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不斷試錯

千夜旅遊成立於2011年8月份，一開始我們花了半年時間尋找方向，也看了很多行業，最早我們想做數字出版平臺，也做了很多準備，但後來發現在中國做出版這個行業，受到很多政策限制，最後只能賣給出版社。在這個過程中我們接觸了很多旅遊的人，覺得旅遊這個行業機會很大，現金流不錯,盤子夠大。

確定方向後，我們又花了半年的時間做產品，網站10月份之前上線，10月份之後我們開始談融資。當時我們的方向是規模化定制，即反向定制加智能規劃這個概念。我們在融資前做了很多調查，花了半年的時間把所有的旅遊方式都試過，導遊P2P、智能定制、尾單、小包團等，基本上能看到的主流旅遊形式我們都去試了，最後發現2C很難做。因為2C最大的問題是每個用戶的需求完全不一樣：同樣一個團，同樣一個導遊，同樣的服務，不同的用戶都有不同的反應。

像純自由行這件事，基本上導量不能做服務，做服務一定賠錢。給他規劃了半天，你收他20%的服務費他根本不認，所以說旅遊里面有很多模式都是不成立的。小包團也是一樣，這件事效率非常低，你做大眾沒法做，只能做高端用戶，一年做兩百個用戶，每個用戶賺十萬塊錢，而不是說你今年做了十萬用戶，每個用戶賺兩百塊錢。這個時候你會發現個性化不可能滿足，太散了。

個性化定制效率實在太低了，在這個用戶上你花了他超過給你的利潤的錢做服務，當你把價提上去之後發現根本沒有人買單.一開始我們拿技術這個方式做這個東西，後來發現也走不通。我最後反思這件事需要針對特定的用戶群去做。

這個方向之後，我們想做智能規劃。當時我們做泰國市場，雇了20個大學生，花了三個月搜集泰國的旅遊數據，理了8000多個信息點，每個信息點有30多個項目，想做信息結構化，最後沒理全。

在這中間，數據在實時變化，你要隨時更新。比如你去泰國頭一個月去一家飯館非常好，於是你推薦了，下個月去發現全是中國人了，再過一個月這個飯館沒法吃了。這種數據你得實時變化，要不然用戶去一次這家飯館，發現不好，就失去了信心了。

這件事情拿機器也很難做，我們技術也挺強的，我們當時研發的副總是原來360過來的，但我們發現這個事拿技術很難走通。公司花了很大的力氣做泰國，但往韓國做的時候還得花這麽大的人力、物力，這不是一個快速複制的事，我們試了很多的點，當時很苦逼，基本上6×12，或者×14小時的工作。關鍵是，做完這件事後，你發現還是不掙錢，一個自由行的用戶看完這個信息之後，他未必會從你這里買，他可能還是在淘寶或去當地買。

其實我也覺得很奇怪，旅遊這個行業技術大拿很少進，基本上是一些做營銷、業務、傳統旅遊或者互聯網一些初級層次的人在這兒玩，大家都做的不深。

去年下半年，我們覺得找到了方向。當時我們做B2B平臺，因為我們覺得實際上旅遊直接2C很難做，拉用戶的成本太高，而在B2B領域，有大量的線下門店，包括一些傳統廠商、傳統旅遊銷售，他們實際上都需要做線上。我們當時覺得這個中間有空白，於是我們做了一個批發商與門店之間的平臺。

當時我們主打兩個方面：一是實時庫存、實時價格，我們希望供應商、批發商能夠在上面實時維護價格和庫存，門店不用再打電話，QQ確認，而是直接在我們的平臺就能看到庫存數量。

從C2B轉向B2B之後，C2B模式我們就停掉了。當時我們去找批發商談，對於批發商來說沒障礙，多了一個渠道幫他賣貨，門店很喜歡我們這個產品，因為門店之前是打電話、QQ等去隨時跟進數據，現在有一個應用能在手機上直接看到實時數據。

當時我們想往金融那個方向走。第一我們有資金沈澱，門店付給我們錢，我們付給批發商，第二我們可以給門店貸款、可以給用戶貸款。旅遊金融這件事兒，其實是最好賺錢的一個地方。

到那個階段我們基本上想清楚了：B2B市場我們靠流水，應該會有相當大的資金沈澱，另外就是金融服務，圍繞這個流水做服務，我們可以給門店、批發商貸款，甚至可以給用戶貸款，做類似這樣的增值服務，也通過幾個月的試點簽了200多家批發商，上千家門店，證明確實可行。。

要做垂直細分市場

從我來看我覺得旅遊這件事非常複雜，旅遊的六大元素，吃、住、行、遊、購、娛，每一個都是一個產業，吃是餐飲業、住是酒店業，涉及的面非常多。現在旅遊的人把產品都做得太簡單了，很難抓住用戶，也留存不了用戶，最後就做的越來越累。

像旅遊尾單這件事兒，我覺得是不成立的，很多人對這個也有爭議。電商的尾單有真實的貨存在，過季之後確實有一堆衣服需要打折賣掉，但在旅遊行業並沒有那麽多尾單，批發商或者是旅行社做產品時都會先預估量，比如一個團報了二十個艙位，可能剩了三四個，這個時候找朋友甩掉就可以了，並不需要專門的機構。

對尾單來說，最核心的一塊是機票。航空公司的量是有限的，不會有大量的尾單出現，供應商為什麽要把尾單拿給平臺去賣?他們完全可以用這個替自己拉流量。

做千夜旅遊這三四年，我覺得最大的體會就是，旅遊行業實際上沒有用戶這個概念，比如我們現在拿了泰國特別便宜的機票，甩出去來了一百個用戶後，這一百個用戶三年之內都不會再去泰國，甚至五年之內都不會再去，頻次非常低，他下次去的時候，也不會說上次從哪個網站去了，這次還一定用這個網站。

而對於導遊P2P來說，難度也非常大，第一是導遊不可控。導遊無非是兩類人，一類是專業的人，一類是非專業的人，專業的人是導遊，導遊淡旺季很明顯，淡季他會跟你玩，到了旺季他根本沒空理你，因為接不過來。

如果是非專業的人，幾個人做沒問題，但一旦上規模一定會被查，像泰國、意大利這種旅遊作為支柱產業的地區就不允許外國人當導遊、不允許外國人帶團;並且這件事兒在管理上也有難度，比如他是兼職，如果他今天跟你說不來怎麽辦?我們當時在泰國找了十幾個留學生，想試這件事情，後來發現根本不可控。

旅遊對用戶來說是高成本的事情，一方面是資金，一方面是時間，時間成本、資金成本非常大，用戶因此會做很謹慎的選擇。所以千夜後來這方面業務都停掉了，因為我覺得旅遊的很多業務線都不太適合拿互聯網的方式玩，從我來看出境遊這件事，直到現在也很懷疑這是不是一個可以拿互聯網來玩的行業。

旅遊市場很分散，大家都覺得有機會，VC也覺得將來會出幾個大公司。但是從我來看，我們現在講的目前旅遊幾萬億的大盤子，很可能機票、酒店都在這個大盤子里，但這個大盤子不會在線上(完全)體現。我認為這其中有機會點，但做不出大公司。

對於旅遊，我覺得要不你有用戶，要不你就控制資源。資源是有限的，控制了資源後，產品就是你的，通過任何渠道賣都可以，無論線上還是線下，就像中青旅的烏鎮景區，或者港中旅的房車小鎮。

旅遊這個市場這麽大、這麽分散、這麽細分，能不能真正出來像淘寶、百度這樣真正把行業30%、40%吃掉的企業?對於這個我不太樂觀。

輸在早期股權分配

對於千夜來說，實際上最大的問題是股權結構的問題，給操作執行團隊留的股份太少，導致我們在融上一輪融資時就非常費力，將近六個月時間在談融資。別人會覺得你們執行團隊在早期的時候股份都這麽少，擔心會有風險。對於業務我覺得我們已經找到重心，或者說已經把產品做的差不多，但我們幾個都是第一次創業，經驗不足。

最初曹宇和我最先在這個團隊，我們很早之前就認識了。當時我們倆都是剛從公司出來，沒太多經驗，後來通過朋友介紹，認識了邸爍。他原來是谷歌的技術總監，當時和李開複老師一起回來創辦谷歌中國。後來他自己創業，公司主要做硬件和解決方案，已經拿了比較大的A輪。他當時想拿了那麽錢也用不了，於是就想投一些互聯網公司。

也就是說，別的機構投了一筆大錢到他那兒，他拿了一小部分在我們這兒，控股了千夜旅遊，而我和曹宇兩個人占小部分股份。實際上我們剛開始啟動的時候有四百多萬的資金進來，包括幾家機構和個人的錢，里面股份比較分散，早期的四百多萬在其中占的比例很高。

因為早期股權比較分散，所以在上一輪中關村興業投了1000萬之後，我們很謹慎。當時我們把管理團隊降薪、普通員工降薪，從原來的辦公室搬到一個小地方，希望能把這個錢盡量堅持長久一點。今年年初時，公司開始有正常的流水，在公司清算的時候，我們賬上仍有一百多萬現金。

其實問題核心還是股份結構不合理，導致A輪進不來。我們整個執行團隊股份很少，剩下的都是股東，後來有兩個副總裁來了談了股份，實際上都沒有兌現。

當時我們談了很多有意向的投資方，跟老股東也在談，拖了很長時間，股東之間扯皮就扯了小半年。我是4月份出來的，當時覺得這個沒太大希望了，曹宇他們堅持到6、7月份，這麽扯下去人員流失很厲害，後來大股東覺得沒有多大意義，就把這個項目停掉了。

執行團隊股份少站在投資人角度來看，他們覺得風險非常大，第一是說你的動力不足，第二你這麽點股份很容易受到其他誘惑就走了。北京能數得上的VC我們都談過，我的判斷應該是沒有可能再繼續下去的，基本上我們認為這是一個癥結，不是其他的業務問題。

對於我們來說，因為是第一次創業，沒想去談那麽多，更多的是想先做一個事。而當時的資源拿了錢進來，提供了一些支持，包括人員、辦公場地等，所以我們當時就沒想到這個事兒有那麽大的風險。其實我們到現在都不能理解，為什麽那些老股東寧可把事情黃掉，也不願意把股分讓出來。

對於我們來說，如果當時拿到錢估計我們還會做下去，因為仍有機會的。但是如果重新選方向的話，我們就不會再選旅遊這個方向，因為確實太苦，包括你面臨的競爭，面臨的複雜市場環境。我們現在四個人合夥人出來，全在創業，曹宇和李誌做互聯網金融，李俊燊在做在線教育。

再出發，做戶外兒童教育

從千夜出來後，我用自己的資金7月份啟動了新項目，目前團隊有2個人，我和一個技術合夥人。我負責業務他負責後臺，他之前是聯想軟件一個技術很牛的人，後來自己出來做外包做了三四年。

新項目主要做做4—12歲小孩周末活動，目前市場競爭不大，其他人一般都是區域性的，做的很小。

親子遊是一個剛性需求市場，客單價也比較高，但我們選擇的方向更多偏教育，做戶外的兒童自然教育。

美國有六千個童子軍營地，每年在營地的孩子上百萬，這是一個很大的市場，但在中國幾乎沒有。和國外模式不同的是，我們不建自己的營地，而是跟度假村、景區和酒店等進行合作。我們會帶課程和用戶進去，景區的用戶也可以購買這些課程，相當於我們給他們提供了一些軟性服務。

從7月份到現在，我覺得市場增速還可以。我們從8月份真正建微信公共號，到現在有900多個用戶，沒有做過任何的推廣，全是靠用戶的自傳播。與旅遊相比，我們認為家長更會為教育買單。目前我們接待過的付費用戶有三百多，活動做了將近四十次，都在北京。

目前我們平臺最大的一塊資源是渠道早教機構，課程我們自己會做，也會拿國外的一些課程進行翻譯。今年我們有十五六個課程，我會把它細化出來做成標準的教案，我們希望到明年3月份的時候，至少有30—50個課程，這時候可以往外地走，拿整個培訓體系去全國覆蓋。我覺得這個事與傳統培訓機構相比的好處是不用租地，完全是合作的場地，只要去人就行。

未來我們想做的像河貍家這樣的平臺，連接很多兒童戶外教練、自然教育老師、體育老師等。

這次創業，我對股權的控制很緊，包括我們進來的人會分階段給股份。股權其實是一個很嚴肅的事情，如果在開始的時候沒分配好，等到公司估值五千萬後，一個點就是幾十萬，這個時候讓誰讓出一個點、兩個點都是很困難的事情，更別說讓出幾十個點。
 

文/孔明明，個人微信號zzxm1989，目前正在做【小敗局】專欄。如果你也曾經在創業過程中走過彎路，歡迎與我聊聊你的故事或向我爆料，不限行業。最好呢，你做的事兒，曾經有一定影響力。也許你的一點點思考，就能幫助到更多的創業者。