村當農民之時，家家戶戶都養豬。養豬成為提高收入水平的重要路徑，牆頭上到處貼的標語也說「要致富，多養豬」。現在的絕大多數農民家庭已 經不養豬了，因為政府以強大的財力支持社會資本興辦規模化的養豬企業，每個萬頭養豬場，均可獲得100萬元的財政補助。在規模化大生產的沉重打擊下，本來 就孤獨無助的弱勢農民便只有接受「人為刀俎，我為魚肉」這一殘酷現實了。

北京大學潘維教授是我的老朋友，他多年前就曾講過：讓「資本下鄉」集中土地，並號稱這是代表農民的願望和農業的方向；但這只是菲律賓道路，是印度道路，是拉美道路，是資本至上的「主義」。

千萬不要忘記，在中國，家庭承包經營的小生產方式目前仍然還是最重要的就業領域。據農業部統計，以植棉為主業的農村勞動力大約為5292萬人，以種 糧為主業的農村勞動力大約為14726萬人。算大數，佔到全國農村勞動力的一多半。這樣龐大的農民隊伍，主要通過在碎片化的一塊塊承包責任土地上的精耕細 作，來獲取很高的單位產出率，從而維繫全家人基本的生活水平與生活質量。

可以說，我國的農業，不僅耕地產出效率比美國要高得多，而且政治效益、經濟效益、社會效益也都是美國人望塵莫及的。所以，中國的小農生產方式雖然給 人一種原始、落後、碎片化、低效率的感覺，但實際上非常有效地解決了巨大的就業壓力，支持了工業化、城市化建設進程，保障了13億人口的農產品供給，維護 了國家的安全與社會的穩定。

但是，很多人對這一獨具中國特色的農業形勢視而不見，熱衷於推銷以美國經驗為主要內涵的「農業現代化」模式，導致有的職能部門被「迷魂湯」灌頂，照 葫蘆畫瓢甚至是削足適履地規定出我國農業現代化「必須具備」的基本要求。因此，也才有了這樣一個邏輯結論：農村土地流轉與規模經營將是中國農業現代化發展 的必由之路與唯一選擇。

在這個邏輯結論的廣泛影響下，一場以土地流轉為過程的運動式的規模經營行動在全國範圍內被強力推進，而國家規定的農民自願、有償和依法的主體性三原則和「適度規模經營」要求則輕而易舉地被遮蔽起來了。

我不知道當前正在一些地方試點的農村土地「確權頒證」工作，是不是為日後規模經營的發展「鳴鑼開道」？倘若果真如此，這「玩笑」就可能開大了。

規模經濟一定提高效率嗎

從理論上講，當土地經營面積達到一定規模後，農業生產的經濟效益有可能會迅速提升，因為規模經營能夠降低生產成本和提高生產效率。但實踐反覆證明， 一般情況下的規模經營並不見得就可以降低生產成本和提高生產效率。因為農業與工業是兩個內在規律完全不同的產業領域，工業品的加工生產在工廠裡無分日夜晴 雨，也不管春夏秋冬，只要按一定標準便可以程式化反覆操作。農業領域十分特殊，生產過程中的地域性、季節性非常強，極容易遭受地形、地貌、環境、氣候、乾 旱、水澇等自然條件的嚴重制約，很難形成大規模、高標準、統一化的生產態勢，需要大量人力投入，因地因時制宜地去精細化耕作和節點式管理。這就是農業生產 的客觀規律，違背了這一點，縱使形成了規模經營的局面，往往也是粗放經營、廣種薄收，不一定就比農民家庭式小生產的效益更好。

中農辦主任陳錫文同志也認為：「不是家庭選擇了農業，而是農業選擇了家庭，世界各國概莫能外。」他覺得，「只講土地流轉，不講穩定承包關係和以家庭 經營為基礎是不對的。必須考慮怎樣才能使農民離開土地後生活水平不下降，長遠生計有保障。做不到這一點，就不能迫使農民離開土地。必須立足人多地少的國情 來搞現代化。不能搞大資本下鄉，兼併農戶的土地經營權。」同時，陳錫文表示，穩定農戶的經營主體地位不是維持傳統的小農經濟，而是要在穩定家庭承包經營的 基礎上大力發展農民的合作經濟組織，完善農業社會化服務體系，把一家一戶辦不了、辦不好、辦起來不經濟的事情辦好。他進一步說，穩定和完善農村基本經營制 度意味著現有土地承包關係要保持穩定並長久不變，賦予農民更加充分而有保障的土地承包經營權。

不顧中國具體國情，忽視農業領域的本質特徵，特別是輕率地把數以億計的農村人口的身家性命置之於城鄉社會「二元」結構下尚屬很不完善的城鎮化，想當 然地用現代工業經營理念謀劃農業，用現代物質條件裝備農業，用現代科學技術改造農業，用現代產業體系提升農業，推進傳統農業向現代農業轉變，這是用虛無縹 渺的夢幻概念來構築中國農業現代化的發展道路，說輕點是「食洋不化」的愚蠢，說重點是「禍國殃民」的罪行。

（作者為湖北省社科院院長）

羅智先減法經營　養出中國小金雞

2012-9-24  TCW

賣一個產品和賣十個產品哪個賺？集團合併年營收達三千八百多億元的統一企業總經理羅智先說：「我選擇全心全力做一個產品。」 這是羅智先的減法經營哲學，從聚焦核心事業到聚焦重點產品，他以「少做」取代包山包海的產品策略，反而帶動營收及獲利成長。例如，最近交出亮眼成績的統一 中國控股，上半年營收破人民幣百億元，較去年同期成長兩成；稅後淨利為人民幣五億元，成長一．八倍；股價更是創下○七年在香港上市以來新高，今年以來漲幅 已超過七成。 這些成績來自於產品的聚焦與提升，今年上半年統一方便麵在中國的市占率由一二％成長至一五％，成長幅度為業內最高。茶和果汁等主要產品的市占率都向上成 長。而近年來推出的酸菜麵、冰糖雪梨、奶茶等當地市場的創新商品，也都引起市場潮流與同業跟進，讓多年來在中國市場始終落後康師傅的統一，終於扳回一城。 五年改革成功》百款麵只保留十款熱賣品 這同時證明了，統一在二○○八年開始的聚焦經營減法策略成功，並且已經開始發酵。以方便麵為例，原本統一在中國的方便麵共有一百多項商品，羅智先大刀一 揮，把賣不好、毛利低的全部砍掉，只保留十多項，再從中選擇開發出一個口味來加強推廣。紅透半邊天的老壇酸菜麵，就是在這樣的背景下誕生。 羅智先認為，只要推出夠強的商品就好，其他不強的商品相對只是浪費人力和資源，不如淘汰。「你真的做好一個事情，在中國都很恐怖。」他以王老吉涼茶為例，正確的定位與經營，就可以讓它從一個飲料市場中極小的品類，賣到贏過可口可樂。 「你要去想（公司經營）真正目的是什麼，是創造營業額和淨利，而不是去做很多很多事情……，」羅智先表示，以前大家習慣什麼都做，以為什麼都有，就可以搶得最大市占，為此搞得很忙，卻沒有得到應有利潤。 所以他聚焦去發展差異化的商品，並投入最大資源。例如，統一的阿薩姆奶茶在中國已經取得高達六成的市占率，羅智先說，將近一年整個部門只開發這項商品，業務系統有段時間也只賣這個產品，其他產品都暫時不賣，「當然要做好。」 熬過初期陣痛》淨利掉兩成，商家也流失 統一中國綜合飲品事業群總經理陳嘉珩就說，以前是各部門拚命開發新產品，市場上有什麼、就去開發什麼，現在公司會進行「總量管制」，一年飲料和麵大約只上 十款新品，各部門之間要彼此競爭，「有的部門甚至一年上不了一支新品。」他的部門有將近百人，一年賣的產品數卻不到十項，他謹記羅智先的原則：「做精做 細，就可以把市場做大。」 但，刪減品項，聽起來簡單，實際執行卻不容易，統一為此也經歷過一段陣痛期。 要放棄十分之九的品項，即使是利潤不高的產品，仍需要強大決心，因為這最直接帶來的影響就是，沒有量就不會有利潤，從財報看，該年度淨利下滑近兩成。接著產能過剩、固定費用過高等問題浮現；另外還有通路問題，瞬間下滑的銷量，讓部分經銷商因業務量不足而流失。 羅智先不為所動， 他認為這是在調整組織行為，即使犧牲短期獲利也無所謂，因為他更看重的是長期效益，「產品變簡單，所有事情也會變簡單。所有事情做最好，就是要專心，現實上就不能去做太多事情。」他覺得時間拉長，效益就會出現。 兩岸策略相通》偏好獨家、高毛利商品 在同業看來，認為重壓某幾項單品風險大，羅智先卻認為專心做一個品項才能降低風險，什麼都做卻不專精，出錯的風險反而更大。他在台灣的改革成功經驗也證明了這點。 ○七年，羅智先接手統一企業總經理，上任第一件事就是處分非食品本業的轉投資事業，本業更一口氣砍掉兩千多個商品，約占總數的九成，但此舉反而讓毛利率從 ○八年的一九％，一路提升至今年上半年的二七％，銷售額破億元的產品數也成長一倍以上，達一百零九個，顯示減法策略奏效。 今年六月，羅智先勢力版圖延伸至集團超商事業，他帶領下的統一超新任總經理陳瑞堂，也延續「羅氏經營理念」，發表了不少論點。例如，陳瑞堂曾在內部會議時說，產品太多什麼都賣，只是「為了掩飾沒有挑商品的能力。」 大學念經濟系、愛讀古書的陳瑞堂，亦重新詮釋「『量』小非君子，無『獨』不丈夫」這句話，他指的是商品銷售量必須大，而且最好能為獨家。此外，貨架也開始進行調整，毛利率太低的商品都可能被下架。 「其實想通了，就沒有說分哪個市場，中國、台灣、整個亞洲都一樣聚焦經營，」這位全台最大食品公司接班人的經營策略，已經讓統一在台灣和中國的食品事業產生變化，可以預見，未來每天接觸全台四成人口的統一超商，也將會有新的面貌。

全球人壽持股成關鍵 誰是三陽神祕買家？ 市場派挑戰黃世惠家族五十一年經營權

2012-10-01   TWM

今年六月三陽股東會，在市場派阻撓杯葛下，去年財報、決算表冊、盈餘分派等案俱未通過，造成股東至今仍未拿到股利。對此，市場派已去函經濟部要求召開臨時股東會，一場山雨欲來的經營權大戰已經開打。 撰文‧賴琬莉 九月十八日，報紙角落出現一篇︿三陽工業股東權益促進會陳情連署書﹀啟事，該文質疑三陽公司治理弊端，要求行使股東權益，提請主管機關核准自行召集臨時股 東會，並要求全面改選董監事。這小小的一則廣告，等同宣告三陽經營權之爭延長賽提前開打，市場派的公開宣戰，讓三陽黃世惠家族面臨經營五十一年來的最大危 機。 三陽六月六日舉行股東會，由於今年沒有董監改選，外界猜測應該不至於有變化；孰知市場派奇襲，導致今年三陽股東常會中，未通過去年財報、決算表冊承認案、盈餘分派等案。三陽去年每股稅後純益達一．五一元，每股配發一．四二元股利。 三陽股東會結果令人傻眼，創下先例。由於︽公司法︾中，並無針對三陽股東會狀況後續召開臨時股東會相關法條，其後續發展引起關注。按︽公司法︾第二百三十 條第一項規定，股東常會未承認董事會所造具之各項表冊，應再行召集股東常會承認。三陽發言人江金鏞表示，目前未決定股東常會召開時間。 商辦大樓利益引發覬覦？ 市場派經過三個多月的蟄伏，再度捲土重來。據悉，今年八月二十日，高力川、吳清源、張宏豪、張宏碩、張宏杰、張昭淳等市場派股東聯名去函三陽公司，要求召 開臨時股東會，未獲公司回應。市場派依照︽公司法︾規定，在十五天後，也就是九月四日去函經濟部，再度提出召開臨股會與全面改選董監事。 黃世惠原本是腦神經外科醫師，長年旅居海外，一九八○年因父病危，返台接班。現因黃世惠已屆八十六歲高齡，近年公司逐漸交給次女、擔任三陽副董事長的黃悠美打理。 三陽這幾年轉投資越南ＶＭＥＰ、中國廈門金龍汽車與廈杏機車，後勢看俏。而與美孚建設共同開發占地一．一二萬坪的「美孚建設暨三陽工業內湖企業總部園 區」，三棟地下三層、地上十一至十六層的策略性產業商辦大樓，明年將完工。總共六．八萬坪的樓地板面積，開發市值將達二百億至三百億元，三陽依合約可分得 四六％，開發利益超過百億元。「這應該是吸引多路人馬覬覦的主因。」外界猜測。 去年，美孚建設旗下的全球人壽握有七．八％持股，躍居最大單一股東，加上吳清源、張文隆等人都是首度名列前十大股東的生面孔，引起公司緊張。最後董監改選 結果，九席董事中，由自然人股東吳清源、高力川，分別以第一與第二高票當選董事，公司派雖仍掌有七席，卻是首次有市場派人馬進駐董事會。 雖然外界把入主三陽矛頭指向全球人壽的母公司美孚建設，但美孚否認。本刊查證，三陽十大股東中，幾名自然人股東，巧合的與美孚集團都有關係。 根據全球人壽去年取得不動產說明書中，可以發現吳清源、吳麗珠兄妹，還有張文隆等人，都曾售予土地給全球人壽，而這三人都名列三陽十大股東。 另外，薇閣汽車旅館董事長許調謀，竟也以大洋投資名義持有近三％股權，許調謀對本刊表示，「是因為好友王國億看好機車產業，建議投資。」王國億是薇閣的另一位大股東，他也以川原投資的名義取得近二．八％持股，據悉，王的舅舅是機車零件供應商。 而刊登廣告的「三陽工業股東權益促進會」，經調查發現，電話登記在台北市富錦街香港商「中礦資源」，該公司登記的代理人為徐乃成。 ○九年，美孚集團董事長彭誠浩與親家台玻董座林伯豐，合資成立中瑋一公司，並由中瑋一以三十億元買下全球人壽台灣子公司一○○％股權，當時中瑋一的董事長就是徐乃成。 兩大律師團再度交鋒 「三陽工業股東權益促進會」召集人，同時也是三陽董事的高力川對本刊表示，「中礦是我跟朋友合夥，此次三陽經營權之爭與美孚無關。」高力川曾任職三陽投資 部經理，他表示，「公司經營有問題，引起經理人與股東反彈，應該要有人進董事會監督。」據了解，今年三陽股東會後至今，就有神祕買家，陸續在股市聞人賈文 中的鼎富證券，吃下近六萬張三陽股票；而同時全球人壽對本刊證實，已全數出脫三陽持股，「依︽保險法︾規定，全球人壽不能爭取或支持關係人出任董監席次， 誰吃下全球人壽持股，將是關鍵。」一位市場人士表示。 據指出，目前市場派掌控三陽約四成股權，公司派約二五％持股，外資約一四％，市場上剩餘約二成股權可收委託書。 根據了解，市場派已委任律師陳錦旋，而三陽則簽下梁懷信律師團隊。這兩派人馬在中石化之戰才剛交手，同樣各代表市場派與公司派。 陳錦旋與梁懷信是業界善打經營權之爭的兩大律師。陳錦旋曾任職證期會（證期局前身）主管，○七年她幫大毅公司派、力抗持股達四四％的國巨入主；梁懷信同樣出身證期會，除幫沈慶京保住經營權，三年前亦曾協助炎洲拿下亞化經營權。 今年六月二十七日中石化股東會，梁懷信、陳錦旋兩派人馬打得如火如荼，接下來這一戰，不僅是兩大王牌律師再度對決，也是攸關黃世惠家族能否保住三陽經營權的關鍵戰役。 三陽（2206） 成立時間：1961年 負責人：黃世惠 資本額：89.63億元 主要業務：生產汽車、機車及其零件，為引擎、模治具內外銷提供有關產品之技術服務及其諮詢顧問業務 近三年獲利： 年度 2011 2010 2009 營收（億元） 234.53 192.72 188.90 稅後純益（億元） 12.38 6.92 1.44 每股稅後純益（元） 1.42 0.84 0.18

經營狀況悲觀 成本持續高企 ——2012年9月長江中國企業經營狀況指數（長江BCI）

http://magazine.caixin.com/2012-10-12/100446287.html
為反映中國宏觀經濟整體運行態勢，長江商學院案例中心和經濟研究中心於2011年9月起製作「長江中國企業經營狀況指數」（Cheung Kong Business Conditions Index，下稱長江BCI）。該項目通過對企業家的問卷調查來蒐集企業運營的一手數據，主要對象是在長江商學院就讀的企業家學員。

　　本文為基於第十輪問卷調查之上的長江BCI。企業將某指標在未來六個月的預期走勢與去年同期比較，並選擇「改善」「不變」或「惡化」作答。然後 我們計算該指標的擴散指數，即回答「改善」的百分比加上「不變」百分比的一半。指數以50為分界點，50以上代表改善，50以下代表惡化，這與PMI的標 準相同。需要說明，問卷答案表明受訪企業大多屬於行業內狀況較好的企業。

　　調查顯示，2012年9月的數據相對於8月保持了基本穩定，企業運營的具體指標數據如下表：

　　9月，長江BCI由上月的51.6跌至48.6，繼7月之後，該指數再次低於50的分水嶺。這一指數是衡量企業運營狀況的綜合指數，低於50意味著企業對未來六個月的經營狀況持悲觀態度。

　　企業用工成本前瞻指數由上月的87.6升至本月的87.9，同期企業總成本前瞻指數則由84.2跌至79.8。企業用工成本前瞻指數目前保持在 接近90的高位上，意味著絕大多數企業預期未來六個月在用工方面的支出會上升，而企業總成本前瞻指數則表明預期未來半年總成本上升的企業比例較8月有所下 降。

　　另外，企業招工前瞻指數由8月的71.1降至9月的62.2，下滑了8.9個百分點，但目前該指數依然明顯高於50，這意味著大多數企業都預期未來六個月會進一步增加人手。

　　從以上指數來看，雖然企業對未來半年的綜合經營狀況並不樂觀，但成本上升的趨勢卻非常顯著。企業用工成本前瞻指數長期維持在高位很可能意味著企 業需要為招工、用工付出更高的成本，企業招工前瞻指數的高企則說明企業依然有較強的動力去擴充員工隊伍，這些數據表明勞動力市場目前很可能處於一種供不應 求的狀況中。進一步說，雖然一些細分的勞動力市場存在供大於求、求職困難的局面（例如大學生就業），但從總體來看，企業面臨更多的可能還是招工難、留人 難，而這與媒體過去數年一直報導的「民工荒」和「漲工資」現象相符。因此，中國經濟目前可能出現了一種冷熱不均的現象，即經濟增長冷、就業市場熱。換句話 說，經濟增速的下滑可能對就業市場的衝擊相對有限。

　　企業投資前瞻指數在9月出現了明顯上升，由上月的55.9升至本月的64.3。該指數在經過了7月和8月的低迷後，再次回到了60以上，表明企 業的投資信心近期有所恢復。由於中國目前投資在GDP中的佔比約為50%，因此投資意願上升對未來的GDP增長很可能會是一個明顯的利好。

　　價格前瞻指數方面，消費品價格前瞻指數由8月的40.4升至9月的46.9，而同一時間內的中間品價格前瞻指數由42.4跌至42.2。兩者目前均位於50的分界線下，而這意味著大多數企業預期未來六個月的產品價格依然會處於下行通道。

　　長江BCI由五個分指數構成，這五個分指數9月與8月相比有2個實現了上漲，三個出現了下降（如下圖）。

　　2012年8月到9月，企業銷售前瞻指數從57.9升至58.4，企業利潤前瞻指數從52.0降至47.1。前者基本保持穩定，並略有上升，後者則有小幅下滑，並跌破了50的水平。

　　同一時間段內，企業進口前瞻指數由48.7跌至46.1，企業出口前瞻指數47.1大幅跌至38.8。前者保持了穩定，但後者的跌幅高達 8.3，目前的數據創調查以來的第二低位。出口前瞻指數不到40的數字意味著出口商對未來半年的出口形勢相當悲觀，進口前瞻指數表明與進口相關的行業可能 對短期內的宏觀經濟走勢也不樂觀。

　　企業融資環境指數是目前調查中少有的一個非前瞻指數，其9月的數據為45.5，與8月的45.2變化不大，而低於50的水平意味著大多數企業認為目前的融資環境與去年同期相比更難了。■

　　作者為長江商學院經濟學教授、案例中心和經濟研究中心主任

迪士尼收購LucasFilm—豐富角色經營體系，獲取持續經營品牌資產 趙宇傑

http://xueqiu.com/1903723765/22418249
事件：

迪士尼公司10月30日宣佈採取現金+股權的方式（各佔一半）以40.5億美金收購盧卡斯影業（LucasFilm）。迪士尼將全權管理盧卡斯影業的真人電影製作、消費品生產、動畫以及音效後期等全部事宜，並擁有最重要的品牌「星球大戰」。

核心觀點：

我們從豐富角色形象、和獲取可持續經營的品牌資產兩個角度，對迪士尼收購盧卡斯影業進行解讀，同時結合此前迪士尼對皮克斯、漫威的收購進行對比分析，指出上述兩個分析角度也是迪士尼在收購內容創意公司時看重的核心價值。同時我們將迪士尼發展歷史劃分為內容驅動、渠道驅動、內生拉升3個階段，其中渠道驅動和內容拉升兩個階段，使迪士尼真正成為全球領先、覆蓋全年齡段的綜合傳媒娛樂集團。

1、迪士尼收購盧卡斯影業，再次豐富角色經營體系，收穫永續經營的巨大內容金礦。迪士尼收購盧卡斯影業，是看重「星球大戰」系列在品牌、電影、電視、周邊玩具及主題公園方面的持續獲益能力；通過這次收購，將進一步提升迪士尼的品牌價值，大幅擴充迪士尼的角色經營體系，並獲得永續經營的豐厚內容金礦。

2、迪士尼6年3次大手筆收購，強化其為全世界觀眾創造超乎尋常的創意內容的領先優勢。迪士尼2006年、2009年、2012年分別收購皮克斯（Pixar）、漫威（Marvel）、盧卡斯影業（Lucas Film），這3次收購，使迪士尼在動漫電影、超級動漫英雄系列、科幻電影類型中具有領先優勢，使其角色形象實現全年齡段覆蓋，內容類型更豐富。迪士尼的平台優勢和全產業鏈開發能力是迪士尼進行收購的有力支持。迪士尼這3次收購是有節奏的推進，每3年進行一次較大規模併購；收購的Pixar、Marvel、LucasFilm擁有豐富的經典形象或豐富的世界觀，具有可持續的開發經營能力，這也是迪士尼所看重的核心價值。

3、迪士尼是典型的靠原創內容起家，並借助資本手段通過大型兼併收購進而發展成為全球領先的傳媒娛樂帝國。我們研究迪士尼發展歷史，將其大致分為3個發展階段，其中渠道驅動和內容拉升兩個階段，使迪士尼真正成為全球領先、覆蓋全年齡段的綜合傳媒娛樂集團。有節奏的實施大的併購戰略是迪士尼實現自身跨越式發展的有效手段。進入90年代以來，迪士尼保持著每3~5年進行一次較大規模的併購，併購在使自身實現快速擴張的同時，也隱含著風險，迪士尼通過保持3~5年進行併購的節奏，利用中間間隔時間進行內部整合消化，降低併購風險，並通過整合更好的產生協同效應。

4、啟發及思考：影視動漫行業的長期投資價值。1、優秀經典的內容和形象是有價值的，但前提是具有可持續開發的價值。2、內容型公司最重要的經營資產是形象、系列內容品牌，這是核心價值，要精心經營。3、豐富而又充滿想像力的世界觀，是內容型公司必須要高度重視並予以創造。4、好的內容創意，需要和渠道結合，需要有很好的全產業鏈開發能力，才能更好的創造商業價值。

正文

一、迪士尼收購盧卡斯影業，再次豐富角色經營體系，收穫永續經營的巨大內容金礦。

迪士尼收購盧卡斯影業，是看重「星球大戰」系列在品牌、電影、電視、周邊玩具及主題公園方面的持續獲益能力；通過這次收購，將進一步提升迪士尼的品牌價值，大幅擴充迪士尼的角色經營體系，並獲得永續經營的豐厚內容金礦。《星球大戰》是擁有35年歷史的全球科幻領域第一品牌，是美國當代文化的經典，在80年代造成巨大的社會影響力並影響了一代人，包括《泰坦尼克號》和《阿凡達》的導演卡梅隆也受其影響。

迪士尼收購盧卡斯影業後將獲得豐厚的商業回報，《星球大戰》此前6部系列電影拿下全球45億美金的票房收入，創造的周邊商品收益高達近百億美金。

1、製作超級吸金續集電影及電視節目：迪士尼計劃「星球大戰後傳3部曲」將分別於2015年、2017年、2019年推出，計劃在Disney XD頻道製作星球大戰相關劇集。

Ø  「星球大戰3部曲」：1977年、1980年、1983年分別推出《星球大戰之1：新希望》（7.75億美元）、《星球大戰之2：帝國反擊》（5.38億美元）、《星球大戰之3：絕地歸來》（4.75億美元），講述了故事主人公盧克·天行者從一個年輕的農場男孩成長為一個對抗邪惡帝國的英雄，並不得不對抗帝國最堅定的領導人、掌握他父親命運的黑面人達斯·維達。

Ø  「星球大戰前傳3部曲」：1999年、2002年、2005年分別推出《星球大戰前傳1：魅影危機》（10.27億美元）、《星球大戰前傳2：克隆人的進攻》（6.49億美元）、《星球大戰前傳3：西斯的復仇》（8.48億美元），將「星戰」系列主角天行者盧克之父、天行者阿納金的故事搬上大銀幕。

Ø  「星球大戰後傳3部曲」：2015年、2017年、2019年推出《星球大戰》（7、8、9），將故事背景設定在「星球大戰3部曲」之後20年，講述銀河帝國湮滅後，中年天行者盧克（30~40歲）的故事。

2、電影周邊衍生產品空間廣闊：盧卡斯影業2012年在電影周邊獲得許可收益在2.15億美金左右，目前這些周邊收入主要集中在北美地區，迪士尼計劃未來幾年利用玩具、主題公園、服裝等更多樣的方式在全球範圍推廣「星戰」文化；其中《星球大戰》玩具主要授權商是孩之寶（Hasbro Inc.），該公司銷售的星戰玩具產品相關年營收約為1.4億美元，預計2015年推出新的《星球大戰》電影將讓該銷售額翻2番。

3、拓展新媒體領域：迪士尼還得了負責遊戲業務的盧卡斯電藝（LucasArts）的所有權，後者開發了多款大型視頻遊戲，包括《樂高星球大戰》（Lego Star Wars）、《星球大戰：原力釋放》（Star Wars: The Force Unleashed）和《星球大戰：前線》（StarWars：Battlefront）；盧卡斯電藝最近還與Rovio Entertainment Oy公司聯合推出了《憤怒的小鳥：星球大戰版》（Angry Birds：Star Wars），後續在新媒體領域還將有所動作。

二、迪士尼6年3次大手筆收購，強化其為全世界觀眾創造超乎尋常的創意內容的領先優勢。

迪士尼繼2006年74億美元買下皮克斯（Pixar，全股票方式），2009年42.4億購入漫威（Marvel，現金、股權各佔一半），又於2012年10月30日再次斥資40.5億將盧卡斯影業（Lucas Film，現金、股權各佔一半）收入囊中，這3家公司都是世界級的頂尖內容創意公司。

1、這3次收購，給迪斯尼帶來怎樣的改變？使迪士尼在動漫電影、超級動漫英雄系列、科幻電影類型中具有領先優勢，使其角色形象實現全年齡段覆蓋，內容類型更豐富。進入2000年以來，過去動畫領域中的傳統手繪動畫主導地位被更具視覺衝擊力和表現力的電腦CG動畫取代，世界觀豐富和極具想像力的電影成為21世紀以來最具商業價值的電影類型；迪士尼曾經的內容優勢正在逐步弱化，仍以傳統的兒童和女性這類形象為主，不適應新時代人們的內容消費需求；在新類型電影開發上，《加勒比海盜》和《國**藏》還算成功但後繼乏力，新開發的《創戰紀》、《異星戰場》這類大投入的項目以失敗結束。迪士尼需要在內容形象和內容類型方面實現突破：收購皮克斯（Pixar），使其在電腦CG動畫界重新掌握話語權；收購擁有5千多名超級動漫英雄的最大的漫畫公司漫威（Marvel），使其在如今最具吸金能力的超級動漫英雄電影中佔據制高點；收購盧卡斯影業（Lucas Film），使其擁有35年歷史的全球科幻領域第一品牌《星球大戰》。

2、迪士尼為何有能力進行這樣的收購？背後是迪士尼的平台優勢和全產業鏈開發能力的有力支持；好的內容創意，與迪士尼的整體平台結合後，可以創造更大的商業價值。迪士尼擁有全球的電影發行網絡，擁有全球品牌授權體系，擁有發達的電視網絡和高人氣的主題公園等，借助迪士尼的平台優勢，可以使有品牌的電影在全球取得更好的票房成績並更好的拉升電影在全球的勢能，進而使迪士尼全產業鏈開發能力得到充分發揮，使周邊衍生產品及主題公園等相關業務在全球市場取得更大的商業回報。

迪士尼在收購漫威（Marvel）後推出的首部大片《復仇者聯盟》（The Avengers）是今年全球最賣座的影片，是歷史排名第3的賣座影片，累計票房已過15億美元。

3、迪士尼這3次收購的共同特點有哪些？迪士尼最看重的收購標的哪些價值？迪士尼這3次收購是有節奏的推進；收購的Pixar、Marvel、Lucas Film擁有豐富的經典形象或豐富的世界觀，具有可持續的開發經營能力，這也是迪士尼所看重的核心價值。

迪士尼這3次收購是有節奏的推進：迪士尼2006年、2009年、2012年分別收購皮克斯（Pixar）、漫威（Marvel）、盧卡斯影業（Lucas Film），保持著3年進行一次大規模併購的節奏，這樣的好處是可以降低併購帶來的風險，同時通過較長時間的整合可以更好的發揮協同效應。

豐富的經典形象：Pixar擁有《玩具總動員》、《超人總動員》、《機器人總動員》、《飛屋環遊記》等；Marvel擁有蜘蛛俠、鋼鐵俠、美國隊長、雷神等超過5千多個超級動漫英雄形象；Lucas Film擁有《星球大戰》裡的眾多經典人物形象。

豐富的世界觀：Marvel和《星球大戰》都有自成系統的龐大的宇宙級的世界觀。Marvel世界觀是龐大的漫威宇宙，「英雄戰隊」的概念也是在這個基礎上發展起來，比如囊括了鋼鐵俠、美國隊長、雷神等的《復仇者聯盟》。星球大戰是將自成宇宙的「星戰」歷史延續下去。

三、迪士尼是典型的靠原創內容起家，並借助資本手段通過大型兼併收購進而發展成為全球領先的傳媒娛樂帝國，目前市值高達895億美金。

我們研究迪士尼發展歷史，將其大致分為3個發展階段，其中渠道驅動和內容拉升兩個階段，使迪士尼真正成為全球領先、覆蓋全年齡段的綜合傳媒娛樂集團。迪士尼1996年收購的ABC等電視頻道目前仍是迪士尼的利潤貢獻主力，2011年迪士尼淨利潤為88億美元，電視廣播網和影視娛樂貢獻的淨利潤分別為61億和6.2億美元，電視廣播網貢獻的淨利潤是影視娛樂的10倍，佔到迪士尼總淨利潤的近7成。而迪士尼在收購皮克斯（Pixar）、漫威（Marvel）、盧卡斯影業（LucasFilm）後，將改變迪士尼以兒童和女性為主要動漫形象的傳統印象，使其角色形象延伸到全年齡段，進一步提升迪斯尼的品牌價值、並豐富其內容和動漫形象，同時強勢的內容反過來也促進迪士尼平台價值的進一步提升。

Ø  內容驅動階段：1923~1983年，迪士尼創造出米老鼠、唐老鴨、白雪公主這些經典動漫形象，進而後續建立主題公園。

Ø  渠道驅動階段：此階段是艾斯納時代（1984年~2004年），標誌性事件是1996年以190億美金收購ABC（ABC）及其附屬的電視網、ESPN體育頻道等。這20年是迪士尼高速發展時期，收入從84年的16億美元增長到04年的300億美元，收益在此期間從1億美金增長到45億美金，股價也從1.33美元漲到25美元；想進一步瞭解該段歷史，推薦閱讀中信出版社出的《迪士尼戰爭》。

Ø  內容拉升階段：2005年10月1日羅伯特·A·艾格（Robert Iger）成為迪士尼歷史上第8任總裁，開創了「艾格新紀元」。從2006年開始，6年來3次累計斥資157億美金先後收購皮克斯（Pixar）、漫威（Marvel）、盧卡斯影業（LucasFilm），大幅擴充了迪士尼的角色經營體系，改變了迪士尼以兒童和女性為主要動漫形象的傳統印象，將迪士尼的角色形象延伸的全年齡段，使迪斯尼的品牌價值、內容和動漫形象進一步豐富和提升，同時優勢內容又能反過來促進迪士尼平台價值的進一步提升。

有節奏的實施大的併購戰略是迪士尼實現自身跨越式發展的有效手段。進入90年代以來，迪士尼保持著每3~5年進行一次較大規模的併購，併購在使自身實現快速擴張的同時，也隱含著風險，迪士尼通過保持3~5年進行併購的節奏，利用中間間隔時間進行內部整合消化，降低併購風險，並通過整合更好的產生協同效應。

Ø  1993年：6千萬美元收購當時風光的獨立電影片商米拉麥克斯，以擴充製片產業鏈，迪士尼以於2010年以6.6億將其售出。

Ø  1996年：190億美元收購美國廣播公司（ABC）及其附屬的電視網、ESPN體育頻道等，創下美國媒體業的併購紀錄。

Ø  2001年：29億美元及外加承擔23億債務為代價，購入新聞集團的福克斯家庭電視頻道，現在的ABC家庭頻道）。

Ø  2006年：74億美元的股權置換，收購全球CG動畫界領先公司皮克斯工作室。

Ø  2009年：42億收購美國擁有5千多個超級動漫英雄形象的最大的漫畫出版公司漫威。

Ø  2012年：40.5億將盧卡斯影業收入囊中。

四、啟發及思考——影視動漫行業的長期投資價值：1、優秀經典的內容和形象是有價值的，但前提是具有可持續開發的價值。2、內容型公司最重要的經營資產是形象、系列內容品牌，這是核心價值，要精心經營。3、豐富而又充滿想像力的世界觀，是內容型公司必須要高度重視並予以創造。4、好的內容創意，需要和渠道結合，需要有很好的全產業鏈開發能力，才能更好的創造商業價值。

1、優秀經典的內容和形象是有價值的，但前提是具有可持續開發的價值。1、迪斯尼本身就有大量豐富的優秀內容和形象，不過針對的人群較單一，在適應新時代人們的內容消費需求方面沒有大的突破。2、迪士尼收購的皮克斯、漫威、盧卡斯影業，都具有可持續的內容開發價值和眾多優質形象。

2、內容型公司最重要的經營資產是形象、系列內容品牌，這是核心價值，要精心經營。1、漫威擁有超過5千名超級動漫英雄，旗下包括蜘蛛俠、鋼鐵俠等已經有不少形象具有極高商業價值，在好萊塢的眾多超級動漫英雄系列電影中佔有絕大部分市場，成為好萊塢眾多商業大片的創意源泉。2、孩之寶作為全球最大的玩具公司，旗下有1500多個動漫品牌，目前激活在用的有150個左右，其他處於休眠的1千多個動漫品牌只要時機成熟，就可以激活使用，這些都是巨大的有待開發的金礦。

3、豐富而又充滿想像力的世界觀，是內容型公司必須要高度重視並予以創造。創造有吸引力的內容不難，難在如何將好的內容創意商業化、產業化，這是需要在有世界觀為基礎、為背景的情況下去創造，這樣創造的內容才更具商業價值。有世界觀的更具商業價值，也更有可持續開發的價值，這是我們一直以來堅持的觀點。

4、好的內容創意，需要和渠道結合，需要有很好的全產業鏈開發能力，才能更好的創造商業價值。我們將迪士尼的發展歷程分成內容驅動、渠道驅動、內容拉升3個階段，迪士尼最快速發展的20年正是迪士尼處於渠道驅動的階段，在迪士尼實現內容+渠道的經營模式後，更有利於對優秀內容進行整合。

5、在國內，起點中文網、華誼兄弟、華強文化具有不錯的發展潛力。

起點中文網：比擬對象漫威（Marvel），漫威是最大的漫畫公司，旗下眾多動漫內容和動漫英雄被架構在更加宏大的漫威宇宙世界觀中；起點中文網擁有大量玄幻、修真、科幻等文學類型，其中不乏優秀作品，具有東方傳統特色同時又有豐富的世界觀，這是一個值得挖掘的寶藏，目前已經不少網絡文學作品被開發成網頁遊戲、手機遊戲這類輕遊戲，一方面這類輕遊戲能接觸的玩家更多，另一方面這類遊戲也能比較好的展現這類網絡文學的豐富世界觀；後續期待其中具有豐富世界觀的優秀網絡文學作品能搬上大銀幕，從而創造更大的商業價值。

華誼兄弟：已經開始有意識打造自己品牌的系列電影，比如《狄仁傑》系列、《太極》系列、《封神榜》系列等；並將電影由產品經營向項目經營升級，將電影作為火車頭，以此帶動遊戲、音樂、品牌授權、未來的主題公園等相關業務發展。

華強文化：具有不錯或具備全產業鏈開發能力，目前需要突破的是創造或尋找優質的動漫內容，要將旗下不同動漫品牌進行更好的經營。

「經營之神」宗慶後：娃哈哈商業帝國全解密

http://www.yicai.com/news/2013/01/2428867.html
要想知道娃哈哈集團董事長宗慶後的成功秘密，看看他林林總總的書架也許你會略窺一二。毫不誇張的說，宗可能是全中國購買地圖冊最多的人—除了每個省市自治區直轄市的地圖之外，還有《高速公路及路網詳查》、《中國地理全知道》、《高速公路及城鄉公路網地圖集》、《實用中國地圖集》等等不一而足，而且這些地圖冊通常都已注滿標記。它們記錄了這位中國最大的飲料帝國的締造者的足跡所至，時至今日，每隔一段時間，宗都會親自走訪各地市場，即使節假日也不例外。

書架旁側是長長的會議桌和厚重的椅子，不過，它們已過時多年。在經歷2006年達能娃哈哈股權之爭風波之後，宗慶後還是這裡的主人。他操著濃重的浙江鄉音，身著一套平淡無奇的藍色西裝，布鞋，不停地抽著萬寶路香煙。他給人的印象就像是一個普通人，是購買其飲料產品的老百姓中的一員。「做生意的道理是相通的，管理上的東西有時候是無師自通的。」宗慶後對《環球企業家》說。

在其治下，娃哈哈的行業霸主地位已保持超過14年，其產量佔全國飲料20強企業總產量的25.6%，收入佔43.4%，利潤則佔據53.8%。此外，它還上繳全國飲料20強企業總利稅的49.6%。關於其龐大的業務量，一組數字或可直觀的說明這一切—其每年生產飲料所用的奶粉相當於20萬頭奶牛一年的產奶量，每年所用茶葉用量則來自超過8.7萬畝茶園。

贏得這一切當然並非易事—67歲的「飲料大王」宗慶後出身清貧，曾當了15年的農場工人，直到1978年才在杭州一家紙盒廠勉強找到一份工作，並工作至1986年。此後，宗設法借了14萬元人民幣，創辦了一家小型企業，銷售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而當下，這個名不見經傳的小廠已蛻變成飲料業的巨擎，2011年營業額、利潤則分別高達679億元、123億元。

宗慶後的成功獲益於天時地利。諮詢公司歐睿(Euromonitor)預計年內軟飲市場產量將達到710億升，接近五年前的兩倍。2015年，其市場規模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限於此。以飲料行業為例，中國人均軟飲消耗量為46升，僅相當於全球平均水平的一半左右，遠落後於美國的340升。中國人平均每年購買飲料230次（以每次1瓶或1杯計），而美國這一數字則高達1500次。

儘管可口可樂仍佔據著中國490億美元軟飲市場的最大份額，但巨大貨架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土飲料品牌所佔據，娃哈哈提供諸如維他命果乳飲料、八寶粥、純淨水等超過48個產品，並展開了巨大的營銷攻勢，以塑造品牌、創新產品並加大分銷力度。娃哈哈的成功得益於宗慶後對本土消費趨勢的精準把握—很多趨勢頗具全球性，包括更為健康的膳食結構及對新奇產品的渴求。上海尼爾森(Nielsen)快速消費品副董事特德·赫爾利(Ted Hurley)對其評價是：「娃哈哈尤以創新聞名。它生產了許多新東西，當然有一些並未獲得成功。但它動作迅速，適應力強。」

在飲料業大獲成功之外，宗慶後期待新冒險。9月初，宗現身意大利米蘭周邊的工廠，走訪企業並現場看樣訂貨。其第一天在當地的服裝企業現場下單即超過300萬歐元。隨後一天在Carpi地區的鞋廠考察時下單亦超過100萬歐元，這趟歐洲之旅之旅，其足跡遍及巴黎、馬德里、巴塞羅那、意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等地。僅在意大利，宗就與約300家意大利企業進行了超過500次的會面，他計劃購買2億元貨物運回中國。這些會面的企業的共性在於其在中國市場其品牌未被代理。

宗並非購物狂，但或將因此躋身中國零售市場的最重要變革者之列。「在飲料板塊之外，未來我將很大精力放在商業零售上。」宗慶後說。

2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%。2020年，中國或將取代美國成為全球最大的零售市場。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商業股份有限公司成立，宗正式進軍中國商業零售市場。他為此開出的支票是10億元，並計劃3年內將這一數字提升至100億元。這或許預示著宗慶後的新起點—做強做大飲料主業後，上游則通過養殖奶牛掌握源頭原料；下游則進軍零售業，形成完整產銷鏈。

「之所以做這樣的決定，是不想被人牽著鼻子走。」宗慶後解釋說。如此行事源於娃哈哈經銷商進入商超所遭遇的種種「麻煩」，進場費等多如牛毛的收費項目一度令宗慶後如坐針氈。宗研究發現在流通領域，超市運作極不規範—進店費高企、佔用供應商資金、亂收費、拖欠貨款等不一而足。不過這一想法的試驗並不順利。「我開始想做超市，結果研究後好地段都沒有了，而便利店管理起來則太複雜。」宗慶後說。

宗將最終目標設定為開設歐洲精品商場，且專注於消費品領域（服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品）。究其原因在於中國市場消費模式正向西方發達國家靠近。依照娃哈哈的規劃，其零售形態有二，一是國內各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或櫃檯；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引國內加盟商開設加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業，並計劃2013年開出5至10家商場，3至5年內在全國開設100家商場。

控制力

宗慶後的底氣源於對強大銷售網絡的超常控制力。這套名為「聯銷體」的獨特管理模式，為宗慶後編制了一張遍佈全國各地的銷售終端營銷網，包括8000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商。

管理好這一網絡對於娃哈哈來說至關重要。「聯銷體」將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，交納銷售保證金，娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，如此形成一個擁有「共同的目標和利益」的銷售共同體。

借助於整合各個層次的客戶及客戶佔有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源，娃哈哈則最終實現「一家企業在市場上與人競爭，變為七千家企業合力一起與人競爭」。

它保證了娃哈哈沒有欠款及現金流的充裕，也構築資金壁壘以淘汰劣質經銷商，這項制度的另一個巧妙之處在於通過透支資金令經銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。

聯銷體無異於一台每天產生利潤的「永動機」。但這台機器能否順利運轉取決於三點：有無熱銷的產品、產品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時進入新的產品領域，娃哈哈對新品的要求並不可靠—其利潤能「潤滑」生態鏈即可。維護關係的前提要素即是「信用」，儘管其他維繫要素眾多，但最要害僅在於上下游須形成有序的價差關係，每一環節須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。

在某種意義上，娃哈哈是飲料廠商中最為懼怕價格戰的，若價格一亂，價差體系即會動搖，聯銷體的利益鏈就會鬆動，甚至斷裂。命門在此，宗慶後意識到只有新產品才能夠有高利潤，才能夠維持相應的利益分享。

由此，其每一個動作均致力於加固聯銷體雙方的利益鏈。推陳出新的產品及隨之而來的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動消費者，一半則是為了保持住聯銷體的高昂熱情；而頻頻佈局全國，旨在實現極小的運輸半徑圈，最終降低運輸成本；不斷開發新品則為均衡飲料的淡旺季銷售，最大限度拓展經銷商的盈利空間。如此種種，宗慶後最終構築了一套嚴密的壁壘，即使競爭對手深知其命門所在亦難以企及。僅以生產佈局為例，娃哈哈在29個省有著60處生產基地，同類產品的生產成本甚至比可口可樂還低。

如此再輔以強大的IT及數字化管理系統，宗慶後最終將娃哈哈打造成一台現金機器—從銷售、開票、財務、倉庫全部信息化管理，每天下班時經銷商、客戶經理、部門主管都可以收到當日銷售報表、庫存表、批發商餘額表、累計銷售報表及各產品生產日期，宗慶後本人亦可隨時可以瞭解銷售動態。

海爾集團首席執行官張瑞敏曾說的「所有企業在危機中遭遇的就是兩個問題，一是庫存增加，二是應收賬款收不回來」，上述情形在娃哈哈並不存在，娃哈哈賣東西都是先收款，市場庫存則以銷定產，運作的關鍵是銷售預測，在生產部的輔助下，宗慶後會親自查看所有經營數據並發現問題。「我會看經銷商的同期銷售數據及發貨量。這完全靠經驗。別人學不來。」宗慶後說。

娃哈哈的另一個項成功之處在於其倡導的以人為本的家文化。宗倡導全員持股的利益分配機制以鞏固這一文化—娃哈哈有僱員3萬人，其中半數擁有公司的股票。「和達能打官司員工都沒有背叛的，達能雖然公開號召造反，卻不敢派人到公司來，怕被我們的員工打。」宗慶後笑著說。

借助於這場蜚聲中外的超級官司，宗慶後本人亦名聲大噪。達能指責宗慶後在合資企業之外另設相關公司，銷售使用娃哈哈商標的競爭性產品。宗慶後則予以了否認。雙方最終於2009年達成庭外和解，宗慶後本人笑到了最後。宗慶後對這場猝死婚姻進行了冷靜的反思。「老外骨子裡看不起中國人，覺得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責我不講誠信，可我們國內外打官司都贏了。沒有道理，達能會這麼老實？」宗慶後說。「中國人不能老被欺負。」

憑藉超人智慧和勤奮操勞，這場官司絲毫未能影響娃哈哈，事後其運轉如舊。2009年娃哈哈營收為432億元，達能官司終結後的2010年、2011年，這一數字分別增至549億、679億元。

作為掌控者，宗慶後牢牢把控著自己的命運。在中國企業界，已近古稀之年的宗慶後堪稱異類，他聲稱除了事業成功，別無所求，數十年來，他甚至未曾在西湖邊上喝過茶。他從不信西方經濟學及管理理論，不信諮詢公司，也不信調研報告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會使用電腦，最常用的辦公設備僅一支籤字筆而已。「西方很多同行不如我們，設備如不我們，管理也不如我們，利潤也比娃哈哈少得多。」宗慶後驕傲的說。

其卓越運營的秘訣在於細節管理。娃哈哈實行扁平式管理，部門經理分管各部門業務，而宗慶後則事必躬親。在食品飲料行業，從未出現任何像 iPod 播放器或 Xbox 遊戲機那樣可以改變遊戲規則的創新。它仍然是一個強調細節的行業，收益以毫釐來計算，在市場佔有率或利潤率上差一個百分點，就會形成天壤之別。宗慶後深諳此道，他精益求精，對細節瞭如指掌。幾乎沒有人會留意娃哈哈純淨水瓶蓋上有幾個齒。但宗卻可以輕易說出答案：18個。

令人訝異的是時至今日，娃哈哈各環節從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶後一人完成，宗以每月例會的形式直接管控著超過兩百名核心管理層，至今他仍無副手。宗的做派看似專制，實則很講情義，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間與員工奮戰在一線，有時春節亦是如此。

當下，宗慶後唯一的困惑在於人才—他坦言自己長期因工作過分細緻，而導致下屬長期形成依賴性。隨著公司規模的擴張，效率遠不及以往，他不得不努力追趕。「提高效率的關鍵是令自己內行。機器設備壞了，很多部門不知道怎麼修理，我一看就知道有什麼問題，該如何解決。」宗慶後說。

新玩法

宗慶後最為神奇之處在於化繁為簡的能力。他以勤於走訪市場而著稱，通常，他的提問都極為簡單—某款銷售是否夠好，好是什麼原因，不好是什麼原因。他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地，尤其關注細節及市場動向，並因時因地因人而變。例如當下的包裝趨勢是趨於簡潔，而兒童產品則需要活躍。他將生意的本質簡單歸結為「買與賣」—解決「誰來買」，即要瞭解消費者的口味和需求，推出口感和價格適當的產品；解決「誰來賣」，即要解決利益分配問題，賣者有錢賺才樂意追隨。

最大的挑戰莫過於創造產品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場則需同樣長的時間，僅前期花費一項就需投入數億元。這場遊戲的危險之處在於創新並非等同於高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事後重複購買率卻很低。

另一個成功關鍵則在於能否抓住窗口期。例如愛迪生奶粉即抓住乳業醜聞頻出的2010年。而在都市生活節奏日益變快的當下，宗慶後則順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領域如執牛耳，但啟力正借勢在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷量已突破1.4億罐。

你或許要問宗慶後為什麼侵入紅牛的市場，而對王老吉的市場則視而不見？其答覆是渠道單一的紅牛貌似很強，但事實上只是區域性品牌，並未統一全國市場，其市場覆蓋深度遠遠不夠，而王老吉則強大的多。

廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國首席執行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對此並不陌生，他表示中國企業與西方競爭對手之間的創新競賽是有風險的。「提供更多選擇並不意味著你能賺更多錢，這裡面存在著一個自相殘殺的風險。」漢帕特蘇米安解釋說。類似的失敗並不會嚇到宗慶後。娃哈哈資金長期充裕，其銀行存款高達160億元。

因實力過人，宗時常「被迫」捲入競價之戰。八月初，有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購英國聯合餅乾公司(United Biscuits)旗下的零食業務分支KP Snacks—這些收購傳聞均被證實為子虛烏有。「我做飲料都做不及了，收這麼簡單的東西幹什麼？這種收購債務往往也很大，不光是成本高，管理也很難。」宗慶後說。他坦言另一個顧慮是此類產品不夠健康—不符合未來的產業潮流。

他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環節，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費超過15萬噸奶粉，營養快線、愛迪生奶粉等乳產品銷售額2011年已高達270億。他試圖對此進行一系列收購，但最終均不了了之。其根源在於「樹大招風」。

3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場，其中包括西澳最大的單一牛奶生產商Lactanz Dairies，其有意競購。宗對這些潛在併購目標均已經做過細緻入微的調研。他要求西澳農業部向娃哈哈提供詳細計劃，即最好的奶製品廠在哪裡，氣、水、電的供給在哪裡，並派人則一一考察。但接踵而至的媒體報導卻令Lactanz Dairies迅速提價，最終交易被迫告吹。

若交易成功，好處顯而易見。在澳大利亞建養牛場生產一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低於2元人民幣)，而國內品質低得多的鮮奶收購價每升超過3元。澳大利亞每頭奶牛年產量可達10噸，而國內受困於養殖技術，這一數字僅為3至4噸。

對於中國企業而言，最簡單獲取資源的方式莫過於收購當地企業，不過娃哈哈似乎並不準備這樣做。

對宗慶後來說，海外資產的管理模式有兩種，一種是併購現有公司，親力親為聘請當地管理者，再擴大生產，另一種則是貿易型，即娃哈哈提供中國的銷售市場，對方則保證產品質量及按單生產。宗尤其偏好後者。「直接對國外大企業發起收購，管理不好絕對是在給對方送錢。而做貿易，我們只需要定好標準驗收就行。」宗慶後說。

如此行事的好處是規避風險。這是典型的宗氏風格。愛迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂採購包銷合同，其代工廠則選用在在嬰幼兒營養領域有90多年經驗的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷於品牌收購—這亦完全迥異於其他中國企業家。其理由是「收購了也不一定搞得好，（西方人）骨子不認可中國人，這很難搞。」

長久來，他一直希望整合西方過剩的資源對接中國消費市場。目標之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團索菲亞橄欖油灌裝廠簽訂包銷合同，後者銷售額6億歐元，佔據世界7%的橄欖油市場份額。另一個目標則是葡萄酒。宗將目標瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市場後，宗慶後發現兩國葡萄酒品質不俗，大約60%出口法國。例如位於西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠家FELIX SOLIS年生產4億瓶葡萄酒，規模位居歐洲第一位，但卻為產能過剩而發愁。宗的做法是與廠家簽約，而採購國農業部們負責保障原產地質量。宗甚至對南美天然植物資源的後續開發頗感興趣，例如減肥明顯的車前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內，亦擺放著諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。

從中不難窺見宗的投資要訣—市場容量夠大、適銷對路、強大的貨源和質量保證、健康、足夠的價格差。之所以敢於涉足與飲料無關的衍生品類，這歸功於娃哈哈渠道的強大控制力及質量美譽度。宗慶後要求這些產品在國內銷售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標誌。在過去數十年間，娃哈哈從未深陷質量醜聞。

對於這些即將大肆進入的產業，宗慶後事先都進行了細緻研究。他並不熱衷飲酒，但卻通讀諸如《世界頂級葡萄酒及酒莊全書》、《世界葡萄酒全書》等專業著作。「國外很多一百歐元的葡萄酒到國內價格可能一兩萬一瓶，這是不正常的。」宗慶後說。

飲料行業的風向瞬息萬變，在宗看來，最大的變化莫過於由解渴轉向健康保健，主題則是健康。他預言含糖飲料會逐步失寵，但農村市場除外，原因是「農村人喜歡甜覺是覺得有料，不甜他們就覺得沒有料。」應對變化的法寶是創新差異化。

娃哈哈能否因時而變？最大的挑戰在於宗慶後的年齡—他已經67歲了，而終端消費者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺的秘訣是勤於走訪市場。「只有吻合需求才能賣得好。」宗說。

關於產品，宗慶後亦有馬失前蹄的時候，娃哈哈曾經推出瓜子及大廚藝方便麵，這些產品由於種種原因均歸於失敗。不過，對宗慶後而言，這些失敗並未傷身，他懂得如何判斷何時該繼續投入，何時該果斷叫停。

宗慶後並不畏懼失敗，尤其是新產品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達數億元，宗對這些巨額投資卻從不吝嗇，對於剛面世的新產品，宗慶後通常會選擇閃電式的開發，啟力即是如此，而對於愛迪生奶粉這樣的產品則換用滲透性打法。

旁觀者可能會質疑宗慶後事無鉅細的管理風格，可在他看來，娃哈哈尚不足以強大到可以抵禦所有風暴，做實業必須心無旁騖的專注，而細節則決定食品企業存亡。在他的辦公室，甚至有一個書櫃裡全是養生的書。這並非宗的個人喜好，而是其為新研發做功課。在他看來，生物工程即是能誕生出另外一個娃哈哈的新產業。「現在三高人群這麼多，這些年就我們投了大量資金研發菌種。預防三高的飲料估計明年就能上市。」宗慶後透露類似的技術亦可用於污水、垃圾處理等行業。除此之外，他還希望娃哈哈在高性能機電等領域有所建樹。他亦曾秘密研發組裝工業產業機器人，併力求將其國產化。

這種危機感促使宗慶後保持著清教徒式的生活：早上7點上班，晚上11點下班；每年出國考察洽談約3個月；到全國各地做市場調查約5個月。在常人看來，經年累月的勞作令人難以承受，放鬆方式之一則是在出差間隙看看歷史劇，當被問及最大危機感究竟來自何處？宗慶後的回答是「政治經濟學」—「中國社會瞬息萬變，經濟社會發展迅猛，只有跑市場才能瞭解到什麼產品沒落，企業賣得出去產品就能長期生存」。而對於當下，他最大的感慨是「改革開放給我的機會，以前是緊缺經濟，現在則是過剩經濟，小企業難弄得多。」而如何才能變得更好，他的建議只有六個字：「放權、讓利、開放。」

不過。如果可以穿越，宗慶後可能更願意回到過去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專制，且是把理財好手，用自己的無奈、艱辛及空前的勤勉為帝國的日後繁榮掃清障礙。「我覺得自己很像他。」宗慶後對《環球企業家》說。

從火箭隊總經理莫雷的經營之道看投資 刀馬

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今天來聊聊Daryl Morey，達瑞爾 莫雷，現任NBA休斯敦火箭隊的總經理。聊聊他的球隊經營之道。

Morey和其他球隊的許多總經理或是球員出身，或曾是資深籃球評論員不同，他之前從事的工作和籃球完全不相干。他是西北大學計算機系畢業，還是MIT Sloan管理學院的MBA。他對球員價值的判斷是從自己獨特的數據模型分析而來，這一流派最早的成功實踐者是早年MLB的奧克蘭運動家隊的總經理Billy Beane，電影《Money Ball》就是以這為題材的。

首先是背景介紹，常看NBA的朋友可以跳過這段。

一隻球隊，主教練負責球員的訓練、培養和戰術的安排，總經理決定和哪些球員簽約、交易或裁員，掌握有人事權利，以及控制球隊的薪水。如果總經理能簽來優秀的球員，主教練的工作會非常輕鬆；反過來即使是名帥，球員不給力，要想取得好的成績也是枉費。所以總經理對一直球隊非常重要。

另外，NBA為了防止強隊恆強，弱隊破罐子破摔，從而影響比賽的觀賞性，以及防止球隊之間惡性競爭導致大家沒錢賺，引入了一套複雜的奢侈稅規則，來維護整個遊戲的生態圈。每年NBA規定聯盟總收入的48％是「工資帽」，總收入的55％就是奢侈稅，任何一隻球隊當年的球員薪水總和超過這條線的時候，就需要繳納罰金，也就是所謂的奢侈稅。比如2012-2013賽季的奢侈稅是7030萬美元。這套規則很複雜，細節不清楚也沒關係，只要記住：如果一隻球隊覺得今年有衝擊更好成績的可能，外加老闆財大氣粗，那老闆就願意交奢侈稅請大牌球員來賭一把成績；但絕大多數球隊的老闆是不願意超過奢侈稅的，因為成績不好門票等各方面收入自然也少，老闆也不是活雷鋒。

背景介紹完，那就說說Morey經營球隊的策略吧，從中也許對投資有所啟發。

1）其他聯盟挖寶 。Morey不只是把目光放在那些已經在NBA打出身價的藍籌球員身上，更是在NBA之外的市場尋找優秀球員。這些聯盟包括NBA發展聯盟（NBDL），NCAA大學聯盟，以及龐大的海外球員市場。這些聯盟裡的球員薪水一般較低，新秀更是有新秀合約的最高年薪限制。如果眼光獨到挖到物美價廉的球員，那就好比是從一級市場買到廉價股權，然後在二級市場IPO，要比直接從NBA簽自由球員成本低很多。

2）耐心。發現的好球員，由於各種原因，比如選秀的順位太高，或者海外球員的合約未解除等而暫時得不到，Morey會耐心等待，直到合適的交易機會出現。比如這個賽季中期，Morey就成功從國王隊交易來因為位置重疊打不上主力的5號新秀托馬斯 羅賓遜。

3）謹慎簽風險大的長約。球隊薪資空間惡化的最大來源是高薪長約簽了低能球員，而且垃圾合同會連續影響到好幾個賽季，別人也不是傻子，憑啥接你的垃圾。一般這類球員的典型特點是在合同年突然爆發，各項數據極其漂亮，加上經紀人一陣忽悠，老闆腦袋一熱，一份長約妥妥的到手了。這就像資本市場裡突然某年多了一筆非經常項目的收益，報表一下子很好看，於是投資者兩眼一瞎給了高估值，那後面的結局也不必多說了。所以反過來說，對球員和股票的跟蹤是一個長期過程，不要因一時的靚麗而昏了頭。

4）看中的球員堅決下手。一方面，明星球員的數量是有限的，這在哪個領域都是如此。另一方面，很多明星球員是非賣品，這更加劇了稀缺性。所以要想獲得明星球員，要麼選秀選到天賦球員，要麼只能在一些非常規的因素下，才可能得手。比如在母隊過的不開心啦，或者球隊老闆很摳門不想給頂薪啦。比如這個賽季引入哈登，從得知哈登不合雷霆續約到最後敲定轉會火箭，前後不到48小時，當然正好火箭手上也有足夠吸引雷霆的籌碼，那麼果斷下手，過時不候。

5）對於已經打出極限戰績的球員，在賬面數據最好的時候甩給別人。有的年輕球員雖然從數據看打的還可以，但評估下來上限有限，那麼就可以利用即戰力來換潛力。常看到Morey用自己的先發換別隊的替補或選秀權，當時常被球迷詬病，事後看效果都不錯。還有種情況，在臨近交易的時候，Morey會突然要求總教練給一位常坐板凳的球員很多上場時間，球迷們戲稱，莫雷要給人看貨了，很多次也的確如此，沒幾天就被交易走了。所以Morey絕對是高拋低吸的高手。

6）對交易選秀權的創新。上賽季休賽期和猛龍做了一筆交易，用Lowry交易來猛龍的選秀權。這個選秀權不是直接指定哪一年，而是有一個很複雜的觸發條件，以下是細節：「這個選秀權13年是前三保護，14-15年是前二保護，16-17年是第一順位保護。如果猛龍打進季後賽，依舊可以保留這個選秀權。如果猛龍連續五年都進季後賽或者都是保護的簽位，火箭將一無所有。」在我看來這完全就是一份赤裸裸的對賭協議！金融裡是不是叫CDO？能開出那麼複雜的對賭協議，想必是要對對手球隊的陣容有全面的瞭解，這算不算是宏觀分析呢？NBA是不限制這類交易規則的，只要你情我願，隨便你們定規則，這就帶來了很大的靈活性。更絕的是，這份CDO還是可以交易的！後來火箭把這份CDO交易到了雷霆，從而換來明星球員哈登，不得不佩服Morey的厲害。金融危機的時候，那些開發出CDO的投資銀行都賺死了。申明下，我不提倡欺騙別人啊！對於對手不知曉細節的對賭協議堅決鄙視！

7）關注對手盤。NBA總共30只球隊，絕大多數球隊都是不願意交奢侈稅的，所以總的薪資空間是有限的。此消彼長，如果別的球隊的薪資空間塞的滿滿的時候，沒有多餘空間簽下我看中的球員，那不是很好嗎？Morey就會這麼幹。這樣在談合同的時候，不僅少了一個競爭對手，還能有殺價的空間。典型的如這個賽季簽的Asik、林書豪，都是通過毒藥合同（細節比較複雜，不細說了），母隊憚於可怕的奢侈稅眼睜睜的看著火箭得手。

8） 少談感情。做投資常說不要愛上你買的股票，經營球隊理論上也應該如此，但如果真說不和你的球員談感情其實是很難的，特別是本來打的好好的球員突然因為要交易來更好的球員而送走的情況。但為了球隊更好的戰績，總經理也只能冷血點了。說句題外話，今年火箭薪資空間有很多用不完，季中籤回了當年在火箭打出戰績但沒拿到長約隨後被交易走的Aaron Brooks，而且簽的也不便宜，我想大概管理層也是算還Brooks一個人情吧。

9）儘量簽球隊選項。所謂球隊選項，即由球隊決定是否執行球員某一年的合約。如果某球員突然狀態低迷，那麼球隊可以選擇不執行球隊選項而放棄此球員；又或者某球員突然狀態神勇，球隊又可以通過之前約定的合同價格而繼續保留此球員，一般約定的價格都比較低。所以球隊選項其實相當於針對某球員的一個看漲期權，這個大家都懂的，不多解釋了。

10）隨時準備備胎。這條其實是在有第一條保障的情況下的才成立的。有了更多的選擇，才不會被高估的球員忽悠。好像是巴菲特還是誰說的，要和機會成本做朋友。

以上幾點是明面上Morey的運作，下面說說我的一些感想：

1）Data的價值不在於是否big，而在於怎麼分析。big是基礎，分析才是王道。籃球比賽的數據其實算不上很big，所有的數據都濃縮在48分鐘一場比賽中。但你從不同緯度看過去，得出的結論會有天壤之別。比如罰球多的球員，說明他造犯規能力強，而罰球的得分比投籃得分要效率更高，那麼這就是一名優秀球員。Morey有一套獨特的分析球員價值的數據模型，當然這是不會透露給別人的。常有記者採訪時想忽悠他透露點秘密，都被他搪塞過去了。目前美國從事體育數據分析的從業人員非常多，甚至已經有每年舉辦相關的峰會。這讓我想到了中醫的方子，你看有些名醫開來開去就那幾味藥，他也不在乎把方子透露給你，但其實真正的秘密是在用量上，所以同樣的方子他開就能治病，別人用就沒效果。

在資本市場，雖然曾經長期資本投資公司因為大敗而被嘲笑數據無用，但我感覺數據分析在金融領域其實並沒衰弱，反而這些年隨著技術進步應該得到更加重視了。這方面我非專家，就當拋磚引玉，請懂行的朋友來補充，現在數據分析在金融領域的發展情況。

2）資產配置比拿什麼資產重要。球隊的經營很像資產配置，你要奪冠，既需要明星球員，也需要角色球員，還需要深厚的板凳，缺一不可。什麼時候要拿一堆毛票換整票，什麼時候又要拿一張整票換毛票，都是需要反覆斟酌的。常看到有的球隊好不容易選來一位明星球員，但常年只見他做孤單英雄，球隊戰績不過而而，結果合約一到期，另簽他隊，球隊又落入慢慢重建期。

3）簽入年輕的潛力球員，也常有不盡如人意的時候。Morey也不例外，看走眼的球員遠遠大於打出成績的球員。有的是真看走眼，有的是球員自身不努力，有的是傷病或心理疾病（比如今年的White）。這些不確定因素其實是無法避免的，再精確的模型分析都消不掉這個變量。那麼對治的策略就是增加安全邊際。具體方法就是綜合運用前面幾條，包括簽短約，簽球隊選項，高估時甩手等。

最後，以坊間流傳一句玩笑話作為結語：不要和Morey做交易。

四年前的一場最 高經營決策會議…… 三星 滅台計畫解密

2013-03-25  TWM

三星啟動「滅台計畫(kill Taiwan)」，四年來打垮台灣的DRAM和面板業，重傷宏達電，如今矛頭更指向台積電、鴻海……。 撰文．林宏文、謝富旭 研究員．楊寶楨二○一二年，是台灣電子業最辛苦的一年，不僅出現ＤＲＡＭ（動態隨機存取記憶體）、面板、ＬＥＤ等大幅虧損的「慘」業，甚至連台灣最驕傲的手機品牌宏達電，也都受到無情的打擊，而造成台灣產業受挫的「禍首」，全都指向三星。 時間拉回到○八年金融海嘯那一年，一位前三星主管回憶當時參加一場三星最高經營策略會議。「那天會中談的話題就是，如何幹掉台灣（kill Taiwan）！」這位出身台灣的主管，聽到這句話，內心五味雜陳。他說，那天會中最重要的目標，就是要把過去的「眼中釘」｜｜台灣的ＤＲＡＭ及面板等大廠，都一一逐出市場。 派人來台研究敵情 暴風雨來襲前的寧靜時間再推回○六至○七年，當時全球景氣熱絡，台灣的ＤＲＡＭ廠力晶、茂德、華邦，與日本爾必達的合作相當成功，每家公司獲利大好，十二吋新廠投資不斷。當時爾必達執行長悞本幸雄，由於成功結盟台灣代工廠，振興日本ＤＲＡＭ產業，還一度被日本媒體譽為民族英雄。 此外，○七年第三季，台灣兩大面板廠友達與奇美電，業績屢創新高，友達當時季度獲利還超越三星與樂金，震驚韓國。研究三星多年的交大管科所教授朱博湧說，「早年，三星最驚訝的是，台灣為何有這麼多中小型、但又具世界競爭力的企業。」在三星追求世界第一的過程中，台灣是三星要搬開的石頭。 因此，當時已居記憶體及面板龍頭廠的三星高層，對於台灣的成功相當緊張，派了許多主管來台了解情況，還花錢請國內許多市場情報研究專家做報告，當時擔任拓墣產業研究所所長陳清文也被邀請做報告，「現在回想起來，覺得滿恐怖的，因為他們把台灣研究得很徹底。」陳清文說。 當時，三星第三代接班人李在鎔也飛來台灣，並拜會工研院院長李鍾熙。「他很客氣，認真好學，低頭一直做筆記，讓人印象深刻。」由於三星在很多領域與台灣直接競爭，李鍾熙接待時也很小心謹慎。李在鎔交換了一些三星的研發進度，其中透露三星在○六年的研發經費已高達四十六億美元，李鍾熙事後算了一下，這個數字，比一一年台灣政府各部會研發經費的總和還要多。 三星這一連串到台灣的拜會與研究，禮貌又客氣，誰都想不到，那只是暴風雨來襲之前的短暫寧靜，也是○八年三星展開「幹掉台灣」計畫的前奏曲。 逆勢投資加包裹出售 首部曲：瓦解台日ＤＲＡＭ聯盟根據三星內部文件顯示，三星主管在徹底研究台灣的產業結構後，評估台灣的競爭力應該不會持續太久，尤其對台灣ＤＲＡＭ業者仰賴日本技術、拚命擴廠的模式很不以為然。果然，○八年金融海嘯發生後，爾必達無力再投資，三星集團總裁李健熙逮到機會，執行三星最常用的「逆勢投資法」，在台日兩國停止投資後，更把握機會增加資本支出、強化研發支出，加速推進製程技術及價格戰，也造成後來爾必達及台灣ＤＲＡＭ廠紛紛宣布破產下市。 這位曾在三星服務的主管說，在打垮台日ＤＲＡＭ聯盟過程中，三星運用過許多策略。全球各大ＰＣ與手機主要品牌都知道，三星經常利用本身擁有眾多產品線的優勢，包裹ＤＲＡＭ、快閃記憶體（Flash）等一起出售，由於台商及爾必達都沒有Flash，輕易地就把台日聯盟邊緣化。 此外，三星甚至擺明有生意也不做，將成熟技術及產品的生意，刻意讓給其他競爭同業，以拖延同業朝新的方向發展。一一年初，當時ＰＣ市場有復甦跡象，三星預期客戶對ＰＣ所需要的ＤＲＡＭ有明顯需求；但由於三星已計畫朝更有獲利空間的行動記憶體（mobile DRAM）發展，於是下令旗下所有業務禁賣PC DRAM，讓客戶去向爾必達、美光、海力士等公司要貨，如此，這些ＤＲＡＭ廠商就無意願朝高附加價值的mobile DRAM發展。 這些幹掉台灣的作法，讓這位身為台灣人的前三星主管內心頗為煎熬。「當大家在討論如何kill Taiwan時，韓國主管明明知道我是台灣人，還問我有什麼意見。老實說，當時真的好痛苦！」他後來受不了良心煎熬，還是放棄高薪、辭職離開了。 全面抽單加告密 二部曲：徹底擊垮面板雙虎三星利用本身是全世界最大的電視品牌，在面板的攻擊行動上更加激烈。在金融海嘯肆虐最嚴重的○八年底，不僅在ＤＲＡＭ上要徹底擊潰台灣，三星的面板主管在開會時，進一步喊出一個把奇美電殺出局（kill CMO）的口號，要利用這個千載難逢的好機會，將台灣面板業者殺出去，其中便鎖定財務體質及經營績效較弱的奇美電。 金融海嘯發生後，三星、樂金不約而同把原本下給友達與奇美電的面板訂單全部取消，改用自己生產的面板。此外，包括像面板所使用的發光二極體（ＬＥＤ）背光模組，原本下給台灣晶電、璨圓、東貝等ＬＥＤ廠商的訂單也瞬間消失，讓許多準備好生產線的企業完全措手不及。由於韓商大舉抽單，友達與奇美電的產能利用率一度下滑至只有兩、三成，但三星及樂金的面板使用率還高達七、八成。 由於奇美電當時負債比最高，現金流失最嚴重，奇美創辦人許文龍甚至將八成股票質押給銀行，才能借出更多現金周轉。後來由於中國大陸祭出四兆人民幣的擴大內需方案，才讓奇美電及友達訂單稍微回籠，但兩家公司的虧損並未減少，統計過去三、四年的景氣低谷，友達與奇美電等公司，累計虧損已達三七五一億元。 三星在執行「幹掉台灣」計畫期間，還有一招最狠的撒手騐，那就是幾乎把台灣面板業連根拔起的「反托拉斯案」。由於三星向美國司法部坦承聯合壟斷，咬出台灣的友達、奇美電、華映，甚至樂金旗下的樂金飛利浦（ＬＰＬ）及日本等大廠均有參與，結果不僅這些公司要賠大錢，還讓台灣國內面板廠老總都面臨牢獄之災。至於告密者三星，則可以汙點證人身分援引「寬恕條款」，免除罰款及坐牢。 此外，三星不斷向韓國政府施壓，導致○八年韓元兌美元最高貶值達六成，但同時間新台幣只微貶三％至五％，由於三星的記憶體及面板平均單價還高過台灣一成，一來一回收益就差了快五、六成，也讓台灣很受傷。 整合供應鏈 三部曲：重挫台灣之光宏達電三星透過台灣供應鏈，也有一套打擊敵人的策略，往往先來台灣下一點單，但同時間本身也投入研發生產，透過了解供應商的實力，內部也一樣操兵，直到內部學會了以後，也就不再需要外部供應商了。 過去幾年，三星為了打探台灣晶圓代工業的實力，藉著下訂單給智原、創意，了解背後聯電與台積電的技術能力；而三星也在韓國同步設了一個小組，執行完全相同的計畫，讓兩組團隊競賽，看看雙方的製程、良率差別在哪裡。 一位ＩＣ設計業主管表示，「他們會一直來要資料，因為是客戶，我們也無法拒絕。有時候想想也滿恐怖的，因為他們看得到我們（的資料），但我們看不到他們（的資料）。」三星將外部供應商當標竿，作為刺激內部團隊的作法，過去與歐美及日本等國打交道時，都普遍使用；從外部採購中學習，健全本身實力後，就甩開供應商自給自足。今年以來，三星已明顯減少向創意、智原下單，顯示半導體技術實力已有明顯提升。 三星在關鍵零組件下了大工夫，在智慧型手機的競賽上，也充分掌握這個優勢，重擊「台灣之光」宏達電。 仔細拆解三星最近推出的Galaxy（銀河機）S4，除了高通、博通、英特爾、Atmel等大廠的晶片外，其餘的零組件大部分都是自家產品。宏達電一連串手機出貨都不如預期，已讓許多零組件供應商的倉庫堆滿存貨，損失慘重；甚至還有設計公司因此大賠數千萬元，總經理引咎去職的案例，也難怪目前供應鏈「西瓜偎大邊」，很難再力挺宏達電。 三星贏過宏達電的另一個關鍵，就在AMOLED（主動式有機發光顯示器）面板。由於這種面板可自行發光、厚度可以更薄，三星掌握了全球九成市占，也讓銀河機可以色澤更美，並且設計得更薄、更大，也讓三星成為最先推出五吋以上大手機的先鋒。而這樣的面板，宏達電幾乎很難從三星拿到足夠的量，也讓宏達電少了許多產品行銷的利器。 其實，宏達電的高階手機銷售屢屢不如預期，主因就是三星的「侵略式作戰」。自蘋果○七年推出iPhone席捲市場後，三星就將智慧型手機視為最重點產品，許多行銷策略都針對蘋果與宏達電而來。去年五月，宏達電在美國推出One系列手機，因與蘋果的專利訴訟遭美國政府卡關的同時，三星乘機落井下石，推出舊機換新機的行銷戰，其中以宏達電One手機換三星新機可折抵的價格，甚至低於索尼及諾基亞的手機，也讓宏達電品牌形象受損。 今年初，三星估計全年智慧型手機銷量可達三．五億支，比去年的二．一億支成長近七成。這個驚人的數字，不僅是宏達電的十倍以上，也等於是一天就要賣出一百萬支。以宏碁、華碩預估今年全年銷售量約一五○萬到二○○萬支來比較，等於是三星不到兩個營業日的銷售量。 挖人挖牆腳 四部曲：直指台積電與鴻海在幹掉台灣ＤＲＡＭ與面板、重挫宏達電後，三星獵殺台灣的計畫，還有最新名單｜｜台積電與鴻海。 去年六月，三星在業績不斷創新高時，意外宣布更換ＣＥＯ，換下品牌部門出身的崔志成，由出身半導體等關鍵零組件部門的權五鉉接任，據了解，權五鉉的上任，目標就是再次推動零組件的大成長，而晶圓代工就是其中最重要的一部分。 對付台積電，首先是發動挖腳戰。○九年，三星挖角包括梁孟松在內的五十名中高階研發主管，台積電隨即對梁孟松展開提告以為反制，兩家公司的競爭已趨於白熱化。事實上，為了強化晶圓代工戰力，三星挖角對象不僅鎖定台積電，還鎖定全球一流半導體公司的人才。「三星挖角時會先打三年合約，保障薪資報酬至少在原公司的二倍以上，三年一到，會看表現再重新議約。」熟悉三星的人士指出。 除了挖腳外，三星近來在晶圓代工技術的研發速度更讓台灣不能掉以輕心。某ＩＣ設計公司高階主管指出，三星不僅已成功研發十四奈米製程，而且已經開始接受客戶詢價。「三星十四奈米的進度，快得讓人驚訝，因為它幾乎與英特爾同步，而且比台積電十四奈米量產規畫時間表快了二年！」這位主管憂心地指出。 三星甚至還祭出一記狠招，透過直通穿孔矽晶（Through Silicon Via）技術的研發，試圖把記憶體晶片與手機微處理器晶片「黏」在一起。這樣，未來的手機不僅可放入更多組晶片，功能更強大，而且還更省電。台積電本身因在記憶體技術較無經驗，而台灣其他記憶體公司因陷於財務困境，無法讓技術更上層樓，難以與台積電合作，形成集體戰力。這在未來台積電與三星的競爭上，可能是個弱點。 比較台積電與三星在晶圓代工產業的表現，目前台積電在技術及規模都還遙遙領先，但三星追趕的速度非常快。根據IC Insights的資料，台積電一二年營收約一七二億美元，成長率約一八％，至於三星去年晶圓代工業務總營收高達四三．三億美元，較前一年成長近一倍，並擠下聯電，成為全球第三大晶圓代工業者，與排名第二名的格羅方德，營收也只小輸兩億美元。三星正加緊擴廠及提升技術，預料今年就可擠到晶圓代工第二強，追趕台積電。 如今，台積電董事長張忠謀在各種場合中，已不再提格羅方德、聯電或中芯了，但每次提到三星，他都會強調，三星是台積電「可畏的對手」，要讓這位半導體教父講出「可畏」兩個字，也表示三星的確是個強勁的對手。只是，用挖腳學技術的作法，還是不夠光明磊落，難怪張忠謀還要特別強調，三星不是「可敬」的對手。 此外，營收超過三兆元的台灣電子業強人郭台銘，過去也不曾出現在三星的狙擊雷達幕中，更何況，目前已由鴻海主導的群創光電（原奇美電），更是三星的手下敗將。不過，去年郭台銘個人入股夏普妉工廠，並成功發動大電視策略，確實已對三星造成壓力。也因此，李在鎔去年便積極與夏普社長奧田隆司會商交涉，希望也能夠入股妉工廠，最後夏普只同意三星投資夏普母集團三％。李在鎔硬是從郭台銘手中搶下夏普投資案，很明顯就是要對鴻海宣戰。 靠殘酷冷血迅速茁壯 真能永踞巔峰？ 其實，郭台銘對三星早就恨之入骨，他曾批評過，三星在面板反托拉斯案中告密，導致奇美電硬是吃下三億歐元罰金，「是只會在競爭對手背後捅刀的小人」，近來與鴻海聯盟的蘋果，業績與風采被三星搶走不少，更讓他積極組成「美日台」連線，希望能夠共同對抗三星。 三星迅速成長茁壯的歷程，可說是世界奇蹟。不過，一家企業能不能這樣無限制地成長下去，而且採用如此殘酷的競爭策略，以及全線壟斷與用完就丟的供應鏈關係，完全不留給其他企業生路，也難怪會引來那麼多的反三星勢力，未來情勢會如何演變，值得繼續觀察，而台灣面對這樣恐怖的敵人，更不能掉以輕心。 各個擊破 三星市占獨占鰲頭 DRAM市占率 台灣連年衰退 三星爆發成長 大尺寸液晶面板市占率 用盡手段壓制台灣 智慧型手機市占率 巨幅領先 更扼殺宏達電成長動能三星滅殺台灣電子業4 部曲 首部曲 狙殺台灣DRAM產業 1.景氣低潮時逆勢加碼投資，等待台日聯盟因資金不足自行瓦解。 2.運用產品組合優勢，包裹ＤＲＡＭ、快閃記憶體（Flash）等產品搶單。 3.將成熟技術與產品，刻意丟給其他競爭同業。 結果 自2008年至2012年前三季，茂德、力晶、南科及華亞科總計虧損4229億元，三星市占獨占鰲頭 2 部曲 狙殺台灣面板產業 1.全面從台灣抽單，並採用本身製造的面板。 2.向美國司法部坦承聯合壟斷，導致面板廠慘賠及主管入獄。 3.利用韓元匯率大貶，大搶台商客戶。 結果 自2008年至2012年前三季，友達、奇美電、華映、瀚彩累計賠了3751億元 3部曲 狙殺台灣之光宏達電 1.以舊機換新機的行銷戰，讓去年宏達電One系列銷售不佳。 2.三星嚴密掌握供應鏈，致銷售大增，更因西瓜偎大邊效應，導致宏達電供應失調。 3.以AMOLED面板創造三星手機的差異化，但宏達電拿不到足夠的供貨結果 宏達電全球智慧型手機排名，從2008年的第４名跌至去年的10名之外 4部曲 狙擊台積電、鴻海 1.重金挖角台積電人才，成為三星晶圓代工主力部隊2.去年６月新CEO權五鉉上任，晶圓代工為其振興重點3.三星搶下夏普３％股權，目標就是針對鴻海

康美故事 509 --- 2011年虛構8億元經營現金流 奧德修斯

http://xueqiu.com/1874225445/23792895
如果說之前在雪球和《證券市場週刊》上的文字還只是「合理的高度質疑」的話，那麼康美在2010、2011年報中現金流數據的詭異，則足以證明康美和為其提供審計服務的珠江正中在肆意造假。

康美自從2006年「綁定」廣發證券後，持續巨額融資的同時，收入、盈利也高速增長，合併現金流量表上反應的「淨經營現金流」數據相當強勁，對挑剔的投資者和分析家而言，這樣的增長也是高質量的增長，以高質量的增長為基礎的持續大額資本開支，從長期而言也將有利於上市公司，於是自由現金流的持續惡化似乎也情有可原。

但是，整理康美自有合併子公司以來合併報表和母公司報表中「淨經營現金流」的數據，可以看到，雖然歷年合併報表中「淨經營現金流」數據靚麗，但在2011年母公司報表中，「淨經營現金流」為-2.41億元，合併報表與母公司報表數據差額為8.16億元，這部分現金流只能來自於當年納入合併報表範圍的子公司。

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2011年報中，納入合併報表範圍的共有25家公司，其中在年報中分兩部分披露了17家附屬子公司不同內容的數據，基礎數據質量很差。這17家公司當年淨利潤合計為-668萬元，處於虧損狀態。由於康美的主要收入和資產集中在母公司（另文說明），因此，由子公司正常經營而獲得8.16億元淨經營現金流，根本不可能。對這一巨大差額的另一種解釋是，可能來自被計入「其他與經營相關的現金流」的政府補貼，經查證，2011年報中當期政府補貼為3876.8萬元，此外還有因亳州中藥城項目而收到的亳州政府返還款2.81億元，但是，即使這兩筆金額都計入子公司現金流量表，也還有近5億元缺口。唯一有可能填上這個缺口的，可能就是在亳州從事商業地產開發的華佗中藥城了。

據康美2011年報，有關康美（亳州）華佗國際中藥城有限公司的數據如下：

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這個公司成立於2010年12月1日，至2011年底，這個總投資為15億元的項目，工程累計投入6.78億，完成進度45.2%，此時還處在投入期，也不可能為康美貢獻約5億元經營現金流。那麼康美又如何將母公司的-2.41億淨經營現金流變成合併報表中的5.75億呢？

進一步的分析需要一點笨功夫，直接對比年報中合併報表和母公司報表中「將淨利潤調節為經營活動現金流」的部分。

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可以看到，兩張報表主要的差額集中在「經營性應收項目減少」和「經營性應付項目增加」，兩項差額合計約8.7億元。更具體地說，2011年度納入康美合併報表中的25家子公司當年「經營性應收項目」比2010年減少了4.3億，同時，這些子公司的「經營性應付項目」增加了4.4億。由於我們直接觀察合併報表與母公司報表數據的差額，在正常的合併報表處理過程中，所有內部交易項目都必須抵銷，因此，未被抵銷部分，只能是來自於合併報表範圍外部的真實交易數據，不受處理合併報表過程中諸多內部交易項目的影響。就這樣，康美子公司作為一個整體，「貢獻」出8.7億元現金。為了查證這多出來的現金，我們繼續分析康美的「貨幣資金」。

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2011年底，康美合併報表顯示其持有63.2億元貨幣資金，其中60.6億元由母公司直接持有，而25家子公司合計持有2.6億元，也就是說，康美子公司作為一個整體，持有的貨幣資金合計遠遠不到8.7億元。

查對2011年度收入和盈利情況，可以看到25家子公司作為一個整體，對集團外部實現的營業收入為5.7億元，而且獲得1322萬元淨利潤。由於2011年報並未披露17家主要子公司的收入數據，無從對比，但是要將淨利潤從合計-668萬元提升到1322萬元，需要增加淨利潤1990萬元，而這只能是17家主要子公司之外的公司，查看這些其餘8家子公司的業務和註冊資本，就知道這幾乎不可能，否則也能夠成為「主要子公司」而予以披露了。

即使認可25家子公司實現的對外銷售合計為5.7億元，淨利潤有1322萬元，以這樣的銷售和盈利能力，如何「貢獻」8.7億淨經營現金流呢？

查看原圖因此，我們可以認定，康美在2011年度財務報表中，虛構了約8億元淨現金流量。