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富喬、愛地雅、匯達投信一肩挑 張元賓三年接三公司用利基戰略爭第一

2011-6-13  TWM




談起接班,一般人大多是接下一家公司經營就很了不起了,張元賓卻是在短短三年中,接下三個「燙手山芋」。臨危受命接下來的公司,現在個個茁壯,繳出不錯的成績單。

撰文‧吳美慧

平常總是一件牛仔褲配上格子襯衫,加上斜肩包打扮的張元賓,走在路上,就像是還在念書的大學生;完全看不出他是掌握市值超過百億元,兩家股票上櫃公司富喬與愛地雅的董事長兼總經理。

「別人總以為我是含著金湯匙出生,其實小時候,爸爸在台中港務局上班,全家人擠在狹小的房子裡,過著並不優渥的生活。房子的二樓是佛堂,樓梯斜度大約五十 度,爬起來好吃力。小時候我很皮,常常被爸爸叫到佛堂罰跪。」「四年多前,有一天,我在北京談案子,半夜睡覺時夢見爸爸、媽媽問我過得好不好?醒來後,竟 然淚流滿面,立刻打電話對爸爸說,『我要回來』,就這樣,我回來台灣。」去年張元賓完成終身大事,婚禮中伴隨著播放的一張張成長歷程照片,他感性地說出與 爸爸間的複雜感情。

叛逆精神 金融海嘯加碼擴廠張元賓的父親是金鼎集團總裁與全國商業總會理事長張平沼,在國內赫赫有名;他的二兒子張元賓,是三個兒子中最調皮搗蛋的。在叛逆中長大的 張元賓,曾經讓爸爸頭痛不已,他一路走來,不斷地想證明靠著「張元賓」三個字,一樣也能闖出一片天。所以,他離家去美國念研究所,念完書後,就在美國和中 國從事創投業,壓根兒不想回台灣。即使當時父親擁有的金鼎證券和中華開發,因為股權之爭打得火熱,他從不過問,也不想插手。直到他夢見父母親,才驚覺內心 深處對回家的渴望。

離家四年多,張元賓在二○○七年回台後,張平沼立刻安排他進入富喬工業擔任董事長特助,放在身邊學習。當時,富喬才剛掛牌一年,總經理黃國珍就因「個人健 康因素」離職,對公司來說是一大衝擊。所以,他這個特助做起來一點也不輕鬆;一方面要盡快進入狀況,另一方面還要穩定軍心,不要因為在公司工作十幾年的總 經理離職,影響員工心情。

雖然張元賓對以生產玻纖紗為主的富喬相當陌生,所幸過去從事的創投業給他很大的幫助,讓他得以在很短的期間內,掌握公司營運關鍵,並快速定下富喬未來的發展主軸。進入富喬的第一年,他決定產品必須要向下延伸,增加生產玻纖布,利用一貫化生產方式,提高產品附加價值。

第二年,他更拿出「叛逆」精神,在金融海嘯期間獨排眾議,投資四十億元在雲林虎尾新設年產量四萬五千噸的玻纖紗廠。在人人自危的金融海嘯期間,四十億元是一筆沉重的投資;一方面,為了讓董事同意,他一位位說服,同時還要爭取銀行團的首肯借貸。

那一年,他做最多的工作,就是要大家在景氣前景不明朗下,掏錢投資、支持公司。

靠差異化 富喬成世界級大廠如今回頭看,若沒有當時的「大膽」,富喬就無法在景氣來臨時「搭上車」,除與國內第二大電子級玻纖紗大廠台玻有機會平起平坐外,並名列全 球第二大工業級玻纖紗大廠。去年三月,富喬虎尾新廠舉行點火儀式,董事長張平沼致詞時,超過一半的時間都在稱讚張元賓,毫不掩飾對兒子的滿意與肯定。

值得一提的,儘管國內的台玻、南亞必成也生產玻纖紗,但都以生產電子級玻纖紗為主;富喬除了電子級玻纖紗外,更利用鴨子划水方式生產工業級玻纖紗。由於這項產品技術門檻高,光是認證就要超過三年,張元賓認為,要在大廠中殺出血路,唯有靠「差異化」才能取勝。

富喬也相當爭氣,在不景氣中陸續獲得多項認證,積蓄往工業領域、綠色環保建材發展的基礎,也拉高與同業的競爭實力。由於工業級玻纖紗較不受景氣波動影響,可以有效降低電子業景氣起伏對業績的影響。

從另一個角度來看,張元賓過去從事的創投業,就是在尋找值得投資的好公司,他從創投的角度來看富喬,容易建構出法人與投資人滿意的營運架構。

辛苦總算有回饋,張元賓從一○年接任總經理以來,讓富喬繳出漂亮成績單。○九年,EPS(每股稅後純益)負一.一二元,一○年轉虧為盈達二.二六元,今年更有希望挑戰三元。這樣的成績單遠超過爸爸在位時的表現,難怪張平沼總是人前人後地誇讚張元賓。

發揮強項 製造、金融業齊揚其實,在○八年張元賓不光是要為富喬的玻纖紗廠設立費心,爸爸又丟給他新工作,要他同時擔任愛地雅的董事長特助,試試張元賓有多大的能耐,能否在同一時間解決兩家公司的問題?

以製造腳踏車為主的愛地雅與富喬是截然不同的產業,但同樣都必須面對強大的競爭對手。富喬的競爭對手是台玻、南亞必成;愛地雅則有巨大、美利達,每一個領域的競爭對手都是實力堅強且難以抗衡,要如何在激烈的競賽中殺出重圍?

「你要找到自己的強項。」張元賓說。在富喬,他利用工業級玻纖紗建立自己的利基產品,並期待五年內成為全球第一大廠。在愛地雅,張元賓則是為公司重新定位 市場,除了與美國富士策略聯盟進軍美國市場外,還朝「高單價、高獲利、高品質」三高策略發展,以提高ODM(設計代工)比重,來增加公司利潤。張元賓很清 楚,以愛地雅的能力與資本,無法如同巨大、美利達走向自有品牌,只要好好地把ODM做好,就有機會成為自行車界的廣達,一樣可以在自行車界擁有一片天。

其實,對張元賓來說,經營愛地雅面對的挑戰遠比富喬還高。富喬,大多數是專業經理人在經營,但愛地雅則算是家族事業,不少親戚都在公司任職,要如何讓長輩或是親戚們願意配合公司政策?就是一大考驗。所幸,在父親的支持與本身的努力下,愛地雅逐步走向專業管理。

調整好定位後,張元賓在○九年接下愛地雅總經理的第一年,就繳出EPS二元的成績單,這一年也剛好是金融海嘯過後,全球自行車大流行年。激情過後,愛地雅 的獲利下滑,去年EPS約○.五五元,仍優於過去平均表現,但對這樣的成績,張元賓說:「很差,還要努力。」儘管對製造業談起來頭頭是道,張元賓仍不忘情 自己最喜愛的金融業,去年,他和朋友合資重組金鼎投信,希望把這塊代表父親事業的招牌再度擦亮。

今年元月金鼎投信更名為「匯達投信」的記者會中,張元賓曾經發下豪語,三年內投信的基金規模,要從目前的一二○億元,邁向五百億元,同時要把匯達投信從小而精美的投信,打造成為中而精美的投信。

經營企業,不是張元賓給自己規畫的路。藝術天分高的他,大學期間主修的是國貿,副修的美術表現更為出色。原本想走藝術之路的他,在父親的期待下,踏上經商之途。

不到四十歲的張元賓,一肩挑起的公司領域涵蓋金融、傳產與電子,或許肩頭擔子有些沉重,但要如何讓「意外」的接班,變成美麗的成績單,前面還有許多挑戰,等著好強的張元賓一一克服。

張元賓

出生:1973年

現職:富喬董事長兼總經理

愛地雅董事長兼總經理

匯達投信副董事長

經歷:美國、中國私募基金行業學歷:美國華盛頓大學財務工程碩士張元賓上任後最重要的三件事:‧確定公司營運方向。

‧不景氣中逆勢擴充產能。

‧利用策略聯盟增強競爭力。

富喬近五年營收、獲利

年20062007200820092010 營收(億元)19.218.115.020.337.6 稅後純益(億元)6.44.31.77-2.765.8 EPS(元)3.01.90.8-1.122.26


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央企黨建怎麽搞?70家央企已實現黨委書記、董事長“一肩挑”

國資委9號的媒體通氣會上表示,國資委全部推行黨委(黨組)書記、董事長“一肩挑”,在建立董事會的83家中央企業中,有70家已實現“一肩挑”,其余13家力爭年底前全部完成。

國資委表示,堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業的“根”和“魂”,是國有企業的光榮傳統、獨特優勢。國有企業黨的建設工作會議召開以來,國資委黨委和中央企業黨委采取堅決有力措施,堅持問題導向,細化分解學習貫徹落實的任務書、時間表、路線圖。

國資委抓緊配齊配強黨建工作機構和人員,中央企業集團層面專職副書記已配47人,力爭年底前全部配備到位。72家企業已經達到不少於同級部門平均編制配齊配強黨務工作人員的要求,其他央企正在抓緊這項工作。

健全中央企業黨建工作責任制取得了新的進展,中央企業黨建工作責任制實施辦法將抓緊印發實施。目前已有52家中央企業開展了黨建工作責任考核相關工作。比如,中國電科黨組探索構建的“量化有效型”黨建工作考評體系,建立了路徑清晰的“一五五九”總體架構,搭建起黨建工作融入改革發展的路徑。開展黨建工作述職評議考核,今年將選擇30家央企向國資委黨委現場述職,75家書面述職。

國資委把混合所有制企業、境外單位、新組建單位作為重點,消除組織建設空白點。比如,中國建築致力於推動黨建責任制下沈,創新提出“支部建在項目上”的黨建理念和基層黨建“五轉化”工作思路。推進黨組織按期換屆,今年列入換屆計劃的28家中央企業將全部完成。

國資委實現了督導工作全覆蓋。國資委黨委專門成立督導落實小組,11月7日至10日國資委黨委班子成員分片對中央企業黨建工作進行全覆蓋調研督導,逐一聽取了全部中央企業黨委(黨組)書記的工作匯報,重點檢查了涉及黨建工作組織、制度方面的6個突出問題,促進黨建工作主體責任落實。

此外,國資委還推動黨建工作要求進章程。目前中央企業全部開展了章程修訂工作,其中35家已完成審批,其余正在履行報批程序。

今年10月10日至11日召開了全國國有企業黨的建設工作會議。中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習近平在會議上強調,要通過加強和完善黨對國有企業的領導、加強和改進國有企業黨的建設,使國有企業成為黨和國家最可信賴的依靠力量,成為堅決貫徹執行黨中央決策部署的重要力量,成為貫徹新發展理念、全面深化改革的重要力量,成為實施“走出去”戰略、“一帶一路”建設等重大戰略的重要力量,成為壯大綜合國力、促進經濟社會發展、保障和改善民生的重要力量,成為我們黨贏得具有許多新的歷史特點的偉大鬥爭勝利的重要力量。

習近平指出,要堅持有利於國有資產保值增值、有利於提高國有經濟競爭力、有利於放大國有資本功能的方針,推動國有企業深化改革、提高經營管理水平,加強國有資產監管,堅定不移把國有企業做強做優做大。

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發揮國企黨組織領導核心和政治核心作用,推行書記董事長一肩挑

國務院辦公廳日前印發《關於進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》(下稱《意見》),旨在改進國有企業法人治理結構,完善國有企業現代企業制度。

《意見》提出,從國有企業實際情況出發,以建立健全產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為方向,積極適應國有企業改革的新形勢新要求,堅持黨的領導、加強黨的建設,完善體制機制,依法規範權責,根據功能分類,把握重點,進一步健全各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的國有企業法人治理結構。

中國企業研究院首席研究員李錦接受第一財經記者采訪時表示,完善國有企業法人治理結構是推進國家治理體系和治理能力現代化的內在要求,也是新一輪國有企業改革的重要任務。《意見》從國家治理的高度,來解決國企治理的問題,有利於完善國企的現代企業制度,解決權責不清、約束不夠、缺乏制衡等較為突出的問題。

李錦表示,《意見》最大的亮點是闡明了黨的領導與公司治理的關系,把黨組織建設與公司法人治理結合起來,堅持黨管幹部原則與董事會依法選擇經營管理者、經營管理者依法行使用人權相結合,積極探索有效的實現形式。

《意見》表示,堅持和完善雙向進入、交叉任職的領導體制,符合條件的國有企業黨組(黨委)領導班子成員可以通過法定程序進入董事會、監事會、經理層,董事會、監事會、經理層成員中符合條件的黨員可以依照有關規定和程序進入黨組(黨委);黨組(黨委)書記、董事長一般由一人擔任,推進中央企業黨組(黨委)專職副書記進入董事會。

去年12月,國資委表示,國資委全部推行黨委(黨組)書記、董事長“一肩挑”,在建立董事會的83家中央企業中,有70家已經實現“一肩挑”,其余13家力爭去年年底前全部完成。

國有企業改革正處於攻堅期和深水區,黨的領導只能加強,不能削弱。《關於在深化國有企業改革中堅持黨的領導加強黨的建設的若幹意見》提到,把加強黨的領導和完善公司治理統一起來,明確國有企業黨組織在公司法人治理結構中的法定地位。把建立黨的組織、開展黨的工作,作為國有企業推進混合所有制改革的必要前提。

國資委去年6月在《求是》雜誌上發表文章稱,企業涉及國家宏觀調控、國家戰略、國家安全等重大經營管理事項,必須經黨委(黨組)研究討論後,再由董事會、經理班子作出決定。

文章稱,堅持管資本必須管黨建,國資監管部門對國有企業工作的考核,既要考核經濟效益,也要考核黨建工作,用考核傳導壓力、激發動力,推動國有企業黨委履行黨建職責。

《意見》提出了完善國有企業法人治理結構的總體目標,2017年年底前,國有企業公司制改革基本完成。到2020年,黨組織在國有企業法人治理結構中的法定地位更加牢固,充分發揮公司章程在企業治理中的基礎作用,國有獨資、全資公司全面建立外部董事占多數的董事會,國有控股企業實行外部董事派出制度,完成外派監事會改革等。

李錦告訴第一財經記者,今年完成整體改制的任務難度不大,改制處於收尾階段。公司制改革的目標不是為了完成數量,而是在《公司法》的要求下,建立現代企業制度和公司治理結構以及市場化的運營體制。

李錦同時指出,公司制改革目前面臨的問題是,一些企業形式上雖然改制了,也建立了董事會,本質上並沒有建立現代企業制度,董事會制度並未真正落實。此外,改制之後還面臨著債務問題、歷史遺留問題以及分類不清的問題。

《意見》也對激活經理層活力做出了明確部署。建立規範的經理層授權管理制度,對經理層成員實行與選任方式相匹配、與企業功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配制度,國有獨資公司經理層逐步實行任期制和契約化管理。

此外,根據企業產權結構、市場化程度等不同情況,有序推進職業經理人制度建設,逐步擴大職業經理人隊伍,有序實行市場化薪酬,探索完善中長期激勵機制,研究出臺相關指導意見。

李錦認為,職業經理人制度的實行,是國企國資在人事管理制度上的變革,此前國資監管、考核、聘用、薪酬、激勵等眾多受體制限制的改革瓶頸,都將迎來市場化的突破,這也是建立現代企業制度的重要一步。

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孫宏斌肩挑兩家上市公司 樂視小股東盼望現金流好轉

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-07-21/1130703.html

每經實習記者 舒曼曼 每經編輯 曾健輝

7月21日下午,樂視網公告,孫宏斌以全票通過當選為樂視網第三屆董事會董事長,任期自董事會通過之日起至第三屆董事會屆滿之日止。

對孫宏斌而言,他同時成為了兩家上市公司——融創中國和樂視網的董事長。

連日來,孫宏斌在談及樂視時,多次提及只要賈躍亭退出,好多人願意接盤,他本人也曾在接受《每日經濟新聞》記者采訪時流露出“不願意”的想法,表示對操盤樂視網並不感興趣,主要精力還是在融創。

此次孫宏斌當選樂視網董事長只是過渡還是真槍實幹?一人分任兩職的他該如何做到兩手抓?

孫宏斌:融創轉型的一部分

對於樂視與融創之間如何權衡,孫宏斌表示肯定是相互支持。

“將來我們每個房子里面放個樂視的電視,這個是什麽概念,將來我們把所有的內容(不光是樂視的)都放進來。”這是孫宏斌說到的最直接的支持。

《每日經濟新聞》記者註意到,孫宏斌曾多次強調文化旅遊以及內容,他也提到,“我的邏輯是要投一個大旅遊、文化、影視和內容,互聯網大屏這將來是方向。”

7月18日的麗思卡爾頓酒店里,孫宏斌說了這樣一句,“要麽我幹,要麽找人幹。要是我自己幹的話就是我們(融創)轉型的一部分,要是別人幹的話做個二股東”。

很顯然,孫宏斌不甘心只做二股東。

孫宏斌坦言,“樂視本身業務沒有那麽難,方向和戰略也沒那麽難,從我來說下一步會選怎麽思路。”

一位不具名的投行人士告訴《每日經濟新聞》記者,融創當初選擇投資樂視時的想法是房企轉型的一個方面,從房地產開發的角度來說相對利潤比較薄,這也是快周轉的弊端,尤其是在調控的情況下,利潤也沒那麽高,這個時候轉型做一些比如文旅項目等風口上的業務,包括樂視網的東西,都是一個不錯的選擇,從資產產生的現金流回報來看也還可以。

新樂視:孫宏斌面臨的問題

“我們現在最大的期望就是希望孫宏斌的到來,能讓樂視網利潤的改善、資產負債表的更健康和現金流量表的好轉。”一位樂視網的小股東向《每日經濟新聞》記者表達了他對孫宏斌的期待。

他表示,孫宏斌有可能會為樂視網產生很正面的積極影響,“因為上市公司也開始缺錢了,現金流惡化比較嚴重,他可能會帶來資金上的幫助”。

該股東回憶起7月17日股東大會,並告訴記者,“他(孫宏斌)應該是準備做債權融資,而不是股權融資,也就是先把債權穩定,然後再借一部分錢幫助樂視解決危機。”

根據樂視網2016年年報,截至2016年末,樂視網負債217.52億元,其中,流動負債合計124.83億元,非流動性負債合計則有92.69億元。2017年上半年業績預告顯示,樂視網預計歸屬於上市公司股東的凈利潤虧損6.37億元~6.42億元。

前述投行人士也分析稱,針對目前樂視的現狀,如何組織人力和物力去盤活上市公司將是孫宏斌面臨的一大考驗。

因此,留給孫宏斌最重要的任務是如何主導樂視網的重組,包括業務重組、債務重組及整個樂視體系的債務重組問題。

其中,最重要的債務重組包括將樂視上市公司業務、資金、債務與非上市公司切割,建立嚴格的防火墻,並恢複金融機構的信心。

上述投行人士也表示,在盤活上市公司時資金上的成本壓力非常大,需要先把債還了;除此之外就是人,如何留住團隊中的人很重要,總體來說困難是有的,但機會同樣存在。

他表示,雖然融創受到頗多爭議,但從股價反應上來看還不錯,現金流狀況還能夠支撐其發展,再加上接手萬達資產包,融創下半年完成3000億元的銷售目標應該不是問題。

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