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王雪紅親掌宏達電營銷 外資還要停看聽

創始人手把手教你小企業如何做營銷

你是初創型的小企業，自己的產品沒多大名氣，創業的資金有限，資源也沒那麼廣......一句話，營銷沒條件?不用捉急，黑馬哥為你呈上來自於199IT的LadderingWorks的CEO和創始人——Eric.V.Holtzclaw分享的一些已經被多個創業者證實的、永恆的技巧提供參考。

1.分發你的東西

美 國FrozenPints的AriFleischer和AlyMoler突飛猛進地發展他們精釀啤酒冰淇淋企業，是通過參加精釀啤酒展示和農貿市場，他們 製作一件事，就是分發他們的產品。一旦顧客免費品嚐了這種意想不到的混合物(碰巧又是美味的)，他們在他們本地的商店排隊購買，或者甚至要求商店進貨。

2.參加社交活動

BellaWebDesign的DesireeScales是一個一流的溝通者。她幾乎參加和出現在城裡的每個活動上。她對整個社區的貢獻，使得人們尋找在她專注的領域——小企業網站和滲透營銷的專家時，首先會想到她。

3.或者，創建你自己的活動

如果你不喜歡你參加的活動，創辦自己的。DarrahBrustein在亞特蘭大創建了一個最成功的社會活動：亞特蘭大40歲下的人。Darrah創建的這個活動是為了聯繫在她所在城市的其他年輕創業者，現在也正在授權給其他城市。

4.自願領導一個組織

要最大程度的利用一群人或者一個組織的秘密不只是參加，而是去領導。以LisaCalhoun的Write2Market為例，她是作為這個企業家組織的主席，這允許她交往和聯繫在亞特蘭大市場上成長最快企業中的最聰明的人。

5.開始播客

DreamlandInteractive的ToddSchnick創建了自己的播客，內容是他訪談其他企業家的。人們喜歡講述他們的故事，並且通過在播客中強調他們，你能建立一個即時的，有意義的聯結。這也是在你感興趣的主題上得到知識的好方法。

6.有助於他人

多數小企業的創建者努力維繫他們的財政平衡，尤其當他們從一個Excel表格到像QuickBooks一樣先進的工具中。IconisGroup的 CathyIconis每週四晚上7點在Twitter上主持了一個Quickbook聊天室，來回答小企業主的問題，這樣可能也會找打一些客戶。

7.每週發一封郵件

如果你想和你的客戶保持聯繫，沒有什麼方法比每週發一封郵件來證實價值的重要性，來得更簡單。SoarWithEagles的RickHoucek每週一發出一封郵件，他稱之為2分鐘週一激勵因素。Eric.V.Holtzclaw希望每週收到它，也經常轉發他的建議給其他人。

8.支持一個理由

LANSystems 的MaryHester拋出一個年度野餐聚會，目的在於每個地球日。鼓勵聚會參與者帶他們的電子垃圾——舊的計算機顯示器和CPU。在他們最近的活動上， 他們手機了超過兩噸的IT設備，把他們放入垃圾填埋場，這也為他們建立現在和潛在的，在他們客戶中的好聲譽。

9.贊助一個組織

許多本地的組織不是非常昂貴，如果你考慮所謂的每個會議的成本，你可以贊助一年。如果你的產品或者服務非常適合他們的聽眾，你在這個組織每次發出一封電子郵件和每次他們見面的提及上，你都可以被曝光。參會者總是會記住和感謝贊助他們喜愛組織的公司。

10.生產一個很酷的贈品

當費力思考你的公司要贈予什麼時，確信這個東西很重要，他們不想扔掉，或者是很容易就丟在他們的桌子裡或者包裡。

看上去，Eric.V.Holtzclaw推薦的10個小技巧似乎有點不那麼直接，但是這些技巧都能幫助你在你的目標客戶中帶來持久的影響。

【書摘|連載】跟德魯克學營銷02:企業的宗旨不是贏利

如果企業把贏利最大化作為宗旨，那麼那些產品價值更大或者收費更少的競爭對手就能輕易地搶奪市場。贏利最大化可能給一個組織帶來嚴重的危害，就像氧氣太多給人體帶來危害一樣。

師從德魯剋期間，我曾聽他發表過一些新奇的論斷，其中最非同尋常的就要數「企業的宗旨不是贏利」這句話了。我想跟我一起師從德魯克的同學中，絕大多數都認同我的想法。在德魯克之前，幾乎每一個人都相信這樣一個最基本的「事實」，即一個企業的宗旨就是賺錢，換句話講，企業的目的就是獲得贏利。順著這個信念，就得出了這樣一個頗有市場的推論，即任何企業的目標都是贏利最大化，無論你的企業是什麼類型的，你的目標都應該是儘可能多地創造利潤。其實，這個推論陷入了一種誤區。但如果你接受了「企業的宗旨是贏利」這個觀點，那麼這個推論就顯得很自然了。這在很多人看來似乎還是值得稱道的事情。在1987年的電影《華爾街》中，美國演員邁克爾·道格拉斯飾演的戈登·蓋柯（GordonGekko）曾說過一句臭名昭著的話：「貪婪是好事。」即便今天，很多人都認為，對企業而言，所謂的貪婪，或者說贏利最大化，是正確的目標，是成功之道，即便從道德視角來看是不道德的或不好的，也無所謂。正是因為企業對利益的追求，我們才時而會聽到把商業倫理和個人倫理割裂來看的觀點，德魯克是不讚成這種倫理二分法的。

在這裡，我要對戈登·蓋柯說，步子不要邁得太大。德魯克常說：「每個人都知道的東西往往有可能是錯誤的。」好萊塢電影也是如此，人人皆知的台詞未必是好的。德魯克首先告訴我們說贏利不是企業的宗旨，並且說贏利最大化不僅是沒有意義的，而且是非常危險的。他還表示，如果一個企業的董事會裡都是一些天使般的人，不在乎贏利，那麼贏利對他們而言就無關緊要了。董事會成員仍然會面臨保障贏利的挑戰，但並不意味著他們一定要實現贏利最大化。所有市場行為參與者都應該明白這種介於贏利與贏利最大化之間的矛盾現象。

德魯克認為贏利最大化是個誤區

德魯克解釋說，導致人們陷入這種誤區的根源就在於很多經濟學家認為贏利最大化是一個基本定理。簡單來講，這無非是說企業的目標就是低價買入，高價賣出，或者說以儘可能低的價格買入，以儘可能高的價格賣出。然而，德魯克斬釘截鐵地解釋道，用贏利最大化的理論根本解釋不了一個企業為什麼能成功，也解釋不了一個企業為什麼會失敗。試看當今經濟衰退的大環境下，很多企業一味追求利潤，卻在苦苦掙扎，還有很多已經倒閉了，而雖然當前的經濟衰退帶來了巨大的金融挑戰，卻仍有很多沒有刻意追求贏利最大化的企業安然無恙，甚至獲得了更大的成功。這就很明顯地說明低價買入、高價賣出的策略不一定總行得通。企業是欣欣向榮，還是黯然倒閉，用贏利最大化的理論是解釋不通的。

贏利最大化的言外之意就是你可以通過提高價格這種簡單的辦法，也就是擴大價格與成本的差距來挽救一個企業。你只需要維持或擴大利潤空間。事實上，隨著企業的成本上漲，對於汽油、原材料或其他方面的成本上漲，最直接、最簡單的辦法就是把它們逐漸轉嫁到終端消費者頭上。然而，即便這樣做，企業也有可能倒閉，這與是否轉嫁成本無關。最近，有人告訴我有個地方的餐館因為成本上漲而倒閉了。然而，在同一地區、面向同一消費者群體的一些餐館卻沒有倒閉，甚至在基本的原材料上漲的情況下還實現了欣欣向榮的發展，營業額也增加了。

贏利動機存在的問題

德魯克對贏利動機提出了自己的疑問。他說從來沒有任何證據證明這種動機是合理的，這種理論只是古典經濟學家們發明出來的，目的是解釋他們的經濟均衡理論無法解釋的經濟現象。實際經濟生活中，也有很多實實在在的證據佐證了德魯克的觀點，表明這種贏利動機的確存在不妥之處，並非每一個人、每一個企業都是以贏利為動機的。比如，有些人只是象徵性地領取一些薪水，這就表明贏利動機並非存在於每一個人心中，但這些人往往都是高級管理人員。我們不需要向上盯著這群人，那是一種理想的狀況。有很多人，寧願放棄高薪工作而選擇去做報酬微薄的志願者，他們為男童子軍或女童子軍任勞任怨地做志願者，或者積極投身於宗教活動和社區公益活動，做了大量的工作，卻分文不取。很多有才華的人聽從自身的興趣或願望，寧願放棄經濟報酬較高的工作，而選擇那些低收入的工作。這種事實是切實存在的，幾乎沒有人會懷疑這一點。

有這樣一群令人備感振奮的人，他們隸屬於某一個組織，工作非常努力，甚至週末也不休息，但他們從不抱怨，幾乎沒有因為自己的服務而得到多少補償或物質利益，而且他們的工作具有一定的危險性，常常出現工傷的情況。但他們的士氣卻很高，組織的成員往往超出了實際需要的數量，他們為了實現這個組織的目標具有強大的工作動力。這群人所在的組織就是一個高中的足球隊。

類似的例子還有很多。雖然贏利動機被說成是希望個人勞動能獲得一種補償，但對很多人而言，贏利並不一定是主要動機，毫不利己、專門利人的利他主義者是這樣，很多普通人也是這樣。為了確定員工在工作中最在意的因素有哪些，社會學家們已經研究了很多產業。我的妻子是一位心理學家，她告訴我說過去這麼多年，已經有數十萬的員工收到了調查問卷。調查結果也公開一段時間了，不是什麼秘密。美國公共議程基金會（ThePublicAgendaFoundation）曾經做過一個這方面的調查，約翰·奈斯比特（JohnNaisbitt）和帕特里夏·艾柏登（PatriciaAburdene）在《公司再造》（ReengineeringtheCorporation）這本書裡曾經提到過公共議程基金會的調查結果。在這項調查中，參與調查的員工要對多種多樣的因素進行排序，排序的依據就是這些因素對員工的重要性，按照由高到低的順序。下面就是按照這種順序進行排列的結果。

-與尊重自己的人一起工作

-工作要有趣

-做得好的地方能得到認可

-有機會提高技能

-如果你對如何把工作做得更好有想法，要有人聽

-有機會讓自己思考問題，而不只是被動地執行命令

-能看到自己的工作帶來的最後結果

-經理要效率高

-工作內容不能太簡單

-要消息靈通，知道目前發生了什麼事

-工作要能給人安全感

-薪酬高

-福利好

請注意，在上述13個因素的排列中，薪酬高幾乎被排在了最後。但如果商業氛圍濃厚，就會對各種因素的排序產生很大的影響。比如，在正常情況下，工作能否給人安全感被排在了第十一位，而如果經濟形勢不好，那麼很多人都會把這個因素排在第一位。這就是說，隨著時間和產業的變化，員工不可能永遠把工作安全感放在第一位。德魯克認為，上面列出的這些因素中，很少有人會認為最後三個是企業應該努力追求的目標。

從這一點，我們可以得出這樣一個結論，即雖然贏利具有很大的激勵性，但不一定是主要的激勵因素，把贏利最大化作為企業宗旨或個人的人生目標誇大了贏利的作用。

贏利仍然具有必要性

除了宣稱贏利最大化並非企業宗旨之外，德魯克又做了進一步的闡述。他表示，我們不能根據上面的論斷就認為贏利是一種誤區，所以不必擔心贏利問題，甚至我們有可能會錯誤地認為企業或個人追求贏利不僅是浪費時間，而且還是不道德的。實際上，每當安然公司之類的企業或者伯納德·麥道夫（BernardMadoff）之類的商業騙子被曝出道德缺失時，我們總會聽到公眾大聲呼籲通過立法來保護我們免受違法行為和道德缺失的影響，並阻止企業「過度贏利」的行為，對那些違法者應該予以懲罰。於是，所謂的「佔領」活動便開始了，雖然沒有蔓延到全世界，但席捲了美國，這個運動的目的之一就是懲罰那些贏利過高的華爾街銀行家們。一些人開始質疑資本主義的基本原則，開始質疑贏利是否具有必要性。政府部門的管理人員偶爾會陷入這種思維誤區。我曾聽到一些人說：「我們不是為了贏利而工作，那企業或產業為什麼還要贏利呢？」

如果陷入這樣一種思維誤區，就會導致人們認為贏利動機不僅不重要，而且還是可恥的。這種想法是有害的，因為它讓人們仇視贏利，德魯克認為，這種仇視是「一個工業社會中最危險的疾病」，這會導致公共政策出現一些嚴重的失誤，會讓人們誤認為一個公司的營利性與對社會的貢獻之間存在矛盾之處，而通常來講，一個公司能對社會做出多大貢獻，在很大程度上取決於它的贏利能力。

德魯克認為，神化營利性是一種危險的做法，因為營利性不是神話，但它也並非不道德的或沒有必要的，無論是對企業而言，還是對社會而言，贏利都是至關重要的。不過，他認為一個企業的贏利（而非贏利最大化）對社會的重要性，要超出對企業的重要性。

為什麼贏利有必要，而贏利最大化卻沒必要？

贏利和營利性是絕對有必要的，正因為如此，即便那些非營利性組織也要為了營利性而努力奮鬥。沒有贏利，它們就生存不下去。看看當前很多公立大學和其他公共服務機構就知道了，它們也在努力創造贏利，但這些問題並不意味著贏利是一個企業或非營利性組織的宗旨。贏利其實是必要的，而贏利最大化則不可取，贏利最佳化則最好。所謂贏利最佳化，就是指贏利達到一個符合企業自身實際狀況的最佳規模。德魯克注意到，對於企業而言，它們面臨的主要挑戰不在於能否實現贏利最大化，而在於能否創造足夠的贏利，以抵禦其經濟活動的風險，並避免企業因為遭遇災難性的損失而倒閉。我們可以再補充一句話，即企業的目標就是取得適度的贏利，既能實現自身的成功，又對社會有益。因此，適度的贏利是有必要的，但贏利最大化沒有必要。

為什麼贏利是有必要的呢？因為贏利就像人體的氧氣一樣。氧氣保證了身體能生存下去，並不斷成長。沒有氧氣，人就會無法生存。同樣，贏利對於任何組織都是這個道理，無論這個組織是企業，還是非營利性組織。氧氣為人體提供了它所需要的能量。根據德魯克的觀點，贏利之所以能為企業提供能量，是因為它能支撐企業的兩個基本職能：營銷和創新。只有企業活動才能創造客戶，這種活動就意味著創新、廣告、銷售、戰略、服務等等。開展這些活動的成本都來自於低價買入與高價賣出之間的差額。

幾個月前，一個公司的首席執行官曾遭其公司批評，說其賺取「過多的贏利」。他指出這些所謂的「過多的贏利」中，90%實際上都被再投資到了研發和營銷領域。假如他說的是真的，德魯克也會贊成這位首席執行官的行為。

人體需要適量的氧氣。氧氣太多，則會導致細胞膜受損、肺泡破裂、視網膜脫落以及癲癇。同樣，對於一個企業或非營利性組織而言，如果它的贏利太多的話，也就是說沒有考慮到企業的其他元素，只是一味地追求贏利，就像人體的氧氣太多一樣，則容易導致很多問題，跟幾乎沒有任何贏利會引起很多問題具有同樣的道理。如果把精力完全集中到贏利最大化上，則容易忽略客戶，或者把客戶置於次要位置。這會使企業做出拙劣的管理決策，進而在產品安全、售後服務與產品性能上降低服務標準。最近，我們在很多產業都看到了這種情況，包括製藥產業、航空業以及汽車產業等。其實，這些由贏利最大化導致的拙劣決策有可能發生在所有產業。

如果企業把贏利最大化作為宗旨，那麼那些產品價值更大或者收費更少的競爭對手就能輕易地搶奪市場。贏利最大化可能給一個組織帶來嚴重的危害，就像氧氣太多給人體帶來危害一樣。星巴克在過去這麼多年中為了獲得贏利，把不斷擴張作為自己的戰略，結果就犯下了一個重大錯誤。這個咖啡行業的巨人事實上設定了一個每天新開7家店的目標。它在2008年達到了這個目標。它甚至給自己設定了一個更大的目標：在全世界開3萬家星巴克店。在開了15000家店的時候，其首席執行官霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）就意識到了哪個地方出了問題。在經濟衰退之前，星巴克的贏利就開始消失了。隨著贏利迅速下降，星巴克關閉了900家左右的店面，並在恢復元氣之前取消了34000個工作崗位。

企業的宗旨應該是創造客戶

根據德魯克的觀點，企業只有一個有效的宗旨，這就是創造客戶。德魯克寫道：「這是因為客戶是企業的基礎，是企業賴以生存的前提。工作崗位都是客戶創造的。為了滿足客戶的需求與願望，社會才把能夠創造財富的資源委託給了企業。」

這與你、我或者營銷有什麼關係呢？無論我們的組織是什麼類型，無論是營利性的還是非營利性的，德魯克的話都站得住腳。如果我們想要我們的組織獲得成功，那麼我們就必須牢牢記住，雖然贏利對支持一個組織的創新和營銷活動具有必不可少的作用，但贏利最大化不僅不是企業的主要目標，而且極有可能不利於社會，也有可能對企業的健康發展產生危害。

【書摘|連載】跟德魯克學營銷01:營銷是企業一切業務的基礎

【書摘|連載】跟德魯克學營銷03：營銷與創新是企業的靈魂

【黑馬哥導讀】與計算尺退出歷史舞台一樣，黑膠唱片不是被更好的同類事物打敗了，而是被一個全新的產品、全新的技術淘汰掉了。iPod之類的產品會取代激光唱片嗎？讓我們拭目以待。這些就是技術創新的力量，足以淘汰掉一切舊事物。這種突如其來的變革不只是技術這一個因素引發的。

在早期的一本管理學著作中，德魯克曾經寫到，企業的宗旨就是創造客戶，企業只有兩個基本職能，而且也只有兩個基本職能，即營銷與創新。營銷與創新創造產出，其他一切環節只能算作投入。將近20年之後，也就是到了1974年，他更進一步地指出：「營銷與創新是任何一個組織在設定目標時必須考慮的基本方面，只有這兩個方面才能使企業獲得產出。顧客付款購買的也是企業在這兩個方面的業績與貢獻。」德魯克想問題的方法是否過於簡單呢？他對這兩個方面寄予的希望太大了嗎？他的思想有錯嗎？很多權威多年來一直在說企業存在的宗旨就是獲得贏利，其職能就是履行對股東、客戶、僱員和社會的責任與義務，德魯克是在否定這些權威嗎？此外，如果你不是高級經理或頂級執行官，只是一個專業技術人員或工作在第一線的管理者，那麼這些職能與你有什麼關係呢？正如德魯克的許多觀點一樣，他的理念不僅僅能用於大企業或高級管理層，而且能夠應用於，也應該被應用於小企業、新興企業、政府、非營利性組織以及技術人員，不僅僅適用於市場營銷領域，而且適用於企業內部的各個方面的工作人員。不僅如此，德魯克一直強調營銷非常重要，不僅對於直接從事營銷工作的人而言，而且對於任何企業或任何組織的人而言，都是很重要的。或許德魯克的這些觀點不是一眼就能看明白的，似乎有人會覺得德魯克的觀點與16世紀的法國預言家米歇爾·德·諾特達姆（MicheldeNostredame）所說的話有幾分相似。諾特達姆就是我們所熟知的諾查丹瑪斯（Nostradamus）。

德魯克與諾查丹瑪斯

諾查丹瑪斯的預言存在一個大問題，即無論是否準確，i黑馬都非常難以解讀。貶低他的人認為他的四行詩體預言模糊不清，因為人們總是在歷史事件發生之後才根據既定的歷史去解讀他的預言，順著這個思路，人們往往認為他的預言是準確的，他的預言之所以屢屢「應驗」，是因為它預言的範圍太廣泛了，沒有證據證明預言詩的準確性，也沒有證據證明預言詩在描述某一件具體的事情。而德魯克在經濟和商業領域的預言卻毫不含糊，是直截了當的，比如他曾經預測到了醫保的重要性越來越突出，預測到未來的高管培訓將以在線培訓為主，而且50年前，他就警告說我們的社會將會因資方、勞方的貪婪而付出慘重代價。

在遠赴美國之前，德魯克的心願就是成為德國科隆大學的一名教授，但在希特勒掌權之後，他在短短幾天之後便毅然決定逃離德國，而不是幾個月或幾年之後才逃離。這個事實清楚地表明他具有準確預見未來的能力。但有時候德魯克的話也會帶有一絲諾查丹瑪斯的意味，這讓我們難以運用甚至很難理解他的建議。正如德魯克的一位客戶多年前所抱怨的那樣，「德魯克的話不是不明確，他寫的每一句話都很明確，但問題是他經常告訴我們要做什麼，卻沒說怎麼做。他提了很多我們應該而且必須回答的問題。」

技術創新推動企業進步

在努力研究德魯克在營銷方面的建議時，我決定探究一下德魯克說的「創新與營銷是任何企業的兩個基本職能」這句話的真正內涵是什麼。如果你在字典中查詢「創新」這個詞，你就會發現字典會用一些描述性的詞語解釋「創新」，比如「改善」、「進步」、「新穎」。這就意味著創新就是推出某個新的、更好的東西。德魯克還不遺餘力地解釋了創新的必要性。他說如果企業在獲得初步的成功之後依然固守老產品而不思創新，那麼它終將失敗。這一說法似乎不符合我們的直覺。你獲得成功後，繼續走老路子似乎才是符合邏輯的。然而，德魯克往往是正確的，有無數個例子可以證明他的論點。

早先，每一位工程師都會採用計算尺進行數學運算。事實上，工程師要麼在口袋裡裝一把袖珍計算尺，要麼在腰帶皮套上別一把長約一英呎的計算尺，就像一些人把手機別在腰帶上一樣。後來，計算尺的尺寸縮小了一些，可以輕易地放進手提包或口袋裡。計算尺的歷史最早可以追溯至1612年。當時，蘇格蘭的一位具有貴族血統的數學家約翰·納皮爾（JohnNapier）發現了對數的概念，這就使得運用加減法來進行乘除運算具有了可能性。後人根據這個基礎概念發明了計算尺——由3個互相鎖定的有刻度的條尺和一個游標組成。

到了17世紀末，計算尺已經得到了廣泛使用，成為了工程師的必備工具。之後的300年裡，工程師們都會在施工現場帶上計算尺，不用紙和筆，只需撥動條尺和游標，就可以在幾分鐘甚至幾秒鐘之內完成複雜的數學運算。當然，由於工程師們可能視力不好，或者游標與條尺沒有完全垂直，也可能會存在一些誤差。但在大多數情況下，幾個小數點的誤差是在可以接受的範圍之內的，沒有工程師不存在誤差。那些製造計算尺的企業，比如Pickett和K+E這樣的大公司，都賺得盆滿缽滿。對工程師而言，它們的產品不是可有可無的，而是必須要有的。你可能會認為它們只要固守老路就能再興旺300年，其實並非如此。20世紀70年代早期，短短幾個月的時間，這些企業的產品就賣不出去了。工程師們不再買了，因為手持型電子計算機已經橫空出世了。一開始，電子計算機只是喬·休格曼（JoeSugarman）通過郵購方式銷售的一個產品（之後他又開始在電視上推銷BluBlocker太陽鏡），後來西爾斯–羅巴克也加入了電子計算機的推銷隊伍，之後幾乎每個人都人手一個了。

這難道只是一個稀奇的案例嗎？其實不是，這種事情一直都在發生著。激光唱片問世之後，黑膠唱片在短短兩年之內就銷聲匿跡了。與計算尺退出歷史舞台一樣，黑膠唱片不是被更好的同類事物打敗了，而是被一個全新的產品、全新的技術淘汰掉了。iPod之類的產品會取代激光唱片嗎？讓我們拭目以待。這些就是技術創新的力量，足以淘汰掉一切舊事物。這種突如其來的變革不只是技術這一個因素引發的。

文化變遷因素的影響

18世紀的i黑馬紳士們每次出現在公共場合都會戴髮套，考慮到自己的形象，他們不敢不戴。這種飾物並不是為了治療脫髮或者掩蓋禿頭而設計的。啟蒙運動時期，西歐的頭蝨問題非常嚴重，人們紛紛採用髮套來預防，結果髮套變得非常流行。隨著衛生習慣的改進，頭蝨問題基本上消失了，但髮套最終成為了人們必備的一種飾物，就像後來紳士和專家們穿西服時要打領帶一樣。髮套往往很大，上面撲了很多粉，使其看起來基本上都是純白的。結果，我到了十幾歲才知道喬治·華盛頓的頭髮其實是紅色的，而不是白色的，白色只是髮套的顏色。但美國的總統中，只有前5位戴髮套。到了19世紀早期，以戴髮套來表示社會地位較高的做法已經不時興了。因此，髮套生產企業要麼快速創新，要麼破產。這種結果不是由技術因素導致的，也不是由頭蝨問題消失引起的，而是由文化變遷引起的。我們可以認為創新就是根據社會觀念推出或淘汰某一個產品。「二戰」後不久，法國巴黎的泳裝設計師路易斯·里爾德（LouisReard）推出了一套新型泳裝，後來得到了普及，這就是現代的比基尼泳裝。在得到普及之前，如果游泳者或曬日光浴者在法國穿比基尼，可能會遭到逮捕。但後來，比基尼迅速獲得了社會認可，迄今，比基尼泳裝已經成長為一個年產價值8億美元的產業，給女性泳裝產業帶來了革命性的變化。我們應當注意到，不僅現有的企業需要創新，一個新成立的企業同樣需要創新。

沒有創新的企業

多年來，我在大學裡一直在帶一個由美國小型企業管理局（USSmallBusinessAdministration）資助的項目。在這個項目中，很多教授帶著商學院的學生為當地企業免費提供諮詢服務。在提供諮詢的過程中，我發現很多企業的老闆都不知道新開一家零售店、乾洗店、飯店、理髮店或豆腐加工店並不意味著一定會有客戶上門、能取得成功（是的，我們的確有這樣的客戶），這令我感到很驚訝。如同營銷一樣，創新總是很有必要的。很多企業之所以困難重重，原因就是它們並沒有考慮為什麼潛在客戶要選擇一個新開的店，而不是選擇一個在本地區服務多年的老店。

德魯克的營銷觀

營銷總是很有必要的，但德魯克為什麼認為它對企業而言是一個極其重要的元素呢？要想知道這個問題的答案，就要先明白銷售與營銷的區別。如果你仍然認為營銷與銷售是一碼事，那你就錯了，因為你的理解存在偏頗之處。德魯克不僅知道銷售與營銷不是一回事，而且明白銷售搞得好有時候會不利於搞好營銷。怎麼可能出現這種情況呢？你要記住，銷售就是說服潛在客戶購買你擁有的東西，而營銷是指你已經擁有了潛在客戶所需要的東西。如果你可以費較少的功夫賣出更多的東西，那麼你讓銷售人員費盡口舌去銷售另一樣贏利微薄的東西就是不利於營銷了。確定把你的時間、金錢和精力投入到哪一種創新上也是營銷的一部分。你會發現營銷的內涵更寬廣、更具戰略性。我們將在第14章更加詳細地分析這一點。

德魯克喜歡說如果把營銷做得非常完美，那麼銷售這個環節就沒有必要了。當然，這是一種理想狀態。在現實中，營銷往往難以做得很完美，銷售往往也是有必要的。如果你的某個商品或服務銷售情況不錯，如果你把這些資源和精力投入到其他方面就可以花較少的時間銷售出更多的產品或服務，從而獲得更大的收益，那麼一味地注重銷售就有可能導致你浪費時間、金錢與精力。

贏利是達到目的的一種方式

每個企業都有一個宗旨，誰都不會懷疑這一點。不幸的是，企業的所有者或管理者們經常認不清真正的宗旨是什麼。德魯克用了一個企業的例子來說明問題。高管們可能認為自己的宗旨就是創造贏利，而德魯克說這是不夠的，贏利只是達到目的的一種方式，而任何企業的最終宗旨是創造客戶。

很多人完完全全地認為贏利就是企業的最終目標，因為這是一個非常便捷的業績衡量標準。然而，如果企業一味注重贏利，可能會阻礙它的發展。所以，在經濟衰退的大背景下，很多為了維持贏利而偷工減料、削減成本的企業往往陷入泥潭，甚至破產倒閉，而很多企業卻提高產品質量或服務水平，經營狀況比前者好得多。如果一個企業對宗旨的定位是正確的，那麼客戶會看在眼裡，知道這樣的企業不但能生存下去，繼續維持贏利，而且能在經濟衰退的環境下逆勢而起，大獲成功，而那些偷工減料的企業在困境中生存下來的可能性就比較低。

德魯克承認贏利對企業的生存與增長來講是很有必要的。德魯克曾考慮過用「職責」一詞替代「贏利」一詞。其實，他也同意贏利並不是企業的全部職責，但它是首要職責。這句話是正確的，因為企業需要先獲得贏利，才能去支付成本，去創新，去應對未來的風險。但他明確指出企業的最終宗旨絕不是贏利，而是創造客戶，讓客戶對本企業提供的產品或服務感到滿意。德魯克注意到通過這種方式實現繁榮發展的企業往往都樹立了正確的職責意識，在市場競爭中佔據明顯的優勢。

幾組重要的關係

「商業」其實可以視為「職責」的同義詞，或許正因為如此，德魯克才想到用「職責」去替代「商業」。「贏利」意味著「收益」。換句話講，你把資金投入到某個事物中，你從這筆投資中獲得了收益。在商業中，很多資金是你在履行自己的職責中被花掉了，而你並不直接從事銷售工作。那麼這種情況下，怎麼衡量業績呢？不要用金錢去衡量，而要通過你產出的效率或效能來衡量。比如說你的職責是如何招聘。你招聘到了高水平的工程師、銷售人員或企業需要的其他人才，企業對你的投資就有了收益。這種收益是由你的「客戶」衡量的，你的客戶就是你服務的部門。成功意味著客戶在使用你提供的產品或服務時感到滿意，這就是企業的宗旨。從生產到銷售，再到其他環節，這對於任何一個企業都是正確的。確定並堅持真正的宗旨對於企業是有必要的，因為：

-無論你供職於哪個部門，你都是在一個企業中。

-你必須讓企業對你的投資有所贏利或收益。

-這種贏利是你的客戶，也就是你服務的組織來評價的。

這就意味著一個企業內部的各個部門既要樹立正確的宗旨，又要實現贏利，才能有效地創造客戶。

營銷與銷售沒有互補

德魯克說任何企業只有兩個基本職能，即營銷與創新。這可能會讓你覺得他說的是銷售工作，其實不是。從前面的論述中我們能看到，德魯克不僅注意到了銷售與營銷不是一回事，而且這兩者甚至沒有互補作用。

德魯克認為，要想搞好營銷，必須先回答一個問題：客戶想要什麼？然後，我們要知道「客戶看重什麼？」「客戶的目標是什麼？」「客戶會怎麼看待結果？」營銷不僅需要我們確定服務誰，還需要確定提供什麼服務。因此營銷與我們做其他一切事情都具有異曲同工之妙。

任何看過《營銷101招》（Marketing101）的人都會告訴你所謂的4P理論。這種理論意味著銷售是營銷的一部分，對營銷起著支撐作用。一般人也都認為銷售做得好，整體的營銷就會做得好，認為二者之間存在顯著的、自然的聯繫。我曾讀到哈佛大學一位教授的文章，說好的銷售手段可以彌補營銷戰略的缺陷。不，絕非如此！銷售與營銷不僅不是一致的、互補的，而且如果錯誤的產品被銷售得非常成功或者把正確的產品銷售給了錯誤的市場，就會導致企業稀缺資源的錯配，即便銷售工作做得很成功，資源的使用效率也會受到抑制。

營銷的成本

如果說企業只有營銷與創新這兩個基本職能，那麼我們就會想，是不是人類的一切活動都是如此呢？今天，物流、培訓、科技研發，甚至軍隊都經常使用客戶、服務、價格之類的字眼。比如，如果一個組織為軍隊培訓軍人，那麼這個培訓組織就會把軍隊，而不是受訓軍人視為自己的客戶。這些軍人結束培訓之後，軍隊就會接收他們。軍隊希望受訓軍人掌握一些必備的軍事技能，比如組成小分隊執行任務的能力、狙擊能力以及野外生存能力等等。只有具備了這些能力，受訓軍人才能被編入備戰的軍隊。這種培訓非常注重時間和價格這兩個因素，培訓組織提供的服務水平與所費成本成正比，因此，培訓機構也必須認真考慮成本問題。雖然培訓組織可能無法根據自己的總體戰略選擇目標客戶，但它必須不斷創新，變革訓練方式，盡己所能地在既定的時間和預算內向軍隊輸送訓練有素的、能力卓越的士兵。簡而言之，培訓機構是否能做成功，取決於它是否能搞好營銷與創新。

營銷與創新必不可少

在企業或其他類型的組織中，我們都要履行好這兩項基本職能。我們舉一個例子。如果人力資源部的一位經理肩負著為不同部門的多個崗位招聘人才的任務，那麼這些部門其實就是這位經理的客戶。如果成功取決於營銷與創新這兩個職能，那麼這個經理就面臨著多種問題。由於經濟環境不妙、預算緊張影響著這位經理的客戶（即各部門）招聘的人數，影響著企業能夠支付的薪酬，決定著是否能招聘到經驗豐富的新人，而且影響著是否有充裕的資金去發佈招聘廣告等等，因此，這位經理必須把有限的資金利用好，為各部門招聘到合適的人才。

要解決這位經理面臨的難題，我們先看看德魯克提出的幾個問題。「客戶想要什麼？」在這個例子中，委託這位人力資源部經理招聘人才的各部門，也就是這位經理的客戶，很顯然想要合格的僱員。有的部門可能看重僱員的素質，希望這位人力資源部經理能招聘到素質最好的人才。然而，有的部門則希望能以最快速度招聘到人才，因為它現在急需人手，對人才的素質並沒有特別高的要求，而且它們也承擔不起高素質人才的薪酬，所以不希望這位人力資源部經理花一大把時間去招聘到素質最好的人才，同時，也不希望這位經理去招聘一些教育背景和個人經驗都不行的人。因此，在這個例子中，好的營銷就意味著這位人力資源部經理要理解用人部門的短期目標和長期目標以及這些部門的期待。對於那些注重速度，希望以最快速度招到人才的部門而言，這位經理可以直接從眾多應聘者中遴選出最優秀的三位進行面試，然後推薦給用人部門，讓他們自己挑出最中意的那一位。如果用人部門特別需要人才，需要你當天就能幫他們招到，那麼他們就不希望這位經理推薦多個候選人。你所在的產業當前的經濟和商業環境會給你帶來很多額外的問題。如果你沒有充裕的資金去發佈招聘廣告，那麼你就不得不創新招聘方式了，制定一些新的招聘辦法或遴選辦法。因此，即便你是人力資源部的經理，也要想著如何做好營銷與創新。

當然，這只是針對某一個部門提出的某一個要求而言的。無論在何種情況下，你都要理解德魯克所說的企業的真正宗旨以及營銷、創新這兩項基本職能，理解這些之後才能履行好自己的職責。無論在哪個職能部門，無論肩負什麼樣的責任，優秀的經理都要做好組織和激勵工作，推動自己的組織履行好營銷與創新這兩項基本職能。

【書摘|連載】跟德魯克學營銷04：德魯克的營銷觀！

《觀點》（TheView）是美國廣播公司一檔頗受歡迎的脫口秀節目。它的獨特在於有5名不同背景、不同經歷的女性坐在一起討論時事，各抒己見。德魯克也有自己獨特的觀點，這些觀點的形成比《觀點》這個節目要早幾十年，雖然他從未在電視上宣講過，但多年來他一直都在提。他稱之為「營銷觀」。令他感到沮喪的是，這種營銷觀逐漸演變成人們口中的「全面營銷方式」。他不喜歡這個說法，因為這個說法太花哨，而且它所指的內容並不是真正的全方位營銷方式，甚至與德魯克倡導的營銷觀完全沒有關係。然而，德魯克的營銷觀還是流傳了下來。無論你怎麼稱呼它，他的營銷觀對營銷思想來講都是非常重要的。

在第3章中，我們探討了為什麼德魯克認為企業只有創新和營銷這兩個基本職能，而且這兩個職能是在設定銷售額等目標時必須考慮的基本因素。如果營銷是設定所有業績目標時都要考慮的基本因素，那麼營銷對於所有企業或一個企業的所有部門都同樣具有重要意義。在《非營利性組織的管理》（ManagingtheNonprofitOrganization）這本書中，德魯克提到了同著名的營銷學教授菲利普·科特勒進行的一次討論，當時德魯克說道：

您剛才談到一個組織中的營銷是每個人的事情，組織中的每個人當然都和客戶有關。因此您所談的營銷不僅是一個部門的職能——雖然有明確的分工——您也談到了一個基本責任問題。在談及非營利性組織的營銷問題時，您所講的營銷其實就是一個組織需要採取的基本行為，這個行為使這個組織有明確的市場定位，並指引該組織通過長期的努力來實現基本目標。

這就是德魯克的看法。我們可能會把營銷稱為一個職能，但他對此有更加寬闊的視野，他認為營銷是一個組織的承諾或觀點。從早期到現在，這個主題貫穿了德魯克所有關於營銷的著作、分析和思考。在《管理實踐》這本書中，德魯克曾這樣評價營銷：「它囊括了一切業務。從最終結果來看，也就是從客戶的角度來看，一個企業要做的事情只有營銷。因此，企業的各個部門都應該關注營銷，負責營銷。」在《你必須向你的組織提出的5個問題》（TheFiveMostImportantQuestionsYouWillEverAskAboutYourOrganization）這本書中，德魯克提出的5個問題也印證了他的營銷觀。這5個問題如下：

1.我們的使命是什麼？

2.我們的客戶是誰？

3.我們的客戶注重什麼樣的價值？

4.我們當前做得怎麼樣？

5.我們的計劃是什麼？

這5個問題中的任何一個都直接或間接地與營銷有關。德魯克一直鼓勵管理者採納他所說的「營銷觀」。由於後來所謂的「全面營銷方式」基本上是以德魯克的營銷觀為基礎的，他也逐漸表示認同了。然而，正如我之前所說的那樣，他並不喜歡這個說法。在1964年，德魯克寫道：

10年來，我的「營銷觀」已經得到了廣泛宣傳。它還得到了一個花哨的名字：全面營銷方式。其實這個說法存在名不副實之嫌。「營銷」已經成了一個時髦的詞彙。但雖然換了個名目，實質還是一樣的。很多銷售經理已經把頭銜換成了「營銷副總裁」，所有這一切只是增加了企業運營的成本和部分人的工資而已。

銷售不是德魯克營銷觀的一部分

德魯克的營銷觀裡並不包括銷售，這可能令很多人感到驚奇，但德魯克不僅把銷售與營銷區分開來，認為它們是不同的活動，而且，我們在之後的幾章裡將會看到，他還挑戰了傳統的營銷觀，指出營銷與銷售並不一定具有一致性，而且還可能相互衝突。很顯然，德魯克的營銷觀中的「營銷」一詞具有顛覆性，與我們日常所說的銷售完全不是一回事。

要踐行德魯克的「營銷觀」，需要讓負責營銷的執行官和其他執行官明白以下4點：

1.給本組織內部的各級部門灌輸正確的營銷觀。

2.理解銷售與營銷的區別。

3.要教育他人，並率先垂範。

4.從客戶的視角看待本組織的業務。

創業應樹立正確的營銷觀

20年前，全面質量管理（TotalQualityManagement）風靡美國，甚至在一定程度上可以說是風靡全世界。由於種種原因，我並不是特別迷信這種理念。「全面」這個詞讓我覺得只有當一個企業中的所有人都相信並踐行這個理念的時候，才可以確保質量。結果，一些組織就開始對內施壓了，強迫每一個人遵循這個理念的要求，而且如果你不相信這個理念也不能說出來，不然就會受到懲罰，結果這種脅迫性的做法的確聰明，而且很有效，但不道德。最後，這種全面質量管理的理唸過於注重過程，而忽視了企業的目標。換句話講，這種理念沒注意到客戶的需求、客戶想要的價值以及客戶的偏好，而只是盲目地注重生產過程，缺乏明確的目標導向。雖然德魯克也曾經說過這種理念的動機是很好的，但我認為德魯克其實並非真正地贊同它。有一次，我發現一本軍事手冊把我說成了全面質量管理的權威，感覺很無語。

然而，全面質量管理這個理念中有一些好的方面是我比較贊同的，過去如此，現在也是如此。比如，我喜歡持續改進（continuousimprovement）的理念，喜歡所有權（ownership）的概念，喜歡全員參與決策的理念。而且誰敢說維持並改進質量是不必要的呢？但我認為，這種理念歸根結底說的是良好的領導力，領導力才是永恆的。我在這裡要引用德魯克的一句話，他認為關於領導力的第一本系統性著作是色諾芬（Xenophon）在2000年前完成的，而且至今仍然是最好的。因此，1991年，當華萊士公司（WallaceCompany）根據《美國破產法》第十一章申請破產保護時，我並不感到非常驚奇，要知道這家位於休斯敦的石油供應公司曾經在1990年獲得了備受尊崇的美國馬爾科姆·波多里奇國家質量獎（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward）。之所以過了一年就難以為繼，其中一個重要原因就是在全面質量管理上投入了太大的成本。此外，《財富》雜誌對大量企業在實施全面質量管理前後的業績狀況進行了調查研究，結果往往是實施了這種理念之後帶來的負面效應大於正面效應。

然而，全面質量管理的盛行有一個好處，那就是當我發現政府組織、電話公司、航空公司等提供的服務不好時，就會對他們說：「我想你們沒有學好全面質量管理。」尤其是在誰敢反對這個理念誰的職業生涯就會受危及的時候，這一招特別受用。只要說出這一點，對方的態度立即就會轉變，我也可以得到之前得不到的幫助。當然，大多數時候這個理念還是深入人心的，而且大多數組織的成員都接受過這方面的培訓。至今我仍希望這句神奇的話依然奏效，但全面質量管理這個理念已經失去了往日的影響力。

向他人傳播正確的營銷理念，猛一看很困難，其實並非如此。所有的業績目標與營銷工作的進展都具有直接關係。因此，你要做的就是向他們表明如何通過營銷完成業績目標。銷售部門的人為了獲得業績，肯定很容易接受營銷理念，因此要著重考慮其他部門的人，讓他們認識做好營銷工作對他們的意義，只有這樣，他們才會接受正確的營銷觀。比如，對於工程部門的工作人員而言，如果樹立了正確的營銷觀，把公司當成自己的客戶，不斷創新工作方法，就能利用較低的成本研發出新產品，也有利於確定新產品在市場上的價格優勢和贏利空間。工程人員如果把終端用戶當成自己的客戶，就能細心挑選合適的原料，並確保產品的持久性和可靠性，從而為客戶節省一大筆折舊費。人力資源管理部門的工作人員如果樹立了正確的營銷觀，把同一個組織內的其他部門視為自己的客戶，就可以制定一些合理的用人政策，就能留住那些有能力完成國際項目和風險投資的優秀人才，從而提升其他部門的工作效能。會計和財務部門的業績會影響到所有部門，進而間接地影響到營銷部門是否能準確地預測產品成本的變動情況。

當然，在現實案例中，你還可以採取更多的措施。核心的意思就是，如果你想在你的組織中成功地實現你的營銷觀，你就需要大力宣傳它，就像人們曾經宣傳全面質量管理理念那樣。只有這樣，才能讓每個人都理解你的營銷觀，理解它的重要性，進而願意落實它。

銷售關注賣家，營銷關注買家

銷售與營銷之間的區別是很簡單的，但也是非常重要的。很多年前，一家企業同我接洽，希望我能擔任他們那個公司的項目經理，並提出承擔我到洛杉磯的機票。實際上，這家企業的業務是生產雷達系統。我在空軍服役期間具有豐富的經驗，而且曾經在一家大型的航天公司擔任管理職務，負責航天設備的研發工作。因此，我對於到這家公司擔任類似職務還是很有信心的，我認為我們的洽談肯定進展得非常順利。幾天之後，那家企業的總裁又給我打來了電話，告訴我說雖然那個項目經理的位置正處於空缺狀態，但他們還迫切需要一位營銷副總裁，問我是否有興趣考慮一下。當時，雖然我擁有MBA學位，但從來沒有做過銷售，而且自我11歲成為報童以來，我從沒做過銷售工作。我告訴他說我目前沒有銷售經驗，因此不感興趣。他說銷售與營銷不是一回事，而且營銷也不是對銷售更高級的說法。對於他這個說法，我有些懷疑，他試圖給我解釋，但我向他表示感謝後，還是拒絕了他的邀請。

現在回想起來，我覺得拒絕他的邀請是一個重大的失誤，這都是由我的無知造成的。但經驗比我豐富的經理人到了今天仍然會犯同樣的錯誤，他們仍然會像我當年那樣搞不清楚銷售與營銷的區別。難怪德魯克引用了那個「銷售經理成為營銷副總裁」的案例來分析二者之間的區別。德魯克說，兩個工作所需要的技能、經驗、教育，甚至是個性都是不同的。他對某些營銷教材提出了批評，指出即便今天，這些教材仍然把銷售與營銷混為一談，把廣告、促銷視為銷售工作的一部分並且讓一個營銷執行官同時負責銷售與營銷。他以典型的德魯克風格提出了下面這個論斷：「美國很多以量產方式生產名牌消費品的廠家通過其自身經歷表明，這種籠統的營銷工作是不可能的。營銷工作急需高效率的銷售，即能夠促進商品流動，也需要高效率的廣告和促銷，即轉變人的理念。」

因為很多頂尖的執行官，甚至負責銷售與營銷業務的執行官都不理解銷售與營銷的區別，所以我們更加需要理解了，並確保組織內部的每一個人都能銘記這些基本的、重要的事實，且能區分兩個概念。西奧多·萊維特（TheodoreLevitt）是哈佛大學商學院的教授，他所寫的《營銷近視症》是營銷學領域有史以來最著名的文章之一，他也贊同德魯克的觀點，認為銷售與營銷之間是有區別的，他指出：「銷售集中關注賣家的需要，關注把產品轉化為現金的需要，而營銷集中關注買家的需要，關注如何通過生產適銷對路的產品來滿足客戶需求。」

對於二者之間的區別，還有一個考察視角，即銷售員通過影響客戶去促使客戶購買廠家已經生產出來的產品，而營銷者則是通過發現客戶的需求之後來影響自己的組織去生產這種產品。

雖然德魯克等人一再發出警告和評論，提醒人們關注二者的區別，但很多人仍然沒有意識到這一點，我懷疑對於那些從事非營銷類工作的人更是如此。因此，不要想當然地認為每個人都知道這個基本理念，也許他們掩蓋了它們之間的區別。必須讓一個組織內部的所有部門的成員都明白銷售與營銷的基本區別——一定要做到這一點。

領導一個組織

如果你是整個組織的領導者，當然對你很有幫助，但其實無論你是不是營銷高管，都不妨礙你領導一個組織。關於領導學的調查結果顯示，無論你身處哪個層級，你都可以領導你的組織，只是領導方式不同而已。

如果你是整個組織的總裁，你可以做很多事情。你可以自上而下地命令所有下屬接受培訓，可以調集整個公司的資源來實現你的營銷目標，可以為各個部門的營銷活動制定相應的標準，可以公開原有的營銷業績，可以公開地讚揚他人的成功，可以給別人佈置任務，可以對你的組織進行重組和結構調整以優化你的營銷觀，可以為了實現營銷觀而推動你的組織在最短的時間內實現最大程度的變革。

如果你只是負責營銷部門，你仍然可以做很多事情，但你需要付出更多的努力去說服別人。你需要說服你的老闆，讓他相信你所做的事情，需要制訂一個行動方案及評價標準，你的老闆和其他人想要準確知道你要如何去搞好促銷工作，他們不想犧牲其他部門的利益而把資源投向一個前景不明的創意。有時候，你想說清楚自己的創意是很困難的。因此，要做好個人陳述與說服工作，你需要花費一些時間。即便獲得老闆等人的批准之後，你還需要通過給組織內部的其他人發送郵件或當面闡述的方式來博得他人的支持。你可以幫助其他部門制定並落實有意義的衡量指標。你可以分析並宣傳你取得的成果，並徵求其他部門的意見。最後，你可以向其他組織以及頂級領導者提出建議。

如果你只是一個普通的營銷者怎麼辦呢？你能否領導一個組織呢？當然可以！同樣，你需要說服你的老闆，擁有一個具體的行動方案，並有一些衡量結果的工具。但如果你只是一個普通的營銷者，你還會享有其他優勢。它有利於你充分向其他領域的人展示自己的創意和領導力。我的一位女研究生就做得很好，在獲准開發自己創意的幾個月後，她就被提拔為部門主管。因此，落實德魯克的觀點可能會給你的職業發展帶來優勢。

從客戶的觀點看待業務

商業無所不包，涉及到產品、戰略、人力、政策等等。我們的客戶是誰？他們眼中的價值是什麼？這些都是基本的問題。同樣基本的問題還包括他們在哪裡、他們有多少支付能力、他們都讀什麼書聽什麼廣播、如何才能以最佳的方式對他們進行促銷、如何才能以最佳方式將產品分銷給他們、他們有哪些思想上的偏見等等。當然，你在營銷過程中肯定還會遇到其他問題，但最重要的一點就是我們必須站在客戶的立場上去看待這些問題，而不能以自己為中心。即便天才有時候也會犯錯。喬布斯曾經推出過Lisa款電腦，不過這款電腦是封閉式的，用戶無法自己打開修理，客戶沒有選擇權。但從客戶的視角來看，能夠自己拆開是很重要的，因此這款產品就以失敗而告終了。戴爾則採取了截然相反的做法，讓客戶自己去設計他們的計算機系統。

一些業務之所以失敗，並不是因為產品差，而是因為從客戶的角度來看，提供這些產品的人沒有提供足夠的服務。

菲尼克斯大學的思想精髓是約翰·斯伯林（JohnSperling）在20世紀60年代晚期提出來的，當時他是聖何塞州立大學的教授，他發現半工半讀的學生通常被視為二等公民，他們因為需要工作而經常無法正常上課。因此，他們往往會多付出幾年的時間才能畢業。他向所在大學的教育主管部門提出了一系列解決方案，供其斟酌，但主管部門認為他提出的問題是沒有必要的。在他們看來，如果學生真的需要接受教育，就必須接受現行的教育模式。因此，他便自己開辦了一所面向半工半讀人群的學校，即菲尼克斯大學，起初只有8個學生，但很快壯大為美國規模最大的大學之一，學生人數將近50萬。其他學校，包括加利福尼亞州的一些公立大學，都採納了斯伯林的創意，但有點兒晚了，斯伯林已經遠遠走在了這個領域的前列。

無論你是採納德魯克的營銷觀，或者採納看似比較高級的「全面營銷觀」，其實都不重要，因為它們本質上都是一樣的，重要的是你一定要採納其中一個。

【書摘】跟德魯克學營銷05: 領導者必備的營銷8項原則

【i黑馬導讀】所有成功的組織，無論是小企業，還是《財富》500強企業，無論是運動隊，還是作戰單元，甚至是一個國家，都必須有一個清晰而引人注目的願景。這個願景為每個人指明了方向，指引著一切行動，準確地告訴每個人他們所在的那個組織的前進方向。如果一個組織的成員能夠適當地參與這個願景的實現過程，那麼每個人都會很樂意為此而努力。

在德魯克眾多影響深遠的理念中，有一個是很少有人知道的，這就是「卓越領導本質上就是營銷」。不幸的是，很多研究領導力的學者和身居領導職位的人卻忽視了這個理念，或者索性認為營銷就是為了銷售東西而說服別人。雖然說服、銷售以及營銷都是領導力的一部分，但「營銷是領導力」這個理念的基礎卻是德魯克認為一個組織中的所有知識型工作者都是合作夥伴。作為合作夥伴，就不能以簡單的方式命令他們做這做那，不能用簡單的方式去管理他們，而是必須實行有效的領導，這樣就把說服工作同戰略思維、市場細分以及其他營銷要素結合了起來。因此，德魯克得出結論認為，領導實踐就是營銷。這個結論對於這兩個商業類學科都會產生深遠的影響。

如果領導力的本質是營銷，那麼營銷也是領導力

認識到上面這一點是很重要的，因為領導者可以把營銷領域的研究成果應用到領導實踐中去，而營銷者也可以把領導力領域的研究成果應用到營銷實踐中去。

我在兩個學科中都有過教學和研究經歷。我曾經找德魯克聊過我承擔的一個研究項目，這個項目涉及到我在服役過程中擔任領導的直接體驗以及我對其他軍隊領導者的觀察，還涉及到那些轉業後事業有成的前軍隊領導者。德魯克對這個項目提出了鼓勵，並同我分享了他的一個想法，即軍隊領導者在決策過程中能夠依賴的可靠信息比其他領域的領導少得多。這種工作只適合具有企業家精神及開創精神的人。軍事領導者可能是挑戰性最大的領導類型。在軍事環境中，情況總是非常嚴酷的，對人的能力要求非常高，還涉及到很大的風險，因此，領導者的工作環境可謂是相當艱苦。正如德魯克所指出的那樣，軍事領導者面臨的不確定性因素可能比其他類型的領導者面臨的要多得多。我的親身經歷能夠使我認識到作為軍事領導者的價值，但我不禁想到這樣一個問題：軍事領導的一些內在原則是不是也能幫助其他領域的領導獲得成功呢？如果我們能知道這個問題的答案，那麼所有組織的領導者都可以運用這些原則來大幅提高其生產率和成功的可能性。

在這項研究中，我們對200個曾經在軍隊中擔任過領導的人進行了問卷調查，並且面對面地同其他幾百個人進行過對話。我特意採訪了那些結束軍旅生涯之後，在企業界或其他非軍事領域做得也非常成功的人。在初期階段收到的回應者中，有62位曾經擔任將軍級別的軍事領導者，當然，也有其他各個級別和年齡的軍事領導者。我問這些曾經的領導者在軍事領導生涯中學到了什麼，也問及他們是否已經成功地將這些經驗和教訓應用到了非軍事方面的職業生涯中。我發現領導者的行為方式不盡相同，但他們為了大幅提高工作效率和獲得非凡的成就，都遵循了一些普遍性的原則。

令我感到驚訝的是，我發現我收到的95%的回應都可以歸結為8個基本原則，每個軍事領導者都符合其中一個或者多個原則。很多人給我寫信來支持我的研究。他們知道這個研究的價值，不想看著它無果而終。

在後期的研究中，我採訪了其他一些成功的企業高管，回顧了這些高管在數十個歷史情形中的行為模式。在這些人中，有的人參加過戰鬥，有的人沒有。有的人根據多年經驗總結出了自己的領導原則。雖然他們彼此總結的經驗互不相同，但都無一例外地體現出了我在研究中發現的8個原則中的一個或多個。為了印證我的原則，我還研究了厚重的歷史書籍，並且發現了大量的證據表明這些原則是正確的。毫無疑問的是，人們為了領導別人，可能會遵循數以百計的好技巧、好規則，但它們似乎都是這8個普遍性原則的延伸，我由此得出的結論就是這些原則是最基本的。我在同德魯克共進午餐時同他分享了這些原則，他強烈贊同，並且進一步鼓勵我將其發表出來，開一些講座宣傳它們。自從1998年以來，我做了很多這方面的工作。然而，在這本書中，我第一次利用德魯克「領導力即營銷」的理念，並列舉了詳細的例證予以詮釋。

有時候，你可能背離了其中很多原則，但仍然成功了，這是因為人們幾乎能夠容忍任何事情，但他們不會容忍第一個原則，即保持絕對的正直。誰也無法保證在每一種情況下都能獲得成功，因為一個領導者可能做得很多，也可能規避了很多不利因素，但仍有可能出現一種影響力非常大的因素徹底打亂了既有的方案。然而如果你遵循下面這8個原則，那麼可以肯定的是，你成功的概率會大幅提高。下面這8個原則是我根據直接經驗和間接經驗總結出來的。如果你是一位領導者或者研究領導力的學者，那麼你可能對此有強烈的認同感。

1.保持絕對的正直。

2.瞭解你的下屬。

3.公開表達你的預期。

4.表現出非凡的獻身精神。

5.期待積極的結果。

6.照顧好你接觸到的人。

7.先盡義務，後謀私利。

8.到工作一線去。

這些領導原則與營銷有什麼關係呢？我在同直銷行業的傳奇式人物鮑勃·海明斯（BobHemmings）共進午餐期間的一席交談使我開始猜想，如果把這些普遍性的領導原則應用到營銷領域，可能會產生非常可觀的價值。

鮑勃·海明斯曾經參加過第二次世界大戰，當時他在海軍陸戰隊擔任連長職務，後來又在海軍陸戰隊做飛行員。戰爭結束後，他進入銷售和營銷領域，開啟了新的職業生涯。這個職業生涯一直延續到了今天，長達60多年。在這段職業生涯中，他建立了一個大型廣告公司，成為美國直銷協會直銷課程的支柱講師，在全球各地開過講座。他的影響力如此之大，以至於美國直銷協會的名人堂已經把他的名字收錄了進去。如果說直銷領域有一個「偉大的老者」，那麼鮑勃·海明斯肯定擔當得起這個榮譽稱號。

最近，鮑勃為剛進入營銷領域的新人寫了一本啟蒙類的書，名為「如何開啟你的生涯」（HowtoJump-startYourCareer）。在這本書中，他講述了他面試一位MBA專業畢業生的經歷，當時這位畢業生正在求職過程中，希望鮑勃能夠僱用他。但雖然這位年輕人接受過頂尖大學的教育，卻沒有成功說服鮑勃，沒有使鮑勃認為他是值得僱用的。在分析鮑勃對這件事情的描述之後，我發現這個畢業生之所以沒有說服鮑勃，原因就在於他幾乎忽視了我列出的所有8個原則。如果他遵循了其中一個原則，他就很有可能實現他的目標，即成功地將自己銷售給潛在僱主。那麼，讓我們來看一看這8個原則。我們姑且將其視為營銷原則，而非8個具有普遍性的領導法則。

第一個原則：保持絕對的正直

如果你說出什麼，一定要確保說的是真理。如果你之後又意識到你說錯了，那麼就盡快改正過來。無論你承諾過什麼事情，一定要做到。

今天，Arby's是美國一家非常成功的快餐連鎖巨頭，在世界各地擁有3600多家餐廳。然而，在倫納德·羅伯茨（LeonardRoberts）剛剛擔任首席執行官之際，該餐廳的業績很差，銷售額每年下降10%——15%左右，但他最終卻扭轉了頹勢。他之所以能做到這一點，一個很重要的原因就是承諾給加盟店提供資金與額外的幫助。他的承諾都兌現了，銷售額最後迅速增長。由於成就斐然，羅伯茨被提拔到董事會任職。在他參加的第一次董事會會議上。Arby's的股東們因為迫切希望得到更多的利潤，便宣佈要取消羅伯茨承諾給加盟店的各種幫助，就連羅伯茨承諾給員工的獎金也被取消了。羅伯茨為了保持自己的正直，不願屈服，便從董事會辭職了，作為報復措施，Arby's餐廳的股東便拿下了羅伯茨的首席執行官職務。

不幸的是，羅伯茨後來又遭遇了一個考驗其正直性格的情形。他出任了一家家族式餐飲連鎖店的總裁和首席執行官。該連鎖店名稱為Shoney's餐廳，總部位於田納西州的納什維爾市，擁有2000家加盟餐館。但他一上任就發現這家餐館目前正面臨著一樁涉嫌種族歧視的訴訟案，而且堪稱美國歷史上最大的一起有關種族歧視的訴訟案。不幸的是，這個問題不是起源於誤解，該餐廳的確存在種族歧視行為，因為一直以來該餐廳的總裁製定的政策都是不僱用非裔美國人，只要有哪位下屬的經理違反這條禁令，就會被炒魷魚。羅伯茨出任這家餐館的總裁和首席執行官後，立即終止了這項政策。他後來說：「按照我的想法解決了這起訴訟糾紛是我一生中都引以為豪的事。原來的首席執行官同意支付賠償金並和解，這拯救了公司，但我必須同意在他履行承諾後就辭職。我對正直的執著似乎對我的妻子和孩子有點殘酷，但我知道必須這麼做。」

羅伯茨從Shoney's餐飲連鎖企業辭職後，就來到了美國無線電器材公司（RadioShack），出任首席執行官。一年之後，他又兼任坦迪公司（TandyCorporation）的首席執行官。在這之後的10年間，他在職業生涯中取得了非凡的成就，獲得了無數的榮譽稱號。以其非凡的成就，他曾被《品牌週刊》（Brandweek）評為「年度最佳零售營銷商」。根據羅伯茨的說法，「如果你本性正直，就必須不顧一切代價地維護自己認為正確的事情，這一點你無法偽裝。你不能為了收入或工作而放棄正直。你不能以90%的正直做一個成功的領導者，因為那要求百分之百的正直。」德魯克顯然是同意這個觀點的。作為一個營銷商，羅伯茨的成功賴以實現的堅實基礎就是他的正直。

第二個原則：瞭解你的下屬

比爾·蓋茨是微軟公司的首席執行官。微軟是他一手創辦的。他的個人財富估計多達580億美元，有可能更多。他在20多歲的時候就已經成就斐然了，年僅31歲便成為了億萬富翁。難道他這些成就只是因為他選對了時間和地點嗎？難道他的成功只是因為幸運嗎？

如果你看一看蓋茨的職業生涯，你就會發現他經常會花很多時間去瞭解下屬。他在管理企業方面做得非常成功，但他的秘訣不是運用辦公室政治，而是注重知識和技術。他在十幾歲的時候就瞭解計算機編程知識。到他上高中時，他已經充分瞭解了如何領導計算機編程小組，而且他還與人合作，編寫了企業工資管理系統用的程序。他懂得市場營銷，他曾經開過一家公司，開發了計算市內交通流量的軟件，並將其賣給政府。到進入哈佛大學之時，他已經成為了一個公認的計算機專家，他懂銷售，懂營銷，也懂管理。他在哈佛大學的大一期間研究計算機語言，為世界上第一台計算機的誕生做準備工作。在大二期間，他從哈佛大學退學，最終建立了微軟公司。他的成功，不在於他當時只有20多歲，也不在於他中途退學，而在於他知道如何創造以及如何銷售自己的創造成果。

第三個原則：公開表達你的預期

你可以通過多種方式公開表達你的預期，其中一個就是設定目標。從戰術性的銷售到戰略性的營銷，設定目標都是很重要的。我當年還是個報童時就明白了通過簽約新客戶來達到目標的重要性。像這樣的目標一定要對各級人員公開表達，從最低級別的人員到最高級別的，都要讓他們知道。我們可以把這種目標稱為願景。引人注目的願景往往是成功的必備元素。

所有成功的組織，無論是小企業，還是《財富》500強企業，無論是運動隊，還是作戰單元，甚至是一個國家，都必須有一個清晰而引人注目的願景。這個願景為每個人指明了方向，指引著一切行動，準確地告訴每個人他們所在的那個組織的前進方向。如果一個組織的成員能夠適當地參與這個願景的實現過程，那麼每個人都會很樂意為此而努力。

奧巴馬在總統大選中脫穎而出，成為美國歷史上首位非裔總統，這讓全世界大吃一驚。他的確是一個了不起的人物。但就在前幾年，他還幾乎沒有什麼知名度。他在美國參議院中任職的時間還不到兩年。他在黨內的重要對手是參議員希拉里·克林頓，希拉里不僅已經在參議院任職8年之久，她還是前總統克林頓的妻子，享有很高的知名度。她取得了很多非凡的成就，而且在政治領域的人脈很廣。如果奧巴馬在黨內能幸運地打敗希拉里而獲得提名，那麼他將面對的對手是約翰·麥凱恩，麥凱恩是一個深得民心的英雄式人物，他也是一名參議員，在參議院任職的時間甚至比希拉里還要長，而且也是取得了一連串的成就。但到最後，贏家卻是奧巴馬。他是怎麼做到的呢？

當然，奧巴馬獲勝的原因有很多，他有著高智商、極富個人魅力以及他反對的是一個不受歡迎的政府，而且其競選活動幾乎沒有什麼缺陷。查克·托德（ChuckTodd）曾經是美國全國廣播公司（NBC）新聞頻道的記者和政治分析家，在奧巴馬獲勝之後被任命為白宮記者，他曾經專門寫過一本書來分析奧巴馬那屆總統大選。書名是「奧巴馬是如何勝出的」（HowBarackObamaWon）。在一期《今日秀》節目中，他透露了一個很有趣的事實，即奧巴馬是唯一一個明確表達了對國家有所期待的候選人，而且在三位候選人之間，只有奧巴馬在競選演說中明確宣佈了自己的候選人身份和個人願景。你只有知道了目標是什麼，才能實現目標。

第四個原則：表現出非凡的獻身精神

戴爾電腦公司僅僅在成立6個月之後就一躍成為美國最大的電腦零售商。戴爾的銷售額以每月20%的速度增長。一年之內，戴爾公司的銷售收入增長了47%，達到了78億美元，利潤增長了91%，達到了5.18億美元。這些卓越業績的背後是以「快速」著稱的配送服務。戴爾公司的創辦者、首席執行官邁克爾·戴爾說：「在這個行業中，速度就是一切。我們是行業的定調者。」

正是戴爾本人對「快速」理念的獻身精神才激發了僱員的鬥志，使其願意為了這個目標而共同努力，最終贏得了客戶和競爭者的尊重。到2008年，雖然戴爾公司的地位曾經動搖過幾次，但其最終保持了美國頭號電腦供應商的地位，在世界上僅次於惠普公司。

在你的營銷團隊中，如果你是一位領導者，那麼要做到誰都無法像你那樣富有獻身精神，即便供應商和承包商也不會。如果你有獻身精神，就證明你想要完成的事情是重要的，而且你不打算放棄。我們對營銷人員的期待不也是這樣嗎？

第五個原則：期待積極的結果

在任何一項營銷活動中，如果你一直期待積極的結果，就會創造奇蹟。然而，如果你一直期待消極的結果，則會帶來消極的結局。超級理髮店（Supercuts）的理念是在20世紀70年代被提出來的，這是一個具有革命意義的理念。它取代了原有的理髮店和美容店，取而代之的是低成本的、能夠同時面向男女兩性的美發美容沙龍。這個理念一經實現，立即獲得了成功，實現了迅速增長，其加盟店迅速遍佈全國。不幸的是，從某一個時刻開始，這個企業開始對自己喪失了信心，開始懷疑自己。結果，這個組織的成功難以為繼。

正如營銷者感到擔憂恐懼的時候做出的反應一樣，該公司減少了廣告投放量，並且減少了對加盟店的幫助。加盟店組成了一個聯盟來保護自身利益。總公司領導們試圖阻止加盟店的做法，結果就是加盟店集體起訴了總公司，導致該公司營業額偏低，士氣低迷，一切指標都表明該公司的情況越來越糟糕。這種情況一直持續到一家投資公司出資收購了該公司，並且帶來了一位新的首席執行官——貝琪·伯頓（BetsyBurton）。伯頓的預期是一定要贏。她加大廣告投放量，不惜犧牲總公司的利益去幫助加盟店，幫助他們組成自己的聯盟，並採取其他措施來印證她對公司未來的積極預期。她用了16個月，使利潤上漲了10%。不出3年，就成功地實現了10%以上的銷售額增速。總公司的收入從1.26億美元增加到了1.7億美元，且加盟店數量增加了100多個。加盟店、僱員和管理層都期待積極的結果，因為伯頓這位偉大的領導者和偉大的營銷者率先具有了這種期待。

第六個原則：照顧好你接觸到的人

「你接觸到的人」可以是你的僱員，也可以是你的客戶，或者同時指兩者，兩者是相互並存的。也就是說，如果你更好地照顧好你的僱員，那麼你的僱員就會更好地照顧好你的客戶。我最近回到一家闊別一年多的餐廳吃飯，但這個餐廳已經不再是我之前熟悉的那個了。食品質量已經不如以前，服務質量也下降了，服務員無一例外地都缺乏幽默感。而這家餐廳的老闆是一個非常愚蠢的人，有人曾經聽到他說：「哦，如果我們的客戶多一些，我就會請一個更好的廚師，提供更好的飯菜和更好的服務員。都是經濟衰退惹的禍。」他把經營狀況慘淡歸因為客戶不來他這裡吃飯，所以他要降低服務標準，僱用廉價的服務員，並且想方設法降低飯菜質量。我那次光顧之後不久，那家餐廳就歇業了。後來，新任管理人員則非常體諒顧客和僱員。我之所以再次回到那裡吃飯，是因為我注意到了這家餐廳再一次出現了顧客盈門的情景。我很好奇這種轉變背後的原因。服務員彬彬有禮，對顧客很友好。服務也很棒，飯菜質量很好，價格也合理。我認為在經濟衰退中尤其應該如此。照顧好你接觸到的人往往是一個重要的營銷原則。

第七個原則：先盡義務，後謀私利

把盡義務放在謀私利之前意味著你必須把僱員和客戶放在你自己的需求之前。你的僱員和客戶不會因為你有多少薪酬、開多麼名貴的車或者你佔據多高的職位而感到印象深刻。讓我換個方式來講這個問題。你或許能給他們留下印象，但這種印象無助於你成功地營銷自己的產品或服務，這是因為他們關注的重點是你能給他們帶去多少利益，而不是你具有哪些優勢。

2000多年前，波斯國王賽勒斯的父親教年輕的賽勒斯如何獲得他人的信任和忠誠。你可以把這裡的他人換成僱員或客戶。賽勒斯認為最佳的方式就是獎勵那些遵從自己意願的人，而懲罰那些違背自己意願的人。他的父親認同這種方法可能在很多情況下會奏效，但並不能適用於所有情況。他的父親說有一個更為簡單的方法，那就是要比別人更能照顧好他們自己的利益。賽勒斯終其一生都遵循這個教誨，並且發現總是很靈驗。有一次，他征服了一個鄰國，但他對待戰敗國的國王及其子民的方式非常友好，以至於這位國王堅持向賽勒斯進獻兩倍於條約規定數量的貢品。政治領導人以及營銷者如果在同別人打交道的過程中都能遵循這個簡單的原則，那麼他們都會獲得更多的成功。

第八個原則：到工作一線去

有一種營銷理念認為，成功的營銷只是擁有一個好點子。我不知道這個理念從何而來。這個理念認為，你有了一個好理念之後，就會去推銷它，之後就會工作得很愉快。是的，創新和營銷是基本的元素，但成功的營銷者知道實際情況不是這樣的，實際情況涉及到的問題更多。如果你想在某個營銷活動中獲得成功，就需要到工作一線去。你不可能僅靠坐在裝有空調的辦公室裡動動腦子就獲得成功。你要有所行動，要能看到實際情況，也要讓別人看到你在一線工作。優秀的營銷者能夠一直做到這一點。

貝斯·普里查德（BethPritchard）是美國Bath&BodyWorks公司的首席執行官。該品牌是美國地區最受女性朋友歡迎的天然品牌，其產品系列包含身體乳液、沐浴乳、身體噴霧等等。除了做好公司的事情之外，她每個月還會抽出兩天時間去一線的店面做銷售工作。她不是坐在那裡看著店員，然後給店員提這樣那樣的建議，而是通過親身實踐去教別人，也在教別人的過程中有所感悟。大部分時間她都在忙碌地工作。她自己佈置展台、擺貨架、做禮品籃等。她說：「雖然我不是真的很善於使用收銀機，但我還是要這麼做。」她是否善於使用收銀機並不重要，重要的是她出現在了工作一線，對他人產生了極大的激勵作用，這種激勵的力量肯定會帶來回報。所以，她店面裡的收銀機裡總是滿滿的。當她在1991年接管該公司時，它只有95家店面，銷售額為2000萬美元。5年後，店面數量令人驚訝地增加到了750個，銷售額達到7.53億美元。也許正是由於這個原因，她才有能力到其他許多頂尖的公司擔任高管和頂級管理人員。

如果我們認可德魯克「領導力就是營銷」的理念，那麼我們就會同樣認可「營銷也是領導力」的理念，這是不足為奇的。如果你將一個領導學的原則應用到營銷學中，那麼你就會自發地將營銷學的原則應用到領導學中。這樣你就會收到非同凡響的效果。

電影營銷：產業鏈的第四極

9 月1 2 日起，在北京、上海、廣州、深圳、杭州五大城市的指定影院，觀眾只要下載支付

寶手機客戶端，用微信掃到電影《一座城池》的貼片二維碼，就可以搶購到9 元的優惠電影票……

這是劇角映畫9 月策劃的電影《一座城池》營銷推廣活動的一部分，與此前的宣傳營銷活動不同，劇角映畫嘗試通過這樣的活動實現一種OTO 的營銷，搭建影片和觀眾間的快速通道。據瞭解，類似劇角映畫這樣的新媒體、全案電影營銷公司大大小小不下幾十家。大家分散在電影營銷的各個環節，在提升電影營銷專業性的同時，也將傳統的製片—發行—放映的產業鏈格局延伸至製片—發行—營銷—放映四極。

1 從媒體營銷到社會化營銷

電影營銷公司這個行當發展到今天大概不到十年的光景，最初叫電影宣傳公司，甚至乾脆連公司都不是，就是幾個資深的媒體人，借助自己對市場、媒體的瞭解幫助片方寫通稿、發稿。今天回頭看，當時的營銷更像是宣傳，媒體影響媒體，進而影響觀眾。

虞紀是電影圈兒裡最早一撥兒轉行做宣傳的媒體人，他做電影宣傳的第一站是博納。在博納，虞紀開創了北京發佈會邀請外地記者參與報導的先例，這樣的做法一直沿用至今。之後虞紀創建了自己的宣傳公司——神話東方。再後來，虞紀轉投其它行業。

和虞紀同時出道的還有黃斌，據說黃斌轉行做宣傳源於陳紅的一個電話。在電影《無極》的宣傳中，黃斌嘗試將電影宣傳延伸到時尚媒體，電影主演變身時尚雜誌封面，借助明星的影響力帶動電影宣傳。2006年，黃斌註冊了自己的公司，操作了《南京!南京!》、《梅蘭芳》等影片的宣傳營銷工作。隨後，黃斌嘗試向上游製片環節延伸，參與了電影《左右》、《我的唐朝兄弟》的製片。

陳舊、陳炯都是南方報業系統的記者，2008 年左右他們開始給朋友幫忙做一些影片的宣傳營銷工作，比起今天的市場，陳炯坦言那時候大家對營銷的理解還處於起步階段，陳炯印象最深的電影《孤膽義俠》。「這是一部批片，當時我們建議把片名改成《孤膽義俠之異形浩劫》，著重突出異形的概念，這樣的調整為影片在當年贏得超過三千萬的票房，比該片美國本土的票房還高。」

一個點子就能四兩拔千斤的案例畢竟是少數，隨著大眾注意力從傳統媒體向新媒體轉化，電影營銷開始了從媒體營銷向社會化營銷的升級。媒體人也嘗試從創意生產者向公司經營者過渡，電影營銷開始進入專業化、精細化的整合發展時代。

2 營銷公司有哪些?

所謂電影營銷公司，包含一般營銷公司、公關公司的某些屬性，同時兼具電影營銷公司的專業性。粗略劃分，電影營銷公司主要有兩類，一類是大的影視公司下屬的營銷部門，負責公司內部影片的營銷推廣。另一類是獨立的電影營銷公司，相比前者這樣的專營公司規模更大，通常有幾十人到上百人不等，可以承擔影片的部分或全案營銷工作，每年操作影片的數量通常在10-30部左右。

正如最早的一批電影營銷公司早早退出這個行當擔憂的那樣，電影營銷本身確實是一個有天花板的行業。所謂的天花板，源於電影營銷公司處於產業鏈末端的地位。營銷公司作為對接片方和市場的橋樑，自身的話語權有限，很多好的點子由於種種現實的原因無法實現，加上目前還沒有一個權威的評價體系，進入門檻低、良莠不齊的同業競爭……凡此種種讓電影營銷公司基因裡就帶著弱勢。

儘管如此，享受產業高速發展紅利的電影營銷公司仍然在短期內實現了跨越式的發展。大浪淘沙，經歷了最初的探索成長，很多電影營銷公司已經具備了自己的品牌和知名度，一些專業化程度較高的營銷公司已經具備了強大的整合資源、跨界營銷能力，帶動內地影視行業重點項目和資源在他們身上集中整合。一個以電影營銷為核心的差異化生存版圖正在形成:

影行天下專注電影營銷、只做全案營銷，並且在進口影片的推廣方面一馬當先;光合映畫作為以電影營銷為主業的娛樂營銷公司，橫向拓展了電視劇、明星藝人、綜藝節目、品牌公關等多種業務，主打「創意定位+渠道定製」的一站式娛樂營銷全案服務;無限自在充分利用電影的內容優勢和品牌結合，提出打通影片到影院的最後一公里，以商務合作見長;和頌世紀業務涉及廣告植入、媒體策略、專業傳播執行、受眾關係管理、公共關係與公共事務等，與萬達影視、華誼兄弟、中影股份、安樂電影等保持著良好的合作關係;劇角映畫在業內率先完成第一輪融資，提出從全案營銷向榮譽營銷過渡，通過墊付營銷費用、分擔營銷風險、分享票房價值;偉德福斯順應大數據時代的發展需求，通過電影影響力評估系統的建設為行業帶來了一種全新的視角。

3 營銷公司做什麼?

從當下的實際情況看，中小成本影片通常在製作完成後進入營銷階段，一些年度商業大片往往從項目策劃階段就引入專業的營銷發行公司把脈。對營銷公司而言，工作的核心就是跟片方一道提煉出影片在不同階段的營銷賣點，然後傳遞給觀眾。與單純的品牌營銷不同，電影本身有豐富的內容資源可以反哺品牌、提供話題。當然，在單部影片的內容量不夠的情況下，也可以分析篩選時下的社會熱點話題和影片自身做關聯。

具體到營銷過程，傳統媒體、落地活動和新媒體推廣是電影營銷繞不開的規定動作，實際操

作過程中的信息到達率和市場轉化率是考量一個營銷公司創意能力和執行力的關鍵。視頻類:預告片、特輯、病毒視頻視頻類物料主要包括預告片、製作特輯和病毒視頻三大類。其中預告片和病毒視頻是目前電影宣傳的核心物料。預告片在電影營銷中作用的凸顯可以從電影《三槍拍案驚奇》說起。此前，電影預告片製作多由劇組的剪輯師兼任，《三槍拍案驚奇》中，魏楠版的預告片得到了張藝謀的首肯，此後成為國內第一家專業的電影預告片公司。

業內另外一家知名度較高的視頻物料製作公司是太空堡壘，其以電影預告片和製作特輯為主，提供全套EPK(電子媒體手冊)服務，代表作品是高群書的《西風烈》。此外，影武者等新媒體營銷公司手中也掌握著許多網絡拍客資源，可以跟據不同的創意完成相應的病毒視頻創作。電影《親密敵人》營銷過程中拋出的病毒視頻《賀歲三巨頭密會》巧妙借用《讓子彈飛》的電影片段，製作費用低、以創意取勝，可以看做是業內較為經典的病毒視頻之一。

與預告片和病毒視頻相比，製作特輯的作用有逐漸減弱的趨勢。光合映畫的陳炯認為，「電影營銷講究亦正亦邪，正的像預告片，能完整傳達影片信息。邪的比如病毒視頻，可能跟故事劇情完全無關，但是傳達了影片內在的精神氣質，從操作實踐經驗看這兩種手段的效果都很好。」

圖片類:海報、劇照

目前，圖片類的電影物料主要包括海報和劇照兩大部分。其中，海報又分為概念海報、先導海報、人物角色海報、特色海報，終極海報等，不論是電影信息的階段性發佈還是電影陣地宣傳，海報都承擔著重要作用。劇照方面，每個劇組都配有專職的劇照師為影片的宣傳營銷積累素材。海報和劇照作為常規物料，會隨著影片營銷的不同階段隨時拋出。比照國際經驗，國內目前還沒有權威的電影海報評價、評獎，海報創作整體質量還有待提升。

音樂類:主題曲、插曲

近年來，隨著明星跨界的普遍化，音樂類物料可供發掘的宣傳點也越來越多。以光合映畫負責的《廚子·戲子·痞子》為例，影片推廣曲恰好是吳莫愁的首支個人單曲，主題曲《送別》則主打朴樹十年回歸的話題，取得了良好的效果。2012 年國慶檔上映的《二次曝光》宣傳前期巧妙地將影片與張北草原音樂節結合創造話題。影片上映前，又邀請到當時人氣值極高的吉克雋逸、李代沫演唱主題曲，取得了良好的效果。

4 電影營銷公司管窺

領袖氣質和發展空間

電影營銷公司是一個典型的重創意、輕資產型企業，通過對視野內十餘家電影營銷公司的瞭解可以發現，電影營銷公司掌門人大多有媒體、演藝經紀和互聯網的從業背景。掌門人個人的資源整合能力，對產業鏈上下游的協調溝通能力以及對新媒體環境下的電影營銷、傳播的理解將決定企業的核心競爭力和發展方向。從某種程度上說，電影營銷提供了一個從中間環節介入電影產業的切口，是一個既有天花板也有雙向延伸空間的行業。

資本拉動和量化標準

談及電影營銷，雖然不斷有令人眼前一亮的創新性個案突圍，但是行業本身缺乏可以量化的評估標準仍是一個尷尬的事實，這也在一定程度上限制了市場的發展規模和規範性。值得一提的是，2013 年資本市場對電影的關注已經滲透到營銷環節，率先完成融資的公司開始嘗試依託海量的社會化媒體數據實現電影影響力的效果評估。

契合度和轉化率

所謂契合度是指一定體量的影片對應著相應的營銷規模，營銷規模一旦偏離電影自身體量並不能帶來相應的口碑效果，相反會有過度營銷的嫌疑。此外，營銷也要結合影片自身特點選擇相應的手段，否則也可能出現營銷溢出影片自身承載量的情況。比如2012 年一部千萬級別的類型片，營銷過程中設計了一款病毒視頻，視頻中影片信息通過地鐵中乘客手中的雜誌帶出，視頻的高點擊率和輻射大陸、台灣、日本等地的傳播範圍甚至連宣傳公司也始料未及，可惜的是由於影片自身的認知度不高，病毒視頻並未帶出相應的觀影轉化率。

營銷大師眼裡的的營銷變革和未來方向

這是一個很大的題目，不僅是因為要討論營銷大師唐·舒爾茨，更多的是網絡整合營銷因互聯網自身的劇烈變革而快速演進，我在6年前認真讀過舒爾茨的《整合營銷傳播》，受益匪淺，大師的研究和作品通俗而深刻、詳盡而嚴謹，舒爾茨的第一本整合營銷書籍也是我的第一次系統的營銷理論體系學習和思考。當上週唐·舒爾茨先生出現在百度的MOMENT營銷盛典時，不知不覺間，他已經七十多歲了，然而他對整合營銷的洞察卻絲毫沒有減弱，新推出的SIVA營銷理論又將引領整合營銷（特別是網絡整合營銷）的新方向。

如果你是一位專業的營銷公關人士，你的營銷字典裡一定不斷重複「定位理論」、「4P」、「4C」、「USP理論」、「品牌形象理論」等等，這些營銷理論背後就是我們耳熟能詳的一系列營銷大師，比如特勞特、舒爾茨、奧格威、波特、科特勒等等。也正是這些大師們的努力，讓營銷學成為一門有趣的學科，同時，營銷學永遠在市場裡，永遠在不斷產生新的案例，營銷成為推動企業前進的重要動力。因為不同的場景和產生時代，營銷理論在不同維度地發揮著作用，不斷有符合新時代方向的新營銷理論出現。

整合營銷的前世今生

1992年，全球第一部IMC(IntegratedMarketingCommunications簡稱IMC)專著《整合營銷傳播》在美國問世。作者是在廣告界極富盛名的美國西北大學教授唐·舒爾茨及其合作者斯坦利·田納本(StanleyI.Tannenbaum)、羅伯特·勞特朋（RobertF.Lauterborn）。羅伯特在1990年提出4C理論，而在這部書裡，舒爾茨和他的夥伴們已經將4C理論推到了前台，取代了4P理論，並且舒爾茨教授用大量的案例分析來構建了整合營銷的方法論，後來，又延伸為4RS體系，自此以顧客為中心的整合營銷成為營銷界的潮流。不要驚訝，是1992年，是的，可能你會經常發現或遇到還不知道4C重要性的企業老闆們，別忘了，我們在中國。

舒爾茨教授在《整合營銷傳播》裡講述了細胞式傳播，也就是我們常說的病毒營銷傳播，精細地講解了傳播發生、接觸、發展、爆發的過程和要素，每一個案例剖析的非常逼真。我在2007年精讀此書的再版時，依舊驚嘆舒爾茨的整合營銷理論的強大生命力，作為一個理科生，不由感嘆其理論體系的精緻，很多時候就像數學公式一樣凝練簡潔。這是西方哲學的勝利，營銷學在我看來本應是一種思想，但是，西方的舒爾茨等教授們用西方的分析哲學將營銷理論結構化和系統化，使之成為幾十年來營銷人的思考手冊，我認為這是哲學的勝利。

在中國互聯網發展過程中，也許你注意到一群借低俗、惡劣事件炒作的某些營銷人，為了自己的生意，鼓吹自己成xx營銷之父，你是否覺得這很搞笑。因為他們自以為翻江倒海的神級表演，無非是整合營銷中的一小個模塊，在1992年出版的書籍裡就寫好了方法論，所以，在這裡，我建議有志於長期從事營銷或公關行業的年輕人直接去讀這些大師們的原著，因為我發現很多中國人出版的營銷書把本來簡單的東西寫的超級複雜，，湊字數的太多了。

隨著互聯網的發達，整合營銷出現了一個新的領域-網絡整合營銷，融入了互聯網的特色，互聯網的媒體屬性、可檢索、可分享都讓網絡整合營銷越來越成為一個獨立的營銷分支。當然，從純碎的營銷傳播基礎理論層面，除了搜索營銷外，基本還在舒爾茨教授整合營銷理論的框架下運行。在舒爾茨第一本整合營銷書籍出版時候，google、百度還都沒有出生，在後來的書籍裡，舒爾茨談到了搜索營銷，更重要的是加入了全球化的部分。在最近的十年裡，網絡整合營銷的中心從網絡新聞完全轉移到了搜索引擎，在歐美是google，在中國是百度，今天全國網民數億規模的時候，大家才猛然發現最強大的營銷利器和賺錢機器居然是百度的一個搜索框。另一位營銷大師-菲利普·科特勒也將研究的視角移向了互聯網，研究了電子商務企業amazon，他同樣提出了互聯網時代的市場營銷中「以客戶為中心」、「提高客戶忠誠度」的重要性。

舒爾茨說，「過去的營銷者喜歡控制一切，他們控制包裝設計、廣告、促銷、公關和新聞媒體，但是今天我們已經無法再這樣控制下去了，因為借助互聯網，……整個市場的控制者已經由品牌變成了消費者，我們無法全盤控制也就意味著營銷需要改變了。」此時，善用搜索，善用數據，運用科學的行為模型分析消費者行為和需求，已經成為廣大企業營銷工作開展無法迴避的事情。

大師之間：唐·舒爾茨的理論和科特勒的理論

年輕的同事問我，唐·舒爾茨的理論和科特勒的理論，哪一個更好，應該學習哪一個？

答曰：和而不同。

事實上，我也沒有將兩位大師的營銷書籍全部都讀完，我只閱讀了他們的幾部最經典的作品，不能武斷地說大師們之間的理論到底誰好誰壞，對我個人的工作實踐而言，兩位大師的理論體系都很棒，在不同維度對我的幫助都很大。

唐·舒爾茨和科特勒都是美國西北大學的教授，都在營銷界鼎鼎大名，公認的大師級人物，都影響了營銷界數十年。科特勒教授大多數時間還是在做教育和諮詢工作，給很多全球大企業做顧問，所以，科特勒教授的營銷管理理論變得極其重要，科特勒告訴大企業的老闆們營銷是多麼的重要，從而歷史上地把營銷人員在企業中的地位大大提升了。我過去一直以為舒爾茨是學院派，事實上，舒爾茨比科特勒更屬於實戰派，舒爾茨在長期大學任教之前就已經是一些大型營銷公關機構的副總裁了，可以說唐·舒爾茨是帶著自己一線工作的經驗、問題、願景來做研究的，所以，細讀舒爾茨的《整合營銷傳播》，你會發現裡面說的方法論大多數你可以直接用於你的日常營銷工作，並快速感覺心情愉悅。

從我個人的角度看，當你是從事營銷工作的基層或中層，你應該認真地讀唐·舒爾茨的書，舒爾茨的理論和方法論結合在一起，很容易學以致用；當你是營銷的高管時，那就各位大師的書都讀讀吧，當你要開始營銷工作的時候，我建議還是以舒爾茨的理論體係為主導更好一些。我的理解是科特勒的理論偏管理和宏觀，而唐·舒爾茨的理論更趨向於應用和執行的微觀，但是舒爾茨關於營銷效果的可測量方面是目前逐步被行業採用的營銷管理方式。

唐·舒爾茨的新營銷理論(siva理論)–為互聯網而生

2012年，《中國經濟週刊》記者孫冰有一篇標題為《唐·舒爾茨：大多數市場營銷規則已過時了》的採訪報導，舒爾茨教授提出了「互聯網和新媒體的崛起，電視報紙等傳統媒體的衰落」、「消費者主權的遷移」、「營銷策略失效」、「從說服到傾聽」、「利用大數據」等觀點。在上週的百度MOMENT營銷盛典上，唐·舒爾茨教授在中國正式推出SIVA理論的著作中文版，正式向中國營銷界公佈他的siva理論體系和細節部分。

舒爾茨教授的最新的SIVA理念包含解決方案（solutions）、信息（information）、價值（value）、入口（access），簡稱「siva」,舒爾茨認為傳統的營銷理論應該被新的SIVA理念代替。而在這之前，舒爾茨的整合營銷理論從4CS為主體升級的4Rs營銷新理論（即關聯relevance、反應reaction、關係relationship、回報return）。我個人理解，從4RS到SIVA是一個從微循環到大的營銷閉環的進化。4rs本身已經比較先進，符合現在的互聯網搜索營銷和社交營銷的趨勢，社交營銷雖然一直被行業看好，但是適用於大規模的大中小企業的社交營銷解決方案並沒有出現，我們看到的更多的是個別大公司的砸錢、刷臉、拼轉發。

無論是中國，還是全球，搜索營銷還是被企業和廣告主認可的最有效的廣告營銷模式，4rs的微循環系統在社交體系和搜索體系裡都被呈現出來，在搜索營銷裡被行為分析技術和背後的大數據支撐而完成，在社交體系裡更加複雜營銷效果難以評估。舒爾茨結合百度的大數據營銷解讀了siva理論，value被提出了，讓營銷不僅僅數字化，更重要地是實現價值營銷，數據挖掘和消費者行為分析成為solutions能否實現營銷價值的關鍵能力。百度的CEO李彥宏剛剛發表文章說，百度未來將要平台化和接口化，百度營銷大數據能力很可能以接口的方式開放給生態系統。

Siva營銷理論作為唐·舒爾茨的最新營銷理論體系，比過去的理論更加凝練，更凸顯了網絡營銷的價值，明確了營銷從決策到策劃實施的四大關鍵點：如何制定策略、消費者的行為和場景分析、為消費者提供的價值、從哪裡啟動營銷。

拿山東旅遊局的例子來說，他們要為提高山東旅遊的文化印象和景點收入，需要可觸達消費者並促進轉化為客戶的解決方案。此時就需要根據旅遊的淡旺季、旅遊人群流動特徵、旅遊目的地選擇因素、旅遊決策周邊因素等很多數據來制定一個solutions，並且選擇媒介來傳遞出價值和信息，進而幫助轉化為來山東旅遊的客戶，最後，山東旅遊局選擇在入口（access）上選了百度搜素營銷的合作，而百度給出的也是一個超越普通關鍵詞廣告的大數據分析和價值信息挖掘，從而讓營銷從解決方案的產生、執行、測量、完成，實現了基於消費者行為分析的營銷閉環。

唐·舒爾茨教授和科特勒教授都年紀不小，在大師輩出的20世紀裡，他們和奧格威、特勞特等大師們一起，讓營銷、公關、整合營銷成為推動企業成長的重要利器，讓營銷人擁有了自己的系統價值觀和方法論，讓營銷學越來越像一門真正的科學。感謝舒爾茨的努力，感謝他為營銷界指明下一步的方向，讓我傾聽大師的聲音，一起去經歷21世紀這個不太容易出產大師的互聯網時代，去傾聽消費者的聲音，去發現消費者的需求。（文/柳華芳）

【書摘|連載】跟德魯克學營銷07：需求驅動型創新

【i黑馬導讀】作為一個營銷人員，如果你渴望像凱澤，甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就，那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則，很多營銷人員都取得了非凡的業績。

需求驅動型創新是指為實現預定目標而有目的地開展工作。有的時候你需要一個解決方案，而這個方案經常涉及到創新，即涉及到一些新的、不同的事物，無論是產品創新還是某個流程的創新，都是如此。創新目標源自現實需要，這個現實需要可能是為瞭解決一個困難，為了滿足市場上的某個客戶需求，也可能為了應付一個難題等等。德魯克把創新目標分為5類：

1.實現營銷目標所需要的新產品或新服務。

2.因技術發展導致現有產品或服務被淘汰而不得不開發的新產品或新服務。

3.為實現營銷目標，或因為預料到未來的技術發展，而對產品進行的局部改進。

4.為了實現營銷目標而在原有流程的基礎上做出的改進，或者開啟的新流程。

5.其他配套業務所需的創新和改進。

創新實踐

要實現創新目標，需要有一套系統性的工作方案。德魯克將這個工作方案稱為創新實踐，並認為這個方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。此外，他還寫到，正如其他領域的工作方案一樣，只有堅定不移地執行，才能讓紙面上的方案落到實處，才能在創新方面做得非常優秀。這種艱苦的努力與系統的方法一樣，都是至關重要的，比才能、智慧和知識重要得多。

系統性創新的多個方法

德魯克認為，雖然創新必須以系統性的方式完成，但具體操作起來，有很多不同的方法。英語中有一句老話是「Thereismorethanonewaytoskinacat」，從字面意思來看，是「剝貓皮的方法不止一種」，換言之，此路不通，自有他法，任何事情都不是只有一個解決之道。根據歷史學家的觀點，一開始，可能是用狗作為比喻對象的，但在犬類愛好者看來很有冒犯性，後來改成了貓，也有可能是用鯰魚作為比喻對象。無論比喻對象是什麼，這句話所表達的核心意思都是一樣的。也就是說，要進行系統性的創新，有很多有效的方法可以用。具體情況不同，最佳的方法也不同。有一個很有趣的插曲。有一次，在課堂上，學生問德魯克：「你是否有能力用創新的方法解決問題？」德魯克回答說能否成功解決一個問題，不在於你對該行業瞭解多少，而在於你的無知。無知者無畏，無畏者敢於創新。為了證明這一點，德魯克講了下面這個故事。

哈得孫河上的幽靈船隊

許多年前，我還在西點軍校唸書的時候，哈得孫河上漂浮著一排排封存不用的貨船，數量足有數百艘之多。每艘船看上去都一模一樣，長度大約400——500英呎，明顯都是廢棄了的，遠遠望去，這些貨船宛如沉睡的巨人一般。有人告訴我，這些船叫「自由輪」（LibertyShip），是第二次世界大戰期間為了應付緊急之需而建造的。德魯克為了闡述自己的觀點，就講了一個關於這些貨船的故事。

1939年，第二次世界大戰爆發之後，英國運送成千上萬噸物資的大批商船被德國潛艇擊沉，一時間導致大西洋運輸系統陷入癱瘓。英國人迫切需要保障物資與軍火供應，以便維持民眾生計以及支撐對德戰爭。為了彌補折損的商船，英國人採取的一個應對措施就是設計了一批造價相對低廉的新型貨船。這些貨船是基本款的，只設計了簡單的儲藏、運輸功能，壽命只有5年，幾乎沒人認為這些船能持續到戰爭結束。此外，這些貨船航速緩慢，船體龐大，效率低下。然而，這種貨船的一個最重要的優點就是，與之前的貨船相比，它所需要的建造時間大大縮短，從開建到完工，只需要8個月左右就行。這種船的設計本身就代表著一個非常重大的創新，但德魯克想要談的是其他方面的創新。

當時，要造船，需要有熟練的技工，即便這種大大簡化的船隻也不例外。當時，英國舉國捲入了對德戰爭，根本不具備製造貨船所需的人力、船廠和生產設備。因此，英國人便把目光轉向了美國人，美國當時還沒有參戰，希望由美國製造這種新型貨船。不幸的是，美國在建造商業船隻方面的歷史並不算悠久，在之前的10年裡，美國只建造了兩艘遠洋貨船。但英國的需求是如此之迫切，雖然美國的歷史成就並不顯眼也無所謂了。英國人希望美國在英國的幫助下用一年時間把船造出來。由於當時大部分發達國家要麼都處在戰爭狀態，要麼位於敵人陣營，英國人似乎沒有其他選擇。

因為需求迫切，所以當他們在美國搜尋潛在的生產廠家時，自然不會將搜尋範圍侷限於專業的造船廠。他們聯絡的眾多實業家中，有一個人是很有合作希望的，這個人就是亨利·凱澤（HenryKaiser）。凱澤對造船所知甚少，對如何建造貨船更是一無所知，但他非常出名的一點就是解決問題的能力很強。他仔細檢查了英國的設計方案，然後就開始著手了。他的成功與其說得益於英國人的幫助和技術，還不如說得益於他自己的無知。

因為他沒有任何熟練的造船工人可用，凱澤便自己思索如何做。他提出了一套獨特的美國式解決方案。他重新設計了裝配流程，採用預製組件，這樣一來工人就不必費心費力地去弄清楚細枝末節的技術問題了。此外，他引進了美國的裝配線技術。英國人知道，考慮到精密度的要求高，必須採用特製機器來精準地切割金屬。但凱澤不知道這一點，況且他也沒有什麼專業的特製機器可用。結果，他再次完成了一項重大創新。他告訴手下的工人用氧炔焊炬切割金屬。這樣一來，相較於傳統的英國方法，成本就低了許多，速度也更快了。因為無知，凱澤後來又完成了一項重大創新：用銲接替代鉚接，這樣也降低了成本，加快了速度。每艘船的建造時間不到一年，後來甚至不到8個月，到最後，凱澤按照自己的方案去建造，居然只用了一個月左右的時間就完成了。這可不是打字錯誤！這個從來沒有造過船的美國人居然只用一個月左右的時間就根據英國人的設計方案把船造好了！最後他把造船時間縮短到了幾週，而且為了提高宣傳效果，他只用了四天半的時間就造了一艘自由輪。

哦，瞧瞧這些美國人多麼瘋狂啊！

凱澤因為對造船技術一無所知，所以敢於大膽創新，最終在大幅縮短所需時間的前提下建造了將近1500艘自由輪，而且建造成本是外國造船廠之前造價的1/4。這是一個多麼偉大的創新啊！美國其他造船廠立即採用了他的方法建造這些船隻。有趣的是，雖然在建造這些貨船時沒打算讓它們能持久使用，但有很多船隻仍然在使用。至少在1975年德魯克講這個故事的時候有很多還在使用中。

德魯克還強調指出他和亨利·凱澤具有一定的相似之處。凱澤對建造商船一無所知，但憑藉著自己的無知無畏進行了大膽創新，而不是依靠自己積累的有關這個行業的知識。德魯克也經常研究一些他不熟悉的情形，在這些情形中，德魯克幾乎沒有任何背景知識。但正因為沒有背景知識，德魯克才敢於大膽創新，總是能獨闢蹊徑地提出一些令人大受啟發的問題，這些問題總是能啟發客戶制訂出有效的方案，把問題解決掉，所以，那些向德魯克諮詢過的人經常對此感到很詫異。

當然，德魯克還認識到成功的創新之路上並非只有一個戰略。雖然要創新必須有一套系統性的方法，但德魯克知道創新方法不具有普適性，創新者在面臨新情形時，必須把這個情形仔細研究一遍。在造船過程中，凱澤有意無意地運用了一些德魯克所說的系統方法。接下來，讓我們看一下。

左腦型解決方案

多年以來，在軍事系統中，參謀人員一直都在學習運用左腦思維。這種思維方式不僅極其有利於整理、分析複雜問題，進而制訂出具有創新性和邏輯性的解決方案，而且非常有利於說服他人相信創新方案的可行性。曾經，我只知道這種思維方式是一所軍事學院在19世紀發現的，但後來我發現哈佛大學也採用、教授這種思維方式，而且除了軍事領域之外，其他一些領域，比如律師、醫護等領域的人在面臨複雜的問題時，也採用一種非常相似的思維方式去分析問題，進而得出符合邏輯的結論。

左腦思維包括界定問題、蒐集與當前問題相關的情景因素、制訂多個潛在的解決方案（暫時不管這個方案是否具有創新性）、分析各種潛在方案的優缺點、根據分析結果制訂最佳的創新方案或解決方案，最終敲定採取哪種創新方案或解決方案。多年以來，我一直使用這個方法解決業務難題——在我遇見德魯克之前就已經在用了。這種思維方式明顯符合德魯克的思維方式以及他有時無意識地推薦的系統性方法。我之所以說「無意識地推薦」，是因為德魯克認為把問題想清楚、研究透，比任何一個方法都要好。結合前文提到的「自由輪」的例子，我們可以更加清楚他的思想如何幫助人們找到非常有效的方法。接下來就是這樣的案例分析。

界定問題

你只有知道問題是什麼，才能解決問題。這句話不是德魯克提出的，而是我提出來的，我們在第11章研究德魯克的戰略觀時會再次提到這句話。通過這句話，我想強調的是要運用左腦思維制訂問題的解決方案，首先你必須明確問題是什麼。在解決問題的過程中，想清楚這個問題，你就解決了要努力達成什麼目標的問題。德魯克認為凱澤面臨的挑戰就是如何在面臨諸多限制的情況下建造英國人設計的貨船。

分析與研究

凱澤面臨的問題直接涉及到諸多相關因素，即所謂的情景因素（situationalfactor）。因此，他必須蒐集他所需要的一切信息。凱澤要知道他缺少什麼、擁有什麼資源以及可以利用什麼資源。凱澤對此進行了研究，做了詳細分析，最終決定把亨利·福特的裝配線引入造船過程中。

備選的行動方案

在這個階段，凱澤必須制訂多個備選的行動方案。一個選擇就是想出一套新策略。也許他可以在世界範圍內的中立國尋找造船專家，並給他們提供很高的薪酬。也許他還可以設計出新的金屬切割機器，然後利用他自己的方式快速把這種切割機器製造出來。大概也是這個時候，亞洲專家也面臨著一個難題：修建長達717英里的緬甸公路。這條公路蜿蜒於崇山峻嶺。為了修建這條公路，亞洲人採取的解決方案完全不同於凱澤採取的美國式方案，因為亞洲20萬勞工採取每週7天、每天24小時的輪班工作方式。請注意，這個方法雖然在修建緬甸公路的問題上行得通，但在美國斷然是行不通的，因為美國找不到那麼多的勞工。不同的情況有不同的利弊因素，進而會導致不同的行動方案。

所有的方案都是兼有利弊。凱澤的方案並非萬無一失，也涉及到很大風險。在建造第一艘貨船之前，他已經投入了數百萬美元。他採用的很多方法之前都沒有人採用過，而且可以說很多方法的創新性真的很大。據報導，由於新的裝配工需要經過很長時間的培訓才能完成在高空的鋼絲上完成裝配任務，凱澤最後索性僱用了一批芭蕾舞演員完成這項任務。

分析、結論和決策

在分析過程中，創新者要比較各個方案之間的優點與缺點。有些方案几乎沒有什麼缺點，但也沒有什麼大的優點。無論什麼情況，創新者都需要仔細想清楚問題，並記錄下自己的想法。這樣一來，在向他人解釋最終決定的時候，也會增加說服力。

我相信凱澤肯定也曾經向他的經理們、工人們以及董事會解釋行動方案。他肯定把一切細節解釋得清清楚楚，最終得出一個讓大家信服的結論，即雖然他的方案存在風險，但要建造英國人設計出來的貨船，他的方案是最有效的。

右腦型解決方案

右腦型解決方案是指在對問題一無所知的前提下提出諸多新穎的假設，往往也能有效地解決問題，也具有一定的系統性。但與左腦型解決方案那種結構非常明顯、邏輯性很強的特徵不同的是，右腦型解決方案沒有有意識的、具有順序性和邏輯性的步驟，一切都在自發狀態下形成。善於運用右腦型解決方案的人被稱為右腦型天才，其中最有名的一個便是美國發明家愛迪生。要知道，他只上過3個月的小學，幾乎沒有受過多少正規的教育，但他發明了電燈泡、有聲電影、留聲機等眾多「高科技」產品。他至少坐擁1093項美國專利以及多項外國專利。根據他的助手介紹，愛迪生的右腦型解決方案是進入一個黑暗的房間，在那裡坐著，有時候一坐就是幾個小時，直到想出一些眉目才出來。在房間裡，他可以放飛自己卓越的想像力，這種方法幾乎從來沒有失敗過。

乘上光束旅行

另外一個運用右腦型解決方案非常成功的人就是相對論的提出者愛因斯坦。人們可能會認為要提出像相對論這樣非常複雜的理論肯定需要數十位身著白大褂的科學家在黑板上進行成千上萬次演算，或者利用複雜的計算機程序開展了大量高精尖的工作，或者在實驗室進行了大量實驗之後才能提出來，即便當時愛因斯坦能接觸到今天的技術，科學家也要利用計算機做大量的工作。但愛因斯坦解釋說，他在提出相對論這個理念的過程中，只是閉上眼睛，想像自己坐上了光束，把自己設想成一名和光波同行的觀測者，想像光波的形狀。一年夏天，愛因斯坦還在小山上做起了白日夢，他夢見自己乘著光束，到達了遙遠的宇宙極端。這次旅行讓愛因斯坦覺得宇宙應該是呈曲線狀的，從而進一步得出論斷：先前的「設想」存在不合理性，空間可能本來就是彎曲的，從而誕生了相對論和近代物理學。

怪夢與創新

做夢也能讓人們產生靈感，促使人們制訂出有效的右腦型解決方案。19世紀40年代，艾利司·哈維（EliasHowe）對縫紉機一無所知，也不知道先人們已經為發明效率高於人工的縫紉機苦苦奮鬥了100多年。事實上，哈維當時才20多歲，但他很痴迷於用機器來替代人工完成重複性的工作，希望能加快工作進度。不知由於什麼原因，他開始對如何使用機器做縫紉工作產生了濃厚的興趣。

他心想如果可以同時從兩頭用線，那麼縫紉速度就會加快許多。問題是，標準的針都是從針尾部把線穿入，這種針只適合手工操作，而不能用到機器上。他在這個問題上苦苦掙紮了好久之後，有一天夜裡做了一個奇怪的夢，第二天早上仍然記得夢的內容。在夢中，他身處一個荒島，被一群食人魚追趕，這些魚的武器是一種看上去奇形怪狀的矛。每根矛都被系在一根繩子上，但不是像捕鯨用的叉子那樣系在叉子的桿上，而是系在了矛頭上的一個孔裡。當哈維第二天早上醒來之後，他忽然有了靈感，並根據夢中的情景發明了彎嘴針，解決了關於縫紉機針的難題。這樣一來，在他的縫紉機中，使用彎嘴針穿住一根線，用滑梭帶著另外一根線來迴環繞，這就是現在我們所說的雙線連鎖縫紉法。很快，這個創新就永遠地改變了傳統縫紉法。

系統性創新的可為與不可為

無論是用左腦思維，還是用右腦思維，系統性創新都是有一些規則的。德魯克提出了5件「可為」之事和3件「不可為」之事。5件「可為」之事如下：

1.先著眼於自己享有哪些機遇，而不是面臨哪些障礙。

2.多看、多問、多聽。無論你使用左腦思維，還是用右腦思維，都不僅要看數據，還要多請教。多問問題，多傾聽別人的想法。

3.堅持簡單化原則。你的創新應該每次只解決一個問題。不然事情就會亂作一團。

4.從小處著手，而不是大處。思考一下如何利用好少量的資金、人力和有限的市場。

5.瞄準領軍地位。誰也無法預測你的創新將來是流於平庸還是能征服世界。但如果你從一開始就沒瞄準領軍地位，你的創新也不可能有什麼大的成就。

現在，我們來看看德魯克所說的3件「不可為」之事。

1.不要自作聰明。德魯克的意思是，要儘量把事情簡化，不要耍小聰明。現在的一些所謂高科技東西上面的使用說明往往寫得錯綜複雜，每當我勞神費力地「破解」這些說明時，都會想起德魯克的這句話。要知道，德魯克提倡的是「簡單化」原則。

2.不要一次就想做出太多創新。在建造「自由輪」的過程中，亨利·凱澤的確完成了很多創新，但每一次他都是針對某個具體的問題進行創新的，而沒有企圖通過一項創新就解決所有難題。

3.不要試圖為瞭解決未來的問題而創新，要為解決當下的問題而創新。最終會取得什麼樣的效果，會有多少優點都是很長一段時間之後才能見分曉，但至少你的創新從一開始就要對解決現實問題有一定的意義。

作為一個營銷人員，如果你渴望像凱澤，甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就，那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則，很多營銷人員都取得了非凡的業績。這是需求驅動型創新。然而，正如我們將在下一章看到的那樣，還有一類以能力為基礎的創新，叫供給驅動型創新，同樣包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力，而且這種創新也能幫助創新者在營銷領域取得巨大的成就。