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評論：民營教育擴張模式受阻 安博教育併購困局的啟示 fengzhiyi

http://xueqiu.com/6129087301/23220402
不論在高科技行業還是在傳統行業中，收併購作為企業的一個高速發展手段都是非常有效的，幾乎在各行各業都有通過收併購獲得快速發展的案例。

但對於國內的教育培訓業，併購並不是件容易之事。

以新東方為例，在上市之後，徐小平就曾說過新東方在資本併購方面的步伐太慢。其實新東方也併購過幾家機構。在北京併購的銘師堂可以說是一個失敗的案例，而新東方收購地處上海的綠城時，在簽約之後也爆出了因為雙方不合的官司。

與新東方、學而思等教育機構的發展方向不同，安博教育是以做一個平台型的公司作為發展方向，因此前幾年進行了不少的收併購項目。

幾年下來，看來安博在併購後的整合方面也遭遇到了很大困難。由此看來，收併購的方向在這個領域內是需要謹慎小心。從行業發展的角度分析，其困難和糾結之處主要有以下幾點：

其一，併購之後，大多數學校還是會交不少創辦人和初始的團隊來經營的。因為教育機構最有價值的是人，包括教師和日常經營管理者。這樣創辦人還是覺得學校是自己的，一旦權力被拿走，有人就用明裡暗裡的手段搞自留地，或暗度陳倉，或另起爐灶。這些方式違法但不容易揪到。這些對於併購者而言有很大風險。

其二，團隊的整合不容易。這是個以人為主的行業，創始團隊都是白手起家幹起來的，在創業過程中許多行為並不規範。進入大公司後對於許多規範和限制不適應，還懷念當年無拘無束、一言九鼎的日子。

其三，創辦人的期望值太高。進入一個新的公司掙工資自然不再是他們的目標，同時希望一夜暴富。併購時，許多美好的願景被買賣雙方自覺不自覺地放大了。一旦實現不了，矛盾很難避免。

其實被併購的培訓學校分幾種情況，第一種是經營情況不行，急於想賣出去套現，所以包裝打扮的很美很出色。這種情況，收購者很容易上當。第二種是學校辦的還真的不錯。一般來說，在學校發展期間，創辦人很難抽出現金走人，創業過程無休無止，拿一筆不菲的回報對於他們是有吸引力的。但是，自己下蛋的雞被抱走了，心理有落差。於是，離心離德就出現了，甚至糾紛也出現了。

安博在各地併購的機構就出現了一些原機構股東因為沒有達到自己的心理預期而滋事的，整個企業陷於其中，幾成困局。

儘管有很多險阻，我個人倒是希望看到安博的這一條路能夠走下去，畢竟併購和整合對於無限分散的培訓行業和市場還是一個長遠的出路。（作者為行業觀察家，長期從事併購、投資及資產重組等企業實踐工作）

把脈中國經濟：中國的信用擴張 井底望天

http://blog.sina.com.cn/s/blog_521090fd0102edu4.html

最近會為中國經濟把把脈。之所以要談這個，主要是最近以查諾斯（Chanos）為代表的中國崩潰論的友邦朋友們，上竄下跳的很辛苦，可是列舉的觀點，大部分又只是現象，然後用扯蛋的邏輯進行了組合。

為了和諧地球，只好以正視聽。

一、回顧

中國經濟有沒有問題？當然有。

而且不光是中國，現在世界三大經濟體：美國、歐元區和中國都有問題，看大家的PMI和最近的各類經濟數據，比如德國的IFO、中國的GDP、美國的大宗商品，都有疲弱的現象。

中國的主要問題，就是要看這張圖。

圖1  中國信用規模擴張趨勢

這張圖，其實就是信用擴張。其中，規模較大的擴張有兩次：第一次是2009年的4萬億，這是一次不得已而為之的措施，其結果就是信用大幅度擴張。還有一次就是去年上半年經濟不太滿意後，第3季度開始打雞血。

但這兩次的信用擴張有一個非常大的區別——信用擴張和GDP增長關係在減弱：

2009年那次，信用擴張上去了，增長出來了。而第二次，信用擴張上去了，但增長沒有出來。其實就是信用擴張帶來的GDP增速的內在關係減弱了。

那麼問題出在哪裡呢？請看下圖。

圖2  信用與GDP增長敏感性分析

我們從圖中可以發現，GDP增速和打雞血的感情比較深。不過後面這次信用擴張，水分相對少一些。因為有不少信用，是之前4萬億的地方政府貸款2012年到期，而引發的借新還舊，這個並沒有帶來總規模的增加。

不過對這些新替換的債券的具體情況，我們現在還不是很清楚。因為有的項目可能是回報期還沒有到，所以效益還沒有體現。當然也有的項目就是壞帳，或者就是經濟回報率比較不好的。因此，如果你一股腦的把所有的都認為是壞賬，是不是太極端了？

但是新的貸款，其中有兩大塊，是比較麻煩的。

Ø 一塊就是用於囤積大宗商品，大家有空去上海看一下那些融資銅倉庫，就知道我說啥了。但願這些囤積的同學，是在大宗商品市場買了put來對沖的，否則這個大窟窿可不好填哈。

Ø 另一大塊，就是房地產了。如果中央不控制的話，肯定會出一個類似日本20世紀80年代末那樣的經濟崩潰。如果控制的話，房地產的回報率受打擊，那麼這些貸款的壞帳率就一定會上升。

另外大家比較一下，信用擴張的投向也有差別。

2009年有不少錢是去了鐵路，而後來鬧得比較厲害的就是分拆鐵路，要搞投資市場化啥的（市場化的結果就是鐵路票價上漲哈，呵呵）。當然，這個是對消費者而言的。對投資方來說，市場化的結果就是投資的金融成本（對金融業來說就是利潤）上升哈。

二、也談影子金融

1.現狀及危害

最近關於影子金融系統的討論和新聞很多。我們也湊湊熱鬧。繼續看圖說話。

圖3  中國融資成本

圖3顯示，融資成本從2002—2010年的年度平均成本佔GDP的10％左右。其中，2008年因為緊縮導致成本高企，2009年放水促使成本略低。但是在金融改革大發展的背景下、特別是在影子金融系統出現之後，2012年已經上漲到了14％。

這幾天，大家討論給地震災區捐款、慈善基金管理費，那麼這個也可以算作是金融行業的管理費。

不過管理費高了，實體經濟拿到手的就少了，自然的信用擴張對GDP增長的效應就減低了。這個也是主管機構要打擊影子銀行系統的一個原因。

其實就是我說的：風險收益比太低——回報率過高，風險率過低。發行理財產品的時候靠的是市場化推銷，導致回報率過高（比市場利率高一點就行）；出現損失了則靠政府信用來保底，就是風險率過低（自己沒損失）。

如果中國走到美國這個地步，50％以上的企業是金融企業，再加上金融成本／法律成本／醫療成本，那其他各行業大部分都只好翻肚皮了。

所以，要調控中國目前的融資成本，就是要對信用擴張進行限制。不過這樣一來，就會有人站出來，說這是「拒絕金融改革」、「不肯加速金融改革」，會「導致經濟增長率的下降」。而如果按照他們的理論全面放開「金融改革」，我們就要面對未來的金融系統崩潰——這個就是目前政府的兩難選擇。

2.對策

那麼在什麼樣的情況下，可以保證讓擴張的信用不要流入房地產和其他用於炒作的領域和資產，而是真正流入實體產業發展，形成經濟的正回饋？其實途徑和方式林林總總，不一而足。試舉幾例：

1） 電網改造（如高壓直流輸送）。這種技術上正面、但政治上負面（一直有人想分切掉國家電網，不過沒找到機會下口，這樣做大了想切就更不容易了），也許是一個辦法。

2） 軍工大發展。技術突破民用化（想想互聯網和移動電話），也是一個辦法。

3） GDP降速。老子就是把增速給降到6—7％之間，然後4—5年後再下降到4—6％之間，靠保證實際增長率和質量來實現小康。

4） 限制地方融資平台。想辦法把地方政府從融資平台上踢下來，靠銷售稅和地產稅來維繫一個服務型政府的預算。當然這個房地產稅收的實施，阻力異常大，在過渡階段，搞公開市場的地方政府債券也可以。

這些都是未來的你死我活的階級鬥爭。不過也許破產幾家地方政府，也不失為一個休克療法哈。

擴張又關張 GREE在中國玩不轉了

http://www.yicai.com/news/2013/06/2762652.html

一家在日本本土呼風喚雨的遊戲公司在登陸中國一年半後才姍姍發佈了第一款真正意義上的本土研發遊戲，然後就選擇了關門大吉。

5月14日，GREE高級副總裁兼CFO青柳直樹出現在130多名中國員工面前，在翻譯的幫助下，他宣佈總部擬於6月28日正式關閉GREE中國—北京聚逸銳合網絡科技有限公司。在場的絕大部分員工將失去工作，公司提供了N+2的補償標準。而幾名GREE日本總部派來的員工在完成善後工作後回歸總部。

在5月13日晚上，員工們已經嗅出了裁員的味道。公司以資產盤點為名收走了所有員工的電腦，連晚上還在加班維護遊戲的工程師的電腦都沒有留下。大家開始擔心的是裁員，但沒想到等待他們的卻是一場退出風暴。

此次退出事件的導火索或許就是一款名為《榮譽征途》的手機遊戲。它是一款融入策略模擬的角色扮演類遊戲。它是第一款百分之百由GREE中國本土研發的遊戲，也是所有項目裡投入最大、最受高層重視的一款。但在遊戲3月上線後，這款斥重金打造的遊戲表現非常不理想，日收入少得可憐。

這讓原本業績處於下滑期的日本總部再遭打擊。「公司根據本財年第三季財報做出戰略調整，要在堅持集中性和選擇性的方針之上，在有效、重點的項目上進行投資。」GREE事業戰略發展部總監添田武人說。其中，GREE第三季度收入379億日元（約合3.73億美元），較上季度下降18%；運營利潤108億日元（約合1.06億美元），較上季度下降多達56%。

公司原本對這款遊戲信心十足。「公司的日本高層一直有這樣的想法，中國市場人多，遊戲玩家規模很大，加上GREE在日本的積累，不求非常成功，賺到錢應該是沒問題的。」一位接近管理層的GREE內部人士告訴《第一財經週刊》。

GREE是日本最大社交遊戲公司之一，註冊會員超過3000萬，手機遊戲是其最賺錢的業務，也是最成功的。創始人田中良和於2004年成立了GREE，以主打面向PC的社交遊戲起家，結果不溫不火，但他抓住了移動互聯網的機會，GREE開發的移動端社交遊戲在日本大受歡迎，它被看成「日本的Zynga」。

中國手機遊戲市場爆髮式增長也為這種信心提供了支撐。艾瑞的數據顯示，2012年中國手機遊戲市場規模達到58.7億元，較2011年增長79.0%。

這種信心，或者說樂觀，體現在了這款遊戲製作過程的很多方面。

在研發方向上，《榮譽征途》採用了Unity 3D遊戲引擎，並以App形式開發。這是一種GREE此前並不擅長的開發方式，GREE在日本廣泛採用了HTML5技術來開發移動端遊戲，這種手機遊戲被叫做Web遊戲。HTML5技術的開發和推廣成本相對更低，而且它可以自動適配多種移動設備，又可以跨平台和終端，更新換代也更加容易。

使用Unity 3D引擎的好處在於，它功能強大、效果逼真華麗，採用該引擎常常意味著自己是一款高品質的作品，當然它也可能會造成遊戲容量太大下載不便等問題。但最關鍵的是，中國的手機遊戲市場是一個快速研發、快速上市、快速賺錢的風格。這種競爭氛圍中，國內的手機遊戲公司還是普遍以Cocos2d-x這樣的2D引擎來開發遊戲。

田中良和去年談到中國市場戰略時曾表示，GREE應該邊做邊看，公司還沒有既定的方向。

顯然，這款由中國區研發的遊戲還被賦予了一種試驗的意義。GREE本身的強項也是在功能機手游的開發上，公司60%的收入仍然來自於功能機。GREE又為這種「試驗」不吝惜地進行大量投入。

這種投入大到你很難把它和行事謹慎的日本公司聯繫在一起。

在2012年七八月的時候，《榮譽征途》正式立項，GREE開始「招兵買馬」。公司通過獵頭、同事推薦自己朋友廣撒網式地招攬人才。自2011年7月成立公司起，第一次快速擴張。

在瘋狂挖人的同時，為了防止自己的員工被挖，GREE甚至嚴禁內部通訊錄的存在。

對於招進來的員工，GREE給的福利也是非常好。在項目開始相當長的一段時間裡，GREE中國每個被錄用的新員工都可以去日本研修一兩週時間。這種機會在其他日企通常是給一些在公司貢獻多年的資深員工的一種獎賞。

在GREE內部，一共有四個項目。除了《榮譽征途》之外，還有一款和日本總部合作的卡牌遊戲Dark Aybss。另外兩款則是從日本移植過來做本地優化的產品，一款是被GREE的日本社交遊戲公司Pokelabo推出的《三國infinity》，它在日本的iOS和Google Play上一直是前十名的常客。另外一款則是目前GREE最賺錢的卡牌遊戲《Driland》。它的單月收入可以達到2600萬美元。

《榮譽征途》是這四個項目組裡最重要的一個。它的研髮長達8個月，據稱《榮譽征途》研發成本達4000萬。每當遊戲要到會議室在高層面前做階段性演示時，公司一半以上的位子都空了。

「即使用Unity 3D，這個成本也太高了。」一位來自DeNA內部的中層人士告訴《第一財經週刊》。「一個普通的手游團隊大概20人左右，比重最大的人力成本大概在200萬左右，算上美術外包300萬。再算上別的成本也沒那麼高。」

DeNA去年發佈的第一款自主研發的遊戲《忍者天下》也採用了Unity 3D技術。它研發花了5到6個月，總成本在800萬人民幣以內。《忍者天下》還未達到非常火爆，但處於健康運營的狀態。

除了研發時間長、投入大之外，這款遊戲還融入了日式的精益求精。GREE內部人士對《第一財經週刊》稱，為了定「榮譽征途」這個遊戲名稱就花了2周時間。遊戲圖標的設計制定，高層甚至請了諮詢公司，前後花了3周以上。

對於中國市場來說，這種較慢的節奏是個不小的麻煩。一個例子是《智龍迷城》，這款遊戲2012年2月底在日本正式推出。四個月之後，模式和玩法雷同只是題材一換的《逆轉三國》就在中國市場推出了。

另外，中國手游渠道推廣上也是異常的複雜，和日本市場以iOS和Google Play為主不同，中國的渠道非常多，有運營商的市場、手機廠商預裝市場、豌豆莢、360、91等第三方市場，在這些市場接入維護、推廣費用都非常高。

樂觀、充滿信心地大投入，面對的是複雜、殘酷的異國市場，這必然會讓GREE調整自己的中國策略。在第一年虧損之後，GREE中國將第二年的目標定為實現盈利。它的具體做法是在《榮譽征途》、《Dark Aybss》兩個自主研發項目之後，不再進行新的項目研發。取而代之的是將日本成功大賣的遊戲進行本土化。而另一塊業務，和中國公司共同開發的遊戲也在2012年底全部停掉。

以日本人為主的GREE中國區管理層顯然需要更多的時間和挫折來理解這個新市場，但他們卻沒有更多機會了。

在《榮譽征途》開發的過程中，GREE日本總部的情況變得越來越糟。2011年是田中良和和他的GREE風頭最勁時刻，當年11月，GREE股票處於最高點，在東京證券交易所的市值達到了40億美元，田中良和也因此成為了日本最年輕的億萬富豪。

田中良和通過各種收購來補強、擴張GREE的海外業務。自2009年至今，GREE已經收購了17家公司，其中包括遊戲製作公司Pokelabo、Funzio以及遊戲OpenFeint。這其中的很多收購公司表現不佳，OpenFeint已經關閉。

田中良和抓住了移動社交遊戲，但沒有抓住Web遊戲轉向App遊戲的趨勢。現在日本的年輕人已經慢慢離開了GREE自己的平台，投入了App Store和Google Play的懷抱。就像他們拋棄自己的社交網絡Mixi，擁抱Facebook那樣。

還有比這個更糟的，KDDI今年2月將手裡的GREE股份減持了一半，持股比例下降到3.4%，排在田中良和之後是GREE第二大股東。

如果對GREE有些瞭解，就知道KDDI對於GREE的意義有多重要。當Mixi的註冊人數在2007年5月已突破了1000萬時，GREE還停留在20萬的水平上。GREE想利用移動互聯網解決增長緩慢的用戶數，希望獲得KDDI的支持。

雙方很快決定合作。正因為KDDI的加入，GREE後來才下定決心轉型移動社交遊戲，取得了今天的成功。當時KDDI還向GREE投資了3.64億日元（約2210萬人民幣）。不僅如此，KDDI還利用自己運營商的優勢幫助GREE吸引用戶，在營銷和渠道上給予很大的支持，當時來自KDDI的用戶佔到了GREE用戶總量的30%到40%。

在這些背景下，關閉收縮自己的海外業務來止損也並非沒有道理。與此同時，GREE美國也進行了裁員，據科技博客Digital Trends報導，裁員比例大約為30人，佔了美國總員工數的大概40%。這曾是GREE海外擴張時最重視的兩大市場。

「我還是覺得總部的決定非常魯莽。他們應該再看看另外3款遊戲的成績再決定，我們都做好上線準備了。」該GREE內部人士說，在他看來GREE應該在中國市場多一些耐心和嘗試。

三星統治歐洲，蘋果繼續擴張美國

http://wallstreetcn.com/node/48576

瘋狂的信貸擴張 Value-hunter

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde00101e7hq.html

王健林的帝國野心：萬達的產業鏈瘋狂擴張！

http://www.iheima.com/archives/44620.html

萬達核心「王健林」

提到萬達，熟悉房地產業的人大概都會情不自禁用「帝國」來形容它。無論是驚人的發展速度、龐大的資產規模還是越來越完備的產業鏈，萬達無疑創造了一個神話。在每一次轉型和「大躍進」式發展的背後，是其掌門人王健林的國際化野心。

從住宅開發的順風順水到商業運營的如日中天，再到文化旅遊產業的全面進攻以及國際化進程的突飛猛進，在外人看來，王健林的每次轉型和擴張都「如履薄冰」，但就是這些看似不可實現的冒險想法，王健林卻將其一一變成現實。

而作為一個超級龐大的產業王國，萬達的擴張之路上一直爭議不斷，關於出海、關於資金、關於速度、關於規模。就連最近的國足教練卡馬喬下課，也讓萬達陷入輿論風波。作為這個帝國的掌門人，王健林已經習慣在聚光燈下駁斥外界的種種質疑。

工商資料顯示，截至2011年底，萬達集團作為第一大股東持有萬達商業地產53.533%的股份，王健林個人持股8.594%。由於王健林同時還持有萬達集團100%股權，因此他本人實際控制的萬達商業地產的股權比例達到了62.127%。

毫無疑問，萬達是目前中國最出眾的民營企業之一，就像沒有人懷疑王健林是萬達這個龐大體系最核心的人物一樣。

近年高速擴張的萬達，讓業內感到多少有些不可思議，但這卻是王健林個人風格的真實寫照。

萬達集團已連續五年收入環比增長超過40%，2011年集團總資產達到了1950億元，收入1051億元，其中萬達商業地產2011年收入佔到953億元，僅一年新開發的萬達廣場數目就達到20個。

商業地產發家

王健林，1954年生於四川蒼溪縣元壩鎮，1970年入伍，1986年畢業於遼寧大學，同年7月進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任。兩年後，34歲的王健林初入商海，成立萬達集團並擔任董事長。

企業成立之初，在得不到計劃指標和土地的情況下，王健林把當時沒人願意做的棚戶區舊城改造項目作為萬達的首塊試金石。對市場的敏銳洞察和敢於冒險的性格，讓王健林嘗到創業甜頭，舊城項目讓他賺了1000多萬元。

到了上世紀90年代初期，萬達年房屋銷售量已經佔大連市房地產銷售總量的兩成以上，在大連房地產企業中脫穎而出。「從地區小公司到全國性公司，經受的磨難和被別人的鄙視，至今記憶猶新」，王健林曾在多個場合如此表示。企業成立之初，他曾為了一筆銀行已經承諾的2000萬元貸款跑了50多次，遭受無數白眼和冷遇。

而從住宅開發轉向商業地產，是從2001年開始。「對於住宅來說，房子賣完了現金流就上去，賣不出去現金流就下來，很不穩定，更不要說國家政策調整的時候」。在正式進入商業地產之前，為了尋求穩定現金流的方式，王健林曾先後嘗試過製造業、變壓器、超市等多個領域，後來最終確定做不動產，因為「至少蓋房子的那一半是熟悉的」。

王健林的商業地產之路並不順利。從2001年到2004年，萬達不斷試錯，曾做過222回被告，用他的話來說，就是「天天跟法院打交道」。不過，十年以後，萬達儼然成為中國的商業地產翹楚。

回憶起來當初第一次遭遇的最大不順，是瀋陽一個商業地產項目「3年打了222場官司」。「那段時間每天去公司什麼事都不用做，專門應付打官司。」王健林當時就想，再過五年，如果還像這樣老打官司，就撤出。

萬達不但沒有撤出商業地產，反而在這條路上越走越寬廣：開商場影院、殺入旅遊業、文化創意產業。

一年宣佈一個國際項目

2012年，萬達集團以26億美元併購全球行業排名第二的美國AMC影院公司100%股權，邁出了國際化的第一步。而自今年以來，萬達的國際化步伐再次提速。

2013年6月19日，在北京萬達索菲特酒店7層，59歲的王健林站在這裡，與他三十而立時的光景已不可同日而語。這一天，他宣佈了在英國的兩項投資：3.2億英鎊併購英國聖汐遊艇公司以及7億英鎊投資建設倫敦萬達酒店。這是萬達第二次揚帆出海。

「以後大概每年會宣佈一個項目」。輕描淡寫的話語背後，是王健林二次出海的十足野心和信心。

時間回溯至2012年5月，同樣的地方，萬達宣佈併購全球排名第二的美國AMC影院。此次併購合計花費萬達31億美元。雖然萬達因此一躍成為全球規模最大的電影院線運營商，但巨資收購、虧損現狀以及經營前景，都讓王健林飽受業界質疑。

高端與奢華，是兩個新項目的顯著特徵。被萬達併購的聖汐遊艇公司是世界頂級奢華遊艇品牌，為英國皇室專用品牌;而擬建中的倫敦萬達酒店項目則位於旺茲沃斯區黃金地段，建成後將成為「倫敦最好的酒店和城市新地標」。

【銀行股：規模擴張優先還是股東利益優先？】 陳紹霞

http://xueqiu.com/1876614331/24540791
上半年，A股再度熊冠全球。6月份銀行間市場「錢荒」引發股市急跌，銀行股板塊首當其衝、大幅殺跌，一度全面破淨，只是憑藉著上週五的奮力拉升，部分銀行股價才重回每股淨資產之上。

以一季報賬面淨資產和6月28日收盤價計算，有9家銀行股價低於每股淨資產，其中，交通銀行市淨率最低、僅為0.759（詳見表1）。考慮到上半年已經結束，銀行股淨資產隨著二季度盈利而增長，以半年報淨資產計算的市淨率將會更低。

表1、股價低於每股淨資產銀行股一覽

                               單位：元

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面對股市持續低迷，6月28日證監會新聞發言人再次表示，積極探索優先股方案，保護投資者利益。這或許也是當日銀行股集體大漲的原因之一。

早在去年6月，銀監會曾表示，已成立了資本工具創新工作組，將和相關部門會商，研究發行優先股、二級資本工具、開放境外發行市場等來拓寬商業銀行融資渠道。今年以來，證監會也多次表示，研究引入優先股制度，條件成熟時將盡快推出優先股。

對於長期以來一直飽受再融資問題困擾的銀行股而言，優先股制度的推出，將為銀行業提供一個新的補充資本的渠道，緩解銀行股再融資壓力。

個人認為，隨著中國經濟增速趨緩以及央行貨幣政策的調整，銀行業未來補充資本的需求已經不再迫切。6月19日，國務院常務會議提出，要優化金融資源配置，用好增量、盤活存量。而早在新一屆政府成立之初，銀監會於3月底、4月初先後發布8號文和10文，規範銀行理財產品業務、嚴控地方政府融資平台貸款，顯示新一屆政府有意控制信貸投放規模過快增長、推動經濟結構轉型。6月「錢荒」實際上是央行主動調控的結果，旨在向市場發出明確的信號。這意味著過去多年來銀行信貸規模大幅增長的趨勢將難以延續。因此，銀行業補充資本金的需求也將隨之下降。

實際上，過去多年來，銀行股的期初淨資產收益率一直保持在20%以上，如果不實施現金分紅的話，銀行股自身盈利將可以滿足其業務20%以上的增長；如果未來銀行股的增速回落到10%以下，只要其能夠保持當前的盈利能力，則其淨利潤不僅可以滿足其自身業務發展的需要，而且還可以將一半以上的利潤分配給股東或回購其股票。

預期未來成長性的下降是否意味著當前銀行股走勢低迷的合理性呢？

如筆者在本欄前期文章《盈利能力、成長性與內在價值》一文中所分析，成長性只是影響股票價值的一個要素，盈利能力才是決定股票內在價值的核心因素。如果銀行股能保持20%以上的淨資產收益率，即使陷入0增長，以10%的折現率計，其合理的市淨率水平為2倍以上。

個人認為，在當前銀行股集體破淨的市況下，對於銀行股而言，重要的是如何保持、提高盈利能力，而不是追求規模成長。對於大幅破淨的銀行股而言，如果能保持ROE在20%以上，那麼將利潤用於回購其自身的股票，就是最好的投資。

如果一個企業的ROE是20%，市淨率為0.5倍，那麼以0.5倍市淨率買入自身的股票的投資回報率將達到40%，因此，除非有更好的投資項目，否則，回購股票就是最佳的投資選擇。

假設A公司期初ROE為20%、淨資產10億元、總股本1億，則淨利潤為2億元，每股收益為2元。

如果這家公司將淨利潤全部用於再投資，ROE保持20%不變，則下一年淨利潤為2.4億元（12×20%）、每股收益2.4元，增長率為20%。

如果這家公司股價只有8元，那麼將淨利潤2億元全部用於回購股票、回購0.25億股，淨資產收益率不變，則下一年淨利潤不變，仍為2億元，但總股本由1億股減少為0.75億股，每股收益由2元增至2.67元；雖然淨利潤增長率為0，但每股收益增長率為33.3%。假設其股價在第2年、第3年仍保持8元不變，企業繼續將每年2億元利潤全部用於回購股票，則第3年總股本將減少至0.25億股，每股收益和每股淨資產將分別增至8元和40元（詳見表2）。雖然企業利潤保持2億元不變，但每股收益年均複合增長率將高達58.7%。

當然，如果一家企業ROE能保持ROE20%以上，且實施持續股票回購，其股票價格很可能會隨著回購的實施而回升至淨資產之上。如果第3年末股價仍保持在8元的話，那麼，第4年繼續實施股票回購，將會把全部股票回購完畢。但是，這樣的情形不可能發生，因為誰擁有最後1股，誰將坐擁這家淨資產10億元的公司，沒有人會願意在8元的價格出售股票，其股價很可能被推升至80元甚至更高的價格。

上述分析顯示，A公司ROE保持20%時，將全部利潤用於再投資，可以實現企業規模20%的增長；由於其股價遠低於每股淨資產，將全部利潤全部用於股票回購時，雖然企業的增長率為0，但每股收益年複合增長率卻高達58.7%，遠高於前者。因此，從股東利益角度考慮，在不影響自身盈利能力的前提下，企業應該放棄規模成長，實施股票回購。

表2. 回購股票情形下A公司模擬財務數據

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當一個企業股價處於嚴重低估狀態時，回購其自身股票就是最好的投資，股票回購可以使投資者獲得更高的回報率。這也是美國股票市場一些上市公司大幅回購股票的原因。

對於當前銀行股而言，當股價遠低於淨資產時，如果對企業未來的持續盈利能力有信心，那麼就應該拿出部分利潤回購股票，而不是片面追求規模擴張。

以浦發銀行為例，總股本186.5億元，其中，大股東中移動和上海國資系統持股84.3億股，社會公眾持股102.2億股；以6月28日收盤價8.28元計，社會公眾持股市值846.2億元。浦發銀行預計2013年淨利潤同比增長12%以上，以此測算，2013年淨利潤382.9億元。假設此後幾年利潤0增長，若浦發銀行每年拿出50%的利潤用於回購股票，則未來4年累計可用於回購股票的資金將高達765.8億元，如果浦發銀行股價不上漲的話，則將可以回購90%以上社會公眾持股。

當股價處於嚴重低估狀態時，持續的股票回購將提升股票的內在價值。如果銀行股有意持續實施股票回購，那麼，將推動股價向其內在價值回歸，其股價至少有望回升至淨資產之上。如果銀行股能保持20%以上的淨資產收益率，即使不考慮低價回購帶來的資本增值，其每股淨資產也將保持年均20%以上的增長，如果市淨率能保持在1以上，則意味著長期投資者有望獲得年均20%以上的投資收益率。

個人認為，在當前銀行股大面積破淨的市況下，銀行股應在保持盈利能力的前提下優先考慮股東利益，實施持續回購股票計劃，為股東創造價值，而不是片面追求規模擴張。

Gazprom在拉美大舉擴張

http://wallstreetcn.com/node/52103

RussiaToday消息稱，作為全球最大的天然氣生產商Gazprom繼續在拉丁美洲進行資產擴張活動，下一個動作將是與德國最大的原油生產商Wintershall 在拉美成立一家合資公司。

據悉，Wintershall 和Gazprom將用位於北海的兩個油氣開發區以換取在委內瑞拉成立三個合資銷售公司。該交易預計在今年年底前完成，三家風投公司Wingas, WIEH, 和 WIEE參與其中。

俄羅斯報紙 Kommersant 對此評論稱，

「為了降低頁岩革命所帶來的影響，Gazprom在未來將進一步在俄羅斯以南地區進行擴張。」

Wintershall 公司在阿根廷已經持有15個石油和天然氣田的股份，年產原油超過2700萬桶。

Gazprom CEO Aleksandr Medvedev對記者表示，

「拉美天然氣消費量在上升，在過去10年間上漲超過65%。我們希望利用這塊市場。與Wintershall 的合作前景是好的，我相信在合適的時間，LNG將在拉美有絕對的競爭力。LNG生產和出口是我們戰略的一部分，對於管線天然氣出口來說，LNG是一個非常靈活的方式，讓我們的出口組合更優化。「

由於成本上升以及歐洲市場需求疲軟，Gazprom在過去一年公司市場價值已經縮水近三分之一。公司極其期盼從新的LNG項目中獲得豐厚的利潤保持收支平衡

地緣政治學家對此評論稱，

隨著近年國力的恢復，俄羅斯重返拉美的戰略得到了拉美各國積極的響應，其原因在於俄羅斯與拉美國家的利益可以相互補充。從俄羅斯方面來說，在拉美進行油氣開發對鞏固俄羅斯在國際石油和天然氣市場上的地位具有重要的戰略意義。拉美國家資源豐富，委內瑞拉、玻利維亞和厄瓜多爾等左派政權國家都是盛產石油和天然氣的能源大國。南美市場既是俄羅斯能源公司潛在的服務消費者，又是俄羅斯燃料動力綜合體能源技術和設備的進口國。對於拉美國家來說，則是希望借助俄羅斯的技術擺脫對美國石油公司的過度依賴，而俄羅斯可以借助拉美能源大國穩定國際能源價格，在歐佩克框架外增加話語權。

（轉）86家鋼鐵企業負債超3萬億 瘋狂擴張走到窮途末路 金楓海客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0102eyae.html
張向東 王賽

　　86家大中型鋼鐵企業總負債已超過3萬億，行業負債率達69.47%。破產，離鋼鐵業已經不遠了？

　　中國冶金工業規劃研究院院長李新創說，也許用不了一年。鋼鐵業第一張倒下的多米諾骨牌，不是產能過剩，而是資金鏈斷裂。

　　根據中國鋼鐵工業協會(以下簡稱「中鋼協」)統計，截至6月末，全國86家大中型鋼鐵企業總負債已超過3萬億，其中銀行貸款達1.3萬億。與之相對應的是，這些鋼鐵業上半年利潤總共只有22億。有35家鋼廠在虧損經營，虧損面已達40%。同時，中國鋼鐵企業的資產負債率、應收賬款、應付賬款均在上升。

　　銀行已經開始收口。一些鋼廠此前拿到的授信已經失靈，新增授信更是難上加難；鋼廠在還完到期貸款之後，能夠拿到的新貸款也開始逐步減少。8月16日，河北寶信鋼鐵集團常務副總經理張哲義說，照這樣下去，年底前就會有鋼廠因資金鏈斷掉而破產。

　　3萬億的總負債和1.3萬億的銀行貸款，讓鋼廠和銀行一起走上了一條不歸路。全國重點鋼鐵企業的半年財務數據顯示，若按照目前的經營狀況，在銀行貸款到期前，鋼廠依靠自身還錢的可能性幾乎為零。

　　銀行貸款還只是鋼鐵業債務危機的冰山一角。以鋼廠為核心節點，諸多相關行業形成了一個又一個龐大的資金鏈條。截至今年上半年，86家大中型鋼鐵企業，應收賬款1156億，應付賬款4327億；應收票據1861億，應付票據4176億。

　　中國實體經濟的第一個系統性風險正在逼近。一年前爆發的鋼貿商資金鏈斷裂衝擊波，終於襲至鋼廠的門口。只是這一次，無論涉及資金規模還是產業波及面都遠超鋼貿危機。

　　3萬億債務重壓

　　根據中鋼協的統計，今年上半年，中國86家鋼鐵企業的負債總額為3.0189萬億，行業負債率達69.47%。86家重點鋼廠平均每家負債348.8億。

　　3萬億意味著什麼？這是今年上半年86家鋼鐵企業的全部銷售收入的1.67倍，是這些鋼廠利潤總額的1327倍。

　　中國規模最大的前10家鋼鐵企業中，首鋼集團負債2845億，負債率超過72%；鞍鋼集團[微博]負債1742億，負債率超過60%；河北鋼鐵(1.86, -0.01, -0.53%)集團負債2354億，負債率超過73%；寶鋼集團負債2289.9億，負債率45.6%；山東鋼鐵(1.62, -0.01,-0.61%)集團負債1394億，負債率高達78.76%；武鋼集團負債1613億，負債率超過67%；華菱鋼鐵(1.68, -0.02, -1.18%)集團負債總額955億，負債率高達82%。

　　中鋼協副秘書長屈秀麗說，行業特性決定了鋼鐵業資產負債率整體偏高。通常情況下，60%-70%的資產負債率都屬正常，但是如果超過了80%，就有問題了。

　　2013年上半年，全國有39家鋼廠資產負債率超過80%，15家鋼廠資產負債率超過90%。而資產負債率在50%以下的只有8家。

　　更為嚴重的是資不抵債的鋼廠已經出現。目前，全國有5家鋼廠資產負債率超過100%。分別為：首鋼集團下屬長治鋼鐵集團公司、河北新武安鋼鐵集團下屬河北東山冶金工業有限公司、河北鋼鐵集團下屬榮信鋼鐵有限公司、山東鋼鐵集團下屬張店鋼鐵總廠、山西立恆鋼鐵有限公司。此外，未被納入86家鋼鐵企業統計的中鋼集團控股的吉林鐵合金有限責任公司，資產負債率高達111.98%。

　　鋼鐵業3萬億負債中，銀行貸款為1.3萬億。為此，全國86家鋼廠在今年上半年，支付了406億的銀行利息，是鋼廠上半年22億淨利潤的18倍。

　　超過七成的銀行貸款為短期貸款，達9371億，長期貸款為3628億。一個正在發生的變化是，最近兩年銀行對鋼廠的長期貸款逐步減少，短期貸款卻不斷攀升。今年上半年銀行對鋼廠的短期借款同比增加1125.54億，增幅13.65%；長期借款減少73.99億，同比下降2%。

　　對中國重點國有鋼鐵企業，銀行的短期貸款期限一般是1年，而對於民營鋼鐵企業則普遍在6個月，有的只有3個月。這意味著，按照目前鋼鐵業9371億的短期貸款，最長在一年內都將到期。河北寶信鋼鐵集團常務副總張哲義說，如此短的貸款週期，讓很多鋼鐵企業剛拿到錢還沒能效益，就要還錢了。

　　借新債還舊債，是中國鋼廠目前維持現金流的主要手段。但隨著國務院對產能過剩行業調控政策的趨嚴，鋼廠直接從銀行貸款的通道正在被逐步關閉。

　　河北新武安鋼鐵集團董事長萬喜河對經濟觀察報說，由於國家政策限制，企業一般都是通過鋼廠提供抵押擔保，由相關貿易公司進行貸款。但是這樣的貸款一般週期都很短，利息也較高，銀行其實很清楚這些公司的貸款都是拿給鋼廠用的。

　　能夠直接從銀行拿到貸款，已算不錯。有的鋼廠則是借助信託、甚至高利貸等渠道拿錢。原本這些資金都應該用做補充鋼廠的流動資金，但鋼廠拿到錢之後，大部分都投向了新增產能。

　　就這樣，鋼廠與銀行「合謀」，繞過國家相關禁令，分別通過違規使用流動資金、貿易公司貸款、提前墊付建設資金等手段，在產能與債務同時擴張的「玩火」道路上，越走越遠。

　　擴張惡果

　　鋼鐵業走到今日「窮途末路」，與其之前的瘋狂擴張有直接關係。首鋼集團(以下簡稱「首鋼」)當算是因產能擴張而負債纍纍的典型。

　　截止到今年上半年，首鋼的負債率超過70%，總負債超過2800億。其中銀行短期貸款為728億，增幅達18%；長期貸款780多億，增長2.5%。巨大的債務負擔，讓首鋼在上半年需要支付27.9億的銀行利息、超過31億的財務費用。而首鋼上半年累計虧損已達10億。

　　首鋼內部人士對經濟觀察報說，「前幾年的擴張收購和搬遷讓首鋼背上了巨額的債務包袱，而連續幾年鋼鐵行業的不景氣所導致的虧損，更是雪上加霜。」

　　短短兩年間，首鋼先後收購或新建了山西、貴州、新疆、吉林、安徽五地的5家鋼廠，並有一個大型鋼鐵項目投產。加上此前首鋼的北京順義冷軋廠、首鋼遷安鋼廠、首鋼秦皇島中厚板項目、首鋼水城鋼鐵公司，2006年開始搬遷的首鋼，只用了五年時間，就變成了一家擁有10家鋼鐵子公司、總產能超3000萬噸的特大型鋼鐵集團。

　　粗略計算，若全部兌現當年收購上述鋼廠的擴產承諾，首鋼需要在2015年前花費超過600億的資金投入。接連不斷的投資和收購，讓首鋼債台高築。

　　類似首鋼的劇情，在其他大型國有鋼鐵集團身上也重複上演著。山東鋼鐵集團、河北鋼鐵集團、鞍山鋼鐵集團均屬於此。

　　其中，山東鋼鐵集團下屬張店鋼鐵總廠產能不過200萬噸，但總負債已超過87億，負債率達100.3%。山東鋼鐵集團整體虧損14億；河北鋼鐵集團下屬榮信鋼鐵有限公司負債總額達66.8億，負債率達107%。河北鋼鐵集團上半年整體利潤不足5000萬。鞍鋼集團下屬成都鋼鐵公司，負債超128億，負債率超過92%，而去年同期的負債率為78.9%。而鞍鋼集團今年上半年虧損逾23億。

　　2009年至2010年的兩年間，是中國四萬億投資盛宴的高潮，也是中國鋼鐵業積重難返的開端。及至2013年，危機端倪顯現。

　　中國鋼鐵行業過去多年來一直呼喊的兼併重組，效益未見，卻已債台高築。但即便如此，鋼廠仍在繼續往前衝，虧損不停產，因為停產就從銀行拿不到錢了。在這場危險遊戲的末尾，沒有鋼廠想第一個倒下。

　　大規模墊資的背後

　　中國鋼廠的建設資金主要有五個來源：銀行貸款、計提折舊、融資租賃、墊資以及建設移交(BT模式)。

　　中國冶金工業規劃研究院的專家對經濟觀察報說，鋼廠負債增加表明前幾年鋼廠擴張太多。從債務類別上看，長期負債主要由於固定資產的基本投資建設形成；短期負債主要是為了補充流動資金。短期貸款迅速增加，說明企業是在拿流動資金借款來搞長期投資建設。這是目前鋼廠為新上項目籌措資金的主流。

　　但最近幾年墊資的情況越來越多，中冶唐山恆通項目、中鋼山西中宇項目便是這種模式。

　　中冶唐山恆通鋼鐵項目始於2007年。當年，原本是鋼材貿易商的河北商人梁士臣拉上中冶集團投資建設恆通鋼鐵項目。按照雙方的打算，該項目原本計劃建成中國最大的冷軋涂鍍生產基地，計劃投資超過100億。中國冶金規劃院的專家稱，中冶作為前期建設施工方參與了該項目，但是採取的是墊資建設的方式。不過項目尚未完全建成，唐山恆通就已經連年巨額虧損。最終，中冶集團以債務入股的方式，控股了這家巨虧近50億的鋼廠。

　　這一故事的後續是：2009年年初，也就是在唐山中冶恆通冷軋項目開工建設兩年後，河北商人梁士臣輾轉至湖北宜昌宣佈投資200億、產能達1000萬噸、產值達700億的「亞洲最大超薄鍍鋅板基地」——三峽全通。這一次梁士臣的「戰略合作夥伴」不再是中冶，而是中鋼和中鋼研科技集團。至2012年下半年，三峽全通陷入破產邊緣，梁士臣再次隱身，留下包括銀行、信託、財政等在內共計逾70億的債務。

　　中鋼集團山西中宇鋼鐵項目與唐山中冶恆通項目類似，中鋼提前墊資建設，但最終也是無奈接手。到2011年，山西中宇鋼鐵有限公司停產，為中鋼留下了近40億債務。此後，山西中宇被另外一家民營鋼鐵企業山西立恆鋼鐵公司託管。次年，山西省經信委同意，中宇鋼鐵公司通過產能置換的方式，又投資上馬兩座新的1860立方米高爐。到2013年上半年，託管中宇鋼鐵的山西立恆鋼鐵公司，負債率達103.77%。

　　除山西中宇外，2007年中鋼集團還無奈接收了吉林省國有企業吉林鐵合金有限公司。至2013年上半年，吉林鐵合金有限公司負債總額26.48億，短期貸款超過12億，應付賬款6.8億，負債率高達111.98%。

　　中冶集團是中國最大的冶金工程建設商和承包商，中鋼集團是中國最大的鋼鐵貿易和工程科技與服務提供商。這兩大央企之所以捲入鋼廠債務泥潭，原因在銀行。

　　前述中國冶金工業規劃研究院的專家說，中冶、中鋼這些鋼廠之所以能夠墊資建設，是因為這兩大央企握有銀行上千億的授信，根本花不完，所以才敢提前墊資。但沒想到，最後收不回來了。

　　今年3月，中冶集團董事長經天亮在中冶董事會第四十八次會議上發表講話時反思稱，由於前些年大量承攬墊資項目，集團主要財務指標特別是公司經營風險與財務風險的指標從2009年開始持續惡化。

　　2012年經營業績出現巨額虧損，是在2006年、2007年、2008年企業發展中各類矛盾和問題積累集中的體現。經天亮說：「依靠墊資承攬項目是一個公司缺乏競爭力、競爭優勢，依靠旁門左道的低級做法。2013年集團及各子企業必須確保實現2013年的資產負債率的管控目標。同時，要嚴格限制墊資項目，嚴控BT工程。」

　　危局輪盤仍在旋轉

　　僅從財務數據上看，首鋼及其控股子公司要靠鋼鐵主業償還銀行貸款，幾無可能。首鋼今年上半年的噸鋼利潤為-66元。這意味著，每賣一噸鋼，首鋼平均虧損66塊。其中最為嚴重的子公司貴陽特殊鋼有限公司，上半年噸鋼利潤為-675元。

　　首鋼下屬長治鋼鐵集團公司負債總額達到了100.23億，負債率106%。今年上半年，長治鋼鐵雖然開始減虧，但仍累計虧損2.7億。長治鋼鐵目前的銀行短期貸款為29.44億，同比增加21%，而長期貸款卻從去年的5.4億，降至3919萬元，降幅達92.8%。

　　長治鋼鐵集團銷售處人士對經濟觀察報稱，長鋼虧損，原因不在銷售成本，而是高企不下的生產成本和財務費用。今年上半年，長治鋼鐵集團在虧損嚴重的局面下，仍需要支付1.2億的銀行利息。

　　地方政府已經開始拯救「鋼廠病人」。兩個月前，長治鋼鐵集團太原市政府簽下了市政工程大單。按照協議，太原市學校、醫院、保障性住房、圖書館、道路建設等市政重點工程，將全部使用長治鋼鐵集團的鋼材。

　　長治鋼鐵集團定下的今年全年銷售任務是300萬噸。但越多的銷量，意味著越多的虧損。因為如果按照長治鋼鐵集團上半年的利潤情況計算，每賣一噸鋼材，平均虧損170多元。

　　還有比太原市更為極端的案例。河南、廣東、遼寧、寧夏等地政府則直接為省內重點國有鋼廠提供資金補貼。補貼的方式各有不同，有的以技術改造為藉口，有的則直接提供貸款貼息，更有甚者則按照鋼廠的鋼材銷量或產值等指標提供補貼，鋼廠拿著政府補貼卻在虧損運營。

　　今年6月，遼寧省凌源鋼鐵股份有限公司分別獲得遼寧省北票市、朝陽市兩級財政部門補貼資金3.818億元。其中3180萬元用於改善企業資金周轉狀況、1.5億用於技術改造、2億用於貸款貼息。而凌源鋼鐵股份有限公司的母公司凌源鋼鐵集團在今年上半年的利潤總額僅為8247萬元，拿到補貼的6月當月，凌源鋼鐵集團利潤總額變成了2.7億。凌源鋼鐵集團到今年上半年的負債總額累計近184億，負債增長40%，利息支出高達3.4億，增長47.59%。

　　中國冶金工業規劃研究院的專家說，全國鋼鐵企業去年一年從地方政府手中拿到的補貼高達60多億。政府為鋼廠補貼，不僅不符合國內相關政策規定，也不符合WTO的貿易規則。而這些補貼的資金來源也不清楚。

　　對於地方政府來說，鋼廠，尤其是地方國有鋼鐵企業，不僅意味著就業和財稅收入，也意味著投資和GDP。政府成為鋼廠與銀行之間的掮客，需要時依靠鋼鐵項目來帶動經濟增長，危機時則不惜直接用財政資金補貼鋼廠的虧損黑洞。

　　政府、鋼廠、銀行共同推動的危險輪盤仍在旋轉。

　　今年上半年，中國鋼鐵業投資完成3035億，同比增長4.26%。但中鋼協重點統計的86家鋼廠，上半年完成投資額僅佔全年投資計劃的7.81%，其他企業的投資計劃也僅完成年度的31.53%。如果全年投資計劃能夠執行，大量的投資將在下半年完成。

　　死保現金流

　　首鋼的虧損還將繼續。8月22日，首鋼集團下屬首鋼股份(1.99, -0.02, -1.00%)發佈今年半年報，上半年公司實現營業收入50.98億元，同比降9.04%；淨虧2.689億。首鋼股份預計，2013年前三季度公司淨利將虧損3.3億至4.3億元。鋼鐵行業經營困境短期內難以改觀。

　　首鋼集團、遼寧凌源鋼鐵集團是中國鋼鐵業目前的一個悲觀縮影。今年上半年全國86家大中型鋼鐵企業中，虧損的35家鋼廠，平均負債率達78.78%，累計虧損116億。

　　終於意識到危機來臨的中國鋼廠，開始採取措施死保現金流。8月19日，山東鋼鐵集團內部人士對經濟觀察報說，「集團今年的第一任務就是保證資金鏈的安全。目前看，現金流一斷，肯定會有鋼廠要破產。」

　　但在市場不景氣、行業整體虧損的情況下，山東鋼鐵集團可以採取的措施非常有限。據介紹，山東鋼鐵集團正在通過減少流動資金佔用、降低成本、對內挖潛增效等手段，來提高資金使用效率，以此保證銀行的後續貸款。

　　山東鋼鐵集團這位內部人士說，儘管目前確實資金周轉困難，但是國有企業應該不會有太大問題，畢竟涉及到就業、地方財政等大問題。

　　民營鋼廠的遭遇就非如此了。曾經睜一隻眼閉一隻眼為鋼廠擴張提供資金的銀行，已經開始收閘，民營鋼鐵企業首當其衝。

　　河北寶信鋼鐵集團常務副總經理張哲義說：「現在銀行已經開始壓貸款了。鋼廠去找銀行貸款，本來承諾的1000萬，但是拿錢的時候銀行就只能給800萬，下次就變成600萬。現在銀行也不能直接停貸，直接停止貸款的話，鋼廠就倒閉了，銀行損失更大。」

　　萬喜河說：「鋼廠的市場環境和經營狀況都不好，銀行停貸的話，相當於給一個本來就奄奄一息的人，再打一棒子。」萬喜河手中現在還握有銀行的10億元授信，這是新武安鋼鐵集團的保命錢，但並不是每一家鋼廠都要保。萬喜河說：「政府給我的任務是保住新武安集團這塊牌子，在集團不倒的情況下，我不能確保集團下面的每一家鋼廠都能活下去。」

　　新武安鋼鐵集團與河北鋼鐵集團一樣都是在河北省政府力推區域兼併重組的產物。2006—2009年間，河北省的鋼鐵公司退出了分別與寶鋼、首鋼等跨區域重組而成的集團公司，抱團組建河北省自己的鋼鐵聯合體。2006年，武安地區的12家民營鋼鐵集團聯合組成了新武安鋼鐵集團，集團產能規模1500萬噸。

　　屈秀麗說，隨著市場的惡化，中央對違規項目的停貸等原因，確實有部分鋼鐵企業資金鏈斷裂的可能。中國冶金工業規劃研究院院長李新創判斷，中國鋼鐵行業遲早會出現系統風險。他建議，相關政府部門提前做好部分鋼廠破產的準備工作。

從巨頭擴張路徑看互聯網服務：有中心，無邊界

http://www.iheima.com/archives/51929.html

在本週召開的首屆中國互聯網安全大會上，全場焦點依然是穿著那件紅色POLO衫的周鴻禕。人們注意力集中在他的「吐槽」和360「逐狗」事件上，卻忽略了他提出的「泛安全」概念。這將360的領域從安全擴展到整個互聯網叢林，透露360未來的發展方向，也意味著中國又多了一家綜合互聯網公司。大型互聯網公司正在跨越原本的服務邊界，越來越多地進行垂直整合和橫向擴展。

一、「泛安全」模糊了360服務的邊界，實質是「去安全化」。

「泛安全」意指安全企業不能侷限於查殺木馬、病毒這類傳統安全業務，要擴展到隱私、App權限、通信錄管理等「泛安全」領域。周鴻禕說「泛安全問題有時候比安全問題還要大」，「安全公司從傳統狹義的安全領域跳出來進入一個廣義的，泛安全的領域你會發現，你又可以看到許多新的機會。」

老周提出這個不難理解，因為移動互聯網大潮下安全訴求正在發生變化。

病毒和木馬在手機和Pad等移動設備上不再猖獗。安全問題正在向企業和云端轉移。用戶更強的安全訴求是隱私、權限、數據、惡意吸費等類型的「泛安全」。安全軟件解決這些「泛安全」問題是自然而然的選擇，也有停留在「手機殺毒」的上市安全公司，但不會走太遠。

老周接下來的話透露了360真正的「狼子野心」：「讓用戶在使用手機、使用電腦上網過程中覺得很舒服，覺得很開心，覺得很簡單，這也是安全可以延展的理念。」舒服、開心、簡單，這是人們使用任何科技產品均存在的終極需求。說白了，就是用戶體驗。這與安全的連接就很勉強了。

老周這一「延展」,一下就將360的邊界模糊化，將安全這個邊界徹底打破。

360已經從電腦管理、流氓軟件和病毒查殺，擴展到瀏覽器、網址導航、手機助手、搜索引擎、云盤等產品。這些產品依然都有一個「安全」的帽子。擴展到後面發現「安全」並非萬能招牌。例如特供機、隨身WIFI這類硬件，再到雷電移動資源搜索，以及為其帶來大量收入的網頁遊戲，這些產品或服務實際上與安全關聯並不大。筆者也提出過360搜索引擎品牌需要「去安全化」。

要繼續擴展怎麼辦?作為最大的安全公司，360自然不會說「去安全化」。「泛安全」是最穩妥的說法。只要360認為其用戶需要的，抑或企業利益需要的，都可以「泛」成以安全業務。作為馬斯洛需求第二層，安全幾乎可以牽扯到一切領域，娛樂、電商、社交等線上業務，汽車、食品、醫療等線下業務，人的生命、財產等等，均需要安全。

二、互聯網大公司都在跨越核心業務邊界，「泛」乃大勢所趨

當企業所處領域處於成長期和穩定期時，競爭不是那麼激烈，尚可保持專注。當市場衰退，競爭加劇，抑或有鯰魚進入時，企業就需要新的增長點，甚至放棄核心業務謀求轉型。有時候有遠見的企業在成長期也會基於防禦或者探索，用空餘資源進行一些擴展，但需求並不強烈。

幾大互聯網公司的發展路徑可印證上述觀點。他們正在「跨界整合」。傳統行業玩跨界轉型成本巨大，風險高;互聯網行業相對容易些，試錯成本低。跨界有兩種典型的模式：垂直整合和水平擴展。

垂直整合，是指整合產業價值鏈的上下游。向產品生產的上一步整合是後向整合，下一步是前向整合。芯片、硬件、系統、App、內容、經銷商均一鍋端的蘋果是垂直整合的典範。垂直整合異常困難，成本極高，模式很「重」，但一旦成功也很難被破解。複雜的產品很難做到100%的垂直整合，包括蘋果。只能在一定程度垂直整合。垂直整合的優勢是更強的控制力、更大的價值分配話語權以及形成穩定牢固的狀態。

水平擴展，先是水平合併，相似業務的收購、併購;接著是類似可替代業務的開展，例如從PC搜索到移動搜索，從功能手機到智能手機。最終是位於生產過程同一層級的業務的整合。互聯網消費型產品水平擴展的終極狀態是「滿足用戶一切可以滿足的需求」。水平擴展帶來規模效應、市場份額、消滅競爭對手，很容易形成壟斷或者幾個寡頭的聯合壟斷。

1、「什麼都可以做」的騰訊是水平擴展的典範。

騰訊最初只做IM聊天。後陸陸續續推出的產品據說已經超過1000個，現存產品具體數量不明朗，有興趣的可以去數一下。幾乎所有中國互聯網用戶都使用著多個騰訊產品。它正在滲透到(移動)互聯網的每一個角落。

除了以「滿足QQ用戶的一切互聯網需求」為己任，騰訊還通過投資、收購或者推出自有產品來防禦競爭和擴張。「騰訊抄你怎麼辦，買你怎麼辦」成為中國互聯網創業者面對的幾個典型問題。水平擴展的精髓是利用優勢，擴展到新領域，形成多元化的產品格局。

騰訊基於用戶基礎和社交關係的強捆綁，通過水平擴展，已經擁有堅不可摧的護城河和強大的擴張力量。經濟學上，過度的橫向合併會削弱企業間的競爭，甚至會造成少數企業壟斷市場的局面，犧牲市場經濟的效率。因此，在一些市場經濟高度發達的國家，政府往往制訂有反托拉斯法規，以限制水平擴展的蔓延。

不久前，中國移動一位副總拋出「微信才是真正壟斷，運營商不是壟斷」的說法遭到炮轟。這是一個充滿火藥味的話題，姑且不議，巧合的是幾大運營商憑藉著海量用戶基礎以及強大的黏性服務，進行了大量的橫向擴展。以中移動為例，其服務便跨越移動通信、移動增值、主流互聯網產品、本地生活服務等。

2、百度有初步的垂直整合，正在加快水平擴展

百度最初一切業務均圍繞信息的匯聚和檢索開展。但也逐步有一定程度的垂直整合。搜索產業的上游是信息生產者，傳統行業;中間頁網站是中游，位於搜索引擎與傳統網站之間，例如去哪兒、58同城、好大夫這類垂直搜索;百度是接近用戶的下游。

貼吧、百科、知道這類自行生產內容的方式便是一種後向整合;百度最近在力推的「知心」行業垂直搜索以及「中間頁戰略」則是面向中間頁網站的後向整合。與全球搜索巨頭Google的垂直整合相比，百度稍遜一籌。Google從硬件到操作系統到應用到搜索以及內容生產，均進行了較好的垂直整合。百度在ROM、終端方面有嘗試，進展情況不明。

百度在電商、IM、社交、招聘市場興盛時也進行了嘗試，但並未成功。這時候，百度的水平擴展更多是探索新業務，成了是錦上添花。移動互聯網浪潮到來，360這只鯰魚進入了搜索市場，百度的擴展需求變得異常強烈。

移動端百度正在集中炮火猛攻應用分發市場，天價購入91無線;PC端則開始向視頻、O2O市場的擴展，今年就有PPS收購案、愛奇藝智能電視、百度影棒，導航免費、入股糯米等。為了新的增長點，還成立了「前向收費事業部」，加強數字娛樂(閱讀、音樂等)和遊戲等業務。就在安全大會召開期間，百度推出了「安全衛士」。

利用技術、流量和現金流方面的優勢，百度正在進行越來越多的水平擴展，轉型為綜合互聯網公司，去「搜索化」。誰都可以看出，安全、娛樂、視頻、硬件，與搜索並無顯著的關聯。

3、阿里聚焦電商，垂直和水平均在嘗試

阿里主業是電商，在這一複雜的價值鏈中，阿里處於中游。上游有商品生產者、供應鏈、支付通道、賣家，下游有物流、流量渠道。顯而易見的是，阿里目前處於電商最具話語權的環節。

阿里推出支付寶;支付寶本身還有上游如銀行、銀聯。今年阿里金融的強勢意味著其向資金流這個層級的後向整合加速。聯合銀泰等推出菜鳥網絡，欲建立中國物流骨幹網，向物流整合。對導購網站、搜索引擎和微博等社交網站的複雜態度，顯示了其在流量通道上的整合慾望。

這些均是垂直整合。唯有上游的商品、供應鏈等環節阿里並無整合的慾望。只做平台。阿里的垂直整合是否能成功還有待觀察。B2C電商領域的老二京東商城以及垂直電商網站如凡客則有更強的垂直整合。

垂直整合的優勢之一是更強的控制。京東和凡客在購物體驗上均遠遠優於阿里。但實施成本也高，「重」模式在成功前會比較痛苦，單就財務壓力看，京東現在並沒有阿里輕鬆。一旦選擇這種模式也很難放棄，垂直整合是不可逆的。

阿里在IPO前夕通過投資等方式進行水平擴展。之前跨界的阿里云OS、阿里旺旺並未成功。現在阿里收入蝦米之類的的娛樂產品，聯合硬件廠商進軍視頻領域，最近還搞了個來往。

投資高德等與本地生活相關的業務，以及投資微博與社交相關的業務，一方面是從B2C及C2C到移動電商和O2O電商的水平擴展，另一方面也是從平台到流量入口的垂直整合。

4、跨界高手雷軍：小米垂直整合，投資水平擴展

雷軍的小米深得蘋果垂直整合的精髓。硬件作為依託，MIUI及MIUI市場形成分發能力，上層還有米聊、云等應用，主題、音樂等內容資源。這與蘋果的封閉式帝國頗為相似。互聯網銷售模式則使之整合了銷售和物流渠道。與蘋果類似，小米的銷售和物流最終還是被分散到電商、實體和運營商，100%垂直整合異常艱難。

除了垂直整合，紅米切入低端市場、小米盒子、小米電視的推出則是水平擴展。

雷軍個人通過投資在移動互聯網進行了多重佈局。從入口型產品UC瀏覽器，到支付工具拉卡拉，再到電商網站凡客誠品，以及語音社交及遊戲上市公司多玩。誰也不能否認雷軍是跨界高手。

三、跨界並非巨頭的專屬道具，大家都可以玩

當巨頭在跨界時，普通互聯網公司也有類似舉動。豆瓣「東西」使之好不容易跨越「文藝」邊界;UC瀏覽器則從瀏覽器跨到遊戲，步子邁得有點大;而YY現在主營收入變為音樂，即類似9158的在線表演。越來越多的公司都在進行水平擴展。不勝枚舉。

「失敗了經驗是個屁，成功了屁都是經驗」，在成王敗寇的叢林法則下，沒有放之四海皆準的經驗。跨界，以及「反跨界」均是如此。下面幾個信手拈來的說辭就值得思考：

——企業要專注?更多的企業包括創業者通過跨界取得成功。圍繞用戶轉，挖掘並滿足用戶的一切需求。而不是在一棵樹上吊死。

——重公司成功很難?垂直整合型公司明顯是重公司。但依然有很大機會贏。團購模式很重，死了98%，但依然有幾家熬過冬天活了下來。

——公司的基因論?產品失敗往往也會被歸為基因。例如有啊的失敗有人就說百度沒有IM基因。從各種跨界案例來看其實基因只是一個影響因素，但不是絕對的。企業基因可以變異，或者說企業根本不存在所謂的基因。

——永遠不會做「XX」?華為說過永遠不會做消費市場;阿里馬云也說過不會做遊戲。類似承諾失效概率非常大。在企業發展到一定階段需要跨界時，很可能突破傳統的業務禁區。個人承諾在企業利益前顯得很蒼白。

四、最後總結一下，關於互聯網企業的跨界服務，我的觀點是：

1、互聯網服務無邊界。某個階段有邊界，但這個邊界可以被突破，模糊化，甚至消失。有多種做法，如泛化(360，戴著安全帽去跨界)、轉型(微軟收購諾基亞，跨過軟件進入設備服務)、投資併購(阿里)、漸變(百度)、複製(騰訊)。長遠來看，互聯網企業會從互不侵犯到交叉重合，互相滲透。

2、互聯網服務有中心。首先，不論是水平擴展還是垂直整合，均是以用戶為中心的。水平擴展是滿足用戶一切可以滿足的需求;而垂直整合則是完美地滿足用戶某方面的需求。其次，墨汁滴到水裡和紙上，發散路徑是不一樣的。滴到紙上是有中心的。互聯網企業的跨界更像是滴到紙上的墨汁，以最初核心業務為中心，而不是毫無章法。越到外圍顏色越淺，後期業務與中心關係越來越小。

3、水平擴展和垂直整合交叉。一家企業不會單純的水平擴展，也不會只是垂直整合，往往視情況交叉進行。先垂直再水平更容易，垂直整合已經構建強大的價值鏈話語權、團隊能力和控制能力。蘋果地從PC延展到iPhone、iPad，也可以快速延展至iTV，iXX，而微軟要想從軟件轉型為設備與服務公司，進行垂直整合則會艱難很多，收了諾基亞也一樣。這麼看，小米及京東這類先做垂直整合的公司前景不錯。