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從專註單品到社群營銷,伏牛堂的下一站是“餐飲零售化”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0909/165048.shtml

從專註單品到社群營銷,伏牛堂的下一站是“餐飲零售化”
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從專註單品到社群營銷,伏牛堂的下一站是“餐飲零售化”

我認為真正的消費升級可能不是零售的餐飲化,而是餐飲的零售化。

側墻掛著拳擊海報,桌上擺著飲茶杯盞,背後墻上有一幅字,寫著“剛毅木訥,近仁”。在伏牛堂創始人張天一的辦公室里,我們準備進行采訪,他點了個熏香,然後說:“咱們開始吧。”

張天一本人貌似從不掩飾自己的IP屬性,也難怪他一手創辦的伏牛堂總要強調和其他餐飲店與眾不同。2014年,張天一以法學碩士身份從北京大學畢業,他沒有像很多同學一樣進入光鮮的律所,而是出人意料地創辦了一家米粉餐飲企業——伏牛堂,當時在網絡上引發一陣喧囂。

“北大碩士畢業賣米粉,是不是教育資源的浪費?”人們想起伏牛堂,不時會回想到這個話題。三年過去,伏牛堂現在已經在京津擴展到20家門店,2016年營收近億元,並且在做餐飲新零售多方面的試水,包括開發“霸蠻速烹牛肉粉,與每日優鮮、盒馬鮮生、全家等進行深度渠道合作等。

回望過去,野草新消費更想探討的是,此前伏牛堂主打的年輕人的互聯網社群營銷,到底有什麽獨家秘笈,現在發展成什麽樣了?在餐飲零售化的大潮中,伏牛堂又有什麽重要舉措,來形成自己新的勢能?

通過近日野草新消費對張天一的專訪,我們來一探究竟。

口述 | 張天一

整理 | 張乘輔

消費單品成趨勢:米粉憑什麽可以做到

我覺得吃這門生意是不能脫離產品的,好的產品是根,是核心

通過分析美國排名前20位的餐飲品牌,我發現,它們的產品有共同的特征。第一,是超級單品。第二,可以標準化流通。像漢堡包、薯條、炸雞、披薩……都是可以標準化流通的超級單品。

那麽,什麽食物是中國的超級單品呢?我們都知道,中國的主食是小麥和大米,小麥衍生出面條,大米衍生出米粉。我還發現一個特別的現象,面條行業有大量的品牌聚集,比如味千拉面、九毛九等連鎖品牌。由於米粉的產業鏈發育不成熟,或者行業結構不完善,中國雖然有十幾萬家夫妻米粉店,但卻缺乏較大的米粉連鎖品牌。

所以,從創辦伏牛堂開始,我們就一直聚焦在做米粉這件事上。

對好的產品的理解要分為兩個層面:口碑層面和情感層面。伏牛堂在做米粉這件事上花了很多心血和心思。首先,要保證食材本身質量好。然後,考慮情感層面,要為產品增加附加值。

附加值一:湖南文化的正宗體驗。

伏牛堂有一句Slogan叫堅持正宗。正宗和改良之間有什麽區別呢?在北京,大部分食物為了迎合各個地方、各個年齡的人,都進行了改良。但我們希望伏牛堂米粉,不僅解決溫飽,還要有人跟故鄉的情感聯系,我們稱之為正宗的鄉土文化體驗。

當然,也有消費者建議,辣度能不能減一點?中草藥的味道能不能淡一點?我們選擇的是堅持做最正宗的湖南牛肉米粉,讓產品保留態度,也就保留了溫度。

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伏牛堂創始人:張天一

附加值二:產品本身的社交溫度。

一個產品,不應該只是一個食物,還應該有它的故事。並且基於故事,還能做有溫度的品牌傳播。今年6月,伏牛堂跟騰訊視頻合作,做了一檔節目——《靈魂粉館》。

我們把來店用戶的故事征集起來,跟食物相結合,做了一檔伏牛堂版的《深夜食堂》。我們這麽做,想向用戶傳遞兩個理念。第一,我們的產品沒有明星代言人,我們的代言人就是用戶。第二,每一個食物背後,都有一個故事,而且故事是真實的。

餐飲品牌下半場:與用戶打交道成核心

1)從供應、渠道到用戶

除了產品有獨特的內涵,和用戶打交道的能力,也是現在要做好新餐飲必須掌握的。

在中國,品牌大約經歷了生產型品牌、渠道型品牌和消費型品牌三個階段。現在就是消費型品牌的階段。品牌需要以消費者為核心。所以,影響品牌的核心能力,可能不是跟渠道商和供應商打交道,而是跟用戶打交道的能力。

創業初期,我被貼上“北大碩士賣米粉”的標簽,被套上“互聯網思維”,很多人認為伏牛堂是依靠我個人IP立足的。但是,我覺得做餐飲歸根到底是做吃這門生意。

首先,品類有沒有選對?能不能占領消費者的心智?其次,產品是品牌的根,紮得夠不夠深?也就是說,產品是否能夠保證品質,是否能夠提供附加體驗?最後,才是有沒有一個高效率的傳播方式?

IP也好,人格也好,都是優化傳播效率的方法。可能因為我個人,伏牛堂的品牌傳播的更快一些,但沒有我這個人,伏牛堂也可以發展起來。因為,產品是根,生和死的問題是定在品類和產品本身上。

並且,我認為“人如產品,產品如人”,伏牛堂產品的價值主張是我們整個團隊賦予的。什麽叫堅持正宗?產品要堅持正宗,人又何嘗不是呢?我們的主要用戶是在校大學生和剛畢業幾年的年輕人。從高中到大學,從大學到社會,都會面臨身份轉換的沖突。所以,伏牛堂“堅持正宗”也是提倡年輕人要做正宗、做自己。

2)社群運營:精簡再精簡

除了線上的品牌傳播,伏牛堂與用戶打交道很重要的一塊是社群運營。我們有專門負責社群的部門,叫用戶體驗部,由8人組成。伏牛堂的產品開發、業務推進、市場調研、活動組織等,都會通過這個部門跟社群用戶聯系,獲取到第一輪反饋後才會發起。

社群運營目的就是讓一部分用戶與品牌加強關聯。我認為,一個品牌要運營社群,需要具備兩點。第一,這個品牌要服務用戶,能解決用戶基本的功能需求。第二,基於功能還要衍生出價值主張和形象符號。

2016年,我們在北京各個大學創辦了60余個伏牛堂社團,社團的主題就是賣粉。學生通過賣粉會經歷品牌定位、品牌策劃、內容運營等一系列過程,同時我們也會把創業邏輯、運營邏輯教給社團成員,學生在其中還是有很多的參與感和收獲感。

並且,我們還會組織大量的社群線下活動,對接了2000多個鐵桿社群用戶,然後根據他們的愛好組成了籃球、登山、攝影等將近50個興趣小組。我們會在周末組織線下活動,同時,伏牛堂有新品上線、產品品鑒,也都會組織他們召開線下見面會。

當然,我們也不是運營的用戶也不是不設門檻,伏牛堂會對用戶進行初步篩選,比如說至少複購兩次以上。我們在後期發現,除了拉新,後續的運營更重要。所以,從2016年到現在,伏牛堂對社群運營的邏輯就是精簡再精簡。

2016年最高峰的時候,伏牛堂拉新100多萬人。但之後我們就發現了問題所在:首先,微信社群的活躍度在不斷下降。其次,大規模用戶屬於CRM運營的範疇。

那麽,社群應該是什麽樣的?它會是高留存、高活躍,小範圍的、關鍵性的。規模大概是3-5萬,極端活躍的有3000-5000就可以。並且,社群運營不適合做大群,伏牛堂的社群人數上限是35個人。

CRM的用戶運營基數非常大,每一個用戶對品牌都是Nobody。所以,不用考慮個體的用戶具體什麽樣。只需要考慮如何去刺激轉化,怎麽去刺激留存,怎麽定期的召回激活?

但要做好社群的精細化運營,每一個用戶對品牌都是Sombody。所以,公司要投入更多的精力,去跟這些用戶打交道。去了解產品和服務哪里做的好,哪里做的不好?品牌和運營可以有什麽樣的方向?接下來要合作的是什麽IP,有什麽福利?進而可以同社群用戶配合開展活動,比如,社群興趣小組想辦活動,需要場地支持伏牛堂就提供場地。

餐飲零售化:破除原有的邊界

1)個性與效率的矛盾

目前,伏牛堂主要有兩項業務。一項是基於連鎖門店,打造了“堂食+互聯網外送”的流通模型。另一項是餐飲食品零售化。從2016年開始,我們把核心爆品產品化,比如霸蠻速烹牛肉粉這款產品,目前在淘寶、天貓、每日優鮮、京東等各個渠道流通銷售。

對於新零售和消費升級,針對餐飲領域來說,我覺得其實講的是一個概念,叫作零售的餐飲化。比如,阿里巴巴推出了盒馬鮮生,永輝超市推出了鮭魚工坊等。

但這背後代表了一個趨勢,那就是效率的下降和體驗的上升。阿里原來是做電商,現在開始線下開店,商業效率顯然比電商高一點。永輝原來是做零售的,現在做餐飲服務,服務業顯然比零售業的效率要低。

這看似是很矛盾的,但一切也都是圍繞供需關系在變化。1992年,中國改革開放,開始了市場經濟體制改革,90後是真正地在市場經濟環境下長大的一代,而現在這代人到了成熟的消費年齡和消費周期,這是消費升級的根源。

中國商業標準化、連鎖化的階段還沒有完成,新一代的消費者就開始追求個性化、體驗化了。於是,電商開始做線下,零售開始做餐飲,都是為了讓消費者有更好的體驗,獲得這一波的紅利。

我理解消費升級應該滿足三個標準。

第一,消費升級應該拉高客單,而不是降低客單。消費升級主要在200元客單價以內發生,高客單價領域的升級可能會越賣越便宜,強調性價比,低價就可以過上好生活,比如各種3C電器。

第二,消費升級不能降低效率,它要能給消費者提供個性感,不一定是個性。這意味著品牌不必須花很多錢去做形象、做品質,而是需要想一些聰明的辦法來體現個性感。

第三,消費升級能夠給人提供一種虛幻的“自我實現感”。就像排三個小時隊喝一杯喜茶,覺得生活品質上了一個檔次一樣。

所以,在餐飲這塊,我認為真正的消費升級可能不是零售的餐飲化,而是餐飲的零售化。

因為消費者永遠是追求個性和體驗,商戶則永遠是追求標準和效率,這是一對天然的矛盾。凡是能夠把這個矛盾解決的,就是成功的品牌。最典型的是蘋果手機,每臺手機都一樣,滿足標準和效率,但APP Store各種應用又能提供個性和體驗。

現在,餐飲零售化也在解決這個矛盾。比如,過去做門店的,體驗非常好,既有社交溫度,又有文化體驗。但門店餐飲有邊界,邊界分為時間邊界和空間邊界,是破除不掉的。如果現在餐飲食品能實現零售化的流通,就是在原來體驗好的基礎上,增加了效率。

2)破除餐飲的邊界

今年618,在天貓和淘寶的方便速食排名上,伏牛堂大概排在第十名。前20名當中,我們的客單價是最高的,其它的都是五、六塊錢的方便面等速食產品。這說明,消費者有方便速食的需求,而且開始追求更好的品質、體驗,以及個性感。

同時滿足效率和體驗,可以從伏牛堂的兩個循環來講。

在大循環里,分為側重體驗和側重效率。年輕人要追求體驗,就可以選擇伏牛堂線下店堂食。追求效率,就可以選擇外賣或者便利店、新零售等渠道購買伏牛堂的產品。

在小循環里面,零售食品的伏牛堂牛肉粉同其他產品相比,也是追求更好的個性和體驗。方便面的本質是泡,方便就是它的底層代碼。

我們在做市場調研時發現,現在速食消費者第一需求不只是便利。如果只是便利,外賣就比方便面更加便利。今年統一也提出:“我們不要做方便面了,要做需要煮的面,客單價在15-30塊錢,讓年輕人回歸廚房。”

伏牛堂的牛肉粉不僅需要煮,而且還有其它區別,核心就是可以自己很方便卻不將就的吃一頓飯、一碗好吃的牛肉粉。傳統方便速食的湯是濃縮的,伏牛堂米線則是一袋原湯。傳統方便速食沒有肉,伏牛堂牛肉粉里有很多大塊肉。

餐飲零售化的核心是破除餐飲的邊界,讓產品在更大的時空範圍里流通。吃這門生意的本質是什麽?我認為吃是一門時間生意。按分鐘劃分,就開餐飲店;按小時劃分內,就送外賣;按天劃分,就做便利店里的冷櫃微波鮮食;按月和年劃分,就做食品。

現在,很多的餐飲都從傳統堂食開始過渡到外賣,接下來需要考慮的就是解決以天、月、年為單位的需求了。所以,關於吃這門生意,所有的商業模式都是以上四個時空維度的排列組合。

當然,目前餐飲門店只是我們的一個渠道,我們的產能可以跨越餐飲門店這三公里,也就是外送三公里的邊界,通過新零售的渠道進行的多方面的延展流通。

現在新零售渠道普遍選擇進口的速食食品,因為在中國,渠道率先升級了,而產品的消費升級卻沒有跟上。

最近,伏牛堂和每日優鮮、全家盒馬鮮生等新零售渠道都達成了合作,像在北京的盒馬鮮生上架,一個貨架的方便面速食類目,除了伏牛堂一家是國產品牌,其它全是進口品牌,你就知道國內在這個領域的好產品和品牌有多稀缺。而品牌和新零售渠道都存在互補的關系。

接下來的話,伏牛堂會一直堅持聚焦做牛肉粉,要麽伏牛堂死,要麽我死,否則這個事就會繼續往前推。我們選擇穩紮穩打、步步為營,剩下的交給市場檢驗。

* 本文由野草新消費原創,作者張乘輔,編輯張曉軍。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(crui12580)。

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