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商業周刊》自本期開始連續六期， 以「蘋果（Apple）帶來的管理新思維與衝擊」為題，從策略、企業文化、創新、通路、產品開發切入探討企業的因應與反思。第一篇登場的是，擁有國內「企 業策略大師」地位的政大講座教授司徒達賢，與宏?硍偎帠郈鴗H施振榮對談「策略與時勢孰重？」 緣起在於，這次蘋果對全球產業帶來的衝擊之巨，連以策略見長的龍頭企業都難以因應。是否，最好的策略也敵不過時勢的改變？甚至於，長期策略碰到時勢改變時，還會成為企業轉型的阻礙，成為絆腳石。 這種思維，與過去管理學主張，企業應擬定長期策略，以凝聚共識，達到成長目標的邏輯，完全相悖。 施振榮，《世界經理人文摘》評選「全球最會創造時勢的十五位企業家」，一九七六年踏入電腦產業，創立第一個原生自台灣的筆電品牌，率先切割品牌與代工業 務，提出「微笑曲線」，兩度引領宏?皉A造。他透過此次對談，道出其抉擇，還有，當時勢不再時的因應良方。以下是兩位策略高手對談摘錄。 政大講座教授司徒達賢（以下簡稱司徒）：蘋果推出iPhone和iPad，顛覆過去產業的龍頭，管理學很強調訂策略以趨吉避凶，但是當時勢轉變太快，擬定策略看似無效，你認為時勢和策略哪個重要？ 先順勢，再造自己的勢！無法造大勢，可以掌握中勢 宏?硍偎帠郈鴗H施振榮（以下簡稱施）：我認為要順勢造勢，策略就是要造自己的勢，一旦順勢如果沒策略，你隨波逐流，更沒有意義。 實質上我推出小教授系列一號（編按：施振榮於一九八一年推出的第一台產品），也是順勢造出一個勢，有構想到推出是五年，就因為（當時）我覺得勢不存在。 （直到）後來成熟了，產品價格便宜一半，服務更好，小教授提供實驗手冊，這是全世界沒有，還有教學要用的東西，我都整套組提供給他們，就是那個勢。 勢也是慢慢演進，讓你不知不覺的大勢，其實已經累積很久，蘋果這次也是。雖然蘋果是創造一個勢，但是還是順勢，這個勢是什麼？微軟（Microsoft）太複雜，不會用也不可靠，消費者已經累積很久的抱怨。 我一九八四年提出要做出豬八戒都會用的電腦，但Wintel（英特爾加微軟陣營）的利益不是這樣，它的利益就是不斷汰舊換新才有利可圖，它的力量很大，那力量就是它的勢，我沒有辦法造反。台灣的定位或宏?痋]Acer）的力量，根本沒有影響力，美國人也聽不進去。 司徒：我也同意順勢重要，以我們的規模、技術基礎，對世界消費者的行為和習慣無法掌握，我們只能順著人家的勢。 不過宏?皉b蘋果雙i產品出現以前，曾經用經銷商制度（編按：new channel business，與通路分享利益策略）也當上全球筆電前三名，當時原本戴爾（Dell）直銷才是趨勢吧！這不算是自己創造的時勢嗎？ 施：趨勢中還分大勢、中勢、小勢。你（宏?痋^不是美國公司，怎麼造大勢，但是可以掌握中勢，就是配合你在產業的定位，當時，直銷這個勢裡面，我發現它不是全部的勢。為什麼？ 連IBM、惠普（HP）都想走這個勢，結果他們走這條路就得罪了通路，通路生態裡的利益相關者人心很浮動，想抓一個靠山，那我們剛好順這個勢，來敞開心胸讓你靠，跟他們（經銷商）一起打仗，他們也要造就我們。 我的策略很簡單，（第一個）都是從我的弱點出發去想，我一定要把我的弱勢保護住，我沒有能力管那麼多直銷的人員，（轉進）直銷一定死，尤其在海外，我的能力不足、不夠大。所以，要創造環境讓大家去做事情，有利大家分。 成就了從二○○○年一路到二○一○年的發展過程，我也講過，一個勝利的方程式在一個產業裡的壽命約十年。 二○一○年後期，蘋果新的氣勢出來，我才說我們過去勝利的方程式已經不work（管用）了， 以前PC每年（銷量）成長至少一○％，現在沒有成長，甚至萎縮，蘭奇（宏?眱e執行長）還是用一○％的經營策略，你要（銷量）成長不低於產業，就要 push到通路，就產生了與通路的利益衝突。他走了之後，王振堂（宏?硌釣う齱^就做幾個重要的事情，把機種簡化，本來它為了市占率，要（採用）機海戰 術，它現在要簡化。 第二個就是，對很多通路不合理的要求，沒利潤的生意就放棄了，利潤把握得住，基礎弄好才能慢慢上來。 司徒：直銷是一股趨勢，但是這群通路需要有品牌商挺它們，所以你利用別人的勢去走相反的路，反而路更寬。但是像現在，有各種不同陣營，微軟、Android，甚至自創平台，勢會不會成都不知道，如果你發現你跟錯趨勢，會怎麼做？ 跟錯勢，不轉只能虧本！保住核心資源，少輸就是贏 施：所以，有策略思維非常重要，策略要很務實，就像你說的，知道你有幾兩重、你的能力怎麼樣。當你務實的話，就可try and error（多次嘗試），打仗就是那些資源，要保護你的資源，連敗軍都要講策略。留得青山在！再攻。 我投資DRAM（編按：德?眲O台灣第一家專業DRAM製造商，最後轉型為晶圓代工被台積電買下）也是，當時還在五十億（指年虧損五十億元）俱樂部時，我就讓給台積電，雖然虧，也比現在百億俱樂部（指現在虧損的DRAM業者）好。 那是我有史以來做的最辛苦的董事長，每個禮拜都要跑新竹。原本想台灣電腦（對DRAM）需求量大，DRAM又是半導體龍頭，技術最精進可切入。但是，其實 時勢已經在改變，DRAM的技術要跟製造結合在一起，否則你良率再好，做出東西是落後的東西，你就只能虧本。我想轉型了又能力不足，因此，就把台積電套進 來，委託它投資和經營，好處都給它，只要公司穩住，結果它進來以後，剛好那時聯電要跟它競爭，它剛好產能不足，就直接賣給它。 司徒：這叫作秩序的撤退，留著資源下次再來。少輸為贏。所以即使環境再壞，你還是要有策略，否則難道坐以待斃嗎？環境越是無法預測的時候，策略角色更重要。 施：基本危機意識隨時要有，通常是勢已經很清楚，勢已經在轉了，只是你願不願意轉。 像是宏?眥筍~牌代工分家，拖到二○○○年才做，其實有點後知後覺，因為不見黃河心不死啊，沒有看到大勢已去，還是想要跟它鬥一鬥，到最後，因為我們內部管理的效率、文化的衝突，才決定分家。 但要做這個（認清時勢），台灣文化很難，因為面子問題。在美國局勢改變，董事會會逼著你非轉不可；在台灣我是董事長，高高在上，我沒有這樣意念，誰敢講話。 遇衝擊，掂掂自己斤兩！穩住自己的勢，練好功再戰 司徒：其實我覺得不完全是面子問題，學術的術語叫作主導邏輯。經營一個企業久了後，習慣成功的商業模式了，不會習慣去推翻自己。過去的成就，會妨礙一個人接受、檢討自己的勇氣。 科技業的特質就是變化快，就像是打撞球，局勢會隨著對手的每一球變化，一球打完後，所有的局勢都要重新思考，當你可以察覺局勢變化了，你會選擇跟上嗎？ 施：我的原則是，不要還沒武功就要跟人家挑戰。台灣企業跟蘋果直接競爭的能力與客觀因素都不足，應該回頭先穩住自己的勢，先去花三年、五年把武功練好，再 來打這場仗。因為PC市場還在，企業用戶總不能放棄Window，那些人要先穩住，然後再給這些客戶感覺上不比蘋果差的新價值。 司徒：但是會不會三到五年，你要去轉型，但其他的趨勢又出來了？ 施：確實可能會選錯邊。所以，我在選邊同時，對大趨勢還是要了解。我只是選這邊來培養我的新能力，做錯了我打消三成的effort（努力），七成還留著用，轉進（其他地方）。 所以要不斷問自己，你要掌握的（趨勢）是對的嗎？人才培養（的方向）會不會錯？ 司徒：韜光養晦、持盈保泰，這也是一種策略。不是什麼都不做，而是充實自己，等到情況明朗化以後，當你大部分同等級的同業死得差不多的時候，我們第二波還有機會。 【延伸閱讀】無法逆勢，硬碰硬不如保全實力面對時勢改變企業該如何應對，從對談中我們可學到3個重點：第一個，在承平時，策略就像是在「打麻將」，可以慢 慢想，但是在變動環境中，如同「打撞球」，對手每動作一次，你都要重新思考原來的策略、定位是否正確，要了解「為什麼而做？」採取某一項策略的理由，知道 哪一些條件改變必須改變做法，而非僅想「該做什麼？」 第二個，等待時機，內外條件成熟時才出手。 第三個最重要，當你的資源和產業地位根本無法改變、對抗現在趨勢時，與其貿然與對手硬碰硬，不如先強化自有的資源與知能，就像現在蘋果的勢這麼強，你不可能逆勢，直接競爭是暴露短處，保全實力也是一種策略。 記住，策略是降低機運對企業的影響，能以策略跟上趨勢已屬難得，當無法跟上趨勢時，保全也許是更好的選擇，想以策略超越時勢，太難。口述：政大講座教授司徒達賢 【延伸閱讀】蘋果iPad上市2年 全球市占率高達68.2%iPad上市2年，在2012年第2季仍以市占率68.2%領先非蘋果陣營的平板電腦，其中三星以9.6%居次，第3名則是市占率6%的亞馬遜。 | ||||||