📖 ZKIZ Archives

鑫根資本回應減持樂視網:投資已獲合理回報  賈躍亭應更專註上市公司

重要股東大宗交易減持1909萬股，樂視網股價連續下挫。此前短暫得到平穩的樂視，再次回到風暴的中心。

鑫根資本在3月1日的大宗交易減持，令外界對樂視當前的危機，充滿了種種猜疑。而鑫根基金與賈躍亭、樂視的關系，也受到市場高度關註。3月8日，鑫根資本創始人曾強接受第一財經等媒體采訪，對是否減持樂視網、與賈躍亭及樂視的關系等作出回應，並對樂視目前面臨的困境提出看法。

“鑫根資本支持樂視三大戰略升級。”曾強稱，退出取決於基金期限、與投資者關系，以及鑫根投資的未來布局等多方面因素。他認為，作為大股東，賈躍亭需要對上市公司更為專註。要想走出困境，樂視未來必須更加專註，先做好上市公司，並與供應商、股東、政府等建立良好的生態。

減持獲得合理回報

發生3月1日的大宗交易減持，讓近期風波不斷的樂視，以及鑫根資本備受關註。

根據深交所披露信息，兩筆大宗交易折價5%，拋售1909.46萬股樂視網股票，總成交金額約6.4億元。減持數量、減持席位等種種跡象，都指向樂視網重要股東鑫根基金。3月4日，鑫根基金在其官方微信中表示，涉及上市公司披露信息，將由上市公司依法披露，鑫根資本不就其持倉動態做任何披露或表態。

鑫根基金進一步解釋稱，通常而言，減持有三方面原因：基金已經到期，必須按時清倉;已為基金持有人帶來符合預期的收益;基金合夥人根據市場情況進行集體決策。

2015年10月30日，深圳市鑫根下一代顛覆性技術並購基金壹號投資合夥企業(下稱“鑫根基金”)以32億元的對價，從賈躍亭手中接盤樂視網近1億元股票。轉讓完成後，鑫根基金持有樂視網5.39%的股份。從2016年二季度，鑫根基金開始減持，截至去年9月底，累計減持2995萬股。

“如果只為了盈利，我們可以高價退出，但我們投資樂視，不只是以盈利為目標，而會兼顧創業者的感受和基金的收益。”曾強表示，如果只是為了盈利，鑫根基金在樂視網股價58元時就已退出。其投資策略是，公司“上路”後，會適時地退出，“但我們不會做虧本的買賣”。

最近半年來，樂視網股價持續下跌，但總體而言，鑫根基金的這筆投資仍然獲得了豐厚回報。按照減持時間測算，鑫根基金此前兩次減持時，樂視網股價介於43元—60元左右，相較於當初32元/股的受讓價，鑫根基金回報頗為豐厚。

盡管如此，樂視網持續下跌的股價，也對鑫根基金產生了不利影響。經過3月3日、3月4日持續下跌，樂視網股價已逼近鑫根基金最初的持股成本，而3月4日盤中一度跌至31元附近，已擊穿鑫根基金接盤成本價。由於前期減持獲利豐厚，雖然不至於總體虧損，但對鑫根基金來說，下跌的股價無疑是不利因素。

“投資當然是以盈利為目的，同時也願意推動這些公司進步，進進出出是很正常的商業決定。”曾強表示，除了上述退出的四個條件，包括樂視生態在內，是否退出，取決於基金的期限、與基金投資人的關系等因素，作為一個基金管理人，我們有盈利的目的，同時我們也希望能夠促進社會的發展。”

幫樂視融資數億美元

2016年底，樂視危機公開之後，賈躍亭曾聲稱“樂視網不存在第二大股東”，恰臨樂視危機再度發酵之際，鑫根資本再次減持，讓外界對鑫根基金與賈躍亭、樂視的關系及前景，充滿了種種猜疑。

“我們與賈躍亭、樂視管理團隊的溝通、關系，都還挺順暢，與樂視的合作遠遠沒有結束，現在只走了四分之一的路程。”曾強說，無論是否減持，不代表鑫根基金不看好樂視生態的整體發展。相反，旗下公司一直與樂視全生態保持合作，除了投資樂視網，還扮演了樂視投資顧問的角色。

曾強還稱，作為股東，鑫根資本支持樂視三大戰略升級，將與樂視風雨同舟。3月5日，鑫根資本在其官方微博稱，“幾天前，在鑫根資本幫助下，樂視北美實現了數億美元的現金融資，其中數千萬美元已經到賬。”

而所謂樂視三大戰略升級，是賈躍亭2016年11月提出的樂視的核心價值觀不變，顛覆精神不會變，生態戰略更不會改變;戰略實現節奏將會調整、經營策略會進一步優化、組織變革即將開啟等未來三大方向。

曾強並稱，鑫根資本對於樂視的投資，並不僅僅局限在樂視網。2016年3月，樂視網下屬全資子公司聯合鑫根資本，設立深圳市樂視鑫根並購基金投資管理企業(有限合夥)，發起設立總規模100億元的並購基金，一期規模約48億元，2016年11月該基金一期48億元已完成募集。

對於鑫根資本與賈躍亭的齟齬，曾強將其解釋為，賈躍亭尚未能理解雙方合作的價值。“我們是在樂視最困難的時候進去的，給樂視帶來的不僅是資金，還是資源整合者之一。”曾強稱，鑫根資本給樂視帶來的最大價值，是其生態、品牌、外部關系等全方位的改善，而這些遠遠超過了資金本身的價值。“但到現在為止，老賈都不一定能體會到這一點。”

樂視業務必須專註

3月8日早間，樂視網發布早間公告稱，公司引入戰投事項進展順利，但賈躍亭所持樂視網部分股權及樂視影業股權轉讓交割時間有所順延，但融創中國實際控制人孫宏斌，已經進入樂視影業及樂視致新董事會。

對賈躍亭本人的角色、樂視的公司治理，以及解決目前危機的出路，曾強也提出了自己的看法。

“賈躍亭的戰略布局、他的敬業精神、對團隊的感召力、對未來的洞知、對產品追求的執著等都是相當值得敬佩的。” 曾強說，作為大股東，賈總應與二股東、三股東等小股東，保持全生態的互利合作、相互監督、相互信任。

曾強認為，作為CEO，對上市公司的專註和管理，賈躍亭的投入應該是100%甚至120%。樂視未來必須建立投資人、職業創業者、職業經理人三者之間的良性生態。

“對賈躍亭來講，他是三位一體的，既是創業者，又是大股東，還是CEO。歐美的很多公司，CEO都是外部請來的專業人士。” 曾強表示，樂視要想做好，賈躍亭首先應將主要精力放在上市公司上。

這也關涉到樂視能否走出當下的困境。按照賈躍亭此前的布局，樂視的生態鏈包含電視、體育、手機、汽車等七大子生態。但隨著樂視危機不斷發酵，樂視汽車、樂視手機等子生態，已經成為其巨大的負累。情況相對較好的電視、體育板塊，也並未產生利潤、現金流支撐，而樂視體育更是風波不斷。

“樂視做汽車，也許有可能做成。”曾強說，樂視汽車要想成功，必須要邁過三道坎：能否解決資金需求，而這一需求將高達一、兩百億元規模；能否在重要技術領域實現自身獨立突破，並獲得第三方認可； 能否解決安全、成本控制等各種綜合問題。

在曾強看來，樂視要應專註於建立生態2.0。而究其含義，一方面是樂視生態鏈的各個業務板塊，要有先後輕重的主次順序，另一方面要建立互信、友善的外部關系。

“又要做電視，又要坐汽車，還要做手機，次序是什麽?我的建議是，先把上市公司做好，要有所為有所不為。”曾強說，樂視的當務之急，是要做到專註，將電視業務做透。從外部市場來看，今年將是大型電視爆發元年，專註於電視業務，本身可以產生很大利潤，並能帶來附加值。因此，樂視眼下應當專註於電視業務。而下一步，鑫根資本將幫助樂視，在生態上更加專註升級，資金上實現開源節流。

2016年底，樂視危機爆發後，供應商紛紛追討欠款，部分上市公司、新三板公司還通過公告的形式，公開披露樂視拖欠的債務，部分公司還曾向法院起訴。曾強稱，樂視必須與股東、供應鏈、金融機構等，建立友善的關系。“要像華為一樣，讓所有的供應商都賺錢。”

普強信息何國濤：瞄準語音大數據分析和車載，做語音識別就是要快、準和專註

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0425/162800.shtml

本文系i黑馬原創 首發黑智（VR-2014）作者：趙雪嬌

語音識別是“最具前途”的領域

從北京大學和美國費城大學分別獲得計算機系碩士學位後，何國濤曾在HP、Aruba等公司從事Opencall、Voice XML、無線網關等產品的研究和開發，HP多媒體服務器的語音識別技術，就是他所在的小組研發的。

而也就是在Aurba，何國濤結識了蒲瑤。後者本科畢業於中國科技大學，是科大訊飛CEO劉慶峰同系校友，同樣也是從事語音識別相關產品的研發。

2008年，科大訊飛上市，一度壟斷國內語音識別市場的半壁江山。但那時的語音識別創業領域，還是一片待開發的處女地。後來被蘋果收購的Siri也成立沒有多久，而何國濤卻動了創業的念頭。

“我剛畢業時，根本還沒有人會說自己是學人工智能相關的。因為那意味著失業。”何國濤說。“也有很多人質疑，總是說這個方向不對，那個技術不好。而我們就決定，自己出來，在這個領域做一些事情。”

何國濤和蒲瑤最終還是決定，在語音識別領域做下去。“創業，我認為一是要有技術壁壘，二就是要有能夠賺錢的市場。我在惠普接觸了客戶需求，也懂得應用，我認為，語音識別仍然是最具前途的領域之一，而當時，其他人要進入這塊領域，也並非容易。”為了解決核心算法，何國濤還“挖”來了自己的師弟——IBM Almaden研究中心的李全忠博士。後者一直從事數據庫及雲計算研究，還獲得過IBM發明成就獎。

於是，普強信息最初的創始團隊形成了。何國濤擔任CEO，負責公司運營；李全忠博士任CTO，負責核心算法的研究；蒲瑤（普強信息VP）負責產品。2009年，普強信息在美國加州矽谷成立，並獲得了EDA之父黃炎松博士的100萬美元A輪投資。第二年，普強信息設立了中國運營公司，在矽谷和中關村都設有技術研發中心。2013年，普強獲得戈壁領投500萬美元B輪投資，2016年獲得四維圖新領投的近億人民幣的C輪融資。

目前，普強研發團隊占公司人員的80%左右，其中博士、碩士以上學歷者超過30%。

挑戰語音大數據分析

何國濤對公司的發展方向有長期的思考。“小公司做事要專註，現在普強一百多人只做垂直領域，包括車載和電話信道語音識別，而且要做到最好。其實這很簡單，就集中優勢力量做好一個小事情。”

普強在自身的語音識別和語義分析技術基礎上，就鎖定了兩個方向：語音大數據和車載。

當前，由於智能設備的大量應用，大量數據，尤其是呼叫中心等領域，大部分數據都是語音和圖像等非結構化數據。普強力圖提供語音大數據分析能力，為企業解決非結構化數據分析的需求。

2010年，普強面向呼叫中心推出了“千語語音識別引擎系統”和“千語千尋語音分析系統”。

據介紹，普強已經為金融、電信、保險等多個行業，提供了準確度較高的電話信道的ASR（語音識別）引擎。針對呼叫中心座席與客戶的對話，千語千尋系統的算法和模型接入後，能將不同地域口音的來電轉換成文字，還能根據不同的系統用戶需求，標註出關鍵用詞。

李全忠博士向黑智（VR-2014）介紹，“千語語音識別引擎系統”開發應用了深度神經網絡技術，通過語音切分技術和對識別結果的算法，進行語速探測、情緒識別等，以及對講話對象、時間邊界等進行分割，不僅提高了語音識別結果，也可以輔助企業進一步挖掘和分析海量語音數據。

當坐席和客戶通話時，接入了普強的千語千尋系統模型，不僅能將不同方言的來電轉換成文字，還能根據不同的系統用戶需求，標註出關鍵用詞，並針對其進行統計和專業化分析，挖掘客戶需求；對客戶流失進行預警分析，挖掘客戶投訴原因，進行幹預；或者替代人工質檢。何國濤舉例說，例如某保險公司就有2萬左右名保險銷售，管理者需要知道如何提高銷售成功率，客戶投訴的是什麽問題，客戶購買保險服務的原因是什麽等。“千尋”把這些問題都細化成文字，以解決客戶的需求，提升公司工作效率和營銷轉化率。

進行語音大數據分析，最基本的一點就是數據。李全忠表示，普強在呼叫中心電話線領域積累了十多年的數據，對電話語音數據處理和標註的積累，在業內是首屈一指的。

而對語音分析，最關鍵的比拼點，則是“快”和“準”。“準確度和識別速度往往要平衡，在不損失精度的前提下，我們可以做到最快，系統的全文識別率可達85%以上，關鍵詞識別率達95%以上。”李全忠博士說。他表示，千語千尋語音分析系統目前中文語音分析速度，是國內最快的。它擁有的文本分析引擎和索引處理技術，能夠實現分析操作在秒級以內完成，而業內多數語音公司的產品則要半小時甚至更久，千語千尋比之，要高出一個數量級。

除識別引擎及分析系統外，與國內外廠商相比，普強的優勢是擁有多年呼叫中心工作經驗的專家們所組成的專業咨詢團隊，以及完整的識別設備和工具，來協助客戶進行定制化應用服務，以保障企業最高的投資報酬率。

而據何國濤對黑智（VR-2014）透露，目前普強在業界公開招投標的項目中，始終保持著最高的中標率。

聯手四維圖新，切入車載場景

經過十多年的發展，四維圖新已成為國內數字地圖內容、車聯網和動態交通信息服務、基於位置的大數據垂直應用服務主要提供商之一。其數字地圖一直主導中國前裝車載導航市場，獲得大量、東風日產、北京現代等主流車廠的訂單。而和四維圖新的聯手，顯然加快了普強切入車載場景，迅速滲透車廠和車機系統集成商，積累大數據的步伐。

2015年，普強聯手四維圖新和騰訊，共同開發智能車聯網大數據系統 WeDrive。其中，四維負責導航，騰訊負責內容，普強主攻前裝。

這套智能車載語音系統，是由“雲+端+芯片”組成的。普強自主研發的是離線、在線的兩個聲學模型，其他的為集成。

陣列麥克風可抑制噪音回音，進行聲源定位。車載降噪DSP芯片可進行車載降噪去回聲，這也是普強的投資方——美國的一家芯片公司提供的。“他們只做芯片，花了大概一億美金做了十年，這就是壁壘。”

“從前端麥克風技術，包括硬件的DSP處理三到四個麥克風，到後端的雲端，整個一條脈絡已經打通了，基本上這個解決方案是最優的。”李全忠說。

另外，普強還可以做嵌入式識別，車機識別的系統直接在車機里面做，不用跑到雲端。車載需要保證穩定性、安全性，對嵌入式識別壓力非常大。普強會針對不同的系統和車機本身的噪音特性，分低中高端方案，量身定制識別算法。“把這些都優化進去，才能做到最佳，當然也要滿足用戶識別率的需求。”李全忠表示。

目前，普強車載語音系統已經被集成進多家國內主流車廠。普強最近也把嵌入式的算法嵌到四維收購的公司傑發科技，後者占後裝市場的70%，大幅提高了市占率。

用戶需求優先的“田忌賽馬”戰術

在何國濤看來，“專註”還有另外一層含義，即要準確理解用戶的需求。而對人工智能創業公司而言，算法並不是唯一，更重要的是，理解用戶的產品需求。從產品、界面、工作流到用戶層面的交互設計，都要圍繞它進行。比如，對車載產品而言，車速變化時，會影響到語音識別的準確率；車開得快，根本不會出現車旁邊有個人在走路的情況；車開得慢，就要小心旁邊打球的小孩……

針對用戶對產品的強需求出發，何國濤為普強提出了“田忌賽馬”的戰術。“算法肯定有最快的，但是在語音交互領域，準確率相差一兩個點並沒有本質差別。原來從 GMM 跳到 DNN，相對準確率增加了20%到30%，是很大的提升。可是現在大家使用的都是神經網絡，準確率達到95%或者96%，對用戶有什麽區別？我們沒有必要做20個系統功能，都保證96%的準確率。”

在車載領域，普強重點做的是導航、電話、音樂這幾個系統功能。“在車里人機交互的時候，一般用戶50%以上%的需求是在導航上，40%以上是打電話，還有10%是聽音樂、聽收音機、查股票等。如果把這3個主要需求都做到近100%的準確率，那麽整個系統的準確率就能超過90%。如果大家都只有100人，別人每個功能5個人，普強的3個功能每個都有30個人並且做到最好，這就是所謂的田忌賽馬。”何國濤說。

中國一年生產約2700萬輛新車，如果人機交互的系統每輛車收取一百塊，市場規模能達到27億。如何能在這片藍海中切到大塊蛋糕？按照何國濤的設想，未來普強會將多種交互方式融合，讓車像人一樣具備視覺、聽覺等多種感知能力。比如人可以用手勢調節聲音大小、調控座椅位置。要把這些技術很順暢地切到場景里面，這些工作更多是需要工程師來實現。“算法是第一步，剩下10%的事情，需要再花90%的時間做好。”

輝山乳業：公司秘書辭職 將專註於集團子公司財務總監職務

輝山乳業26日在港交所發布公告稱，由於周曉思先生辭任中國輝山乳業控股有限公司，連同其附屬公司統稱公司秘書，自二零一七年四月二十三日起生效，原因是其擬專註於本集團內其他職務（主要為菲仕蘭輝山乳業有限公司（皇家菲仕蘭與本集團持有50：50的合營企業）財務總監的職務）。因此，盡管彼辭任本公司公司秘書，周先生仍為本集團雇員。楊凱先生謹此就周先生任職本公司公司秘書期間對本公司作出的貢獻致以謝意。本公司將繼續物色適當人選擔任本公司的新公司秘書。

【南方名記】DCM中國管理合夥人林欣禾：專註會讓你少犯錯誤

來源: http://www.infzm.com/content/124531

林欣禾（視覺中國/圖）

DCM成立於1996年，投資種子期、早期和中期的創業公司，專註於移動技術、消費者互聯網、軟件與服務。目前管理著超過 30 億美元的資金，曾發起過全球第一個專註於 Android 生態圈的風投基金。

在中國，DCM以“準和少”的投資風格著稱。投資過快手、易車、優信拍、丁香園、好大夫、人人網、前程無憂、快錢和當當等項目。

作為DCM中國管理合夥人，林欣禾此前是新浪的聯合創始人，投資過唯品會、58同城、快手、途牛旅遊網、豌豆莢、51Talk 無憂英語、紛享銷客和貨車幫等項目。

從專註單品到社群營銷，伏牛堂的下一站是“餐飲零售化”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0909/165048.shtml

側墻掛著拳擊海報，桌上擺著飲茶杯盞，背後墻上有一幅字，寫著“剛毅木訥，近仁”。在伏牛堂創始人張天一的辦公室里，我們準備進行采訪，他點了個熏香，然後說：“咱們開始吧。”

張天一本人貌似從不掩飾自己的IP屬性，也難怪他一手創辦的伏牛堂總要強調和其他餐飲店與眾不同。2014年，張天一以法學碩士身份從北京大學畢業，他沒有像很多同學一樣進入光鮮的律所，而是出人意料地創辦了一家米粉餐飲企業——伏牛堂，當時在網絡上引發一陣喧囂。

“北大碩士畢業賣米粉，是不是教育資源的浪費？”人們想起伏牛堂，不時會回想到這個話題。三年過去，伏牛堂現在已經在京津擴展到20家門店，2016年營收近億元，並且在做餐飲新零售多方面的試水，包括開發“霸蠻速烹牛肉粉，與每日優鮮、盒馬鮮生、全家等進行深度渠道合作等。

回望過去，野草新消費更想探討的是，此前伏牛堂主打的年輕人的互聯網社群營銷，到底有什麽獨家秘笈，現在發展成什麽樣了？在餐飲零售化的大潮中，伏牛堂又有什麽重要舉措，來形成自己新的勢能？

通過近日野草新消費對張天一的專訪，我們來一探究竟。

口述 | 張天一

整理 | 張乘輔

消費單品成趨勢：米粉憑什麽可以做到？

我覺得吃這門生意是不能脫離產品的，好的產品是根，是核心。

通過分析美國排名前20位的餐飲品牌，我發現，它們的產品有共同的特征。第一，是超級單品。第二，可以標準化流通。像漢堡包、薯條、炸雞、披薩……都是可以標準化流通的超級單品。

那麽，什麽食物是中國的超級單品呢？我們都知道，中國的主食是小麥和大米，小麥衍生出面條，大米衍生出米粉。我還發現一個特別的現象，面條行業有大量的品牌聚集，比如味千拉面、九毛九等連鎖品牌。由於米粉的產業鏈發育不成熟，或者行業結構不完善，中國雖然有十幾萬家夫妻米粉店，但卻缺乏較大的米粉連鎖品牌。

所以，從創辦伏牛堂開始，我們就一直聚焦在做米粉這件事上。

對好的產品的理解要分為兩個層面：口碑層面和情感層面。伏牛堂在做米粉這件事上花了很多心血和心思。首先，要保證食材本身質量好。然後，考慮情感層面，要為產品增加附加值。

附加值一：湖南文化的正宗體驗。

伏牛堂有一句Slogan叫堅持正宗。正宗和改良之間有什麽區別呢？在北京，大部分食物為了迎合各個地方、各個年齡的人，都進行了改良。但我們希望伏牛堂米粉，不僅解決溫飽，還要有人跟故鄉的情感聯系，我們稱之為正宗的鄉土文化體驗。

當然，也有消費者建議，辣度能不能減一點？中草藥的味道能不能淡一點？我們選擇的是堅持做最正宗的湖南牛肉米粉，讓產品保留態度，也就保留了溫度。

伏牛堂創始人：張天一

附加值二：產品本身的社交溫度。

一個產品，不應該只是一個食物，還應該有它的故事。並且基於故事，還能做有溫度的品牌傳播。今年6月，伏牛堂跟騰訊視頻合作，做了一檔節目——《靈魂粉館》。

我們把來店用戶的故事征集起來，跟食物相結合，做了一檔伏牛堂版的《深夜食堂》。我們這麽做，想向用戶傳遞兩個理念。第一，我們的產品沒有明星代言人，我們的代言人就是用戶。第二，每一個食物背後，都有一個故事，而且故事是真實的。

餐飲品牌下半場：與用戶打交道成核心

1）從供應、渠道到用戶

除了產品有獨特的內涵，和用戶打交道的能力，也是現在要做好新餐飲必須掌握的。

在中國，品牌大約經歷了生產型品牌、渠道型品牌和消費型品牌三個階段。現在就是消費型品牌的階段。品牌需要以消費者為核心。所以，影響品牌的核心能力，可能不是跟渠道商和供應商打交道，而是跟用戶打交道的能力。

創業初期，我被貼上“北大碩士賣米粉”的標簽，被套上“互聯網思維”，很多人認為伏牛堂是依靠我個人IP立足的。但是，我覺得做餐飲歸根到底是做吃這門生意。

首先，品類有沒有選對？能不能占領消費者的心智？其次，產品是品牌的根，紮得夠不夠深？也就是說，產品是否能夠保證品質，是否能夠提供附加體驗？最後，才是有沒有一個高效率的傳播方式？

IP也好，人格也好，都是優化傳播效率的方法。可能因為我個人，伏牛堂的品牌傳播的更快一些，但沒有我這個人，伏牛堂也可以發展起來。因為，產品是根，生和死的問題是定在品類和產品本身上。

並且，我認為“人如產品，產品如人”，伏牛堂產品的價值主張是我們整個團隊賦予的。什麽叫堅持正宗？產品要堅持正宗，人又何嘗不是呢？我們的主要用戶是在校大學生和剛畢業幾年的年輕人。從高中到大學，從大學到社會，都會面臨身份轉換的沖突。所以，伏牛堂“堅持正宗”也是提倡年輕人要做正宗、做自己。

2）社群運營：精簡再精簡

除了線上的品牌傳播，伏牛堂與用戶打交道很重要的一塊是社群運營。我們有專門負責社群的部門，叫用戶體驗部，由8人組成。伏牛堂的產品開發、業務推進、市場調研、活動組織等，都會通過這個部門跟社群用戶聯系，獲取到第一輪反饋後才會發起。

社群運營目的就是讓一部分用戶與品牌加強關聯。我認為，一個品牌要運營社群，需要具備兩點。第一，這個品牌要服務用戶，能解決用戶基本的功能需求。第二，基於功能還要衍生出價值主張和形象符號。

2016年，我們在北京各個大學創辦了60余個伏牛堂社團，社團的主題就是賣粉。學生通過賣粉會經歷品牌定位、品牌策劃、內容運營等一系列過程，同時我們也會把創業邏輯、運營邏輯教給社團成員，學生在其中還是有很多的參與感和收獲感。

並且，我們還會組織大量的社群線下活動，對接了2000多個鐵桿社群用戶，然後根據他們的愛好組成了籃球、登山、攝影等將近50個興趣小組。我們會在周末組織線下活動，同時，伏牛堂有新品上線、產品品鑒，也都會組織他們召開線下見面會。

當然，我們也不是運營的用戶也不是不設門檻，伏牛堂會對用戶進行初步篩選，比如說至少複購兩次以上。我們在後期發現，除了拉新，後續的運營更重要。所以，從2016年到現在，伏牛堂對社群運營的邏輯就是精簡再精簡。

2016年最高峰的時候，伏牛堂拉新100多萬人。但之後我們就發現了問題所在：首先，微信社群的活躍度在不斷下降。其次，大規模用戶屬於CRM運營的範疇。

那麽，社群應該是什麽樣的？它會是高留存、高活躍，小範圍的、關鍵性的。規模大概是3-5萬，極端活躍的有3000-5000就可以。並且，社群運營不適合做大群，伏牛堂的社群人數上限是35個人。

CRM的用戶運營基數非常大，每一個用戶對品牌都是Nobody。所以，不用考慮個體的用戶具體什麽樣。只需要考慮如何去刺激轉化，怎麽去刺激留存，怎麽定期的召回激活？

但要做好社群的精細化運營，每一個用戶對品牌都是Sombody。所以，公司要投入更多的精力，去跟這些用戶打交道。去了解產品和服務哪里做的好，哪里做的不好？品牌和運營可以有什麽樣的方向？接下來要合作的是什麽IP，有什麽福利？進而可以同社群用戶配合開展活動，比如，社群興趣小組想辦活動，需要場地支持伏牛堂就提供場地。

餐飲零售化：破除原有的邊界

1）個性與效率的矛盾

目前，伏牛堂主要有兩項業務。一項是基於連鎖門店，打造了“堂食+互聯網外送”的流通模型。另一項是餐飲食品零售化。從2016年開始，我們把核心爆品產品化，比如霸蠻速烹牛肉粉這款產品，目前在淘寶、天貓、每日優鮮、京東等各個渠道流通銷售。

對於新零售和消費升級，針對餐飲領域來說，我覺得其實講的是一個概念，叫作零售的餐飲化。比如，阿里巴巴推出了盒馬鮮生，永輝超市推出了鮭魚工坊等。

但這背後代表了一個趨勢，那就是效率的下降和體驗的上升。阿里原來是做電商，現在開始線下開店，商業效率顯然比電商高一點。永輝原來是做零售的，現在做餐飲服務，服務業顯然比零售業的效率要低。

這看似是很矛盾的，但一切也都是圍繞供需關系在變化。1992年，中國改革開放，開始了市場經濟體制改革，90後是真正地在市場經濟環境下長大的一代，而現在這代人到了成熟的消費年齡和消費周期，這是消費升級的根源。

中國商業標準化、連鎖化的階段還沒有完成，新一代的消費者就開始追求個性化、體驗化了。於是，電商開始做線下，零售開始做餐飲，都是為了讓消費者有更好的體驗，獲得這一波的紅利。

我理解消費升級應該滿足三個標準。

第一，消費升級應該拉高客單，而不是降低客單。消費升級主要在200元客單價以內發生，高客單價領域的升級可能會越賣越便宜，強調性價比，低價就可以過上好生活，比如各種3C電器。

第二，消費升級不能降低效率，它要能給消費者提供個性感，不一定是個性。這意味著品牌不必須花很多錢去做形象、做品質，而是需要想一些聰明的辦法來體現個性感。

第三，消費升級能夠給人提供一種虛幻的“自我實現感”。就像排三個小時隊喝一杯喜茶，覺得生活品質上了一個檔次一樣。

所以，在餐飲這塊，我認為真正的消費升級可能不是零售的餐飲化，而是餐飲的零售化。

因為消費者永遠是追求個性和體驗，商戶則永遠是追求標準和效率，這是一對天然的矛盾。凡是能夠把這個矛盾解決的，就是成功的品牌。最典型的是蘋果手機，每臺手機都一樣，滿足標準和效率，但APP Store各種應用又能提供個性和體驗。

現在，餐飲零售化也在解決這個矛盾。比如，過去做門店的，體驗非常好，既有社交溫度，又有文化體驗。但門店餐飲有邊界，邊界分為時間邊界和空間邊界，是破除不掉的。如果現在餐飲食品能實現零售化的流通，就是在原來體驗好的基礎上，增加了效率。

2）破除餐飲的邊界

今年618，在天貓和淘寶的方便速食排名上，伏牛堂大概排在第十名。前20名當中，我們的客單價是最高的，其它的都是五、六塊錢的方便面等速食產品。這說明，消費者有方便速食的需求，而且開始追求更好的品質、體驗，以及個性感。

同時滿足效率和體驗，可以從伏牛堂的兩個循環來講。

在大循環里，分為側重體驗和側重效率。年輕人要追求體驗，就可以選擇伏牛堂線下店堂食。追求效率，就可以選擇外賣或者便利店、新零售等渠道購買伏牛堂的產品。

在小循環里面，零售食品的伏牛堂牛肉粉同其他產品相比，也是追求更好的個性和體驗。方便面的本質是泡，方便就是它的底層代碼。

我們在做市場調研時發現，現在速食消費者第一需求不只是便利。如果只是便利，外賣就比方便面更加便利。今年統一也提出：“我們不要做方便面了，要做需要煮的面，客單價在15-30塊錢，讓年輕人回歸廚房。”

伏牛堂的牛肉粉不僅需要煮，而且還有其它區別，核心就是可以自己很方便卻不將就的吃一頓飯、一碗好吃的牛肉粉。傳統方便速食的湯是濃縮的，伏牛堂米線則是一袋原湯。傳統方便速食沒有肉，伏牛堂牛肉粉里有很多大塊肉。

餐飲零售化的核心是破除餐飲的邊界，讓產品在更大的時空範圍里流通。吃這門生意的本質是什麽？我認為吃是一門時間生意。按分鐘劃分，就開餐飲店；按小時劃分內，就送外賣；按天劃分，就做便利店里的冷櫃微波鮮食；按月和年劃分，就做食品。

現在，很多的餐飲都從傳統堂食開始過渡到外賣，接下來需要考慮的就是解決以天、月、年為單位的需求了。所以，關於吃這門生意，所有的商業模式都是以上四個時空維度的排列組合。

當然，目前餐飲門店只是我們的一個渠道，我們的產能可以跨越餐飲門店這三公里，也就是外送三公里的邊界，通過新零售的渠道進行的多方面的延展流通。

現在新零售渠道普遍選擇進口的速食食品，因為在中國，渠道率先升級了，而產品的消費升級卻沒有跟上。

最近，伏牛堂和每日優鮮、全家盒馬鮮生等新零售渠道都達成了合作，像在北京的盒馬鮮生上架，一個貨架的方便面速食類目，除了伏牛堂一家是國產品牌，其它全是進口品牌，你就知道國內在這個領域的好產品和品牌有多稀缺。而品牌和新零售渠道都存在互補的關系。

接下來的話，伏牛堂會一直堅持聚焦做牛肉粉，要麽伏牛堂死，要麽我死，否則這個事就會繼續往前推。我們選擇穩紮穩打、步步為營，剩下的交給市場檢驗。

* 本文由野草新消費原創，作者張乘輔，編輯張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

陳春花：離開競爭的第一個選擇就是要專註產品

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0911/165059.shtml

來源 | 春暖花開（ID:CCH_chunnuanhuakai）

文 | 陳春花

究竟是什麽因素讓我們的企業無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙紮？也許每個人都會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關鍵因素，就是這個因素改變根本的格局，那就是“產品”。產品對於企業而言，既是企業進入市場的前提條件，又是企業存活於市場的根本原因。如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺；沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。我們回答企業能夠生存的理由時，排在第一位的就是：企業能夠提供產品（服務）。所以，能夠帶領企業離開競爭的第一個可選擇的方向就是：專註於產品。專註產品的五個原則：

專註於產品的生命

邁克爾·波特在研究亞洲典型的跨國企業時，非常驚訝地發現，亞洲企業家把辦企業完全看作是在做生意，而不是在創造新產品和服務。但是一個不能夠首先想到發明產品、創新產品的企業家是不可能把企業發展下去的。

三星打動我的第一個地方是它對於產品的專註和執著。李健熙認為在物美價廉的傳統家電方面不能戰勝中國企業，不如迅速集結力量專心做更高端的數字產品，下力氣花大代價進行研發。三星電子於是大刀闊斧地剝離非核心業務，認準數碼方向全力以赴，向以高技術和尖端設計為核心的、追求高利潤率和現金流的品牌生產營銷的模式轉變，結果成功了。

在中國，盡管海爾已經是一個對產品非常專註的企業，但是海爾經營的多元化令我非常擔心。如果海爾不斷地進入越來越多的產品領域，我會對海爾一直強調的產品創新方向感到懷疑和擔心。事實上，產品有自己的生命特征。如果企業不能夠全力發展產品的生命，賦予產品豐富的內涵，那麽產品也不會發揮它的核心作用。企業與產品之間是生存和生命之間的關系。產品對於企業而言是企業生存的方式，企業對於產品而言是產品的生命創造者。企業和產品之間是相互依存的關系，只有賦予產品生命力，企業才具有了在市場中獨立存活的力量。

以質量和品質取勝的思考模式

我一直在思考真正一流的企業到底具備什麽樣的特性。我發現，在這些世界一流的企業共同的特性當中，有一項是以恒定的質量模式進行管理。很多人以為管理是解決效率的問題。這個理解沒有錯，但是一個一流的企業對於管理的理解卻站在了更高的層面——管理必須貢獻恒定的質量。在這個高度，管理回答的是產品的問題；管理所要解決的問題是圍繞產品及其質量展開的。這樣的理解使得這些企業成為一流而領先於同行，也使得管理真正承擔了自身的職責。是否以質量和品質思考，決定了企業的管理活動是否有效，也決定了企業在市場中的地位高低。

以顧客為本的產品設計原則

可口可樂2004年就努力進入到中國鄉土市場。我們知道，可口可樂以往一直是在中國比較中心的城市和一、二級市場，可是這次它開始做一個中國“下鄉運動”。從這個運動中我們可以看到可口可樂在中國整體市場的延伸。寶潔公司在中國就有一個龐大的中國消費者研究部。在肯德基，你會發現它已經在口感、口味的設計上，跟我們中國人所要的完全貼近，如推出“老北京肉卷”“翡翠芙蓉湯”等。那麽，這一系列的現象，表明這些領先的跨國企業都在共同關註一個問題，那就是：讓產品直接代表顧客，並因此而具有優勢。

三星有一個故事能夠說明李健熙的產品觀——強調設計要以人為本。他認為以往三星電器的遙控器設計過於複雜，因為技術人員沒有考慮使用者的方便。他提出要設計容易握在手上，而且只有啟動和關閉功能、操作簡單的遙控器。這一細節體現出三星產品的人性化設計理念。產品的最終消費者是人，如果企業只是研究市場、開發產品而不考慮消費者的需求，那麽這個產品就無法打動消費者。

中國企業一向以在本土市場當中，自己的產品能夠低成本競爭而感到驕傲。我們說到中國企業核心優勢是什麽的時候，都會不假思索地說：我們有一個低成本的優勢。而且，大部分中國企業在本土市場都是用低價的策略與很多跨國企業進行競爭。這種比較優勢，使得中國企業在以往的時間里可以真正面向市場。

但是，如果僅僅以成本而言，隨著跨國公司在中國建立生產基地和應用全球化采購策略，我們所說的低成本優勢就蕩然無存了。有一家跨國企業的領導人來中國的時候曾經說，“中國成本就是我的成本”。如果這是一個基本成立的概念，那麽中國企業就已經不具備成本的競爭優勢。因此，成本並不是產品的關鍵，產品的關鍵是對於顧客價值的體現。

沃爾瑪“顧客永遠是對的”的經營原則，使得這個公司做出了一系列的創新來實現這個經營原則。沃爾瑪引領了整個百貨業的改造。無論是開架銷售、24小時經營、連鎖經營、倉儲式銷售，還是會員店、全球定位系統的推出，都使顧客獲得了質優價廉的商品。此舉也帶動了全球百貨業的興旺與發達。真正影響企業持續成功的重心不是公司的策略目標，也不是發展策略的流程，而是專註、集中、聚焦於為顧客創造價值的能力，這個能力最直接的體現就是企業的產品。

但是，在企業的現實工作中，為順應來自各部門的需求，資源常常被分散，而忽視了集中為顧客創造價值這個基本要素上。我們必須再次提醒企業，集中精力於為顧客創造價值是企業成功的關鍵之關鍵。企業應該專心致誌於不斷提升為顧客創造價值的能力，要根據顧客的價值需要來制定發展策略，讓顧客價值成為企業產品的起點、企業服務附加價值的起點和企業策略的內在標準、企業行為的準則。

產品是企業理念的詮釋

松下幸之助在剛剛創業的時候，有一個“理發師”的故事。有一次松下幸之助到理發店理發，當理發師知道這位年輕人正在創辦一個全新的企業時，理發師就建議年輕人一定要到東京最好的理發店找最好的理發師理發。這位理發師告訴年輕人：您的形象就是企業的形象，所以您一定要以最好的形象展示自己。

松下幸之助接受了理發師的忠告，知道產品一定要做到最好，因為產品正是企業的形象，所以松下電器總是以產品的最佳狀態上市，這使得松下電器雖然在技術上沒有索尼那麽前沿，但是卻一直保持有利的市場地位。本田的成功也是這樣。本田公司的理念是：更為年輕，物美價廉。基於這樣的理念，本田的產品一直保有時尚的設計、動感的外形。年輕時尚，同時保持質量的標準，並以成本優勢確定市場價格是本田產品的特點。因其為顧客提供真正物美價廉的產品，它在美國摩托車市場占據了領先的位置。

還有一個例子就是麥當勞。秉承為小朋友提供快樂的理念，麥當勞的產品十分關註質量和恒定的品質，關註產品的時間效應，關註賦予小朋友附加值的禮物，所以看到麥當勞金黃色的拱門，小朋友們就會快樂和微笑。在技術同質化的今天，產品需要更多地體現企業的理念，也更需要具有企業領袖的價值取向。

我一直很喜歡農夫山泉，因為這個產品有著領導者的對一切負責的價值觀。我也很喜歡香港的星光集團，這個印刷企業的領導者堅持“八不印”。看星光的產品你一定可以感受到企業領導人的社會責任感。從產品上體現出來的企業理念，你可以區分不同品牌的產品。同樣是家電產品，人們會接受海爾，因為其意味著良好的服務；同樣是汽車，一些人會選擇奔馳，因為奔馳意味著成功的商業人士，而另外一些人會選擇寶馬，因為寶馬意味著成功與年輕。每一個區分正是源於產品對於企業理念的詮釋。

欣賞同行的產品才是創新的來源

三星對同行產品的態度是鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長。保持和時代同步，吸取同行的優點也是三星人開發、改善產品的優勢之一。相反，我國的很多企業卻是明確規定公司員工一定要用自己的產品，與三星相比，我們還是差了一大截。

學習同行的產品，無疑是對自己的產品提出了更高的要求。沒有對別人的理解，就不可能真正理解自己。這句話放在產品上也同樣成立。只有充分理解同行的產品，才能夠充分理解自己的產品，而這種欣賞同行的學習能力，也是創新的來源之一。反過來，如果僅僅是局限在自己的產品上，則不但不能夠了解產品本身，更失去了創新的來源，也使得企業的員工遠離了市場和顧客。所以我並不提倡企業員工一定要使用自己企業的產品，相反我也很贊同李健熙的觀點和做法，鼓勵企業員工使用同行的產品，在使用的過程中體會同行產品與自己產品的差異，以尋求新的突破。

產品是一個需要持續關註並付諸行動的東西，同時更是聯結企業與顧客的平臺，只有持續地關註產品的企業才是能獲取顧客的心的企業。也正是與顧客交心，企業才能夠保持持續領先的地位。一個能夠體現顧客價值的產品一定能帶領企業走上領先之路。（本文完）

基層醫改羅湖模式：醫保只付一筆錢，醫院專註保健康

來源: http://www.infzm.com/content/128983

羅湖醫院集團的東門社康中心，一天要接待超過八百個病人。（南方周末記者 石茹/圖）

（本文首發於2017年9月14日《南方周末》）

羅湖醫改的經驗在於，公立醫保機構與公立醫療機構通過談判協商建立了全新的公共契約關系，這種關系的要害在於醫保機構采用了總額預算制或按人頭服務付費的新的支付體系。

“我們當時找的是另外兩個區，鹽田區和光明新區。”在後來的日子里，李創極少在公開場合談起最初的設想。

李創是深圳市衛計委公共衛生處的處長，公共衛生處還有另外一個名字“醫改辦”。作為負責人之一，李創深度參與了羅湖醫院集團的基層醫療改革。

羅湖醫院集團改革至今正好兩年。深圳開始全面推廣羅湖模式，要求在全市每個區至少建立一家基層醫療集團，現已在8個區建立了11家基層醫療集團。

2017年9月1日，國家衛計委、國務院醫改辦在深圳召開全國醫聯體建設現場推進會，會議的主要任務是總結羅湖等地的醫療改革經驗並向全國推廣羅湖模式。

羅湖模式究竟給全國醫改帶來了什麽啟示？

為什麽是羅湖？

2014年12月，習近平總書記在江蘇省鎮江市丹徒縣的世業鎮衛生院調研時表示，要推動醫療衛生工作重心下移、醫療衛生資源下沈。外界普遍認為，這一表態是在釋放改革信號，它指明了醫療改革未來的走向。

作為新興的移民城市，在過去的三十年中，深圳憑借政策優勢和區位優勢，迅速崛起為中國四個一線城市之一。但與龐大的經濟體量相對照的卻是其醫療資源的短缺。

一個地區醫療資源的積累是長期的過程，無法通過短期的人才引進或資金投入而獲得立竿見影的回報，因而深圳的病人大比例流向廣州、香港甚至東南亞地區。深圳被外界戲稱為“醫療沙漠”。

因為深圳基層的醫療機構水平不高，居民看病都往大醫院擠，造成了大醫院人滿為患，常常是“排隊三小時，看病三分鐘”。現實處境倒逼著深圳必須要推動醫療資源下沈的改革。

中央釋放的信號與深圳市想要探索的改革方向不謀而合，2014年底，深圳市衛計委著手準備改革事項。據李創回憶，當時的想法是準備找兩個醫療衛生資源結構相對簡單的區來做分級診療和家庭醫生的試點改革。當時的鹽田區與光明新區兩個轄區內都沒有市屬醫院，且兩個區行政區劃相對獨立，人口流動相對較少，這對於基層醫改試驗來說，都是有利的條件。

但在衛計委與兩個區溝通的過程中，兩個區都表示由於自身醫療資源相對薄弱，做基層改革可能難以實現轄區內全部戶籍居民的家庭醫生服務全覆蓋。就在這時，羅湖區向衛計委提出想要通過組建醫療集團的方式來整合醫療資源，做強羅湖區人民醫院。

羅湖區政府想要成立集團，衛計委想要推行基層醫療改革，雙方一合計，索性不如將改革試點直接放在羅湖區。

2015年8月，羅湖醫院集團掛牌成立，成為轄區公立醫院惟一法人機構，定位是“基層醫療集團”。

根據公開資料，目前羅湖醫院集團整合了包括羅湖區人民醫院在內的五家醫院，下轄23家社區健康服務中心。此外，集團還將各家醫院的醫療資源重新整合成醫院影像遠程診斷中心、醫學檢驗中心、健康管理中心等六個大類平臺，以及人力資源管理中心、財務管理中心等六個管理服務中心。

這意味著，整個羅湖醫院集團是一個涵蓋從基層的社康中心一直到二級、三級醫院等不同層次的醫療機構，與集團簽約的當地居民可以獲得集團內不同層次的醫療服務。

2016年的全國衛生與健康大會明確提出未來醫療改革的五大方向：分級診療制度、現代醫院管理制度、全民醫保制度、藥品供應保障制度和綜合監管制度。其中分級診療制度是首要任務，致力於推動醫療衛生資源下沈。

而分級診療制度的建立有兩項重點工作，分別是醫聯體建設與家庭醫生簽約服務。2017年4月，國家醫改辦主任王賀勝明確表態，在全國各地探索醫聯體的實踐中，有四種模式屬於較為成熟的醫聯體模式。羅湖醫院集團的模式就是其中之一，代表了城市醫療聯合集團模式的成功探索。另外三種模式分別為縣域醫療共同體模式、跨區域專科聯盟和遠程醫療協作網。

“院辦院管”的優勢

將轄區內原本獨立的各家醫院整合起來並不是一件容易的事情。

“醫療資源容易整合，但行政整合是很困難的。”一位從事醫改工作多年的業內人士告訴南方周末記者。

盡管涉及的醫院里面沒有市屬醫院，但是這五家醫院原本都是獨立的法人，有獨立的人事財政權，合並之後只有一個集團法人，這意味著其中一些醫院自主權的喪失。此外還有醫院實力的差別，成為利益共同體之後，原本醫療實力不一致的醫院，現在利益分配的標準是一致的。

“弱的醫院並到強的醫院去願意，相反不願意。”李創告訴南方周末記者，羅湖醫院集團的建立很大程度上要靠羅湖區政府去做協調的工作。

2015年組建羅湖醫院集團的時候，院長孫喜琢走馬上任剛滿一年。孫喜琢1963年在黑龍江出生，前半生都在東北度過。在參加羅湖區人民醫院院長的公開招聘之前，他是大連市中心醫院的院長。

“由於深圳的社康中心大都是院辦院管，所以成立醫院集團的時候比較容易一體化。“孫喜琢告訴南方周末記者。

所謂院辦院管，是指由醫院負責組建和管理社區服務機構，所有的社區醫院都是由醫院來負責運營的。1996年深圳開始了基層醫療機構的建設，從一開始它的形式就是“院辦院管”。

其他省市的社區衛生服務機構，大部分都是街道醫院轉型的。相比起來，內地的社區衛生服務中心一般是獨立存在的，也就是說要麽是衛生局下屬的，要麽是縣、鎮政府下屬的。

“一般的社區衛生服務中心名稱前面是地名，而深圳不一樣，它的社康中心前面會加個三級醫院的名字。”北京大學政府管理學院教授顧昕也認為，深圳的基層醫療結構是一個特別的歷史產物。

深圳作為一個迅速崛起的城市，沒有內地省市較為完善的街道醫院。而為了滿足迅速增長的醫療需求，深圳市原有的街道醫院在這一過程中基本轉型成為大醫院。而深圳的每個街道、社區人口非常多，一些社區的人口數逼近內地一個縣。所以需要依托醫院，快速在每個社區布點建設社區康複中心。“這是最快、最有質量保障的方式。”李創說。

家門口的醫生

成立醫聯體的主要目的是想要推進分級診療和家庭醫生服務，將醫療資源下沈，將日常病癥留在社區醫院，從而減少大醫院的就診壓力，使得大醫院的醫生能夠專註於處理疑難病癥。

這也是羅湖醫院集團的思路。羅湖醫院原有的部分社區門診在這樣的思路下轉型成社區健康服務中心，而其他門可羅雀的社康中心則要加大宣傳和資金投入的力度。

為了做強基層，羅湖醫院集團還需要人。2015年12月初，羅湖醫院集團開出三十萬年薪面向全國招聘50名全科醫生。

全科醫生是相對於專科醫生的稱呼，在國外一般被稱為普通科醫生（General Practitioner）或家庭醫生（Family Physician），是指全面、連續為病人和他的家人提供健康護理的醫生，有需要時可轉介或跟進個案。而在中國的語境下，一般是指社區的全科醫生。他們能夠提供日常病癥的咨詢以及上門服務，此外還需照管轄區居民的健康，為居民建立醫療檔案，病情嚴重的病人可協助建立家庭病床。

尹朝霞是心血管內科的專家，此前在首都醫科大學附屬複興醫院擔任主任醫師。但由於喜歡全科醫學，尹朝霞從2010年起開始轉型做全科醫生。

她通過了羅湖醫院集團的招聘，並成為羅湖醫院集團東門社康中心的負責人。“東門是我一手帶起來的，原來一天的門診量580，現在能有880了。”尹朝霞對此頗有些自豪。

全科醫生張瀟瀟也是這一輪招聘來的。張瀟瀟2004年畢業於武漢大學臨床醫學系。在加入東門社康中心之前，她在深圳蛇口醫院下屬的社康中心做全科醫生。“我們跟專科醫生有很大差距，專科醫生是治療疾病的，全科的價值是預防疾病。我們的工作滲透到每一個環節，都是預防。”

在南方周末記者逗留張瀟瀟辦公室的短短二十分鐘內，不斷有患者來找她看病。從剛出生一個多月的嬰兒，到二十歲出頭的年輕人，再到六十歲的老人。從就診來看，和普通大醫院的看病方式並無不同。

不過全科醫生的工作並不限於此。

“比原來門診忙多了。我們現在有很多公共衛生的工作要做。比如要幫病人建檔、家庭醫生的簽約、老年人的管理、殘疾人的管理、慢性病的管理等。多出來很多很細的工作。不光看病，還要把病人管理起來，跟他們聯系。”東門社康中心家庭醫生服務團隊的團隊長李華亮說。

羅湖醫院東門社康中心原本是羅湖醫院下屬的門診部，李華亮是從門診部專科醫生轉型而來的全科醫生。

全新的社康中心的全科醫生由兩部分組成。一部分是羅湖醫院集團組建之後年薪三十萬招聘來的，招聘來的全科醫生需要在其他社區醫院、基層醫療服務中心有過兩至三年的工作經驗；而相當多的另外一部分則是轉型而來。他們需要參加深圳市衛生繼教中心的培訓，隨後再參加廣東省的統一考試，獲得全科主治醫師的資格證書後持證上崗——這也是李華亮的路徑。

對於醫生來講，一方面是收入的增加，另一方面也是工作量的大幅增加。以東門社康中心為例，整個東門社康中心有包括全科醫生、護士、藥劑師等在內的共77名員工，現在一天需要接待超過八百個病人。此外還有轄區簽約病人的上門服務和管理，所有簽約的病人都可以獲得免費體檢、血壓測量，甚至一些疫苗的免費接種服務。

深圳居民的參保種類分為三檔，一檔居民醫保的報銷比例最高，二、三檔次之。但不管哪一個檔次的參保者，選擇去社康看病都能夠獲得政府更大比例的補貼。

2017年8月，深圳市政府發布《關於推廣羅湖醫改經驗推進基層醫療集團建設若幹措施的通知》。該通知規定，社康中心的基本醫療服務補助最低標準提高至每個人40元，對家庭醫生團隊為本市社會醫療保險參保人提供的家庭醫生服務，按簽約參保人每人每年120元的標準給予補助。

全國衛生與健康大會強調，要貫徹預防為主方針，努力為人民群眾提供全生命周期的衛生與健康服務。在李創看來，這就要求醫院要從治病為主向保健康轉變。“原來醫療衛生發展方式以醫院為中心，現在要努力把基層建好。”

在與南方周末記者的交談中，包括張瀟瀟、李華亮在內的多名全科醫生都不約而同提及，盡管工作繁雜、瑣碎，但是這種預防為主、保健康的理念對老百姓是有好處的。

全新的醫保整體支付方式

羅湖醫院集團改革最大的亮點是其醫保支付方式的改變，現在實行“總額管理，結余獎勵”的醫保整體支付方式。

以羅湖為例，在羅湖的居民可以自由選擇醫療機構，醫保局以上一年和羅湖醫院集團簽約的參保人數為支付單位，按照人頭支付。所有和集團簽約的參保人的醫保費用是一個基數。此外再加上一定的深圳年度人均醫保上漲率。兩筆錢加總整體預付給羅湖醫院集團，也叫做打包付費。年終結算，虧損了由集團自行承擔，若有盈余，則全部歸集團。

換句話說，按照這種結算方式，從頭至尾醫保局只支付給羅湖醫院集團一筆錢。這樣一種支付方式的改變意味著，羅湖醫院集團如果想要實現利益最大化，只有兩種辦法：一種是集團要保證和它簽約的參保居民的健康，讓居民們少生病，少在醫院花錢；另外，要通過做好社康醫院的服務來吸引盡可能多的人和集團簽約。

對於醫院集團來講，可以簡單將其日常支出分為非人力支出和人力支出。去掉必須要花費的藥品、醫療設施等非人力的支出之後，剩下的自然就可以變成集團員工的薪水。因而對於集團來說，一方面要實現集團的利益最大化，另一方面要盡可能實現非人力支出的最小化。

“那麽藥價虛高的問題就能得到解決了，醫院集團自己會去解決的。”北京大學政府管理學院教授顧昕說。

按照這樣的方式，邏輯上能夠實現集團、醫生、患者等多方利益的一致。在顧昕看來，如果要使得一項公益性質的改革能夠得到推行，則必須厘清這里頭的利益關系，只有相關各方人員的利益都能一致，改革才能夠往前推行。

顧昕認為，羅湖醫改的寶貴經驗就在於公立醫保機構與公立醫療機構通過談判協商建立了全新的公共契約關系。這種關系的要害在於醫保機構采用了總額預算制或按人頭服務付費的新的支付體系。

但這項改革依然有著深圳的區域特殊性，因為深圳的醫保支付改革很早就開始了。“超支不管，結余歸醫療機構”，深圳在2011年左右就基本實現了。2011年之前通常是患者在醫院的花費超支了，醫保機構再合理補一補，“那是很糟糕的做法。”顧昕說。

2011年改革後，顧昕有一次去深圳，跟深圳市社保局負責人開玩笑說：“年底是不是清爽了，沒人找你吃飯了吧？”後者回答：“現在我清凈了，脂肪肝降低了”。

其實早在2009年，江蘇省鎮江市就率先做過與羅湖模式類似的改革。鎮江市所有的醫院、醫療機構被整合成兩個集團，一個叫康複醫療集團，一個叫江濱醫療集團。顧昕當時去調研過，據他回憶，最後改革沒成功的原因是，“在同一個集團里邊，醫保是每家醫院各付各的”。

根據國辦發〔2017〕55號文《國務院辦公廳關於進一步深化基本醫療保險支付方式改革的指導意見》，在“完善醫保支付政策措施”一節要求“探索對縱向合作的醫療聯合體等分工協作模式實行醫保總額付費”。

“這句話在之前的文件中從來沒有出現過，這就是中央在肯定羅湖模式。”顧昕說。

與建立城市醫聯體相配套的醫保支付方式的改革就是一種頂層設計。在上文提及的業內人士看來，羅湖醫改與其他地方的改革很大的不同就在於其頂層設計。“這種改革需要好多個部門的聯動。羅湖的改革科學在於它有比較完備的頂層設計。”他說。

百度拆分國際業務，專註AI驅動核心業務

5月21日,百度宣布分拆旗下國際業務中的全球移動應用及DAP廣告平臺業務(下稱“全球DU業務”)多，融資成立新公司小熊博望並獨立運營，利用資本協同，強化移動生態。原百度國際事業部總經理胡勇擔任CEO。

該業務主要提供DU廣告和工具應用，包括Du Caller、Mobojoy、Photo Wonder和DU Recorder。百度預計，這筆交易將於今年第三度末完成

小熊博望本輪融資由深圳市創新投資集團有限公司（簡稱“深創投”）領投，深創投及其關聯基金與機構合計持股53%。百度作為小熊博望的重要股東，仍保留較大比例股權。華興資本擔任百度本次分拆業務的獨家財務顧問。

交易完成後，百度將擁有全球廣告與工具業務約35%的股權，不再控股該業務。

百度CFO余正鈞稱：“通過此次剝離，全球DU業務在運營上將擁有更大的自主權和靈活性，並將獲得一筆資金註入，以支持其未來業務增長。

對於百度而言，繼剝離金融服務業務之後，又一次分拆獨立旗下業務，意味著百度將進一步專註於AI驅動的核心業務。

基於機器學習算法的DAP移動廣告平臺是中國本土的移動出海原生廣告平臺。而深創投在投資企業數量、投資企業上市數量均位居國內PE/VC行業第一位，在自主創新高新技術企業等領域有豐富的投資和管理經驗，也是國內唯一一家控股企業實現中小板IPO的創投企業，引入深創投，可提升小熊博望的資源整合與資本運作能力。

胡勇及其團隊長期專註於海外移動應用的開發與移動出海廣告平臺運營，百度稱希望通過獨立運營的方式，引入外部資金和資源的支持，進一步釋放優質業務的潛力，並加速百度開放生態的構建。分拆後的小熊博望，將繼續深耕全球移動應用的開發與移動出海廣告平臺DAP的運營，為中國移動應用開發者提供出海平臺。

值得註意的是，百度表示還將成立聚焦AI業務的新國際事業部，擴大AI產品全球布局，包括百度海外版AI輸入法Facemoji、Simeji和AI推薦引擎工具等產品，重點打造AI技術產品的本地化落地。並為百度核心業務出海打下基礎，包括推動DuerOS與Apollo的全球化布局。新的百度國際事業部由高級總監張成煥擔任總經理，繼續向百度總裁張亞勤匯報。

在海外技術研發布局及人才方面，目前百度在矽谷已經擁有兩個研發中心，超過200名研發人員，致力於互聯網安全及自動駕駛等領域的研發。百度還在2017年10月在西雅圖設立新的研發中心，主攻AI與雲技術的研發。

專註上海航線十年後，墨西哥航空擬攜手東航發力中國

今年是墨西哥航空進入中國的第十個年頭，過去的十年中，這家拉丁美洲最大的航空公司只專註於一條中國航線：上海到墨西哥城，不過航班密度已經從最初的每周兩班增加到了每周五班。

十年前開通上海-墨西哥城航線時，這條航線還是第一條從中國大陸直飛拉丁美洲的航線，如今，越來越多的國內航空公司也開始關註這一距離中國最遙遠的大洲，南航和海航更是先後開通了國內到墨西哥的航線，與墨西哥航空正面pk。

盡管競爭已經撲面而來，但安科.範德爾沃（Anko van der werff）依然對自己的航司在中國市場的表現充滿信心，“目前上海-墨西哥城的平均客座率在85%左右，商務艙的客座率也能保持在70%以上。”

安科.範德爾沃是墨西哥航空的首席營收官，最近乘坐自家公司的波音787夢想飛機來到上海慶祝航線運營十周年。他對第一財經記者透露，在上海-墨西哥城這條航線上，商務客和旅遊客的比例大概為4:6，其中有一半的乘客是到墨西哥城後再中轉到拉美其他城市，由於墨西哥航在拉丁美洲的通航城市已達15個，到美國的目的地有22個，到墨西哥境內的更是多大43個，乘客可以更便捷地“一站到底”直達目的地。

這也是範德爾沃對越來越多中國航司增開拉美航線還沒有感到太多壓力的重要原因之一，由於飛機航程的限制，墨西哥以南的國家無法直飛到亞洲，所以墨西哥便成為中國到拉美的最佳中轉點。

近年來，隨著中資到南美的投資項目逐漸增多，旅遊需求也在逐漸增長，拉美航空市場開始越來越受到中國航司的關註，統計數據顯示，今年前四個月，單單入境墨西哥的中國公民就同比增長了32.8%。

需求增長的同時，運力供給也在趕上。2017年以來，國內的南航，海航陸續開通了廣州，北京到墨西哥城的航線，不過分別要在溫哥華和蒂華納經停，這對很多公商務客來說並不是高效的飛行線路。

範德爾沃對記者介紹，乘坐墨西哥航的公商務客人，主要是來自中國和墨西哥等拉美國家的中小型民營企業，其中最大的公司客戶來自通訊行業，由於其在拉美有不少辦事處，能夠便捷地直飛墨西哥或者無縫銜接到拉美其他目的地，這對公司的高管和員工來說都是更重要的。

目前，相比於歐美，墨西哥航空在亞洲的航點還相對較少，分別是中日韓三個目的地，不過，公司並不急於在中國增開新的目的地，而是選擇深化與中國航司的合作來拓展航線網絡。

範德爾沃透露，今年10月，公司將與東方航空開展代碼共享合作，從而使上海以外的國內乘客也可以通過東航的國內航線便捷銜接到上海-墨西哥城航線上。東航與墨西哥航同屬於天合聯盟，又都有來自聯盟內另一成員達美航空的投資。

“在美墨航線上，我們已經與達美航空聯營，與東航實現代碼共享後，未來也不排除與東航升級到類似與達美的聯營合作，” 範德爾沃告訴記者，“此外，我們的中墨航班上有中墨特色美食，也配備了中國空翻和中國（或中文字幕）電影，以吸引更多中國乘客乘坐。”

事實上在歐洲，墨西哥航空也在用同樣的方式運營航線，通過與天合聯盟旗下的法荷航代碼共享，公司在歐洲市場的盈利表現也一直不錯。

目前，墨西哥航空共有近130架飛機，包括波音787，波音737，以及Embraer170和190，公司幾年前還增訂了100架波音客機，其中90架為B737 MAX，10架為B787-9夢想飛機，隨著新飛機的逐漸交付，公司也計劃增開韓國，歐洲，美洲等地的航班。

不過對範德爾沃來說，如何在在飛市場精耕細作，讓自己的產品和服務更具個性化，也是應對競爭的重要方式。比如，在墨西哥國內，墨西哥航空的乘客已經可以根據自己的需求選購餐食，再比如在中墨航線上，乘客也可以通過支付一定的費用鎖定前排座位。

“隨著飛機變得越來越輕以及更有效率，我們可以連接越來越遠的兩個目的地，可能很多年後，目前在汽車和軍事上已經實現的無人駕駛，也會應用到民用飛機上，屆時更多的人員可以回到地面監控數據，航空公司也可以更好的控制成本，提高安全性。” 範德爾沃預計。

合強軟體：專注於辦公軟體

1 : GS(14)@2010-09-05 20:40:20

http://www.cb.com.cn/1634427/20100903/147577.html
  “總體上還滿意吧”，在上海市虹橋路徐匯軟體基地的辦公室裡，上海市和強軟體有限公司(以下簡稱“合強軟體”)總裁何潔冰這樣總結自己創業的10年，她同時坦承，公司在自我造血與資本、產品與品牌兩方面都是“一條腿長，一條腿短”。
　　“知道你3點來訪，我手機2：50已給我提醒。”在合強軟體內部，早已實現全景辦公，事務多是在手機上處理。
　　“我們的規模還不大，上半年銷售收入5000萬不到。”何潔冰說，從她的語氣中，記者能感覺到這個數位離她的期望值還很遠。“我們一直專注於辦公軟體(OA)，現在應該說是集成服務，策略就是在手機上超前，在行業上垂直。”
　　10年
　　“合強軟體的創業歷程，就是OA在中國的一部發展簡史。”何潔冰說。
　　“第一個10年，我們只做了一件事，那就是產品，基於使用者需求的產品;下一個10年，我們將在品牌與資本方面有所動作。”何潔冰說，做企業不能太急，一急就容易出問題，應該在合適的時候做合適的事。
　　陝西人何潔冰1992年從廈門大學會計系畢業之後，分配到廈門市旅遊局工作，工作地點在美麗的鼓浪嶼。
　　當時的辦公軟體市場上，有兩個人進入了何潔冰的視野：徐少春與王文京，他們先後創立了金蝶軟體與用友軟體。
　　1994年，何潔冰加入用友一線，負責用友財務軟體的銷售;1997年用友廈門公司成立，何潔冰成了這個公司的負責人。
　　“那時的財務軟體是要實現電腦技術與財務人員的對接”，但很快何潔冰就發現，為什麼辦公系統不能使用電腦技術解決呢?碰巧的是，何潔冰剛好看到一套為廈門象嶼集團專門定制的OA系統，覺得很不錯，其售價高達120余萬元，這讓她怦然心動。
　　2000年6月，何潔冰隻身來到上海，懷揣的是70萬元現金與做OA的夢想。
　 　很快，合強軟體1.0版問世。像史玉柱一樣，何潔冰選擇了在《中國電腦報》和《電腦世界》上投放整版彩色廣告招攬使用者，並且提前印製了1000多個 合強1.0產品的包裝盒。廣告發佈當天，公司全體人員都聚在辦公室裡，興奮地等著訂單電話，然而幾部電話一直出奇地平靜，弄得何潔冰都懷疑是不是線路不通 或者電話壞了。
　　史玉柱的漢字輸入軟體獲得了成功，而何潔冰面對的是10個員工走掉了6個。
　　機會總是有的，只看你能否 有本事抓住。不久，上海建工集團進行辦公自動化軟體的招標，當時已經有IBM、東大阿爾派、浪潮國強等3家大型軟體公司決定參加競標。但按照建工集團的內 部規定，至少要有4家單位參加投標才行，剛好缺一個名額，建工集團的職員就對找上門去的合強軟體人員說，“給你們一個機會吧，也來介紹一下你們的產品，可 是你們要有心理準備，因為我們首選大型公司的軟體。”
　　何潔冰迅即率領團隊，針對建工集團的個性化需求做了大量準備工作。演講那天，其它 3家大公司都只派來一個人，拎著一台筆記型電腦，把產品講解一下了事;合強則去了兩個人，帶了好幾台筆記型電腦，並把筆記本連成一個網路，另外還帶了掃描 儀、手寫板等工具，最終配置成一個非常真實的辦公環境，而且演示得非常詳細，包括檔怎麼掃描進去，怎樣從一台終端傳到另一終端，怎樣用手寫板處理檔等 等。如此細緻、認真、敬業的精神打動了建工集團，合強軟體最終獲得了這個專案。
　　“生死一役。”合強軟體就此走上了專業化服務的道路，當年國內同行的還有用友致遠、泛微、金和、華天等幾百家軟體供應商，但現在只剩下幾家了。
　　“女性的步子會慢一點。”何潔冰笑道，但有調查表明，女性負責的企業大都比男性長壽。
　　此後，合強軟體先後發佈了國內第一套基於流覽器的網路應用系統“合強IOA智慧辦公系統”，國內第一套實現SAAS應用模式網上租用的辦公系統，國內第一套與中移動合作的“合強移動辦公系統”。
“現在不是在做軟體，而是在做服務。”何潔冰說，她現在見到客戶時，一眼就能看出這個客戶會不會用他們的產品，會用什麼層面的產品。
　 　但一直致力於大客戶的合強軟體，產品規模化程度並不是太高。“這是行業現狀，中國辦公自動化這個行業，有兩個天然弱勢，一是全部在國外的基礎上進行，這 導致了基礎架構的依附性;另一個是國內沒有統一的標準，全國各地的客戶幾乎都有訂制的需求。”何潔冰如此看待這個行業。
　　10年過去，合強軟體已擁有超過120萬個註冊用戶，有15000多家黨政機關和企事業單位在使用合強產品。合強軟體與十多家省級移動運營商達成了合作關係。
　　全景辦公
　　在公司成立10年的大會上，何潔冰提出了“ICT(資訊和通信技術)融合是全景辦公的方向”的新概念，並發佈了集成手機應用和移動通信服務的全景辦公系統。
　　上臺講話的還有另一個人，那就是中移動上海分公司的集團客戶部總經理黃剛，他對合強軟體大加褒獎，並希望有更多的合作者進入中移動體系。
　　實際上，在3G發牌之前，何潔冰已將目光鎖定在手機應用上。2009年，合強軟體已順勢拿下了全國大部分省市的移動運營商合作，在上海，合強軟體順利與上海電信的商務領航、中國聯通的商務新動力、中移動的動力一百順利開展合作，進入了全景辦公的新體系。
　　在中移動的產業鏈上，合強軟體與此前10年中的大多數SP、CP不同，在3G應用上，合強軟體是參與佈局，而非100%依賴。客戶既可以在運營商那裡以租用方式直接下載使用合強軟體，也可以通過合強軟體或者運營商營業大廳直接購買“3T全景辦公系統”。
　　“運營商提供租用市場，我們提供購買市場。”何潔冰說，兩個市場並不相悖。
　　2009年，合強軟體就已開發出面向3G通信的新產品，那時的名字叫“手機辦公”。“我們希望真正實現隨時隨地辦公，並在3D類比狀態上實現虛擬辦公的狀態。”何潔冰這樣描述合強軟體的下一步。
　　“全景辦公系統方面，我們幾乎已形成壟斷。”合強軟體市場總監李超說，因為佈局早，合強軟體領先於業界所有對手。
　　在國內的絕大多數省份，合強軟體已成功進入三大運營商的移動辦公或軟體庫體系，這些用戶交付月租就可以使用，已開始為合強帶來銷售利潤。
　　但何潔冰不願透露這個市場的營收規模。“移動增值服務粘性強，所以，對於我們來說，這是個有價值的增值業務。”
　 　“目前我們資金比較充裕，我們還是會按計劃發展下去。”何潔冰表示，暫時仍不會考慮去引進風投，“拿錢得有用處，如果沒創造利潤，會有心理負擔。”她舉 了一個例子，2001年上海科創等12家公司拿到了風投，結果現在死掉了8家，還有4家活著，“如果當初不投資，情況或許相反。”
　　合強軟體今年有兩個大的任務，一是開拓園區辦公自動化軟體，另一個則是大力推進全景辦公系統。

---