採用本網傳統解答流程,先計建築大哥之家庭購買力。家庭總入息是
根據現行按揭一般年息,即年息2.15%,如分30年供,
縱然不打算生育,購入一房不建議。因再售出時客路少,
屋苑 | 實用 | 建築 | 成交價(百萬) | 樓齡 | 實用呎價 | 備註(沒有提及即兩房) |
P | 531 | 694 | 4.05 | 10 | 7627 | 沒有地鐵、只有屋村巴士 |
M | 467 | 597 | 4.41 | >30 | 9443 | 地鐵上蓋 |
G | 471 | 598 | 3.40 | 24 | 6800 | 十分鐘小巴到地鐵 |
N | 341 | - | 2.70 | 27 | 9642 | 一房,地鐵上蓋 |
L | 379 | - | 4.50 | 10 | 11873 | 一房,步行五分鐘有地鐵 |
L | 511 | - | 5.50 | 10 | 10763 | 步行五分鐘有地鐵 |
T | 445 | 511 | 3.83 | 30 | 8600 | 地鐵上蓋 |
B | 572 | 668 | 4.25 | 24 | 7400 | 三房,十分鐘小巴到地鐵 |
S | 463 | 741 | 3.81 | >20 | 8229 | 沒有地鐵、有巴士小巴 |
另一問題是買入那個屋苑,可能要用以下比較。至於MNLP屋苑是
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◎ 本刊記者 王曉慶 周群 沈乎 文娃哈哈走到它的巔峰,接下來會如何?掌門人宗慶後給出了“堅持主業,發展多元化”的答案。 從1999年至今,娃哈哈一直穩坐中國飲料行業龍頭的寶座,產量占全國飲料20強企業總產量的25.6%,收入占43.4%,利潤占53.8%。如果上市,娃哈哈會成為飲料行業的市值王。 但宗慶後堅持將娃哈哈控制在自己手中。2012年,宗慶後家族持有的娃哈哈股份,由數年前的60% 增至80%,宗慶後成為胡潤和福布斯的雙料“首富” 。 他保持著對娃哈哈的絕對話事權。 行業充分競爭之下,娃哈哈在主業左沖右突,不斷推出新品,但增長已近極限。從童裝到機電,再到商業地產的各種動作,是娃哈哈嘗試突破發展天花板的路徑。 目前,宗慶後的多元化還難言成功。 一方面,在他緊緊把控下的娃哈哈,當下挑戰真正的多元化能力,可能“除了錢什麼都沒有” ;另一方面,充沛的現金賦予試錯空間,熟悉他的人稱,他善於隨時調整戰略,對錯的嘗試不惜壯士斷腕,再謀出路。 商業地產做而不述 2012年10月,3.5萬平方米的娃歐商場(WAOW PLAZA)在杭州錢江新城開業。商場里售賣的商品包括服裝、箱包、手錶和食品等多個品類,大都來自歐洲一線奢侈品牌副牌和二線品牌。這些品牌第一次出現在中國內地,獨家引進代理它們的,是娃哈哈。 娃歐的原意是“娃哈哈歐洲精品商城” 。這是宗慶後眼下最重視的多元化項目。他對娃歐商場傾注頗多心血,親自前往歐洲與供應商洽談,甚至參加時尚活動推銷娃歐商場。但他不承認進軍 商業地產,強調是趁娃哈哈現金流充裕,“索性自行建設零售終端網絡,拓展產業鏈和銷售渠道” 。 無論如何表述,娃歐商場實質上涉足商業地產,挑戰不小。近幾年來,隨著地產調控,商業地產泡沫膨脹,市場競爭激烈 ;傳統零售商場在電子商務和新生渠道的衝擊下,也面臨調整和轉型。 留給娃哈哈的騰挪空間有限。而且商業地產對管理的科學性和人才的專業性要求頗高,長年從事飲料行業的娃哈哈,人才儲備明顯不足。 開業逾半年,娃歐商場甚至“可用失敗來形容” 。 曾在娃哈哈工作四年的浙江傳媒學院副教授羅建幸告訴財新記者, “幾乎沒有客流,娃歐商城的銷售額最可憐的時候連1000塊錢都沒有。 ”另有當地媒體報道稱,娃歐商場在商場設計、布局、品類、招商等方面都存在問題,因客流稀少,一些營業員甚至將商場當成收發快遞的“接收站” 。 宗慶後也承認,娃歐商場缺點不少,銷售情況不如人意,項目啓動時並不是最佳時機。但他認為,如果現在再不做,就沒有機會了,因為外商從以往佔領大城市的百貨零售業,在往地級市進發。 宗慶後的目標正是三四線城市的零售業。他相信,一旦自己提供了吃喝玩樂購物一體的商業綜合體,填補當地空白,就能夠吸引消費者。 “老百姓喜歡買國外好的東西,現在國外的精品是比較散的,兒童用品也比較散,你把這些集中了,他們就會來。 ”在項目操作上,娃歐秉承了娃哈哈做快消品的很多特色。為了趕在娃哈哈25周年廠慶那天開業,娃歐商城從無到有只用了四個月,直到開業前一天還在裝修。宗慶後計劃三年之內開100家娃歐商場,自建與租用商場相結合。 這一項目的運營有別于娃哈哈的主業。娃歐由娃哈哈商業股份有限公司運作,項目啓動時,娃哈哈的浙江經銷商以資金參股。接近娃哈哈的人士告訴財 新記者,這些經銷商未必看好這個項目,只是看重和娃哈哈長期的合作關係,以及對宗慶後的信任,一旦項目運作不佳,這種融資方式不具備可持續性。 今年娃哈哈除了要在長沙、株洲開設商場,還將採取租物業的辦法再開設5家商場,同時購買及開工建設20家城市綜合體。娃哈哈在浙江、北京、上海也物色了幾宗地塊。宗慶後向財新記者表示,由於投資較大,為快速發展形成規模,娃哈哈商業股份有限公司未來會考慮上市融資。過去不願意使用資金杠杆的宗慶後,需要習慣商業地產的遊戲規則。 當然,如娃哈哈商業股份有限公司副總經理宋青青曾公開表示的,作為地方省市的“納稅大戶” ,娃哈哈做商業地產得到了地方政府在土地、政策等多方面的支持。 急行多元化 在娃歐商場之前,娃哈哈的多元化已多有嘗試,各有成敗。 2002年, 娃哈哈推出綠色環保童裝,這是娃哈哈多元化的第一步。2010年,娃哈哈推出旗下高端奶粉——愛迪生嬰幼兒配方奶粉,產品由合作企業荷蘭百年皇家乳企生產,原裝進口到中國。 “當時娃哈哈決定做童裝,是覺得娃哈哈這個品牌適合小孩,童裝也算產品線的延伸。 ”曾在娃哈哈集團擔任首席銷售講師的李臨春告訴財新記者, “童裝開始走了一些彎路,現在慢慢穩定了,一年銷售額五六個億。 ”娃哈哈對附加值極高的嬰兒奶粉市場也熱望已久,曾試圖競拍三鹿集團資產。不過,李臨春說,愛迪生奶粉的銷量情況並不好, “大量奶粉還是旗下AD 鈣奶等品牌自我消耗了” 。 此外,娃哈哈曾投資酒、果凍、感冒液、餅乾,甚至礦產和石油等。一位關注了宗慶後八九年的杭州媒體記者說,宗慶後每次的新探索沒有系統性可循, “並不會從內部人才儲備、資源控制等角度過多考慮,膽子很大” 。 羅建幸評價說: “娃哈哈的戰略就是沒有戰略,他(宗慶後)是隨機的、多變的。 ” 他告訴財新記者,宗慶後曾在2003年至2004年嘗試發展日化產品,萬事俱備後卻“懸崖勒馬” , “覺得做日化不是他的特長,產品都出來了,沒往市場走。 ”一度在宗慶後身邊工作的李臨春認為,宗慶後並非完全沒有長期規劃,但是更重視每個月業績的落實。 “長期規劃,他會分解到每個月去執行,這點娃哈哈做得非常好。 ”但娃哈哈主業增長已近瓶頸,必須為未來早做打算。五年前的2008 年,娃哈哈營業收入328億元,同比增長27.2%;利潤50億元,同比增長50.36%。從2009年到2011年,營收每年增長都在20% 以上。但到了2012年,盡管淨利潤達到80.58億元,同比仍增長16.93%,但集團全年實現營業收入636.31億元,同比下滑6.23%。 按照宗慶後的說法,這是因為飲料行業本身容量有限, “我們現在基數很大。如果增加20% 就是200億,飲料行業不可能承受這麼快的增長,市場容量增長也沒那麼快。 ”為尋求增長空間,娃哈哈每年投入數億元用于新產品研發。憑借其積澱的渠道實力,娃哈哈新品推廣的頻率和速度在行業難有匹敵,基本新品半個月之內就在全國各地鋪貨,而一旦反饋不佳,也能消化失敗結果。但另一方面,曾在娃哈哈集團擔任小產品線全國營銷經理的李臨春也指出,企業推新品的迫切程度,一定意義上意味著企業或者市場的發展減緩,推新品成功的概率則取決于企業和經銷商兩方面的迫切程度。 在此局面下,宗慶後從主業延伸而出的多元化“長期規劃”勢在必行。 其一是機電行業。宗慶後告訴財新記者, “娃哈哈機器人也做出來了,但關鍵部件是買來的,成本下不來,所以也在研發關鍵部件。 ”當年由於娃哈哈飲料生產線需要維修和保養,在拆裝機過程中,娃哈哈的技術人員搞清楚了機械原理,並成立自己的機電研究所,目前旗下兩家機電廠利潤8000萬元左右。 其二是發展生物工程,包括對飲料的升級換代,從解渴功能向保健功能發展。 其三就是以娃歐為開始的零售業。這將 是未來占娃哈哈帝國比重最大的板塊。 宗氏競爭力 與這些多元化構想對接的,是什麼樣的企業架構和機制? 宗慶後曾說 : “世界上很多成功的大企業,都有一個強勢的領導人,都是‘大權獨攬’ 。 ”一直以來,宗慶後的“專制”在業界是出了名的。娃哈哈集團直到現在也不設副總經理,生產、銷售等由各個部長負責。 宗慶後以事必躬親著稱。他常常跑車間,親自監督原材料使用情況;他瞭解生產線上的機器設備使用 ;他熟知娃哈哈瓶蓋上有幾個齒;他出差時,在市場上和經銷商一個個聊天……不過,隨著年齡增長,宗慶後的管理半徑比以往縮小了不少。一方面,這是因為“基地有72個,一年跑一遍都來不及” ;另一方面,也因為曝光率大增,達不到微服私訪的效果。 從2006年開始,宗慶後就有意識地“分級授權” 。不過,李臨春說, “娃哈哈是強硬的目標導向,從銷售到生產到計劃,都是宗總說了算。 ”娃哈哈的人才儲備相對封閉。公司每年都招大學畢業生,但沒有“空降兵” ,過去20年人員流動性不高,大部分員工和老闆一起,經歷了企業從小到大的過程。宗慶後曾表示,娃哈哈集團已實現全員持股。員工從分紅中獲利不少,有的50% 年收入都來自于分紅。股份和職位綁定,一旦員工離開娃哈哈,股份必須退出。而由於老闆說了算,能夠獨當一面的人才極為鮮見。 宗慶後成為娃哈哈最重要的“核心競爭力” 。他的女兒宗馥莉在接受媒體採訪時坦言, “娃哈哈減去宗慶後等於零。 ”宗馥莉正在娃哈哈扮演重要角色。 宗馥莉在海外留學多年,2005年起在娃哈哈集團生產基地熟悉飲料生產管理,並通過管理娃哈哈童裝、卡倩娜日化有限公司接觸集團多元化業務; 2007 年起管理宏勝飲料集團30余家分公司,並投資飲料上游食品添加劑、機械模具、印刷包裝等專業化的核心產業 ;2010年起負責娃哈哈集團國際化業務 ;2012年起督導娃哈哈市場營銷。 在娃哈哈的整個業務版圖中,宗馥莉管理的宏勝飲料集團承擔了娃哈哈集團近三分之一的飲料生產任務,她同時負責娃哈哈大部分跨行業的投資項目及國際化業務。 與宗慶後的多元化思路不完全一致的是,宗馥莉更看重國際化。她曾向媒體表示,希望自己在五年內至少將娃哈哈做到一半的國際化。她並沒有向外界更多解釋娃哈哈國際化的定義。宗慶後說,娃哈哈國際化包括兩項內容,一是產品出口,二是收購國外企業,這部分都放手給宗馥莉在負責。 但目前,娃哈哈的國際化並不順利,除愛迪生奶粉外,其他海外收購大多沒有結果。宗慶後對產品“走出去”的考慮頗為謹慎,對國外企業的收購,也是採用收購國外優質企業,將產品和技術引入國內市場的模式。宗慶後說,對國際化, “我沒有遠期規劃,只是大致有一個目標。因為社會變化太快了,市場變化也太快了。 ”誰也難以斷言,以宗慶後目前的精力,到底能支撐娃哈哈在更為複雜的多元化和國際化上走多遠。在羅建幸看來,一旦宗慶後失去了他的創新,失去了他在管理這方面的能力和興趣之後,娃哈哈堪虞。而今年68歲的宗慶後表示,他還想再幹20年。 |
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近期券商公會逾三分之一、共十二席理事同時改派代表,自動解職,被解讀為簡鴻文發動的「理事長保衛戰」。簡鴻文說還有很多事情想做,但也有券商認為,公會早該世代交替了。
撰文‧張舒婷 日前才因出任台紙董事長而佔盡媒體版面的簡鴻文,近日再度因掀起「券商公會理事長寶座保衛戰」,成為焦點。 簡鴻文原以兆豐證券顧問身份出任券商公會代表,並擔任公會理事長。直到他出任台紙董座後,兆豐金控高層顧慮他已成為上市公司董事長,繼續擔任公會代表恐落人話柄,故在六月二十七日取消其顧問職,並改派券商公會代表。如此一來,簡鴻文公會理事長一職也自然解除。 出乎意料的是,簡鴻文當天立刻在公會召開臨時理監事會議,同時間,亦有十二家券商跟進改派代表人,加計兆豐證後共十三席理事資格自然解任,也就是說,原有的三十三席理事瞬間僅剩二十席。按規定,因理事不足額超過三分之一,券商公會必須在七月二十四日進行補選,簡鴻文則將以大展證券副董事長身份,爭取理事長大位。 據瞭解,這次改派代表的,除了兆豐及大展證券之外,其他包括康和、致和、宏遠、鑫豐、豐農、石橋、光和、日進、金港證券及大中票券等。 人在國外的簡鴻文,接受本刊記者電話採訪時,除了表達自己的熱忱外,也提到自己對於續任理事長頗具信心,「我還有很多事情想做,像是法令的鬆綁、業務的開放等。」業者普遍認為,簡鴻文前後擔任理事長十年,堪稱「政通人和」,以他的人脈與實力,要在這次補選中當選理事長,易如反掌。中信證券這一回雖未改派代表,但目前擔任券商公會理事的中信證券總經理陸子元,也肯定簡鴻文理事長任內表現,願意支持他回鍋。 不過也有業者質疑,券商公會不僅資產高達二十億元,股市熱絡時,每年靠券商按營業額一定比例繳交「事業業務費」可達上億元;且交際費、採購費不盡透明,而簡鴻文長年擔任理事長,未免給人「將工會私有化」的聯想,應該趁此機會改朝換代。 簡鴻文曾在二○○一至○七年連續擔任兩屆券商公會理事長,去年三月則與福邦證券董事長黃顯華競逐後勝出,至今又已做滿一年任期;此外,簡鴻文在一九九五至九八年間,也曾擔任券商公會前身「台北市券商公會」理事長。 黃顯華表示,自己雖已無意參選,但還是認為,「公會早該進行『世代交替』了,如今卻出現這種形同『綁樁』行徑,甚為可惜。」他並強調,「對於這次補選,不少券商代表是看報紙才知道消息,包括我自己。」不過券商業者普遍表示,公會理事長職務極吃力,尤其近年國內券商平均ROE(股東權益報酬率)低於五%,無論誰擔任理事長,首要任務是提升券商經營環境。若簡鴻文連任,這將是他最大的挑戰。 |
i黑馬訊 10月13日消息,前汽車之家創始人、總裁李想辭職後再辦新企業,並於今日通過微博發布了新公司的招募帖,表示要制造智能電動車。
在招募貼中,李想表示:“第三次創業(前兩次是泡泡網和汽車之家)開始了100多天。這次我們想做個小而美的企業、小而美的品牌、小而美的產品。……我們只想把自己心里的那些小而美的智能電動車實現了,讓更多的人能夠輕松消費、輕松擁有。”
全國企業信用信息公示系統顯示,李想的新公司名為“車和家信息技術有限責任公司”,註冊資本從初始的10萬變更為2.4億元。而該公司已於今年4月10日註冊。
在招聘信中,李想透露其目前的辦公地點為北京望京,其上海的正式辦公地點會在春節後啟動。其招聘對象均為專業汽車人士,包含總布置設計主管、底盤系統開發主管、整車控制器開發主管等職位,幾乎均要求10年以上工作經驗。
而早在2015年年初,就曾有傳言李想想要造車,但李想表示了否認。就在公司剛成立的4月,李想在汽車之家與長安汽車達成“造車”戰略合作之時告訴記者,應該讓“專業的人幹專業的事情”,可見其醞釀已久。
李想是80後的典型代表,1998年還在上高中的李想就開始做個人網站,2000年註冊泡泡網並開始運營。2005年,李想帶領團隊從IT產品向汽車業擴張,創建汽車之家網站。
版權聲明:本文為i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權,未經授權,轉載必究。
叮當便利店能夠成功,是因為具備一些做好互聯網便利店的綜合能力。
從事銀行工作的張喬熠,為何放棄幾十萬年薪加盟叮當便利店?
從忠實用戶到加盟商再到廣州總代理;從單店日營業額過萬到開上寶馬;即使周圍的人都佩服他投資叮當便利店的魄力與眼光,但這些都不是張喬熠的最終目標。
張喬熠有他的小目標:中國有6萬多個億萬富翁,誰說我不能是下一個?先賺一個億再說!
叮當便利店廣州總代理 張喬熠
放棄幾十萬年薪,加盟叮當便利店
2016年3月,在惠州的瑞嘉大廈,張喬熠擁有了自己第一家叮當便利店。作為叮當便利店第一批加盟商,張喬熠在後來又追加了加盟費,把加盟店擴增到3家。
同年9月,他毅然辭去工作,簽下叮當便利店廣州市總代理,把叮當帶到了廣州。
張喬熠原本在廣東惠州從事銀行工作,年薪幾十萬,朝九晚五,周末雙休,在外人看來是一份相當光鮮的工作。但張喬熠對於這份重複性極高的工作以及一眼就能看到三十年後的生活感到挫敗,他不甘心如此碌碌終生。他覺得人生的意義不應在於朝九晚五的穩定,而在於拼搏奮鬥,去實現自己的人生價值。張喬熠知道,在這種情況下,選擇往往大於努力。在一個錯誤的方向上越努力,結果往往越不好!如今再不轉型創業,只會在朝九晚五的死循環里浪費生命,這輩子再無別的可能!
加盟之後,張喬熠很快證明自己眼光是對的。他從加盟開始,便受到總部的全力扶持:全方位支持、全程保姆式協助,督導到店協助店鋪運營,手把手教他做好老板。在總部的幫助下,張喬熠從一個上班族,慢慢變成一個善於經營自己事業的人。
叮當便利店
喜歡但不盲目,一個加盟商的理性判斷
加盟叮當之前,在朋友的推薦下,張喬熠早已是叮當的忠實用戶。
叮當便利店是O2O便利店平臺,專註於新零售業——零售+互聯網+物流。它可以通過電話或APP下單,憑借1元起送、免費送貨上門、超時免單等人性化配送服務,深受消費者的歡迎。
“送完貨之後,叮當小哥還會問我需不需要幫忙倒垃圾。”這是張喬熠記憶深刻的體驗。
當身邊越來越多人使用叮當便利店的時候,張喬熠就在想,既然大家都喜歡叮當,為何自己不開一家?於是加盟的念頭,就這樣埋在他的腦子里。
其實在叮當便利店之前,惠州就有好幾個品牌的連鎖便利店,為何叮當依然能夠在同行之中脫穎而出?張喬熠有自己的理解,那就是:平臺+模式+優秀的用戶體驗。
張喬熠團隊
樓上店日營業額過萬
廣州分公司成立之初,在總部協助陪同下,張喬熠在廣州進行了調研、考察,選擇分公司及加盟店地址。短短四個月,叮當在廣州已開了11家門店,而第12家店也在選址當中。
張喬熠在把叮當帶來廣州的同時,也把叮當的服務精神帶來了廣州。商品豐富、送貨速度快、出色的用戶體驗,是門店致勝的法寶,這是傳統便利店難以複制的經驗。
叮當便利店 樓上店
2016年12月開業的豐興店,作為一家樓上店,第一個月就實現收支平衡,而到了第三個月,日營業額突破10000元大關,最高的時候可達15000元,平均毛利在43%左右,熟食可達50%以上。
中國有六萬多個億萬富翁,誰說你不能是下一個?
張喬熠計劃,未來將重點打造天河、越秀、海珠三區,全力推進番禺、增城,在廣州8個區開1000家加盟店。如果順利推進,每家店12萬加盟費,保守估計這將是一筆過億的收入。
如果發展到一千家門店,以單店平均日營八千計算,供應鏈也將有過億的現金流,批發毛利每月過千萬。
2017年2月份,叮當在惠州推出開鎖服務,這意味著,在未來叮當不僅僅是便利店,它的業態將延伸到各行各業,甚至形成壟斷。
城市戰略規劃:
第一步:分片區管理,發展二級區代理合作,快速回收成本。
第二步:全力協助區代理,讓每一個區代理迅速提升影響力,發展加盟商,形成合力,影響整個城市。
第三步:做供應鏈及其它延伸業務。
收益估計:
收益一:二級區代收益,快速收攏資金。
收益二:鎮區收益。
收益三:自助發展加盟收益(主要收益來源)。
收益四:供應鏈每月過億的現金流。
收益五:業態擴展收益,當用戶發展到足夠大的基數,可以迅速壟斷蛋糕、鮮花、開鎖業務等市場,收益估算龐大。
叮當便利店創意顧問 小馬宋
小馬宋:叮當是真正懂互聯網的便利店
著名自媒體人小馬宋在一篇文章中分析過,叮當便利店能夠成功,是因為具備一些做好互聯網便利店的綜合能力。
1、線下經營能力。創始人楊振華最早就從事線下連鎖經營,積累了這方面的經驗,為門店運營打下基礎。
2、從線下到線上的獲客能力。叮當便利店在惠州第一年時間只開了10家線下店,在沒有形成網絡效應的時候,如何讓一個通過APP下單的便利店存活並發展,需要非常高的技巧,而叮當的線下活動,一年總有幾次刷遍惠州朋友圈。
3、物流、采購和供應鏈能力。對傳統商家來說,這可能是一個基礎能力,但是對於殺入實體店的互聯網分子來說,卻可能是最弱的一項。
4、互聯網技術和經營能力。或許叮當便利店並不是技術最牛的互聯網企業,它卻可能是便利店里真正懂互聯網的。
所以並不是叮當便利店哪方面的能力有多突出,而是在於他們團隊的能力更加平均,沒有短板,恰好網絡便利店就是需要一個沒有短板的團隊。
叮當便利店能夠成功,是因為具備一些做好互聯網便利店的綜合能力。
從事銀行工作的張喬熠,為何放棄幾十萬年薪加盟叮當便利店?
從忠實用戶到加盟商再到廣州總代理;從單店日營業額過萬到開上寶馬;即使周圍的人都佩服他投資叮當便利店的魄力與眼光,但這些都不是張喬熠的最終目標。
張喬熠有他的小目標:中國有6萬多個億萬富翁,誰說我不能是下一個?先賺一個億再說!
叮當便利店廣州總代理 張喬熠
放棄幾十萬年薪,加盟叮當便利店
2016年3月,在惠州的瑞嘉大廈,張喬熠擁有了自己第一家叮當便利店。作為叮當便利店第一批加盟商,張喬熠在後來又追加了加盟費,把加盟店擴增到3家。
同年9月,他毅然辭去工作,簽下叮當便利店廣州市總代理,把叮當帶到了廣州。
張喬熠原本在廣東惠州從事銀行工作,年薪幾十萬,朝九晚五,周末雙休,在外人看來是一份相當光鮮的工作。但張喬熠對於這份重複性極高的工作以及一眼就能看到三十年後的生活感到挫敗,他不甘心如此碌碌終生。他覺得人生的意義不應在於朝九晚五的穩定,而在於拼搏奮鬥,去實現自己的人生價值。張喬熠知道,在這種情況下,選擇往往大於努力。在一個錯誤的方向上越努力,結果往往越不好!如今再不轉型創業,只會在朝九晚五的死循環里浪費生命,這輩子再無別的可能!
加盟之後,張喬熠很快證明自己眼光是對的。他從加盟開始,便受到總部的全力扶持:全方位支持、全程保姆式協助,督導到店協助店鋪運營,手把手教他做好老板。在總部的幫助下,張喬熠從一個上班族,慢慢變成一個善於經營自己事業的人。
叮當便利店
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當身邊越來越多人使用叮當便利店的時候,張喬熠就在想,既然大家都喜歡叮當,為何自己不開一家?於是加盟的念頭,就這樣埋在他的腦子里。
其實在叮當便利店之前,惠州就有好幾個品牌的連鎖便利店,為何叮當依然能夠在同行之中脫穎而出?張喬熠有自己的理解,那就是:平臺+模式+優秀的用戶體驗。
張喬熠團隊
樓上店日營業額過萬
廣州分公司成立之初,在總部協助陪同下,張喬熠在廣州進行了調研、考察,選擇分公司及加盟店地址。短短四個月,叮當在廣州已開了11家門店,而第12家店也在選址當中。
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叮當便利店 樓上店
2016年12月開業的豐興店,作為一家樓上店,第一個月就實現收支平衡,而到了第三個月,日營業額突破10000元大關,最高的時候可達15000元,平均毛利在43%左右,熟食可達50%以上。
中國有六萬多個億萬富翁,誰說你不能是下一個?
張喬熠計劃,未來將重點打造天河、越秀、海珠三區,全力推進番禺、增城,在廣州8個區開1000家加盟店。如果順利推進,每家店12萬加盟費,保守估計這將是一筆過億的收入。
如果發展到一千家門店,以單店平均日營八千計算,供應鏈也將有過億的現金流,批發毛利每月過千萬。
2017年2月份,叮當在惠州推出開鎖服務,這意味著,在未來叮當不僅僅是便利店,它的業態將延伸到各行各業,甚至形成壟斷。
城市戰略規劃:
第一步:分片區管理,發展二級區代理合作,快速回收成本。
第二步:全力協助區代理,讓每一個區代理迅速提升影響力,發展加盟商,形成合力,影響整個城市。
第三步:做供應鏈及其它延伸業務。
收益估計:
收益一:二級區代收益,快速收攏資金。
收益二:鎮區收益。
收益三:自助發展加盟收益(主要收益來源)。
收益四:供應鏈每月過億的現金流。
收益五:業態擴展收益,當用戶發展到足夠大的基數,可以迅速壟斷蛋糕、鮮花、開鎖業務等市場,收益估算龐大。
叮當便利店創意顧問 小馬宋
小馬宋:叮當是真正懂互聯網的便利店
著名自媒體人小馬宋在一篇文章中分析過,叮當便利店能夠成功,是因為具備一些做好互聯網便利店的綜合能力。
1、線下經營能力。創始人楊振華最早就從事線下連鎖經營,積累了這方面的經驗,為門店運營打下基礎。
2、從線下到線上的獲客能力。叮當便利店在惠州第一年時間只開了10家線下店,在沒有形成網絡效應的時候,如何讓一個通過APP下單的便利店存活並發展,需要非常高的技巧,而叮當的線下活動,一年總有幾次刷遍惠州朋友圈。
3、物流、采購和供應鏈能力。對傳統商家來說,這可能是一個基礎能力,但是對於殺入實體店的互聯網分子來說,卻可能是最弱的一項。
4、互聯網技術和經營能力。或許叮當便利店並不是技術最牛的互聯網企業,它卻可能是便利店里真正懂互聯網的。
所以並不是叮當便利店哪方面的能力有多突出,而是在於他們團隊的能力更加平均,沒有短板,恰好網絡便利店就是需要一個沒有短板的團隊。