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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

想在外資圈出頭，不外乎頂尖的學歷、然後再想盡辦法擠進一線外資券商。陳慧明不具備以上條件，但憑著努力再努力，這位台灣小孩在眾多半導體分析師中，闖出一片天，成為最值得期待的明日之星。

撰文‧陳鈺琦

五月八日下午，素有「外資圈奧斯卡」之稱的「機構投資人雜誌最佳分析師」票選結果公布，其中，吸睛度宛如「最佳男主角」的半導體分析師之爭，第一名不出意 外，由美林證券的何浩銘奪得，但第二名罕見地由日商大和證券亞太區科技產業研究部主管陳慧明拿下，這位外界知名度不高的「台灣囡仔」，如何拿下這項殊榮？

儘管外界對他所知極其有限，但「陳慧明」這個名字和他所追蹤的晶圓代工與ＩＣ設計產業研究報告，常在外資圈流傳，但因為所待的大和證券並非一線外資券商， 加上半導體這個產業，早有陸行之、何浩銘等明星分析師引領風騷多時，也使得結果一公布，儘管陳慧明只是第二名，但立刻壓過眾多老大哥，成為同業最熱門的討 論話題。

眼光準 打敗眾明星

向來行事低調、鮮少接受媒體專訪的陳慧明，堪稱是外資圈最神祕的分析師之一。他之所以獨特，與身體內存在著至少三種「非典型基因」有關：一、非出身於國內外名校；二、從未待過一線外資券商；三、獨特的產業研究模式。

陳慧明與大家所預期最大的不同是，過去這些大牌分析師多半出自國外常春藤名校，即使是國內學歷，最起碼也是台大或政大財經系所的水準。

但陳慧明畢業於台北商專、後來才插班考進中興大學，之後為了把英文學好，再到美國進修一段時間，回國後再從怡富投信研究員做起。據了解，陳慧明私底下鮮少與同事談到入行前的這段經歷。

俗話說「大樹底下好乘涼」，通常進入外資圈的心態一定想往一線券商跳，一方面資源給得多、品牌比較響亮，另一方面平台較整齊、發揮空間較大。

綜觀陳慧明十六年外資生涯，從最早的法商興業證券，到之後的港商野村、法商巴黎證券，甚至是現在的大和證券，從來沒有待過外界認定的所謂「一線外資券商」。但不認輸的陳慧明，硬是有辦法在這些小池子中大展身手，闖出屬於自己的一片天。

據了解，陳慧明曾私下向朋友說：「只要是一線外資券商，晶圓代工產業研究的位置早就被卡位，我若想要成功，走晶圓代工這條路線是行不通的！」於是，當時資 歷不深的陳慧明，看準了日後絕對會有題材的ＩＣ設計產業，當時他的日本老闆甚至還說服美國老闆，把美國ＩＣ設計公司也交給他看，就這樣，他成了外資圈中至 今唯一看過台灣與美國ＩＣ設計產業的分析師。

而一位與他共事過的同事回憶：﹁當時台灣高階主管換了一批，有台灣、也有香港的老闆想拉攏他，但最後都沒成功，他還是默默做自己的事。﹂頂著不沾鍋的個 性，即使當時野村證券的平台不若一線外資券商來得大，人力不夠充沛，但反而給了陳慧明機會，能夠看更多家重要公司，開啟更大視野。

夠努力 也比誰都賣力

陳慧明自己當然也努力，他深知自己的學校名氣不夠大，公司招牌也沒有人家響亮，但他比誰都賣力。

當時市場對聯發科營運狀況仍一知半解，陳慧明卻老早就打好關係，市場傳言他一通電話就能夠直接call進聯發科「最高層」，儘管他個人低調不願證實，但從他每回出報告對聯發科股價的影響力，就可窺出一二。

而當聯發科日後成為中國山寨機晶片霸主，他也靜靜地躍為國際機構投資人最為倚重的產業分析師之一；當然，同樣情況也發生在Ｆ-晨星身上，當外界總覺得Ｆ-晨星的營運蒙上一層紗之際，他已能熟稔地提供客戶關於Ｆ-晨星的最新產業脈動。

陳慧明在ＩＣ設計產業研究的大放光芒，確實讓他身價暴漲，甚至在陸行之跳槽至巴克萊資本證券時，還開出「主動讓出聯發科這家公司給陳慧明」的條件，希望能將他挖角過來，但是他最後仍然選擇到非一線的大和證券，繼續延續「非典型」基因。

來到大和證券的陳慧明，又開始思索如何從「非一線外資券商」突圍，最後想出「大中華地區科技產業供應鏈」的大方向，也就是說，有別於其他外資券商以單一科 技次產業為區分主軸，他改以「大中華地區科技產業供應鏈」為主，這對許多尋求產業供應鏈作為投資標的的國際機構投資人而言，特別具有吸引力，研究報告頗受 他們的好評。

為了與中國市場更具親近性，陳慧明乾脆搬到香港，去年光是中國就跑了十五趟，也因為中國市場的根扎得深，人脈甚為可觀，尤其是手機產業，難怪一位國際機構 投資人盛讚陳慧明：「以Eric（陳慧明的英文名字）在中國手機產業的人脈，他到哪家外資券商根本沒差別！」不過，這位在台灣讀書、台灣成長的台灣小孩， 不懂得經營媒體關係，更不像許多明星分析師一樣，懂得抓住機會，在重要的公司法說會上「適度表演」，這次得獎之後，總算讓市場看見他的真正實力，給予掌 聲。

陳慧明

現職：日商大和證券亞太區科技產業研究部主管經歷：法商興業證券科技產業分析師、港商野村證券半導體分析師、法商巴黎證券亞太區科技產業研究部主管學歷： 台北商專、中興大學近一年得獎紀錄：2012年機構投資人雜誌票選亞太區最佳半導體分析師第二名、2011年《亞元》雜誌票選亞太區最佳半導體分析師第二 名

與一般散戶習慣一樣，農家子弟出身的王沐春也是胡亂跟風，聽到明牌就想試身手，初次進場成本不到十萬元，經歷數度賠光積蓄後，才痛定思痛，調整投資心態及方式；從此資產不斷翻滾長大，變身為千萬達人。

撰文‧歐陽善玲

萬丈高樓平地起，同樣是從小額投資起步，有些人數十年如一日，原地踏步，不斷重複虧損循環；有些人則大起大落，寫下驚心動魄的股市人生。

王沐春（化名），一位高雄農家子弟，靠著投資賺進千萬財富；他的際遇一般人未必碰得到，但他的投資研究精神，絕對值得小額投資人學習。

「以前家裡窮，所以想致富的欲望很強烈。那時在家鄉看到舅舅一邊玩股票，一邊蓋房子，在沒有其他收入的情況下，房子還真的被他蓋起來。當時心想，股市簡直就是致富發財之道，我一定要從這裡賺到一筆大財富！」王沐春笑著回憶說。

為改善家境入股海 投資無紀律屢賠錢「可是家裡經濟狀況畢竟不太好，第一次買股票還是與人家合買的！」和多數人一樣，王沐春剛開始進入股市時，因為資金有限，都只買低價股，張數最多也是一、兩張，進場成本還不到十萬元。

「一九九○年，台股從一二六八二高點下跌，我因持股部位小，所以受傷不大；但後來碰上傳產地雷風暴，我的退伍金加積蓄約三百萬元全賠光，第一次感到人生這麼灰暗。」他說。

在資產歸零的情況下，王沐春繳不出房貸，只好將台北的房子賣給妹妹，高雄老家的房貸，也得靠媽媽幫忙。「以前投資都亂做，當時還不懂基本面，只看技術線形 就亂買。後來把錢都輸光了，我還不死心想繼續拚，卻不得要領，在股海浮浮沉沉；行情來了賺到錢就很風光，但沒多久又會莫名其妙地賠光。」就這樣，王沐春雖 有自己的操作想法，並找到一份金融業工作，在裡面大量學習，仍始終無法擺脫「多頭賺錢，空頭賠錢」的命運。累積一兩年的積蓄，竟敵不過自己的心魔，常因為 貪婪和恐懼就忘記投資紀律，賺來的錢便全部都吐回去。

後來在因緣際會下，他拜師學藝，才改變投資方式，從原物料產業開始，深入一家公司的基本面，扎扎實實地做研究。

「美國九一一事件之後，台股從三四一一點起漲到六四八四點，當時電子股有一波補庫存需求，我看好鍍鋅鋼捲廠燁煇表現，在股價三元的時候進場，到五元出場； 後來漲到七、八元又再進去，最高漲到四十元。」王沐春回想，「我跟著師傅一點一滴慢慢被啟發，了解基本面的價值後才發現，原來股票真的要漲不是算幾趴的， 而是算幾倍的。」二○○三、○四年台股行情慘澹，但王沐春看好的股票都還能創新高，像是佳龍、力晶。他發現，原來只要原物料趨勢來了，可以誰都不理。

不過，好景不常，股市漲一波、跌一波，財富沒有明顯累積，卻遇到中國實施宏觀調控，原物料相關股票一個個被打回原形。

摸透上下游產業 掌握股票脈動更細膩難得的是，這次滑鐵盧並未澆熄王沐春的投資熱情，反而另外開啟了一扇窗，讓他開始研究中概及民生必需品相關下游產業，轉型為不再單純以 原物料為依歸。他自我分析，當時已能比較細膩地去掌握投資股票的脈動，並進出自己較熟悉的產業，朝大賺小賠目標邁進。

「說來慚愧，我研究的股票大漲的不計其數，但真正參與倍數獲利的卻少之又少。到○六、○七年我報名《財訊》參訪團，認識很多高手，彼此分享一些投資心法。我就想，為何同樣在股市，人家可以這麼有成就，而我卻仍在這裡浮浮沉沉。」他感嘆。

在偶然的機會裡，王沐春遇到一位已退休的資深基金經理人告訴他：「你既然花了那麼多時間研究，看好一家公司且持續追蹤，那為何不願長期持有，而一定要把它 賣掉呢？」這話點醒了王沐春，他思索自己的專業及認真都不輸人，但投資成績卻不如人的原因，或許就在持股策略需要調整。

「當時有機會拜訪整流二極體廠商台半，因為整體基本面不錯，二十八元進場，漲到三十三元時，依照過去經驗我一定會先賣。這回吃了秤砣鐵了心，想既然看好，漲勢又已確立，就應該加碼而不是出場。」王沐春隨即一路買進，到台半五十元時，他手上已沒有任何現金。

果然，王沐春沒看走眼，後來他從六十多元開始出場，一路賣到七十多元。「台半一役獲利了結後，我就跑到故宮後面租了一塊地，種起菜來，並開始思考人生下一步要怎麼規畫。」他自嘲，那是○七年、金融海嘯前的事，以為自己從此能過著閒適安逸的田園生活。

不料，千萬財富因沒有及時停損，隔年全球發生股災又統統輸光，本想歸隱山林，最後只能再打包下山，重新來過。

投資失利，王沐春賠光千萬資產，卻不氣餒，更不輕言離開市場，反而更加倍認真，投入更多時間及精神在基本面研究，並靠薪水存款重頭累積資本，決心伺機進 場。「記得○九年農曆過年，國內裁員、無薪假消息四起，大家心情都很黯淡。我提早回到台北，獨自一人在書房將《股市總覽》讀過一遍，很簡單地翻過。從各公 司過去獲利情況及股價位置，挑出價格被低估的股票，再看其中內涵。」賠光資產不退怯 靠三步驟東山再起王沐春發現，股票代號九九開頭的類股，往往在景氣不好時，都能扮演維持一定獲利的角色。「我看到股票代號九九四一的裕融，股價二十一、二 元，換算當時本益比還不到十倍。這家做汽車貸款服務的公司，獲利穩定，等於是高利貸行業，讓我相當心動，就將它當作自選股中很重要的一員。」他認為，「現 在利率環境那麼低，若不做投資，把錢放在銀行什麼都拿不到。在景氣不好時還能賺錢的公司，要是能再配發現金股利給股東，換算下來的投資效果是定存的五倍， 甚至十倍，自然沒有不做的道理。」事後證明，他以下列三步驟選股方式挑出的個股，果然讓他東山再起，一年內便將之前虧掉的又再賺回來。

王沐春分享這三步驟，即「粗略了解」、「精耕產業」、「細耘公司」。

他解釋，初步篩選個股的過程中，要先釐清當景氣不好時，哪些產業能受惠；例如，民生必需品就是大家日子過得再糟也不會省、能夠穩定獲利的標的。「平時就要 具備看簡易資產負債表、損益表的能力，搭配《股市總覽》，就能在第一時間鎖定值得研究的目標。」第二步「精耕產業」，王沐春瞄準民生必需相關產業，便以此 為核心向外擴散、廣泛蒐集相關資訊。

他大量研讀資料後得到一個結論，即民生必需產業要以人數取勝，「像○九年時，中國有四兆元人民幣救市方案，這些民生必需產業若能與中國搭上邊，不僅可確保 不景氣下營收不會衰退，獲利還可能成長，就更值得進一步研究。」確立這個方向後，王沐春篩選出二、三百檔懷抱中國夢想的公司，作為深入研究的標的。

這個階段他研究不少個股，最讓他驚豔的是裕融、好樂迪和未上市的錢櫃（現已登錄興櫃）。

「裕融的資金成本只有一％多，但貸出去至少六％，對銀行業來說這就算是高利貸；另外它還有租車服務，在上海要服務那麼多台商，要是又轉虧為盈，獲利勢必又能再翻兩番。」他分析。

深入追蹤公司 靠不景氣概念股翻兩番另外，他也逐步發展出「資產配置」的觀念，將股市賺到的錢，分散到錢櫃等高配息股、收藏玉石和珠寶、購買房地產等，其中，他從○九年不到二十元開始分批買進錢櫃，目前股價已超過六十元，獲利不俗。

進入第三步驟「細耘」，王沐春開始追蹤裕融，他發現這家公司配息大方，又深入研究公司財報、經營內容，甚至經營者的風格及策略。「當時我假設這波不景氣會 長達三年，只要持有裕融、好樂迪和錢櫃，熬過這段期間，人家在賠錢時我還能創造一倍獲利，那當景氣復甦的時候，就更有本錢再往上爬。」事後來看，壓寶這三 家公司，果然一年之內就讓王沐春重新站起。歷經幾番股海浮沉，他強調，小額投資人專業輸人家沒關係，但當專業法人在狂歡享樂時，就是自己要認真研究的時 候。假日不論如何，至少要有一整天把研究功課做完，且持之以恆，三、五年下來，一定看得到成果。

他提出自己在金融海嘯中領悟到的最大投資啟示，不是如何挖掘好股，而是做好資產配置；另外，在累積財富的過程中，也千萬不要忘了停損這個大原則，才不會陷入更大風險。

王沐春（化名）

出生：1968年

現職：金融業

經歷：職業軍人

投資經歷：約20年

近期操作績效：目前持有嘉裕、裕融及興櫃股錢櫃，長期持有累計報酬率逾200％。

給小額投資人的建議

1.信用交易前，先做好資金控管。

2.充分了解產業上下游關係。

3.及時停損，貫徹紀律。

4.技術分析只要懂一至二種即可，不用太複雜。

5.要有一套長期資產成長規畫，切忌想一夕致富。

王沐春選股研究3步驟

step1

打底

初步了解公司基本面，學看財報，包括簡易資產負債表、損益表，並詳讀《股市總覽》。

step2

精耕

廣泛蒐集自己有興趣的產業訊息及相關資料，所追蹤的產業不用太多。

step3

細耘

注意挑選個股的企業財務指標，包括毛利率、營益率及負債比，並從公司配息政策及老闆誠信看投資價值。

最純的中概 大洋股價硬不起來的關鍵大洋百貨股價自掛牌以來一路走跌，據傳主辦承銷商元大寶來證券配售對象多是短線投資人，在短期獲利不成決定撤出，或執行停損下開出市場第一槍，才引發大洋股價連續下跌。法人則認為，中國零售銷售成績差，也是大洋股價表現疲軟的關鍵。

撰文‧歐陽善玲

國內首檔「純中國」內需股大洋百貨，六月六日以一二○元、百貨股股王之姿掛牌至今，不但蜜月行情失靈，日前股價更一度摜破九十元關卡，跌幅約三成。走勢疲弱原因，除大環境景氣不振「生不逢時」外，承銷商定價及配售策略，也讓大洋股價「有志難伸」。

攤開大洋百貨五、六月營收表現，五月合併營收二十二．○七億元，年增率二○％；六月合併營收十九．九一億元，年增率一一％。「基本面我怎麼看也看不出問 題，先前市場預估今年大洋每股能賺七元，我認為現在也還沒有下修的必要。基本面不差，股價卻一直跌，可能與籌碼面有關。」一位法人圈主管表示。

據傳，主辦承銷商元大寶來證券配售對象，多以短線客賺價差為主。掛牌當天，大洋股價以一二七元開出後隨即一路走跌，收盤更是跌破承銷價，投資人驚覺不妙，隔日又是一記長黑，引發停損賣壓出籠。之後，母公司益航雖公告將出手護盤，金額最高達六億元，但仍止不住跌勢。

「益航手上現金夠多，若真要買是不缺銀彈。研判主力可能打算將短線投資客洗出場後，再配合營收數字持續成長，將股價一次往上拉。」一位投信公司投資長私下分析，很多市場老手常利用此「一路洗」方式，待籌碼沉澱後再出手。

法人認為，中國零售銷售表現不如預期，對百貨業殺傷力極大。但大洋是純正中概股，除避開一級戰區，以二、三線城市開拓據點，鎖定具有長期發展潛力的地區外，降低租賃、提高自有物業比率策略，也是正確方向。

惟今年五月以來，大洋股價跌幅逾四成，顯示大洋連續破底，並非零售百貨業特例，連在港股掛牌的競爭對手金鷹百貨，也是同樣命運，背後原因，多少與總體經濟環境不佳有關。

另外，也有不少業內人士批評，大洋掛牌價定得太高，若以每股獲利七元計算，掛牌日本益比約十七倍，對照遠百股價，本益比僅十一倍；雖然兩家百貨公司中國純度不同，但評價差異頗大，投資人自然不願買帳。

「現在只能盡全力把業績做出來，用數字向市場證明，其他就不便再多說了。」大洋百貨投資人關係主任戴安無奈表示。

曾經被譽為台灣藍海策略中最傑出案例的宏達電，如今從雲端跌落。當藍海不再是藍海，宏達電如何重返榮耀？其實從產品創新、策略聯盟與購併、專利布局等，是可以著力的方向。

撰文‧林宏文、楊卓翰

去年十月，國際顧問公司「國際品牌」（Interbrand）公布全球百大品牌排行榜，宏達電（ｈＴＣ）品牌價值達三十六億美元（約一一○七億新台幣），不僅是台灣第一，在全球也排第九十八名，成為首家台灣企業躋身全球百大品牌行列。

這家曾經被譽為藍海策略中最傑出經典案例，台灣最風光的品牌｜｜宏達電，如今營運出現亂流，從雲端跌落。這是台灣企業最血淋淋的教訓，當藍海不再是藍海時，宏達電該如何因應？

丟掉僵化思惟，學學三星！

很多企管系的學生都知道，競爭策略中最基本的原則是「人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我走」。宏達電早在二○○二年就率先做出智慧型手機，蘋果的 iPhone則到○七年才推出，宏達電最初一路領先，絕對是「人無我有」的最高境界，強大研發實力做後盾，更讓宏達電爆發成長，直至去年，都還維持高仰角 的成長幅度。

不過，蘋果、三星的崛起，打破了宏達電獨享的優勢，也將智慧型手機產業推進「人有我優」的階段。從最基本的產品功能與規格談起，當蘋果、三星也有，且功能更強時，宏達電要做到「人有我優」，仍有許多需要努力之處。

看看三星的創新能力，不僅有色彩、解析度都驚豔的AMOLED（主動式有機發光顯示器）優勢，三星更進一步打破框架，在智慧型手機與平板電腦中間，推出創新度極高的五．三吋Galaxy Note，意外殺出重圍，深獲消費者喜愛。

更殘酷的是，競爭階段絕不會一直停留在「人有我優」的階段，中低價位市場的崛起，也把競爭直接推向「人優我廉」的階段。事實上，目前許多大陸中低價手機在 基本功能上都已具備，並直接進入價格戰。宏達電該如何面對來勢洶洶的低價化趨勢，恐怕才是宏達電執行長周永明要傷腦筋的地方。

拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙認為，宏達電也許不必跟著流血殺價競爭，但絕對要有低價化的因應之道。事實上，中低階智慧型手機是未來市場的最大成 長動能，當歐美市場不再是宏達電的主力戰場，進軍大陸便成了重要的選項；而與聯發科及鴻海等企業合作，也有機會讓宏達電在全球低價智慧型手機領域占得一席 之地。

一直以來，台廠最為人詬病之處，就是軟體實力。宏達電不是沒有軟體實力，如果拿出美國消費者滿意度來看，宏達電的軟體能力還勝過三星，僅次於蘋果 iPhone。只是，隨著三星品牌強勢日增，屢屢搶在宏達電之前拿到Android平台升級的程式碼，開發時間大大縮短，讓宏達電的軟體優勢出現裂縫。

宏達電其實需要朋友

尤克熙說，面臨蘋果、三星夾殺，宏達電手上其實有一條蘋果、三星都不會嘗試的捷徑，那就是與臉書、騰訊、百度及阿里巴巴等網路大咖策略結盟，共同推出量身訂做的手機。

除了策略聯盟，購併也是補強實力的方式。可惜，宏達電購併標的偏重在海外公司，忽略了台灣還有很多物美價廉的小公司。過去，宏達電太成功，只關心與國際大 廠的合作，購併多以國外企業為主，但未來必須與本地企業有更多的互動與交流。因此，宏達電在平板電腦進展不順利，未來若收購台灣的ＰＣ公司，補足在ＰＣ的 不足，顯然是一個很好的選項。

一位產業研究機構資深主管就說，宏達電向來對於台灣軟體供應商不屑一顧，眼裡只有國際業者。「我曾試著介紹一些很不錯的台灣合作開發商給宏達電，但他們連 看都不看，即使國內很重要的產業研究機構去接觸他們，也是理都不理。」反映出宏達電規模坐大後，也出現企業管理常見的弊病——思惟僵化。

專利布局買得好，也要買得早！

最後，也是新一代科技戰爭不可或缺的一環：專利布局。

「台灣手機品牌很容易踢到專利訴訟的鐵板，有很大的原因，來自於我們手上握有與通訊相關的專利，實在微乎其微，這是我們在國際競爭裡無法翻身的最重要問 題。」前鴻海法務長、現政大商學院智財研究所兼任副教授周延鵬，一針見血地點出問題所在。縱使宏達電很早就投入開發智慧型手機，無奈核心專利都在微軟手 中，不重視專利布局與昔日代工地位，讓宏達電深陷專利訴訟戰的泥淖。

周延鵬給了三個數字，一八％、一七％與二○％，這分別是大陸手機暨通訊大廠中興、華為與韓國三星手上通訊專利的占有率。即使中興、華為在○二年才跨進手機產業，但專利布局顯然比台廠完備，更別說中興、華為有多積極參與通訊標準的制定。

資策會產業情報研究所長詹文男認為，台灣多半是中小企業，與︽財星︾五百大（Fortune 500）企業比起來，規模實在小太多。更別說以代工起家的台廠，向來沒有專利觀念，直到近幾年，做自己的品牌、開始被對手告了，才發現專利的重要。如今， 專利戰爭已全面開打，企業要注意的是，時間點是否來得及？買到的公司有沒有用？這也是給宏達電及台商企業最重要的忠告。

商業周刊》自本期開始連續六期， 以「蘋果（Apple）帶來的管理新思維與衝擊」為題，從策略、企業文化、創新、通路、產品開發切入探討企業的因應與反思。第一篇登場的是，擁有國內「企 業策略大師」地位的政大講座教授司徒達賢，與宏?硍偎帠郈鴗H施振榮對談「策略與時勢孰重？」

緣起在於，這次蘋果對全球產業帶來的衝擊之巨，連以策略見長的龍頭企業都難以因應。是否，最好的策略也敵不過時勢的改變？甚至於，長期策略碰到時勢改變時，還會成為企業轉型的阻礙，成為絆腳石。

這種思維，與過去管理學主張，企業應擬定長期策略，以凝聚共識，達到成長目標的邏輯，完全相悖。

施振榮，《世界經理人文摘》評選「全球最會創造時勢的十五位企業家」，一九七六年踏入電腦產業，創立第一個原生自台灣的筆電品牌，率先切割品牌與代工業 務，提出「微笑曲線」，兩度引領宏?皉A造。他透過此次對談，道出其抉擇，還有，當時勢不再時的因應良方。以下是兩位策略高手對談摘錄。

政大講座教授司徒達賢（以下簡稱司徒）：蘋果推出iPhone和iPad，顛覆過去產業的龍頭，管理學很強調訂策略以趨吉避凶，但是當時勢轉變太快，擬定策略看似無效，你認為時勢和策略哪個重要？

先順勢，再造自己的勢！無法造大勢，可以掌握中勢

宏?硍偎帠郈鴗H施振榮（以下簡稱施）：我認為要順勢造勢，策略就是要造自己的勢，一旦順勢如果沒策略，你隨波逐流，更沒有意義。

實質上我推出小教授系列一號（編按：施振榮於一九八一年推出的第一台產品），也是順勢造出一個勢，有構想到推出是五年，就因為（當時）我覺得勢不存在。 （直到）後來成熟了，產品價格便宜一半，服務更好，小教授提供實驗手冊，這是全世界沒有，還有教學要用的東西，我都整套組提供給他們，就是那個勢。

勢也是慢慢演進，讓你不知不覺的大勢，其實已經累積很久，蘋果這次也是。雖然蘋果是創造一個勢，但是還是順勢，這個勢是什麼？微軟（Microsoft）太複雜，不會用也不可靠，消費者已經累積很久的抱怨。

我一九八四年提出要做出豬八戒都會用的電腦，但Wintel（英特爾加微軟陣營）的利益不是這樣，它的利益就是不斷汰舊換新才有利可圖，它的力量很大，那力量就是它的勢，我沒有辦法造反。台灣的定位或宏?痋]Acer）的力量，根本沒有影響力，美國人也聽不進去。

司徒：我也同意順勢重要，以我們的規模、技術基礎，對世界消費者的行為和習慣無法掌握，我們只能順著人家的勢。

不過宏?皉b蘋果雙i產品出現以前，曾經用經銷商制度（編按：new channel business，與通路分享利益策略）也當上全球筆電前三名，當時原本戴爾（Dell）直銷才是趨勢吧！這不算是自己創造的時勢嗎？

施：趨勢中還分大勢、中勢、小勢。你（宏?痋^不是美國公司，怎麼造大勢，但是可以掌握中勢，就是配合你在產業的定位，當時，直銷這個勢裡面，我發現它不是全部的勢。為什麼？

連IBM、惠普（HP）都想走這個勢，結果他們走這條路就得罪了通路，通路生態裡的利益相關者人心很浮動，想抓一個靠山，那我們剛好順這個勢，來敞開心胸讓你靠，跟他們（經銷商）一起打仗，他們也要造就我們。

我的策略很簡單，（第一個）都是從我的弱點出發去想，我一定要把我的弱勢保護住，我沒有能力管那麼多直銷的人員，（轉進）直銷一定死，尤其在海外，我的能力不足、不夠大。所以，要創造環境讓大家去做事情，有利大家分。

成就了從二○○○年一路到二○一○年的發展過程，我也講過，一個勝利的方程式在一個產業裡的壽命約十年。

二○一○年後期，蘋果新的氣勢出來，我才說我們過去勝利的方程式已經不work（管用）了， 以前PC每年（銷量）成長至少一○％，現在沒有成長，甚至萎縮，蘭奇（宏?眱e執行長）還是用一○％的經營策略，你要（銷量）成長不低於產業，就要 push到通路，就產生了與通路的利益衝突。他走了之後，王振堂（宏?硌釣う齱^就做幾個重要的事情，把機種簡化，本來它為了市占率，要（採用）機海戰 術，它現在要簡化。

第二個就是，對很多通路不合理的要求，沒利潤的生意就放棄了，利潤把握得住，基礎弄好才能慢慢上來。

司徒：直銷是一股趨勢，但是這群通路需要有品牌商挺它們，所以你利用別人的勢去走相反的路，反而路更寬。但是像現在，有各種不同陣營，微軟、Android，甚至自創平台，勢會不會成都不知道，如果你發現你跟錯趨勢，會怎麼做？

跟錯勢，不轉只能虧本！保住核心資源，少輸就是贏

施：所以，有策略思維非常重要，策略要很務實，就像你說的，知道你有幾兩重、你的能力怎麼樣。當你務實的話，就可try and error（多次嘗試），打仗就是那些資源，要保護你的資源，連敗軍都要講策略。留得青山在！再攻。

我投資DRAM（編按：德?眲O台灣第一家專業DRAM製造商，最後轉型為晶圓代工被台積電買下）也是，當時還在五十億（指年虧損五十億元）俱樂部時，我就讓給台積電，雖然虧，也比現在百億俱樂部（指現在虧損的DRAM業者）好。

那是我有史以來做的最辛苦的董事長，每個禮拜都要跑新竹。原本想台灣電腦（對DRAM）需求量大，DRAM又是半導體龍頭，技術最精進可切入。但是，其實 時勢已經在改變，DRAM的技術要跟製造結合在一起，否則你良率再好，做出東西是落後的東西，你就只能虧本。我想轉型了又能力不足，因此，就把台積電套進 來，委託它投資和經營，好處都給它，只要公司穩住，結果它進來以後，剛好那時聯電要跟它競爭，它剛好產能不足，就直接賣給它。

司徒：這叫作秩序的撤退，留著資源下次再來。少輸為贏。所以即使環境再壞，你還是要有策略，否則難道坐以待斃嗎？環境越是無法預測的時候，策略角色更重要。

施：基本危機意識隨時要有，通常是勢已經很清楚，勢已經在轉了，只是你願不願意轉。

像是宏?眥筍~牌代工分家，拖到二○○○年才做，其實有點後知後覺，因為不見黃河心不死啊，沒有看到大勢已去，還是想要跟它鬥一鬥，到最後，因為我們內部管理的效率、文化的衝突，才決定分家。

但要做這個（認清時勢），台灣文化很難，因為面子問題。在美國局勢改變，董事會會逼著你非轉不可；在台灣我是董事長，高高在上，我沒有這樣意念，誰敢講話。

遇衝擊，掂掂自己斤兩！穩住自己的勢，練好功再戰

司徒：其實我覺得不完全是面子問題，學術的術語叫作主導邏輯。經營一個企業久了後，習慣成功的商業模式了，不會習慣去推翻自己。過去的成就，會妨礙一個人接受、檢討自己的勇氣。

科技業的特質就是變化快，就像是打撞球，局勢會隨著對手的每一球變化，一球打完後，所有的局勢都要重新思考，當你可以察覺局勢變化了，你會選擇跟上嗎？

施：我的原則是，不要還沒武功就要跟人家挑戰。台灣企業跟蘋果直接競爭的能力與客觀因素都不足，應該回頭先穩住自己的勢，先去花三年、五年把武功練好，再 來打這場仗。因為PC市場還在，企業用戶總不能放棄Window，那些人要先穩住，然後再給這些客戶感覺上不比蘋果差的新價值。

司徒：但是會不會三到五年，你要去轉型，但其他的趨勢又出來了？

施：確實可能會選錯邊。所以，我在選邊同時，對大趨勢還是要了解。我只是選這邊來培養我的新能力，做錯了我打消三成的effort（努力），七成還留著用，轉進（其他地方）。

所以要不斷問自己，你要掌握的（趨勢）是對的嗎？人才培養（的方向）會不會錯？

司徒：韜光養晦、持盈保泰，這也是一種策略。不是什麼都不做，而是充實自己，等到情況明朗化以後，當你大部分同等級的同業死得差不多的時候，我們第二波還有機會。

【延伸閱讀】無法逆勢，硬碰硬不如保全實力面對時勢改變企業該如何應對，從對談中我們可學到3個重點：第一個，在承平時，策略就像是在「打麻將」，可以慢 慢想，但是在變動環境中，如同「打撞球」，對手每動作一次，你都要重新思考原來的策略、定位是否正確，要了解「為什麼而做？」採取某一項策略的理由，知道 哪一些條件改變必須改變做法，而非僅想「該做什麼？」

第二個，等待時機，內外條件成熟時才出手。

第三個最重要，當你的資源和產業地位根本無法改變、對抗現在趨勢時，與其貿然與對手硬碰硬，不如先強化自有的資源與知能，就像現在蘋果的勢這麼強，你不可能逆勢，直接競爭是暴露短處，保全實力也是一種策略。

記住，策略是降低機運對企業的影響，能以策略跟上趨勢已屬難得，當無法跟上趨勢時，保全也許是更好的選擇，想以策略超越時勢，太難。口述：政大講座教授司徒達賢

【延伸閱讀】蘋果iPad上市2年 全球市占率高達68.2%iPad上市2年，在2012年第2季仍以市占率68.2%領先非蘋果陣營的平板電腦，其中三星以9.6%居次，第3名則是市占率6%的亞馬遜。