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企業擴張　規模成長和文化養成孰重？

2012-03-26  TCW

餐飲服務業正成為台灣的明日之 星。《管理相對論》邀請上市餐飲股王王品集團董事長戴勝益與專長國際企業管理的政治大學企業管理學系教授于卓民連續對談兩期。 今日，台灣餐飲業積極走向中國市場，在大幅增加人才下，若無文化做根基，管理水平難以維持。戴勝益將形而上的價值化為實際規範：「王品憲法十一條」、「龜 毛家族二十八條」（編按：王品員工守則），規定王品員工必須登百嶽、走萬步、不炒股、限制買車金額。本期對談重點：到底企業文化可以「管」到多深？當企業 文化養成和成長衝突時，該如何取捨？ 開名店等於做事業？沒文化特色只是做興趣 政治大學企業管理學系教授于卓民問（以下簡稱于）：王品的企業文化具體表彰就是王品憲法、龜毛家族，這個文化對你企業經營起來，它帶來什麼樣的效益和挑 戰？ 王品集團董事長戴勝益答（以下簡稱戴）：我先說背景，為什麼會有這樣的文化。 服務業和製造業是不同的。製造業的優勢是表現在它的技術、資金、市場、產量和效能；服務業是相反的，表現的是所有的人與人心裡的想法、他們的氣質和表現。 比如說（台積電董事長）張忠謀想做一個晶圓廠，至少要五百億（元）嘛，但我們要成立新品牌，一千萬（元）就夠，如果沒有文化當作你的特色，其實你就沒有把 一家店，變成一個企業，終究到最後會變成一個名店，那個不叫企業，那個叫作興趣，它是沒有辦法變事業的。這是我的第一個認知。 第二個認知就是張忠謀所說的，一個企業的策略，有十年的優勢；一個企業的福利或薪資的優勢它只有一年；企業文化可讓企業有二十年的優勢。 中鋼就是一個例子，趙鐵頭（中鋼前董事長趙耀東）下來，現在三、四十年了，還是這樣，當董事長的就要住在辦公室後面的小房子裡，還是不能有任何同學會、標 會，不能有任何借貸喔，你就知道趙鐵頭當初想得很遠。這就形成現在中鋼苦實、很有效率的企業文化，三十年還是這麼強。 于：你要求不能炒股，（要）登百嶽、行萬步，為什麼要規定到工作外的時間？ 文化應強勢或弱勢？重點在是否具有影響力 戴：要改變他的價值觀，這是第一點，第二，就是要製造革命情感，你也當過兵嘛，男生當兵後，一群老男人聚在一起，就講當兵的事，說在成功嶺怎樣怎樣，那種 革命性的感覺、痛苦和情感就出來了。 于：這種革命情感對企業文化的塑造，它的連結是什麼？ 戴：國父說：「國者人之積，人者心之器。」說這個都有連結。文化就是一個悶燒鍋，把東西丟下去，最後都會悶熟。如果沒有好的企業文化，就是一個開蓋子的電 鍋，丟進去，生豬肉就是生豬肉，生魚就是生魚，它就不會融合在一起。文化是悶燒鍋悶進去，再怎麼頑強的人，都會受到影響。 其實，我認為王品是一個非常弱勢文化的公司，我是非常客氣、低調的，會讓大家用另一種方式來接受，像我們公司是說好了，不可以大小聲的，謝謝是我們的語 言。明明是氣得要死還是要說謝謝，就是很弱的影響力，但很持續的影響力，有些地方很強勢的文化，例如說郭台銘也是個文化，他的文化就是效率、威嚴、即時， 他很強勢；但是王品剛好跟他是相反的。 于：所謂強勢和弱勢，我定義的強勢是硬加在你身上，有的是你自動會接受，不過你怎麼界定今日的投資，對企業文化是有幫助的？ 戴：舉一個例子，像我們同仁生日的那個月，可以在該店裡吃一客免費的（餐），然後就很多人說，可不可以不管去哪一家店，回來之後報帳就可以了，我說不可 以。 給福利就能養文化？關鍵在有無讓效果翻倍 于：福利跟文化的建立是不一樣的。 戴：不一樣，然後目的何在，石二鍋這個（員工）只能在該店吃，他在該店吃，每個人會過來給他拍拍說，你今天生日，因每個人都認得他。如果這個石二鍋的跑去 夏慕尼吃，誰又認得他？這就變成福利。 于：福利是給你吧。文化我們希望是共享的。 戴：你要一直感覺，一塊錢要當兩塊（錢）用。他們生日那餐，除了他自己享受那餐外，還要把大家的感覺聯繫，double（雙倍）。 于：回到企業文化改造，要讓新進員工變王品人要多久？ 戴：大概要半年吧！ 于：王品藍圖二○二○年要展店一千家，人才培育速度趕得上展業需求嗎？ 戴：我們不是科技工廠，成長是等差級數，不是等比級數。 （科技業）技術資金到位就做了，人很少。這個（指餐飲業）需要很多人，所以我希望兩岸都能控制在成長比率不能低於一○％，我稱為天理一○％，不超出三 ○％，那最安全。 用年輪的方式成長，每年形成三公分，這樣是健康的。如果說有一年忽然二十公分，那一年是有問題的，那年所用的人和所用的店長都有問題。 于：餐飲業有兩種前進大陸模式，一種是找到真空市場，講速度，快速擴張卡位，但企業文化養成卻需要時間……。 戴：完全沒有卡位問題，星巴克最近十四年才進來，難道他們沒有市場嗎？在他們進來之前，台灣大大小小的咖啡廳早就滿滿超過一萬家，但是星巴克過來，那些就 退了，星巴克過來三百家，他們就退三百家，所以只要你準備好了進去，就是別人要讓位給你。 如何滿足股東需求？會衝規模不保證活得久 于：投資人會對這樣的成長速度滿意嗎？你一方面給員工入股，他們是股東，對成長也有需求，這不會產生矛盾？ 戴：我這一點也是要跟人家不一樣，你看我第一點就是奉勸大家不要來買我們的股票，第二，我們也不給外面任何人來投資，除了證券商。 于：現在你們掌握大股，五十年後的經營者，股權可能分散，難道不會遇到成長和股東權益衝突的問題？ 戴：一定會，只要那些文化都在，三根柱子、龜毛家族在，影響也是有限。 于：總結來說，你認為企業的快速成長和文化的維持是矛盾？還是可以並行的？ 戴：以服務業來說是有危險的，一個公司的規模是取決於公司主管的能力；一個公司歷史的長久是取決於老闆的品德。公司的能力很強，規模很快就很大；但是不能 保證企業會長久。換句話說，公司要能發展，要有能力也要有品德。品德很好，但沒有能力也沒有用。如果有能力沒有品德，它會瞬間很大，但什麼時候會縮小或出 問題也不知道。 【延伸閱讀】王品3層次企業文化同心圓 第1圈 企業文化3大核心守則：●任何人都不能接受廠商100元以上好處。●同仁親戚禁止進入公司任職。●不得與同仁親戚做買賣交易或業務往來。 第2圈 基本精神王品憲法11條：舉債金額不得超過資產30%、公司或董事長不得為他人背書保證等。 第3圈 執行方式龜毛家族28條：總部同仁每日步行1萬步、買車不得超過150萬元、禁止炒股僅能投資、高階同仁每年吃完100間餐廳等。 註：企業文化是核心、基本精神不能動、執行方式可因地制宜調整，但不能違反王品憲法。 資料來源：王品集團 【延伸閱讀】名師觀點：企業文化越強，排外性也越強 企業文化和成長孰重？我覺得文化是最重要的。企業優勢有3種：技術、管理、文化。有了文化，員工會正確使用企業的優勢，服務業必須第一線面對客戶，如果能 先建立文化，越到後期，企業和競爭對手的距離就會拉得越大。但是王品選擇企業文化的代價就是穩步成長，而非倍數成長。 但是成長快也不表示不能把文化建構下去，這是有條件的，像是美國公司到大陸去，整個文化流程傳輸很快，可以很快複製，因為他們已經國際化很多年，所以文化 的傳輸方式已經成形了，這點和台灣企業不同。台灣企業可以選擇成長很快，不要企業文化，但是能不能活得很長是另外一件事情。要注意的是，越能導引整個員工 走向的企業文化，基本上排外性是滿強的；挑戰則是，當環境改變，企業文化可能要改時，反倒沒有力量來改它。 口述：政大企業管理學系教授于卓民

擴張新市場　該走直營或衝高加盟？

2012-4-23  TCW

加盟或直營對服務業來說是個難解 的議題。加盟可快速卡位，但若服務品質控管不佳，反損害品牌價值；直營貫徹服務精神，卻無法迅速做大。面對市場激烈競爭，台灣麥當勞怎樣思考下一步？為何 上述兩條路的決擇又跟人才策略息息相關？ 我們邀請麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元和台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興針對上述議題做出對談。 台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：台灣麥當勞成長軌跡和美國方式不同，加盟店只有六％，但是業績市占率也一路往上成長，台灣麥當 勞的策略為何與美國不同（編按：日本麥當勞加盟占六成，英國麥當勞加盟占七成）？ 加盟能把餅做大，但前提必須3P條件到齊 麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元（以下簡稱李）：我只能說一開始，由孫家引進（一九八三年麥當勞原先由寬達食品董事長孫大偉代理，後來才由美國 麥當勞全面接手）。後來孫家退出後，總部重新整頓，花了一些時間。 一開始是經營權改變花了很多時間，（之後）當然有些人認為先用快速加盟，才能把餅做大，但是亞洲國家金錢遊戲上比較投機性，不適合這樣做，（這）易造成品 牌和組織很大的衝擊。還有加盟要有管理人才，才能用加盟模式系統放量（指展店）。那個需要學習時間，總公司拿回來後，花了一番時間修正，（才）讓公司可以 獲利。 黃：開放加盟是麥當勞主流（策略），但是到台灣因為人不對，花了很多時間改過來？ 李：嗯（點頭），所以有檢討，其實，加盟有三個重要原則，叫作三個P，除了對的人（people），（還有）對的利潤分配（profit sharing）、 對的夥伴關係（partnership），三個東西一開始確實沒做到。 除了人之外，另一個就是加盟主和加盟總部兩者的關係沒有釐清，兩者就變成獲取資金或賣貨的關係。 假設我本身賣雞肉給你，我的經營目標不是幫助你把餐廳經營好，而是我是你的供應商。承平時代都沒事，但經濟大蕭條，我的立場就是你要把貨物吃掉，你的想法 是，成本要降低給我，彼此角色本身發生衝突，所以台灣麥當勞收回直營後，就把不應經營的供應鏈放掉，花很多時間做商業模式修正。 黃：你們怎麼決定進軍新市場要用直營或加盟？還是說加盟在麥當勞組織策略上是個對的DNA。最後還是覺得用加盟的方式比直營好？ 針對直營做獎勵，仍無法超越加盟店的績效 李：進市場的策略要視你對國家經濟狀況、國家法律，是否容許你購買土地的法令限制，才能決定。 香港、新加坡根本是城市，從都會角度，直營的效率優於加盟，不須加盟，中東國家風險高，（則需要）用發展式加盟。 但以零售餐飲業來看，進入成熟市場三十、五十年，加盟確實是較有效的組織方式，這是為何進來（台灣）近三十年後，我們要發展加盟（的原因）。 事實上，我們（指台灣）曾經做的很多測試，怎麼樣在直營時把加盟的精神放進來，二○○○年， 設計利益分享、KPI（關鍵績效指標）制度，給誘因讓員工把自己當成當地創業的老闆，針對直營（發展）加盟化，這是非常完整的思索。我們設立四個KPI： 營業額、顧客滿意度、利潤和人員管理，運作了組織改革，變得更扁平。 過去五到八家直營店有一位督導，我們把中間這層拉掉，由營運部經理直接面對店面，降低官僚系統的負擔，也挑了二十幾位適合加盟創業家精神的餐廳經理去做測 試，第一年、第二年都OK，但是第三年發現有很多盲點。因為透過組織改造、KPI設立，短期的利益都已經反映，長期就是靠資金進來才能持續成長。 一個沒有拿錢出來投資的夥伴，他沒有辦法做中長期投資，有很多餐廳改善要中長期投資硬體設備，自己做管理幹部的人員培訓，形成自己的團隊。所以即使有組織 調整、KPI、挑對人，不是你加盟主本身投入資金、自己去帶領團隊還是行不通。 我們算過，以消費者需求和公司需求本身來說，如果你可以反映出顧客需求的六十至八十（分）就很棒，我們會設計門市的KPI，可以把（整體表現）拉到六十到 七十分，最好能到八十分；員工再給他個人願景，用第五項修煉去薰陶他，可以從八十分拉到一百，但是如果不改成加盟，大概很難超過一百分。 加盟也是企業民主的防腐劑，麥當勞很多創意、創新來自加盟本身，很多人以為，大麥克是總公司發明出來，其實是匹茲堡出來的產品，汽車的工人需要大一點、辣 一點、加兩片肉的漢堡。 加盟不是沒有缺點，但是從服務業的本質來看，到最後，還是需要加盟把能量釋放，更何況你的幅員要拉很大，幾乎無法避免用加盟。 黃：有沒有想過從你們直營店加盟化的測試裡，找到對的員工，讓他加盟是最好選擇，他認識你的公司文化，也有創業的想法。 李：假設員工如同你說，他有這樣條件當然很好，日本一開始就是開放員工加盟，因為日本企業體質很照顧員工，他十年前也撞到牆並修正，因為轉換過程，如果純 粹因為他很資深，你給他一個退休計畫或者報酬，這就會傷害到加盟企業的精神，這是執行問題。 員工加盟有風險，同質性高，創新就不見了 另外，我們要坦誠面對員工心態問題，即使做加盟，他對公司依賴性仍較大，反倒外來的人知道將面對風險；再來，如果全用員工加盟，同質性很高，創新就不見 了，這是為何我們希望提高外來者加盟比例的原因。 黃：另外，你認不認為是互相信任感不夠，所以你先選直營而非加盟，要是全力培養加盟主成功，你就變成我的對手，所以我乾脆自己做（直營），這是不是考慮的 因素？ 李：會不會顧慮到這個問題？會，但是我們用時間，在磨合過程中降到最低。如果把加盟比喻成婚姻，我們從交往到結婚拉的時間很長，這全套完成要兩年，這是速 食業最長的。 我們由初次面談到小組面談，一年時間做訓練，完了之後才簽約，簽約後還可以離婚，所以在篩選過程中很長，說不定你也會不喜歡我離開！畢竟這個加盟契約可是 長達十到二十年。 黃：你現在覺得商業模式穩固，管理系統也完成，可以把加盟速度加快。但我還是想挑戰一件事，中國是全球餐飲業成長最重要的市場，你在台灣用兩年培養一個加 盟者，但是你也沒想過中國如果用這套方式，沒有人有耐心跟你玩兩年？ 李：所以我們現在連台灣都修正，修正到十個月，加盟人員做完訓練即可加盟。我們二○二○年目標就是展店速度要拉得很快（編按：麥當勞無論在中國和台灣都制 定二○二○年加盟目標，較今年成長約二五％，中國目前僅有一千三百間店，明年開店二百二十五至二百五十家，台灣要把加盟由六％，拉到三五％）。 黃：如果單直營不做加盟，企業可能會遇到人才沒有舞台就會出走，人才沒培養好也不能貿然進行加盟，你怎麼看這個問題？ 李：假設你商業模式脆弱，又沒有管理人才，或者餅很小，不適合馬上走加盟，加盟也不是單一解決企業成長的方法，像王品用多品牌，或讓員工有機會升遷，也可 用加薪方式。我也沒說一定得做加盟，只是我認為在餐飲服務業，面對大規模市場，加盟是個擴張且讓人才有舞台的選項之一。台灣企業都還在小孩子，加盟這條路 還很長。 【延伸閱讀】來台近30年後，才力推加盟——台灣麥當勞大事紀 西元年：1984事件：寬達食品創辦人孫大偉兄弟與美國麥當勞合資引入，於台北開第1家門市 西元年：1993事件：孫氏兄弟退出，由美國麥當勞接手 西元年：1994-1996事件：重整供應鏈，關掉50、60間門市（重整） 西元年：1996事件：李明元擔任台灣總裁，當時店數105家 西元年：1999事件：首次開放加盟（轉型） 西元年：2000事件：●麥當勞店數達325家，4年增2倍 ●嘗試於直營店內導入加盟制設計 西元年：2002事件：網路泡沫化，景氣下滑，台灣麥當勞一夜之間關掉15家店 西元年：2011事件：宣布黃金10年，計畫2020年台灣加盟店占比由6%提高到35%（擴張） 【延伸閱讀】名師觀點：信任成本過高，建議先走直營 進軍國際該選擇加盟或直營？ 條件有二：一為你的商業模式是否成功獲利？二為企業的營運系統和人才是否足以支撐當地市場？再考慮當地的信任成本，如果信任成本高，先走直營是比較好的選 擇。 台商通常僅做到條件一，低估條件二的難度，以中國市場來說，規模放大百倍，管理難度則是放大千倍。 不過，對餐飲業來說，單純直營會限制企業規模，餐飲業追求成長勢必走上加盟，一來為了留住創業型人才，二來把風險轉嫁到加盟主降低企業風險，當然如果不想 以加盟留才，也可以發行股票，鼓勵內部創業，如同王品集團一樣綁住人才，這有其條件，當高股價不再，企業培養出來的人才還是會走向創業或跳槽，畢竟餐飲業 門檻不高。 口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

京東噹噹隔空對攻：擴張太急或成全行公敵？

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如果沒有口水戰和將死的傳聞，那還是京東商城嗎？京東商城集團創始人兼CEO劉強東肯定要說「Yes」，但沒準兒偷偷在心裡說聲「No」！

2012年，有關「京東將死」的傳聞如期而來。宣稱不再發微博的劉強東沒按捺住性子，在愚人節發了一張照片後，又開始和噹噹網CEO李國慶在微博上隔空對攻。

彷 彿一切都沒變，只不過老對手在某種意義上已經和他拉開了差距—京東商城遙遙領先。第三方數據顯示，2011年京東銷售額309億元，噹噹網財報公佈的數字 是35.5億元。艾瑞諮詢分析數據顯示，自主銷售為主的B2C市場，京東市場份額為36.8%，若將淘寶商城（天貓）等平台式B2C計算在內，市場份額為 17.2%。2012年第一季度，京東市場份額再度提升，上述數字為50.1%和22.7%。

但批評不可阻擋。「電子商務觀察員魯振旺」在微博上發佈京東的七大秘密，用銷售規模、毛利率、現金流等關鍵財務指標證明京東已陷入財務困境。也有報導暗指京東的百億物流計劃主要為了「圈錢」。

很多力量在行動。有消息稱，繼引入國美之後，天貓正在和噹噹密切接觸，將眾B2C電商像實體廠商那樣「內置」。傳統領域的家電巨頭蘇寧，則欲「壯士斷腕」，全面發力電子商務。或許他們的目標相同—在IPO前夜圍剿京東。

他們的敵人京東卻行事「怪異」。先是有彩票、汽車、旅遊產品等奇特類別上線；又陸續有高管加盟。來自百度的沈皓瑜、來自甲骨文的王亞卿和來自宏碁的藍燁—都有輝煌的履歷，卻沒人有電子商務經驗。

「不管線上還是線下，我們已經成為零售業的公敵。」劉強東心情甚好，沒有慷慨激昂，也沒有憤怒。他把這些質疑稱為「小小的雜音」。「除非京東像淘寶那樣做完全開放，要不雜音就會長期存在，但京東永遠不會放棄自營。」他對《中國企業家》說。

「雜 音」並非完全來自競爭對手，也來自某種焦慮—一年前京東獲得15億美元融資之時，整個電子商務行業正沉浸於「癲狂」之中，B2C如雨後春筍般冒出，可資本 的催肥卻讓成長變得畸形，潮水正在退去，部分團購電商已經露出了裸泳的身體。一位行業人士說，「2012年有大量電商資金困難，後半年會陸續有人倒下。」

京 東可謂行業的標竿：它體量最大，銷售額超過300億元；它融資最多，僅C輪融資就有15億美元；而且它成長速度最快，每年增長率都達到200%。它的同 行，尤其那些未上市者既愛又恨，如果京東倒下，行業將驟然降溫，融資變得更難；可按目前的發展速度，京東就像一個膨脹的星球，隨時會用低價吞噬掉市場。

或許這是個關乎整個電商行業出路的問題—此刻，京東到底在做什麼？它的怪異行為是因為在高速奔跑下不堪重負，還是一個有關「超級公司」的陽謀？

擴張的真相

真相

北京，京東總部。劉強東所在的那一樓層，門口聚了不少人，在保安面前排著長隊，等著采銷人員的 「認領」入內。這是京東最不像互聯網公司的地方，看不見窩在電腦前滿頭油膩埋頭編程的宅男，會客室卻永遠人滿為患。每天都有大量采銷協議在這裡達成，搶不 到位置的洽談者只能到走廊裡竊竊私語。

他們其中的一些，在談話時不忘四處張望，因為劉強東剛在這一層的辦公區轉了一圈。要知道，此時中關 村ZOL辦公室裡，也聚集著一群經銷商。他們要求撤下京東的廣告，劉還發了條「抗議」微博。即便沒有這場風波，劉的悠閒也少見，以前有點時間他就扎到一線 去，有時還和庫房裡的人同吃同睡。

「這一年多，京東最大的變化就是服務產能的擴張。」劉強東說。他解決了一塊「心病」，過去京東最大的瓶 頸就是訂單處理能力，因此京東持續多年對物流和信息系統進行投資。去年初，京東的物流覆蓋只有三四十個城市，今年覆蓋了250多個城市，年底將達到360 個。其中，去年有五個城市能做到211限時達，現在已有27個城市。

他說：「還有就是品類擴張。過去京東還是以3C產品和小部分日百為 主，今天京東已經轉型成為全品類綜合型電子商務公司。」彩票、火車票、旅遊產品、汽車這些新增品類正是外界質疑所在。以前垂直B2C品類大致就那麼幾樣， 產品大致標準化，不太追逐用戶體驗。汽車的用戶體驗非常重要，京東賣汽車太超出想像；雖然網購旅遊產品並不少見，但在此行業，攜程、藝龍等公司精耕細作多 年，京東怎能一上馬就專業化呢？

有關京東盈利能力的質疑與此相關。京東產品賣得比別人便宜，還特別能「燒錢」，本來自建物流成本就高於第三方物流，又在對物流進行大筆投資。包括擴充新品類，每個品類都要投入大筆資金，能否盈利卻不得而知。讓人感覺，京東急於擺脫低價的漩渦，因此對擴充品類飢不擇食。

劉強東不以為然，「適當的時候我們肯定會公佈財報，大家就會知道，毛利低不等於利潤低，京東一直是一家低成本運營的公司。」

那些新品類帶來的衝擊，恰恰是劉強東想要的，「京東品類戰略非常清晰，就是要做時尚生活平台。」言外之意是，當消費者習慣了京東的衝擊，增加新品會更容易。

京 東商城高級副總裁吳聲則寫意地註解：「品牌擴張看似紛繁雜亂，實則錯落有致。」由於以3C起家，京東的客戶是那批最願意在網上花錢的消費者，「既然他們願 意嘗試在網上買幾千元的3C產品，也就說明願意嘗試新鮮事物。」吳說，「為什麼是Smart汽車不是別的？因為Smart最符合他們的氣質。」同理，在網 上買彩票本來就是他們的生活習慣。

劉強東沒有正面回應有關「專業運作」的質疑，但據《中國企業家》獲得的獨家數據—京東旅遊產品交易額超過20億元。「這和做10年、20年還是100年都沒有關係，但京東是第一個做到20億的，數字已經說明用戶接受。」

「我相信數字說明一切，我很少從非常理論的角度分析行或不行。」他說，如果數字很差，就可以認為這個產品失敗了。他還說，「當然我們未來要上的東西也有可能會失敗，沒關係，我們都用數字說話。」

但 這並不說明京東在品類擴充上毫無標準，相反，對於標準劉強東了然於胸。像周鴻禕四處給人修電腦一樣，他經常問別人的網購習慣，並且對很多商品的利潤瞭如指 掌，絕不僅限於3C。「一個品類，暫時不賺錢沒關係，只要培養了客戶的習慣以後能賺錢就行。一箱可口可樂只有8元錢利潤，一袋奧利奧餅乾3塊2，這樣的 （低單價）產品做100年也不能賺錢，京東永遠也不會做。」

吳聲則透露，那些專業化非常強的門類，比如旅遊產品，京東選擇和業內最專業的夥伴合作。

這些品類出自京東的另外一個想像空間—平台。無論是天貓還是亞馬遜，以及過去曾和京東直面競爭的噹噹、卓越、凡客，都將平台視為新起點。

京東POP平台被劃為10個部門，按品類劃分。之前上線的彩票等產品，就屬於虛擬產品部門。「有各自的開發規劃，分別上線，最初就顯得雜亂，會逐漸顯示出脈絡。」POP平台負責人、京東商城副總裁張守川說，「幾乎你能想到的品類都有（規劃）。」

此前有媒體報導，POP平台2012年的交易額將達到150元。張守川說，京東制定的目標比較保守。

「擴張可以更快」。他說，「用戶體驗是京東POP平台最重要的一個衡量標準，尤其現在，要把底子打好。」

一位商城賣家透露，他在京東平台上的銷售額是其它平台的三四倍，庫房管理比亞馬遜（中國）還要嚴格。不過他也有抱怨，京東退換貨比例較高，服務標準有些苛刻。

與其它平台不同，由於有自建物流體系，京東POP平台為商家提供的是菜單式解決方案。從倉儲到配送的各個環節，由商家自行選擇並按照相應標準付費。商家也不是交費即入，而是「一家一家談的」，每個商家都有專人對接。

他並不著急招攬商家，而是在尋求新品類和京東自銷產品之間的平衡。「我要做那些能增加京東商城附加值的事情，簡單說，和京東現有品類差異化越大，我用的精力就越多。」張守川說，「引進每個店舖、品牌，都有我們的目的，我們不願意去參與特別雷同的競爭。」

但 平台運行至今，准入門檻也有微調。此前平台對註冊時間、註冊資金都做了嚴格規定，在某些品類上現在已有放寬。張說，「主要還是考慮用戶需求，一些季節性產 品，比如有特色的飾品，要求就不會這麼高；但手錶這樣的商品就必須嚴格審核資質。」POP平台的底線是，不能影響京東好不容易建立起來的聲譽，否則就是殺 雞取卵。

張守川還說，「短時間內，平台不會全面開放。」

京東的公敵

公敵

如果評選B2C行業最好鬥的公司，京東當之無愧。它的成長史，就是一部鬥爭史。

它出生於中關村，一個IT產品爭鬥最激烈的地方。成立之時，就因價格和中關村的渠道經銷商們開始頻繁鬥爭。2006年之前，京東還只有IT產品，銷售僅為8000萬元。

2008 年通過品類擴充銷售超過10億元，鬥爭對象開始升級為廠商。因為破壞了傳統的價格體系，有的廠商曾公開表示不會供貨給京東。願意和京東合作的廠家很少，僅 有「2%」，還多是小品牌。「大的品牌，根本沒人跟京東合作，都是找他們的代理商，甚至代理商的二次代理，他們每個環節賺了三四個百分點，我們就沒有多少 利潤。」劉強東曾回憶說。

不過劉強東堅信一個道理，只要銷量大，就不怕沒有貨源。到了2010年，京東銷售額超過百億元，絕大部分3C廠 商做到了品牌直供。它的對手再度升級，不僅有傳統的渠道商，因為進入圖書等領域，還遭到噹噹網等垂直B2C的攻擊。期間經歷了口水戰和慘烈的價格戰，京東 在圖書市場贏得了一席之地。

從100億元到300億元京東只用了一年，把國美、蘇寧等傳統賣場巨頭和天貓這樣的B2C平台巨頭變成敵人，京東也僅用了一年。

由於顛覆了很多傳統零售業的價格體系，京東實際上已經成為零售業的公敵。

「我 們要重建新的秩序，重塑整個價值鏈條，逼迫整個行業降低成本，提升競爭效率，逼迫整個行業以更低價格讓消費者受益，逼迫整個行業不要去欺壓供貨商，不要向 供貨商要太多的毛利、太高的賬期。」劉強東的口氣像極了另一位互聯網「鬥士」奇虎360的董事長周鴻禕，360同樣是個破壞者，用免費顛覆了傳統殺毒行業 並贏得三億多的裝機量，也因此在資本市場獲得超高倍的估值。

「我們和淘寶不一樣，它自己不賣東西，不得罪人，什麼國美、蘇寧你可以到我平 台上營銷嘛，這關係還好處理。」劉強東感慨，「甭管電子商務還是線下做銷售的，每個人都覺得京東是他們的敵人。京東增長速度太快，傳統業態增速大幅下滑， 很多人會把原因歸結於我們，是京東把他的份額搶走了，要不是你增長太快，我怎麼會這麼慘？」他批評說，「罵啊、口水攻擊啊，都不是市場經濟該有的，有的公 司甚至把這當成競爭力。」

劉強東曾表示，京東盈利毫無懸念，只要停止投資即可；融資對賭協議僅限於第一輪，早已結束。那麼京東高速增長背後真正的原因是什麼？答案顯而易見—安全。

對於今天的「圍剿」，他早有預料，去年他曾對《中國企業家》說：「看起來比對手多幾十億很安全了，但那沒有意義。必須達到絕對值的安全，才能應對一切突發事件。」

這個絕對值是500億元，那時京東可以全部做到廠商直供。500億元意味著可以超越其它B2C獲得融資，意味著產品安全，意味著沒人封殺，意味著現金流安全，意味著人才和管理一切內部機制健全，還意味著京東註冊用戶過億時，任何品類都可以嘗試。

曾在京東商城任總裁助理的劉爽認為，「京東盈利一點都不難，砍一砍市場費用，減少點倉儲物流的投入，馬上就能盈利。可是那麼做就等於輸了未來。」

第 一個階段，京東依靠品類擴張和高速增長取得勝利；第二階段，在快速擴張的同時，京東靠服務來提升競爭門檻。京東自建物流時，曾遭到行業的嘲笑，而後在自建 物流基礎上推出211限時達，所有競爭對手都覺得這麼高的運營成本支撐不了多久，連資本也持反對意見。不過現在211限時達幾乎成為行業標準，噹噹、卓 越、一號店都開始提供類似服務。「如果你再做B2C，211限時達做不了就不要做了。我引領行業，你不跟著你就等死，如果你想活就必須跟著我，因為我是領 頭羊。」他說。

京東將和國美、蘇寧開始第三階段的競爭。劉強東曾說：「只要他們一天有門店，京東就（比他們）成本低。」但他也承認，如果 都做電子商務，兩者成本差不多。京東的優勢是，它已經先籠絡住了最優質的B2C用戶。此時，比拚的並非單品價格誰更低，在蘇寧易購的成長期，京東的個性化 綜合服務平台可以再爭取領跑時間。

有人質疑，京東20%的毛利率、50天的賬期是在壓榨供應商。一位金融分析人士稱，20%的毛利率約是 傳統渠道內家電等品類的一半，相應，國美、蘇寧財報上顯示的賬期是120天。劉強東很不滿，「現在大家都罵我們，等到發現罵我們沒用時，就只能回去老老實 實降低成本，從而降低售價。要麼等死，要麼跟上，沒別的選擇。」

他在意的對手，也不再是電商領域的競爭者，他心中暗許的或許也是那些真正 的零售業巨頭，沃爾瑪、家樂福。在傳統零售領域，由於控制渠道，這些巨頭都有賬期帶來的巨額的沉澱資金，可以輕鬆擴張。而電商和傳統渠道相比還處於弱勢地 位，尚無議價能力，或許京東能成為第一個破冰者。大環境也給予京東空間，根據艾瑞諮詢發佈的2011年中國網絡購物市場數據，全年網購總額接近8000億 元，較2010年增長67.8%，卻僅佔到社會消費品零售總額的4.3%。

按京東此前的速度估算，2012年就可以達到「安全」的500 億元銷售額。他更有底氣，以前面對不實的傳聞，他會憤懣地說，「是競爭對手搞的。」現在他從容許多，「我不會糾結，就是有點遺憾，畢竟搶了人家飯碗嘛！」 他說，「只有幾萬個用戶享受你的服務，有媒體罵你，用戶就不敢買了。但現在我們有幾千萬用戶，每個用戶可以影響周圍幾個用戶的決策。只要老用戶的活躍度不 下降，銷售依然增長，我就可以認為，外界的聲音可以是小小的雜音。」

和初創京東時每天晚上趴在電腦上給人回帖類似，現在劉強東時刻關注用 戶數據。用戶體驗也成了目前京東最重要的標準，一切行動都以不破壞用戶體驗為前提。僅有的一次品類擴張失敗也和「討好」用戶有關，京東曾推出火車票產品， 後來被緊急叫停。「（失敗）牽扯很多行業的問題。很多人都反映火車票不好買，京東本想年底給那些回不了家的人一些驚喜。」劉強東有點遺憾。

何時脫蠻

脫蠻

朝著「超級公司」的目標，京東一路高歌猛進。但並不是說，此刻的京東很完美，劉強東可以高枕無憂。真正的挑戰，又偏偏來自此前高速增長的秘密。

可以說，京東的「核武器」就是劉強東。在早期電子商務公司創始人中，只有他來自傳統領域又懂些互聯網，中關村經歷讓他對IT產品一日三變的價格和紛繁複雜的供應鏈了然於胸。

對投資者，他敢於叫板，無論融資多少，都要比資方多佔一個董事會席位，否則就堅定地說NO；無論新增百貨還是自建物流，資本極力反對又怎樣？

而且他不怕事兒，敢說話，又黑白分明。既可以在微博上和李國慶開火，又會因「不起眼」的事情開掉高管—他回應，誠信是價值觀問題，不能姑息。「如果我要推動的事情，那絕對是強硬推動，就是一旦形成決議，我們決定來做這個事，那可以說真的是排山倒海。」

如果沒有這樣一個主心骨，成就每年200%的增長，絕無可能。不過用一個人的力量輻射超過萬名員工，管理自然會有點「混亂」。這種混亂即是中國式的野蠻生長。

圍 繞劉強東，京東形成了一輛高速戰車，他引領了公司的思考和行為方式，公司的信息系統迄今仍是基於他親自編寫的軟件架構之上。他性格的另一特質—執行力—牽 制了「亂」：難以想像，一家員工過萬的公司每週早會無人遲到；采銷大會，無需交待采銷團隊會自覺穿上黑西裝，在會場後排成整齊的一排。

當然，京東的增長還緣於劉強東沒犯過大錯，這不能用「幸運」來解釋。他會鑽倉庫、給用戶送貨、處理投訴，他對公司瞭如指掌。2010年京東原本計劃銷售100億元，他出去參加了一次供應鏈大會，回來說，我們今年要做103億。當年京東實際銷售額是102億元。

不過對於一家具備超級公司雛形的企業來說，京東不僅要抵抗規模膨脹帶來的弊病，還得在高速生長的同時「脫蠻」。這些都在逼迫京東盡快統一價值觀與文化、重建管理體系。

新架設的CXO級別就是劉強東的解決方案。這是個簡單可行的方案，按照業務模塊劃分，采銷由CMO負責，後台相關的物流、客服、倉儲由COO管理。劉強東本人則從具體業務裡解放出來，只負責三塊內容：團隊建設、用戶體驗、公司戰略。

組織架構的調整對基層員工並無影響。京東採取ABC的管理模式，基層員工需要向直接領導匯報，再由領導匯報給上級，只要得到兩級批准就可以執行，員工提升同樣要得到兩級領導批准。

不 過CXO中，除了CFO是京東舊部，其餘高管雖履歷漂亮卻沒電商經驗。「我們的COO沈皓瑜，從沒管過物流，現在管得非常好。」他說，這些高管加盟因為 「緣分」，而且都是因為蹊蹺的機緣認識。但他們認可京東的價值觀，認為服務好用戶就有前途，「只要認可，就不會為了公司前途擔心。」

沈皓瑜加入京東之前在百度擔任高級副總裁，他加盟一是因為對新事物好奇，二是因為京東和百度一樣追求的是公平和效率。雖然同樣衣著休閒，但他比百度時期「土氣」了一些，因為要經常鑽到京東各個倉庫瞭解業務。

「適應不是很難，我是個喜歡學習的人。」在京東他負責一切後台運營管理和六個分公司，之前倉儲、分揀配送和售後分屬三個部門，「第一次有專門的職位統籌管理後台。整體思考如何提高效率、降低成本，同時不犧牲客戶的體驗，就是我工作的核心。」他說。

這 是一個有些類似中學課本上描述的統籌工作法：燒水泡茶怎樣時間最短。沈皓瑜用了一個很「搜索引擎」的詞彙—「接口」。用戶下單後，整個流程都是線性化的， 他要把這些接口理順。後台流程經整體梳理後，在配送上可以減少人力使用，提高配送能力；庫存可以加快周轉，同時也減少倉儲面積和成本；相應，訂單處理能力 提高，服務能力提高可以減少投訴，減輕客服部門壓力。

作為空降高管，初次接觸零售行業的沈皓瑜感觸最深的是零售的複雜性。以前他最喜歡在 網購時不斷刷新看著變化的訂單狀態，現在這些步驟讓他慎之又慎。每個環節都可能出錯，每天幾十萬訂單，即便千分之一的誤差京東也難以承受。他說，「必須用 更高標準要求自己，只能戰戰兢兢、精益求精。」

CMO藍燁也在進行類似整合。京東建立了跨品類的營銷團隊，做促銷不再侷限於品類和廠商優惠，而是根據用戶需求制定。

劉強東也擔心過，高速成長的京東留給高管們的適應時間很少，尤其對於龐大的京東來說，任何動作都牽一髮而動全身。「現在來看，他們都做得很好，都適應了。」

老闆篇 》潤泰集團總裁挑千里馬的私房祕法 尹衍樑：會頂撞的人才是擴張型戰將

2012-6-18  TWM

管理全球約二十三萬名員工，企業王國遍及兩岸三地的潤泰集團總裁尹衍樑，他坐鎮台灣，卻能號令天下，靠的就是一批能征善戰的將才。 他將人才分為四品，這些人要如何選？如何用？ 口述‧尹衍樑 整理‧燕珍宜我時時刻刻都在看人。企業最寶貴的資源就是人，企業的「企」，把人拿掉就是停止的「止」。企業拿掉人，就什麼都沒了，剩下破大樓、破電腦和車子而已！總之，企業主體就是人，企業沒有人，就會停止、關閉。 因此，經營者的工作就是要會識人、用人，且樂於被人所用。用人要得其所，否則企業就會衰敗，就跟國家一樣。 有一個故事，國王與聖人，曾經有一段對話。國王問聖人：「我喜歡美食會導致亡國嗎？」聖人回答：「吃喝不會亡國。」國王又問聖人，「我愛女色會亡國嗎？」 聖人回答：「好色不會亡國。」國王問聖人，「那如何才會亡國？」聖人回答：「不知人才在哪會亡國；知道人才在哪不用也會亡國；用了人才卻不得其所會亡 國。」很多經營者抱怨沒有人才，其實問題是出在他把人才當奴才一樣看待、使用，犯了「不知人才在哪」的錯。其實，千里馬滿街跑，但伯樂很少。因此，經營者 最重要的任務，就是要找到千里馬，然後，讓他能夠盡情奔跑、發揮。 好的千里馬，有兩件事最重要：一、對內是操守；二、對外是能力。沒有操守，根本不用談能力。 說謊就是犯天條 能力再強也開除最基本的品德操守，可從孝順父母、友愛兄弟看出端倪。此外，恭、寬、信、敏、惠等五種品德，應用在公司治理或職場上，就是謙恭地對待顧客、 股東與供應商，寬厚地對待員工，時時以誠信為本，反應敏銳、做事才能顯出成效，待人慈惠，別人就願意為你做事。 只有具備良好操守的人，才能贏得別人的信賴與敬重，才能有舞台盡情發揮才能。品德操守不好的人，無法被人信賴，沒有經營者會聘用一個自己無法信任的人。 五種品德中，又以誠信最為重要。在我們公司，如果說謊作假，就是犯了天條，包括善意的謊言。因為一旦說了假話，就要不斷的圓謊，以至於不知哪一句是真的、哪一句是假的，很浪費彼此的時間與力氣。因此我們都要用真面目示人，錯的可以改，但絕不能講假話！ 此外，金錢是對品德操守最好的觀察點，看他處理金錢清不清楚。做大事的人，帳一定要清楚。我有這樣的例子，金錢不清楚，即便他能力再強，我也會請他走，偷工減料、撒謊，就是開除。 我找的千里馬，要對工作有熱忱，真心誠懇、配合度最高、最願意奉獻心力，不管給多少錢，都盡心盡力工作的人。 我自己每天六點十五分進辦公室開第一堂會，每天工作十二小時以上，我快樂得不得了。我休假超過三天，就會很想趕快回來工作。我對工作的熱情來自我對人生的熱情，我最怕的就是淡漠的態度，凡是有大成就的人，無不是熱情洋溢的人！ 任何工作皆機遇 懂得感恩能吸貴人如果員工覺得工作是一種負擔、犧牲，甚至是「賣身」，「公司付我多少錢我做多少事」，老是抱持「賣身」的想法，最後就真的會讓自己變成只有那個薪水的價值。 像我第一份工作月薪只有三百元，我還是全力以赴，沒有去計較錢，我認為工作就是機遇，機遇就是福源，就是福氣的來源，如果你把工作推掉，或者放棄幫助別人的機會，就如同你把自己的福氣推掉一樣。 我有一位長輩，年輕時在郵輪工作，薪水、小費很高，是一般社會新鮮人的三、四倍；但是，工作十年後，他的朋友們可能都已經當上總經理、甚至老闆，他卻仍然只是服務生。 因此，我希望年輕的朋友，不要太注意眼前的利益，要注意長期、未來的發展空間，把頭抬起來，年輕的時候辛苦一點，倒吃甘蔗，才是人生，不要老來後悔。 另外，要有正面思考的能力，吸引正向能量、不要壞的。感恩就是一種正面思考，要抱持感恩的心，很多人得不到別人幫助，就是因為他不懂得感恩。感恩會吸引更多幫助和福氣，最終來講就是「種因得果」。 抱怨是負向的能量，使你聚焦在你不要的事情上面。如果你擔憂、恐懼，就會吸引更多的擔憂和恐懼。 我們通常都希望別人先給我們機會，其實好的機會是要自己先「修身以待天命」。一個負面思考、態度不良的人，機遇對他是沒有用的，只有勤奮、積極、正面思考的人，才能將機遇變成真正的機會。簡言之，態度決定高度，高度決定格局，格局決定命運。 同仁與公司都需要有不斷充實自我，才能成長進步。我栽培同仁的方式，就是允許他們做錯事，犯錯是最好的學習。我一生都是利用犯錯來學習，我犯了比任何人更多的錯，但我會從中記取教訓，避免重複的錯誤，絕不在相同的地方跌倒第二次。 有話就要直接講 懂溝通才是好夥伴除了品德操守、能力外，良好的溝通，也很重要。能夠幫助彼此充分掌握資源、了解狀況，討論就是良好的溝通。溝通不是要舌粲蓮花，我對很會 講話的人，反而會有戒心，我比較喜歡平心論事之人。自由討論是最直接的方法，如果我們之間不能討論，就很難成為好的工作夥伴。 還有，像是不能團隊合作、學問太高、自視甚高、不能向別人低頭的人，也不能用。常常學歷愈高，病徵愈嚴重。例如，脊椎骨鈣化症：不能跟別人認錯，也無法跟 別人低頭。四肢不勤症：人變得很懶惰，又沒有容人的肚量，也沒有承擔風險的肩膀，還失去偉大的創意，這都是失敗的教育把人塑造成這樣。 此外，如果有人常常job（工作）換來換去，我也不太願意用他。那種跳躍式的游牧民族，太容易轉換目標，做兩個月就跑掉了，定力不好。年輕人找job一定要很慎重，要認定這個job是將來career（事業）的一部分，這樣能量與經驗才能夠累積。 總而言之，企業經營需要四種人才：「 鎮山之虎」、「叼肉的狼」、「保護的傘」、「看門的狗」。每位同仁要了解自己屬於哪一種人，經營者則要能夠分辨夥伴是屬於哪一類型的人才。例如，會頂撞 你、質疑你的、會提問題、會倒過來要求你的，通常就是「叼肉的狼」，這種人會幫公司帶進利潤與擴張，就應該好好重用。 《韓非子．八經》有言：「下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智。」最差的經營者，認為員工都是笨蛋，事必躬親，把自己累得半死。最有智慧的經營者， 則是找來千里馬或叼肉的狼，發展團隊並且敬重、信賴、授權，加上良好溝通，及時予以協助，讓他們盡情發揮，並適時獎勵，分享成功的果實，公司自然就會愈來 愈壯大！ 尹衍樑 出生：1950年 現職：潤泰集團總裁 經歷：潤泰紡織負責人、台大土木系教授學歷：政治大學企業管理博士 最討厭的NG行為 1.太常換工作、跳躍式的游牧民族，穩定性不夠。 2.舌粲蓮花、很會講話、揣摩上意，不值得信任。 3.不能團隊合作、自視甚高、不能向別人低頭。

LinkedIn上市1年後如何自保並持續擴張

http://www.yicai.com/news/2012/06/1831253.html
LinkedIn是職業社交網站一顆耀眼的新星，去年它剛上市時先是股價翻番、然後5月份大幅下跌、之後又穩步回 升。《財富》雜誌最近專訪了LinkedIn CEO 傑夫·維納，訪問中他暢談了關於LinkedIn最近一年的股票波動、保持免受股價詛咒的秘訣、LinkedIn未來的走向、公司的營收方式、進軍中國的 計劃以及微軟收購 LinkedIn 的傳言問題。他為我們揭示了 LinkedIn 上市一年後如何免受股市衝擊並繼續前進的勵志故事。

1. ADAM LASHINSKY: LinkedIn 已經IPO一年了，它跟IPO之前有什麼區別？

維納：總的來說最大的驚喜就是上市本身，上市之後沒有太大驚喜，惟一的區別就是公司多了很多專業的行政、財政、法律人才。上市之前我們花了很多時間來加強內部文化、公司價值，但實際上用到的不多。我們不想為了上市而上市，並希望保持最真實的自己，我們有很多值得做的事情。

2. LASHINSKY: 現在每個人都盯著FaceBook IPO，因為表現欠佳，股價一直在跌。你們剛上市時先是股票翻番、然後下跌很多、然後又猛漲很多，所以這可以解釋為股市的波動沒有影響公眾對LinkedIn的信心嗎？

維納： 現在這個年代，我們很難認定外界的看法是對是錯，但 LinkedIn 保持不受外界詛咒的秘訣是「關注下一個」。就像杜克大學藍魔隊的K教練，他已經取得了難以置信的成功，每一次比賽結束後，他只會大聲吼著：「下一局」，因 為他不想讓他的隊員們沉浸在已經結束的比賽中。所以不管外面的呼聲怎麼樣，我們一直關注的是「下一個」，這樣我們能看清我們走到哪兒了。我們關注的是公司 的長期目標，短期的股票波動在我們看來並不是很重要。

3. LASHINSKY： LinkedIn 現在處於一個良好的狀態，我們知道它主要通過3個渠道盈利，能明確講一下嗎？

維納：最主要的和發展最快的是讓招聘人員來到 Linkedln 尋找合適的僱員，讓求職人員找到合適的工作。然後他們會付費，特別是招聘人員會付費， 因為免費服務裡有很多享受不到的東西。 第二部分是市場廣告和解決方案。因為我們的會員裡有很多各個行業的頂尖人才，許多大公司包括IBM願意在網站上打廣告以便吸引最好的人才。 第三部分是就是高級訂閱，因為會員中有高質量的聽眾，所以有些公司可以向這些聽眾發一些特定的東西、介紹它們的新產品、知識和專業的白皮書。我們從中收取 中介費就可以了。

4. LASHINSKY：所以 LinkedIn 就是這樣的一種工具：當別人需要它時，人們得呆在上面，不需要的時候，努力創造娛樂留住用戶？

維納： 讓用戶在上面花時間不是我們的最終目標，LinkedIn 不是讓別人打發時間的工具，而是為了節省時間，我們的使命是連接世界的職業人士，讓他們更多產更成功。

5. LASHINSKY：你提到 LinkedIn 最近發佈了iPad應用，而且用戶中有22%的訪問量來自移動設別，移動化最近是個很熱的話題， 那Linkdln會怎樣移動化呢？

維納：我們很興慶我們的3條產品線，招聘解決方案、市場方案、高級訂閱其中的第一條和第三條很適合接入移動客戶端，它只會為Web在線產品服務增加一種渠道，所以我們很有優勢。然後第二點關於在iPad應用上放廣告我們會仔細考慮平板以及智能手機的使用環境再做決定。

6. LASHINSKY：告訴我除了美國，你們還進入了哪個國家的市場？

維納：目前有25個國家，網站支持17種語言，主要地區包括歐洲、亞太、拉丁美洲、國外用戶佔總用戶的61%，帶來了36%的營收，而且一直呈穩步 上升的趨勢。從營收和用戶數考慮，目前歐洲貢獻最大，其中英國是最大的客戶，荷蘭是呆的時間最久的客戶，因為有許多跨國公司在那兒，真正意義上的跨國公司 的總部都設在那兒。

7. LASHINSKY：你們會選擇進攻中國市場嗎？

維納：亞洲目前在新加坡有設立一個總部。在進軍中國前我們會考慮得非常周到，我們很希望進入這個充滿活力的市場，我想我們會到達那裡的。

8. LASHINSKY：你怎麼看待收購？關於 Linkdln 被微軟收購的傳言可信嗎？

維納：從收購歷史來看，我們集中在一些小收購上，因為我們認為這樣更容易消化它們，然後最終為 Linkdln 創造價值。我們尋找的這些公司不僅有潛力，有很好的技術團隊，還有很好的產品，這些會幫助擴張我們的事業藍圖和產品戰略。 最近的收購是 SlideShare，它提供了一個平台可以讓商業人士更好地分享內容，包括幻燈片、視頻等。接下來，我們會考慮收購比 SlideShare 更大的收購。關於微軟收購我就不做回應了（笑）。

9. LASHINSKY：Linkdln有著龐大的數據，你們2年來一直在說 Linkdln 的龐大的數據為他們提供了服務？可以具體解釋一下嗎？

維納：Linkdln 平台和 Linkdln 生態系統是我們最值得驕傲的兩個地方： 1. 用戶越多，數據也就越多，然後這些數據可以為求職者提供更多經驗、為投資這個網站的人獲得更好的回報。 2. 數據通過後台算法會向每個人呈現相關的人，它會鼓勵你們組成一個類似的工作社交群； 3. 它會鼓勵在這個群裡分享有價值的職業信息和內容； 4. 它會鼓勵你變得更成功，會讓你找到最適合你的工作。

沃爾瑪中國擴張變奏：半年僅開10店

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-23/4NNDE5XzUwNDA4Ng.html

在中國高速奔跑的沃爾瑪準備減速了。這家全球第一大零售商首次承認，由於此前過急擴張以至於錯誤地放任致盈利水平下滑。

為 此，沃爾瑪國際業務部已將今年計劃開設的新店面積縮減約30%.南都記者從沃爾瑪中國區深圳總部瞭解到，這一決策目前已傳達到中國市場。「我們仍將繼續開 設新店，但為了進一步提升顧客體驗，我們適度調整增長速度，繼續強化基礎工作，不斷改善店面選址和佈局設計。」沃爾瑪中國公司如此回覆。

據悉，除沃爾瑪外，家樂福、TESCO也在收縮中國開店計劃。零售業資深人士丁利國表示，作為大賣場示範效應的外資巨頭放緩在華開店速度，可能引起其他零售商及下游企業一系列的連鎖反應。

三年大躍進擴張

就目前來看，讓沃爾瑪下定減速決心的，很可能是該公司最新公佈的截至7月31日的2012年第二季度業績。

沃 爾瑪第二季度總收入為1143億美元，低於分析師們預計的1158億美元。這其中，沃爾瑪在國際市場的營業收益雖然上漲12.3%，達到15億美元，中國 和巴西兩國的可比同店銷售額同比都增長了5%，但中國的營業利潤僅「微幅」增長，而巴西卻出現「微幅」虧損。對此，沃爾瑪首席財務官霍利表示：「很顯然， 我們走得太快了，已經走在了自己的前面。」

的確，過去3年，沃爾瑪在中國的開店速度遠遠拋離了競爭對手。2009年，該公司突然發力，從 上一年的20家新增門店飆升至51家，隨後的2010年、2011年，沃爾瑪繼續保持外資最大規模的開店數量，分別拿下47家和43家新店。與之相比，家 樂福年均開店只有25家左右，TESCO則在17家左右，而業績黑馬大潤發2011年實現最高開店記錄時，淨增分店也只有42家。

選址「過於靈活」

「之 前沃爾瑪開店速度太快了。根據業內經驗，有一個1：7的比例，也就是開一家店至少要踩7個點選擇最優。沃爾瑪以每年近50家的速度擴張，就相當於前期要看 350個店址，這樣龐大的數字對沃爾瑪來說是吃力的。」丁利國表示。此外，他還認為，前兩年，沃爾瑪大躍進式的開店，新店質量良莠不齊，也是導致開店減速 的關鍵原因。

「為快速拓展，沃爾瑪之前與不少地產商結成戰略合作夥伴，以主力店形式進駐地產商開發的項目。」前沃爾瑪拓展人士向南都記者 透露，這雖然提高了沃爾瑪規模化擴張的效率，但新店中，不少硬件、動線存在結構問題的選址也被核准通過，這影響了沃爾瑪的後續運營。沃爾瑪承認此前在開店 方面「過於靈活」，以致於部分門店所處樓層較高或店內空間佈局古怪，顧客難以把握方向。

記者留意到，2011年連鎖百強中的外資大賣場單店年銷售在2億元以上的只有歐尚、家樂福和麥德龍，而沃爾瑪單店年均銷售額只有1.55億元左右。第二季度沃爾瑪中國市場佔有率已從7.8%下滑到7%.

「沃爾瑪在發展中國家和新興市場的業績和利潤率有待提高。」沃爾瑪首席執行官杜克表示，該公司的目標是在賺取利潤和擴張速度之間達到平衡。

引發商業地產「高燒」後遺症

據沃爾瑪透露，中國區新開設門店面積將較早前計劃縮減一半。南都記者初步統計，今年上半年，沃爾瑪新增分店數量在10家左右，照此速度，其全年開店規模將大大低於去年的43家。

在沃爾瑪減速的同時，今年新開16家門店是TESCO英國總部對中國區業績表現不滿意後做出的「減速」方案。8月15日，運營三年的TESCO樂購鐵嶺店關閉，有消息靈通人士稱，TESCO中國區今年計劃要關閉20家虧損門店。

丁利國表示，賣場是消費彈性比較小的業態，這種業態在零售業中具有風向標作用。「賣場是最大一道防線，它一旦有反應，就表明零售業的情況比較嚴重。而巨頭放緩會有示範性效應，對其他零售商將會產生傳導效應。」

丁利國表示，間接影響到的將是商業地產，商業地產依賴大賣場這樣的主力店租賃。零售商擴張速度放緩則意味著，眾多商業項目將面臨招商危機。據悉，商業地產「高燒」過後的深圳已經面臨這種難題。

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廣州超市業逆市扎堆開業

儘管沃爾瑪、家樂福在中國擴張減速，卜蜂蓮花、人人樂出現虧損，整個超市業釋放出危險信號，但南都記者調查發現，近年來市場逐漸趨向飽和的廣州區域卻將於今年下半年進入超市開業高峰，包括華潤萬家、吉之島、百佳、永輝等國內外超市均將逆市扎堆。

多家超市扎堆開業

西城都薈是李嘉誠家族在廣州投資的第一個項目。記者從有關渠道獲悉，作為主力店的百佳超市預計將在9月開張。年底前，其新近簽約的黃埔星薈城分店也有望開門。

8 月25日，廣東吉之島華南地區面積最大的GMS店將在保利中環廣場正式開張。廣東吉之島董事總經理米田裕二透露，下半年位於廣州東銀大廈和海港城的兩家吉 之島食品精品超市也將面市。不止如此，同隸屬於永旺集團旗下的美思佰樂中國1號店也簽約廣州太陽新天地，該項目董事長葉豔透露，新超市將於今年12月正式 開業。

儘管上半年同店銷售增幅從去年同期的12.4%跌至5.7%，但華潤萬家並沒有放慢開店步伐。據華潤創業高管透露，下半年將開設 200-300家店。「華潤萬家廣州花城匯店計劃今年10月1日試業。公司旗下廣州首個Blt精品超市也確定進駐珠江新城高德置地。」華潤萬家內部人士透 露，華潤萬家今年計劃在廣州開設3家以上大賣場，50家社區便利超市。

此外，國內「生鮮」超市黑馬永輝超市已簽約廣州番禺匯瓏商業中心，開設廣東首店。按計劃，這家超市將於今年10月對外營業。

爭奪稀缺網點

南 都記者留意到，今年下半年廣州將有超過65萬平方米的新商業項目入市，由此作為主力店的超市企業，將在下半年進入開業高峰。「商業網點是稀缺資源，一旦抓 不住就會錯失未來3-5年的市場份額。」廣百集團董事長荀振英認為，儘管經濟形勢不好，但停滯不前很容易被邊緣化出局。

華潤萬家有關人士 表示，該公司堅持擴張策略，意在進一步提高市場份額。據CTR和Kantar集團發佈最新研究報告顯示，排名前位的高鑫零售、沃爾瑪市場佔有率被華潤萬 家、永輝超市等本土零售商嚴重侵蝕。其中，高鑫零售二季度市佔率由去年同期的8.1%下降到7.6%，沃爾瑪由7.8%下滑到7%.而永輝超市隨著全國加 速佈局，目前已經進入了快速消費品零售商的前十名，市場份額從1.2%升至今年的2.0%.

記者觀察

大賣場被逼到郊區

雖然跨國零售巨頭在新興市場的擴張減速，但股神巴菲特對沃爾瑪的青睞並未改變。上半年，巴菲特大舉增持沃爾瑪。業內預計，巴菲特會繼續增持，沃爾瑪有望成為巴菲特第五大重倉股。

對於這一舉動，巴菲特解釋，消費者削減購買預算後，更多人到廉價超市購物，沃爾瑪低成本運營更具有競爭優勢。

遺憾的是，由於供應商體系的限制，沃爾瑪的這種低價優勢在中國市場還無法體現。去年開始，大賣場成本快速攀升，租金水平也普遍上漲兩三成，大賣場在城市中心的拓展和運營日益艱難。

記者留意到，廣州即將到來的超市扎堆開業高峰中，基本以中型超市為主，而大賣場為降低成本，向郊區化轉移的趨勢相當明顯。與此相對應的是，沃爾瑪在縣級市的市場份額同比增加。

不難看出，超市業態市場細分越來越明顯，大賣場在中心城市或核心商圈維持低成本運營空間越來越小，要保持低價定位，遷出市中心向郊區發展已成趨勢，而其騰出的空間將被中型超市和便利店等取代。

瞄準細分市場 法德合資公司逆勢在華擴張

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-15/1ONDE3XzUyMjQ1OA.html

在中國鋼鐵業哀鴻一片時，法德合資企業瓦盧瑞克·曼內斯曼鋼管公司（以下稱「瓦盧瑞克集團」）卻瞄準了中國電力市場管材這一細分領域，並砸下2.89億美元對在華工廠進行擴建。

9 月13日，在瓦盧瑞克·曼內斯曼無縫鋼管（常州）有限公司工廠二期擴建工程的落成儀式上，其集團董事長、管理委員會主席菲利普·克魯澤（Philippe Crouzet）表示：「工廠擴建項目是瓦盧瑞克集團發展中國工業業務的一項重要舉措。在中國電力行業的長期歷程中，我們一直將自己定位為伴隨中國電力客 戶共圖發展的業務夥伴。」

作為全球最大的鋼管生產企業之一，瓦盧瑞克集團在全球10個國家擁有45個生產基地，產品用於石油、天然氣、電 力、汽車、機械等行業。此次常州擴建項目將於2013年達產。據瓦盧瑞克中國區發言人林文軍介紹，其常州工廠一直致力於向發電站供應大口徑無縫成品管，此 次擴建項目投產後，高端大口徑無縫管產能將從1.5萬噸增加到6萬噸。

「實現年銷售收入17億元人民幣」是菲利普·克魯澤對瓦盧瑞克常州工廠二期擴建項目的經營預期。

據國家電監會公佈的《電力監管年度報告(2011)》顯示，2011年全國火電投資跌幅高達26%，並且已經連續下降6年。2011年火電投資僅為2005年的46.4%，同比銳減26%。但在行業不太景氣的情況下，瓦盧瑞克並未暫緩擴建工程的腳步。

菲利普·克魯澤認為，中國現已配備超過世界半數的火力發電站，並預計到2020年，中國對煤炭的消耗將增長為全世界煤耗量的三分之一。「從長遠角度看，中國市場對電能的需求會繼續增加，儘管這些方面有一些波動，但是這個需求是結構性的。」

而對於來自中國同行的激烈競爭，他則向記者表示：「瓦盧瑞克走的是高端路線，擁有高端研發中心，以獨創科技為支撐，向能源和工業領域市場供應高端產品。」

在他看來，中國市場對高端管材的需求仍然很大。據其統計，2011年，瓦盧瑞克中國區營銷額約佔其集團總收入的5%。高端產品需求比標準產品需求增長快，分別年增長為8%和4%。

另據記者從擴建項目工程師處獲悉，該項目引進的2億元左右的生產工藝設備，可使每噸鋼的生產較過去節約30%左右的能源。目前該工廠尚處試營業階段，以產定銷，以生產小批量訂單為主。

試水越南 凡客誠品海外再擴張

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-15/1NNDE5XzUyMjQ1Ng.html

Taubman高端物業的輕資產擴張

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201210/t20121019_365637.htm

　　今天，國內很多地產企業陷入了對高端物業的執著，但高端物業並不一定總有高回報，高利潤的背後是更高的週期風險。Taubman的經驗表明，要化解這種風險，經驗和品牌所支撐的輕資產擴張是最有效的途徑，但這顯然需要足夠的積累。Taubman的危機勝出，是謹慎擴張與輕資產模式的勝出，公司通過品牌效應的放大，在一定程度上化解了高端商業物業高週期波動的風險，通過合作開發、期權模式降低了開發過程中的高投入、低現金流風險。

　　Macerich的警示
　　幾乎每家商業地產企業都希望能夠擁有那些處於都市核心區、大體量的豪華購物中心。寬敞明亮的購物環境和云集了國際一線品牌及各種奢侈品元素的購物殿堂，不僅意味著更高的銷售額、更高的利潤率，似乎也因其不可替代性而具有了更高的升值空間和更低的投資風險。然而實際情況卻並非如此，高端物業並不一定總有更高的投資回報率，高收益通常與高風險相伴，以奢侈品為主的高端商業物業在經濟週期的低谷通常會面臨更大的銷售下滑和租戶破產風險。
　　美國知名的高端購物中心投資運營商Macerich就是一個典型的例子。2007年，Macerich旗下控股和參股的區域購物中心達74家，另有20家社區商業中心，總營業面積達8070萬平方英呎。除了規模，Macerich更值得驕傲的是它的高端化能力，就像名字中「rich」字母所表達的意思一樣，Macerich旗下物業大多是面向富裕人群和旅遊人群的高端消費場所。2007年，其非主力租戶的單位面積銷售額達到467美元/年/平方英呎，顯著高於同期行業平均300多美元的銷售額，旗下9家商業中心的尺均銷售額更是突破了700美元，成為美國高端零售業的旗艦。
　　其實，Macerich的盈利模式很簡單，就是先收購繁華地段的標誌性物業，然後將其改造為更高端的地標性建築，並通過重新招商引入一線品牌，從而提升整個物業的利潤率和租金水平。在經濟繁榮期，奢侈品市場需求旺盛、利潤豐厚，於是Macerich的高端化工程創造了11%-12%的投資回報率。而兩位數的投資回報也使它的收購行為變得有利可圖，通過併購擴張，Macerich從1994年上市時的15家購物中心發展到2007年的74家區域購物中心、20家社區商業中心，擴張速度不可謂不快。
　　不過，隨著高端物業價格的持續攀升，公司的收購成本也在上升，高端化定位下的投資回報率呈現下降趨勢，危機前的淨租金回報率已降至8%以下。金融海嘯中，資金成本的上升和主要租戶的破產，使公司面臨更嚴峻的債務危機，單位面積的銷售額也從2007年的467美元/年/平方英呎降至2009年的407美元/年/平方英呎，相應的，租金水平從高峰時的41.39美元/年/平方英呎降至37.77美元/年/平方英呎。2008年，公司被迫重組了多筆銀行貸款，2009年初其市值一度降至5億美元，較危機前下降了90%以上。為了緩解債務壓力，Macerich被迫放棄了多間優質物業的股權，到2011年，公司控股或參股的區域購物中心已減少到65間，另有14間社區商業中心，總營業面積也減少到6500萬平方英呎，其當前股價較危機前仍下跌35%（圖1）。

　　Macerich的危機顯示了高端物業所面臨的更高週期風險。那麼，是否所有高端商業地產企業都面臨不可迴避的週期危機？高端物業的高收益與高風險之間是否存在更好的平衡點？

　　Taubman「核心物業＋管理輸出」的輕資產模式

　　謹慎的前期準備和合作開發
　　Taubman是Macerich的主要競爭對手之一，早在上世紀50年代就涉足了購物中心的運營管理業務，1973年重組為公司後於1992年以REITs形式發行上市。截至2011年底，Taubman旗下控股及參股的區域購物中心23間，總營業面積2470萬平方英呎，規模雖然只是Macerich的1/3，但物業質量卻更好。Taubman旗下的購物中心大多分佈在美國的大都會地區，如紐約、華盛頓、洛山磯、舊金山、芝加哥、邁阿密等城市，單體營業面積在24萬-160萬平方英呎之間，平均110萬平方英呎，其中有18間購物中心的可出租面積在80萬平方英呎以上，即，所謂的「超級購物中心」—與Macerich一樣，Taubman也十分鍾愛大型的超級購物中心。
　　公司認為，大型購物中心作為區域性地標建築，有較強的進入門檻，在區域經濟中發揮著重要作用，不會輕易被其他形式的商業媒介所替代；此外，超級購物中心對管理者開發設計、運營管理和招商引租的能力都提出了很高的要求，而這正是Taubman多年積累的優勢；而「優質的超級購物中心+經驗豐富的管理者」，將吸引大批奢侈品牌的入住，進而吸引高端消費人群和旅遊人群，成為整個商業地產市場上最高利潤的部分。
　　目前，Taubman的23間購物中心已吸引了14家大型商業企業開設了65間主力店面，其中，梅西百貨及旗下子品牌開設了20間店面（410萬平方英呎），Dillard's開設了7家店面（152.2萬平方英呎），NordStrom開設了10家店面（143.9萬平方英呎），JC Penny開設了6家店面（109.6萬平方英呎），西爾斯控股開設了4家店面（91.1萬平方英呎），主力租戶合計租用了總營業面積的53%。非主力店方面，95%的營業面積都出租給了全國性連鎖企業，如Forever 21開設了22家店面（50.8萬平方英呎），GAP（包括Banana Republic、Old Navy）開設了45家店面（41.7萬平方英呎），Limited Brands（包括Bath & Body Works、Pink、Victoria Secret）開設了47家店面（29.4萬平方英呎）等。
　　此外，同Macerich一樣，Taubman的購物中心也以品類齊全的奢侈品元素為特色，其與古馳（Gucci）、路易威登（Louis Vuitton）、巴寶莉（Burberry）、普拉達（Prada）、菲拉格慕（Salvatore Ferragamo）、蒂芙尼（Tiffany & Co.）等都建立了長期合作關係。2011年，公司旗下物業單位面積銷售額再創新高，達到641美元/年/平方英呎，比Macerich還高。更高的銷售額來自於高端的定位、高品質的管理，還有更短的租期和更快速的租戶周轉—公司旗下物業非主力租戶的平均租期為7-8年，每年約有15%的換租率，年均銷售額增速達3.5%，超過美國的CPI增速，顯示租戶質量的不斷提升。
　　銷售額的增長也為租金的增長奠定了基礎，公司當前45.5美元/年/平方英呎的租金只相當於每平方英呎銷售額的7%，即使加上其他租賃成本（業績提成和費用返補），2011年的綜合租賃成本也僅相當於單位面積銷售額的13.4%，低於歷史平均14%-15%的水平，顯示租金仍有進一步加速提升的空間。除了租金，作為區域性的地標建築，Taubman旗下購物中心也經常組織各種商業活動，2010年就與多家電影公司合作舉辦了首映禮等儀式，廣告、贊助、臨時場租及其他營銷推廣活動的輔助收入合計貢獻了公司淨經營收益（NOI）的12%。
　　但是，高端定位的Taubman同樣面臨更高的週期風險。2001年，受「9·11事件」衝擊，公司租戶的破產率一度達到4.5%，金融海嘯期間也達到4%，旗下非主力租戶的平均銷售額從危機前的555美元/年/平方英呎，降至2009年的498美元/年/平方英呎，降幅超過10%，相應地，租戶的綜合租賃成本從2007年的14.2%上升到16.2%，這意味著危機中零售企業的利潤率將因高租金被侵蝕至少2個百分點，這對於本就掙紮在盈利邊緣的零售企業來說是一個沉重的負擔。在此背景下，很多危機中新落成的物業面臨招租困境。
　　如2006年開張的位於大西洋城Caesars的Pier購物中心，它是Taubman與賭場物業開發商Gordon Group合作的項目，作為賭場的一部分，Pier總營業面積32萬平方英呎，由將近100個商家和9家餐廳組成，Taubman負責開發管理和招租運營，並在其中佔有一定權益（初始階段Taubman佔有30%權益，後逐步提高至77.5%）。根據協議，Taubman需將75%以上的零售面積租賃給奢侈品牌，如古馳、路易威登、巴寶莉、Tourneau、Tommy Bahama's、Hugo Boss、菲拉格慕、蒂芙尼、寶緹嘉（Bottega Vetena）等。但由於開業時機恰逢經濟危機，開業後經營狀況一直不理想，淨經營現金流難以覆蓋1.35億美元的抵押貸款及利息缺口，2009年由於未能達到債務條款，貸款利率更進一步上調4個百分店至10%水平，Taubman在持續墊付了上千萬美元資金後，最終於2010年放棄對該物業的支持，減計了上億美元的損失，2011年該物業所有權轉給了債權人。
　　以上事實再次證明，高端商業物業在享受高收益的同時，也承擔著更高的週期風險。那麼，Taubman有沒有好辦法可以減少週期衝擊，躲過危機風險？
　　Taubman的成長戰略與其他商業地產企業有一個顯著差異，就是它不追求成為行業整合者，與規模相比，它更追求品質，即，擁有或運營行業內最好的購物中心。Taubman 1992年上市時擁有19處購物中心，比Macerich上市時還要多5處，1992-2007年，公司累積開發新建了12處購物中心，對外收購了8處購物中心，但為了保持物業組合的最佳品質和健康的資產負債表，它在此期間總計賣出了16間購物中心，結果到2010年底，其旗下物業數量只是從19處微增到23處。2011年，Taubman以5.6億美元收購了3處購物中心，但同時處置了3處購物中心。對於未來，Taubman計劃平均每年新建1處購物中心，未來10年在美國本土新建4-5座購物中心，並在亞洲市場合作開發數座購物中心—與併購成長相比，公司更偏好內生式增長，即，以租金增長和自主開發（新建）推動的收益增長。
　　相比於對外收購，自主開發的好處是，它能夠充分發揮管理者在前端開發設計和招商引租方面的經驗與能力優勢。根據公司的測算，如果開發項目的市場估值是穩定運營後淨租金回報的14倍（資本化率7%），則項目的內部回報率可以達到26%；即使考慮經濟週期的衝擊，以更保守的8%資本化率計算（即，開發項目的市場估值是穩定運營後淨租金回報的12.5倍），項目的內部回報率也能夠達到22%；在不使用財務槓桿時的總投資回報率可以達到11%-13%水平，顯著高於收購項目6%-8%的初始回報率。
　　但與收購相比，自主開發的風險也更大，尤其是高端物業，開發週期更長，在能夠產生穩定現金流之前，要持續投入四五年甚至更長時間，這期間金融市場的動盪和經濟環境的惡化都將對開發項目的資金鏈形成考驗，並給招商活動帶來負面衝擊。為了化解開發風險，Taubman在正式啟動新項目之前都要進行耐心謹慎的準備工作。它通常先以期權方式獲取土地，在完成初步規劃後進入預招租階段，只有當預招租階段的承諾租戶達到一定數量，使租金收益足以覆蓋投入資本成本時，才會進入下一階段的工作。而只有當項目規劃取得了政府機構的審批並完成了整個開發階段的融資安排後，才會正式買下土地、啟動項目—這個過程可能長達若干年，但它能有效地將前期的開發投入控制在總投資成本的10%以內，從而大大降低了開發階段的項目風險。金融海嘯中，公司就在2008年叫停了佛羅里達州大學城購物中心項目，由此確認的前期損失僅為830萬美元。2011年，公司重新啟動了該項目的籌備工作，並計劃於2012年正式開工。
　　除了謹慎的前期準備，合作開發後逐步增持股權也是Taubman常用的手法，如位於佛羅里達州坦帕市國際機場附近的International Plaza，2001年開業時Taubman只持有26.5%的權益，隨著2004年萬麗酒店（Renaissance Hotel）、Capital Grille餐廳和Robby & Stucky家具和室內設計公司的開業，公司將股權增持到50.1%，從而實現了對開發物業的分階段投入。
　　謹慎的前期準備和合作開發降低了Taubman的投資風險。1997-2007年，公司累積投入20億美元用於開發和再開發項目，平均每年投入1億-2億美元用於新項目開發，嚴格的開發紀律使得金融海嘯爆發時，公司只有1處物業在建，結果，在危機最嚴重的2009年一季度，Taubman的淨負債率（淨借款/總市值）為67.3%，顯著低於同業85%的平均水平。

　　輕資產模式拉高投資回報
　　不過，謹慎的擴張也有代價，那就是增長速度的減緩。上市近20年，Taubman投資物業只增加了4處，這顯然是多數投資人難以接受的。為了給投資人更好的回報，Taubman選擇了管理輸出的輕資產擴張模式。在超級購物中心領域樹立的管理品牌—50年的購物中心管理經驗、數十處的購物中心開發經驗和旗下20多家購物中心所編織的奢侈品元素網，這些都成為Taubman管理輸出的重要資源。
　　1998-2004年，公司託管了通用汽車養老基金（General Motors Pension Trusts）旗下的9處物業；2005年，公司與米高梅中心（MGM Mirage）的投資方達成協議，為其中50萬平方英呎的商業面積提供從開發設計到招商引租和運營管理的全面服務，合約期長達25年。該項目位於拉斯維加斯，佔地66英畝，預計總投資額70億美元。2009年，位於賭城中心的Crystal Mall終於開業，危機背景下，公司成功引入了全球最大的路易威登旗艦店以及蒂芙尼、普拉達、古馳、Roberto Cavalli、傑尼亞（Zegna）等一線品牌。
　　除米高梅中心外，2007年Taubman還與北拉斯維加斯市的一個綜合體項目的投資方達成協議，為其中130萬平方英呎的購物、娛樂、餐飲面積提供招租服務；2008年又與鹽湖城City Greek Center達成協議，為其提供開發、租賃服務，該項目預計於2012年開業，此後公司將擁有其中70萬平方英呎商業面積的租賃權；此外，公司還為Woodfield Mall提供一年一簽的第三方託管服務。
　　在新興市場，Taubman在超級購物中心開發管理方面的品牌效應得到更充分發揮，並助其實現了低成本的快速擴張。2005年，公司成立了亞洲分部，並與摩根士丹利地產基金、Gale International和韓國浦項合作開發仁川的New Sondo City，該項目佔地1500英畝，預計總投資額達到200億美元，Taubman將負責其中110萬平方英呎商業面積的開發設計、招商引租和物業管理工作；2010年公司在韓國的業務進一步擴張，為首爾汝愛島IFC MALL的40萬平方英呎商業面積提供開發設計及招商運營服務，2011年該購物中心的簽約出租率已達到97%，公司也收到了首筆管理費。2011年9月，Taubman又與韓國新世界集團達成協議，合作開發京畿道Hanam項目，除管理服務外，Taubman還將投入2090萬美元以換取Hanam項目的部分股權，並有權利進一步增持。而新世界集團則以信用證方式提供7%的投資回報率承諾。
　　在中國市場，2006年，Taubman與澳門路Studio City的投資方達成協議，負責其中60萬平方英呎商業面積的開發租賃管理。Studio City由豐德麗控股、嘉德集團和多傢俬募基金投資。儘管後來由於金融海嘯的爆發導致項目因融資不到位而被暫停，合作協議也因此終止，但Taubman拓展中國市場的決心並未動搖。 2011年，公司收購了總部設在北京的商業地產諮詢公司TCBL，未來將以此為載體拓展中國市場。
　　上述管理輸出活動不僅為Taubman貢獻了豐厚的管理費收益（2011年Taubman的管理費收入達到2550萬美元），還為公司爭取到了新市場的業務機會，擴大了管理半徑。而且，新的市場空間提高了Taubman對國際一線品牌的吸引力，這又反過來增強了它在新項目中的談判能力，尤其是在新興市場，一線品牌的招商和管理能力更加稀缺。在這些新興市場，Taubman希望以管理輸出為起點，然後不斷增持在項目中的權益。
　　穩健的自主開發加上輕資產的管理輸出使Taubman成為金融海嘯中的勝者。儘管公司旗下物業數量的增長速度較慢，但每平方米銷售額卻從上市之初的300多美元增長到600多美元，翻了1倍，總收入從1.55億美元增長到6.45億美元，年均增長7.8%，淨經營現金流（FFO）從3800萬美元增長到2.85億美元，年均增長11.9%。在收益增長的同時，輕資產的謹慎擴張使公司的業績保持相對穩定，自1992年上市以來，公司每股股利從未降低或用股票替代，股利從0.88美元增長到1.76美元，恰好翻了1倍，年均增長3.9%（圖2）。2000-2010年，公司股東的復合年均總回報率（股利收益+資本利得）達到22.2%，而同期標普500指數的年均收益率僅為1.4%，房地產投資基金的NAREITS指數回報率也只有13.2%（圖3）。

　　2011年，公司計劃重啟佛州大學城項目，規劃中的新建項目還包括波多黎各的購物中心及在密蘇里地區新建奧特萊斯（OUTLETS）的計劃，年內每平方英呎銷售額進一步上升到641美元，當前股價較危機前峰值又上漲了30%，是過去5年中回報率最高的區域購物中心類REITs公司。今天，儘管Taubman的購物中心數量只是Macerich的1/3，營業面積也不到Macerich的40%，但總市值卻相當於Macerich的60%，股東回報更遠超Macerich。

作者為貝塔REITs基金研究室合夥人

價值鏈擴張優於產業鏈擴張（作者：國泰君安王成） 重慶大學金鏑

http://xueqiu.com/8839104147/22503513
很多新股的發展模式非常清楚，就是募集資金進行總量上的擴張，而很多企業已經是小行業中的巨人，未來總量擴張對企業是否有利並不確定。

　　而其餘很多企業的發展更多是依賴產業鏈的擴張，我認為，投資一個產業鏈擴張的企業只是因為錯過投資一個主業高速增長企業的次優選擇，因為擴張產業鏈本身說明其主業的高速增長期已經過去，並且產業鏈的擴張可能存在重大風險。比如京東方曾經要打造TFT－LCD產業鏈，實際上，該產業屬於技術和資本密集行業，技術進步迅速，每一兩年就更新一代，並且每個生產線的建設投資高達幾十億美元。在這種產業環境下，即使實力雄厚的廠商也會採取聯合投資的方式來合作分散風險。因此，京東方的發展戰略本身就存在問題，而在技術製造領域，企業強調專注是必須的，比如科技行業的中小板企業都是專注某一領域的小龍頭，而試圖打通產業鏈並不是可行的策略。

     而相比產業鏈擴張，價值鏈的擴張更值得投資者關注。這裡我們舉一個國際經典案例和國內價值鏈擴張的一個模式，讓投資者明白什麼是價值鏈擴張。

　　美國醫療產品批發行業是夕陽產業，企業從上游醫藥廠商那裡買進各種藥品和器械，然後賣給醫院和藥店以賺取差價。行業進入門檻低（重慶大學金鏑：在我國，政策的引導將使醫藥商業的資金門檻越來越高），行業利潤因為競爭變得很薄，比A股的國藥股份、上海醫藥還要薄。而在產業價值鏈中，上游的醫藥廠商和下游的醫院都是技術和知識密集型企業，在價值鏈中處於強勢地位，夾在中間的醫療產品批發企業兩頭受壓，只能慘淡經營。（重慶大學金鏑：在我國，下游的醫院依舊強勢，但上游的醫藥廠商總體上依舊處於弱勢）

　　然而在這樣的行業裡，仍然出現了一家成長之星——卡迪亞公司。1991~2001的10年間年平均業績增長率超過40％。其關鍵就是不斷提升自己在價值鏈中的地位。

　　卡迪亞的策略是不單純做簡單的倒手批發，而是圍繞上下遊客戶需求提供解決方案。在需求創新的基礎上，卡迪亞著眼於整個價值鏈質量的提升，將自己由單純的批發商變成了全行業的服務商。為產業鏈各個環節提供前所未有的服務，並由此創造了一個全新的市場。

　　比如為上游的醫藥廠商提供高度專業化的配方、檢測、生產、包裝等項服務，使廠商能夠集中精力於藥品研發和推廣的核心過程；比如為醫院提供特殊的醫療手術用品的成套定製服務，不僅省卻了醫護人員挑選、運送手術用品的過程，而且大大降低了客戶的存貨和倉儲費用（重慶大學金鏑：醫藥商業龍頭企業如國藥似乎正在超此方向努力）。結果，卡迪亞令人驚異地改變了自己在產業鏈中的弱勢地位，通過著眼與整個價值鏈的需求創新，悉心地為上下游各個環節提供服務、創造價值。卡迪亞不僅獲得了驚人的成長速度，而且使其成為了整個產業鏈不可或缺的「鏈主」。

　　價值鏈整合的核心邏輯是以整合創造價值，主要體現在企業以排他性優勢佔據產業價值鏈的核心環節，從而獲取企業獨特的價值回報。

　　從價值鏈擴張中挖掘優質企業

　　回到國內，現在價值鏈擴張還並沒有被國內企業所理解，不過有些企業已經開始這麼發展，比如出口製造企業從OEM到ODM再到TMS就是簡單的價值鏈延伸。

　　全球價值鏈是由跨國企業在全球化分工體系下推動的一種產業鏈的價值安排，要求廠商集中資源於具有核心競爭力的價值鏈區域，通過整合同一產業鏈上各廠商而形成的跨國界高度專業化的分工合作體系。在此背景下，歐美著名品牌商受勞動力成本昂貴、產業政策等因素的影響，其比較優勢逐漸集中於市場的調研和新產品的設計以及品牌營銷。而產品的開發、生產製造、裝配、物流等業務鏈逐漸向中國等發展中國家廠商轉移，並形成生產製造基地。目前，我國很多出口導向的製造企業大致分為3種類型：

　　1、單純的OEM製造商：規模普遍較小，研發設計、生產製造能力有限，產品和生產能力多集中在中低檔水平；

　　2、ODM製造商：即自主設計製造商，具有一定規模、有較強的研發設計和生產製造能力；

　　3、TMS製造服務供應商：企業通過提供產品設計、製造、裝配、物流和售後服務在內的全方位製造服務，拓展產業價值鏈，提升企業增值能力。

　　國內這方面的企業中，海鷗衛浴就明確提出其發展目標是要成為全球最具競爭力的水龍頭製造商，為全球前十大衛浴品牌提供全面的供應鏈解決方案，力爭以「最短的供應鏈、最低的成本、最快的速度」幫助客戶實現產品上市。

　　這個思路就是公司要拓展其價值鏈，這就要求公司在產品模具的設計與製造能力上、物流綜合服務上取得競爭優勢。如果未來一段時間，公司在這方面取得優勢，則可以成為投資者一個很好的投資選擇。