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全球市場動盪 華爾街呼籲客戶冷靜

http://wallstreetcn.com/node/75205

1月下旬是新興市場大跌,2月初市場拋售蔓延到美日等發達市場,過去兩週全球股市市值蒸發3萬億美元。富達基金(Fidelity Investment Management)、高盛和摩根大通等華爾街機構分析師都勸告客戶,在經歷拋售損失後保持冷靜、堅持下去。

本週一,道瓊斯工業平均指數大跌326.05點,收跌2.1%,單日跌幅創2013年6月以來新高。標普500當天也以2.3%報收。次日日本東證指數下挫4.8%,創去年6月以來最大跌幅。

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富達基金香港公司股票主管Catherine Yeung建議客戶冷靜,指出企業的利潤還在增加,只是股價便宜了許多。

接受彭博採訪時,Yeung這樣說:

做個逆向投資者,形勢不利通常是好事。

我們觀察的企業盈利還有吸引力,價格是變便宜了。

高盛駐東京首席日本策略師Kathy Matsui在報告中指出:

我們預計美國不會那麼弱。

我們沒有發現足夠的理由改變基本收益前景,股價已經跌了,在我們看來,市場依然有吸引力。

與發達國家相比,發展中國家的市場形勢更為嚴峻。

MSCI新興市場指數跌至五個月新低。本年度至今,印度、俄羅斯、巴西與墨西哥的基準股指跌幅均超過4%。

新興市場拋售推升相關國家融資成本,2028年1月到期的俄羅斯國債收益率逼近歷史新高。俄羅斯財政部本週二不得不連續第二周取消國債標售。

法國巴黎銀行投資機構TKB駐聖彼得堡首席投資官Vladmir Tsuprov指出:

對俄羅斯的樂觀情緒早就無影無蹤了。

我們唯一意外的是,俄羅斯盧布今年1月竟然跌得那麼快。

今年盧布對美元跌幅高達6.9%,在彭博跟蹤的24個新興市場國家貨幣之中跌幅僅位於阿根廷比索。

為Sturgeon Capital公司管理1.8億美元資產的基金經理Nicola Marinelli評論全球市場形勢稱:

我們習慣了一個又一個月表現不錯。

如果回顧下2008和2011年發生的,這次的調整隻是千分之一。

所以,要是和經紀商、和其他投資者交流下就知道,這種感覺不是恐慌。

紐約摩根大通基金公司首席全球策略師David Kelly認為,

短期來看,美國的力量推動所有主要需求類型繼續增長。長期來看,新興市場的增長毫髮無傷。

痛苦的事實是,國內利率很低,持有絕大部分全球金融資產的投資者應該會繼續將資金撤出固定收益,轉移到股市。

瑞銀首席執行官Sergio Ermotti近日也表示

我們現在目睹短期內有大量資金撤離新興市場,這看來有點反應過了頭。

Ermotti認為,做投資決策時,區分發展中國家很重要,

顯然,並非所有的新興市場今後都是一樣的前景。所以,在最終判斷怎樣投資時,我們必須注意每個經濟體的潛在動態。

一些策略師預計,市場重挫的損失還沒有結束。

為Pengana Capital管理約10億美元的墨爾本基金經理Tim Schroeders預計,股市可能繼續下跌,日經225股指將比巔峰期低25%。

Schroeders認為:

市場經不起進一步調整。

回調可能讓一些人吃驚。也許下行趨勢會比大家預期的還嚴重一點。

新兴市场, 股市, 外汇, 债券, 标普500,美元

下圖可見,上週收益率上升的均為新興市場國債,新興市場國債的價格更便宜,發達市場國債的身價水漲船高。

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愛瘦身、愛酒窩 一年擄獲數十萬粉絲 把客戶當神 新秀網站「愛」的吸金術

2014-02-10  TWM
 
 

 

iFit在臉書上提供深入淺出的瘦身減肥圖文資訊,快速累積粉絲;iCheers是葡萄酒專業網站,提供完整、多樣的葡萄酒資料庫。這兩個網站,提供有價值的資訊內容,也有快速專業且貼心的服務,成為新的網站經營成功模式。

撰文‧許瓊文

在智慧型手機、行動上網的推波助瀾下,愈來愈多商業模式出現;但是,想要在網路上找到賺錢利基,卻不容易。尤其網路廣告被大型入口網站獨攬,單純提供內容服務的「內容網站」一度被宣告失敗。然而,這兩、三年,陸續出現一些小而美的內容網站,靠著新穎的經營模式,成功突破賺不到錢的魔咒。

iCheers與iFit正是兩個不同獲利模式的成功案例。

在沒有明星加持下,iFit成立不到一個月,臉書粉絲突破十五萬人次,才一年多的時間,iFit就成為台灣最大的減肥瘦身社群,擁有將近四十五萬的粉絲數,對比台灣最大女性購物網站PayEasy四十二萬粉絲數,iFit的成長相當驚人。

瘦身網站iFit

一天三篇文章 維持熱度創辦這個網站的是一對年輕夫妻,七十六年次的艾莉絲(本名陳韻如),以及她的先生、七十二年次的謝銘元。事實上,iFit都不是他們的第一次創業,謝銘元的另一個身份,是知名財經部落格「法意」的全球財經寫手「艾克斯」。而陳韻如在大學時期就曾經自己創業,以可愛的圖文方式製作教材。

iFit的成立,正是因為陳韻如將她過去的減肥甘苦,在臉書團上成立粉絲頁,分享她在減肥過程中,學到的正確觀念。「減肥,這個話題是永遠不會退流行的。」陳韻如說。

陳韻如更用她過去的專長,以可愛的圖文方式,提供減肥方法,這讓iFit跟很多減肥瘦身網站或雜誌很不一樣。「一般的減肥、健康資訊,通常是找醫師、營養師等,但是專家都講得太難了,讀者很難懂,我們自創這些圖文內容,粉絲一看就懂。」社群網站要暴紅並不難,但是維持粉絲的熱度並不容易。陳韻如堅持每天都要自製出一到三篇文章,主題包括瘦身食譜、瘦身方法以及錯誤減肥的迷思,例如,想要瘦肚子總認為要做仰臥起坐,但事實上是錯誤的,iFit會提供正確的瘦肚子運動方式,而且是圖文並茂,把複雜的概念用圖像呈現。

自行研發產品 發起團購此外,面對廣大粉絲詢問,陳韻如幾乎都會耐心回覆,「你上去看我們的回容,每一則都是專人親自回覆,而且不是複製貼上的罐頭回答,甚至有粉絲問我們,中午吃了麻辣鍋,晚上應該吃什麼,熱量才不會超過?我們也都會仔細給予建議,甚至同事也會熱情地討論起來。」陳韻如以及辦公室的十幾位員工,幾乎都是瘦身減肥的狂熱份子。

漸漸地,陳韻如以專業的瘦身達人,甚至出書《可不可以吃不胖》,衝上新書排行榜。此外,陳韻如也大膽的跨入自製研發產品,並發起團購。

「因為有龐大的四十五萬粉絲,以及長久建立的信賴關係,」陳韻如相信替消費者篩選出真正好用、有效的產品,是可以被粉絲接受的。在粉絲團上線一開始,陳韻如就推出讓她自己成功瘦身的室內腳踏車,至今已賣出超過五千台。

陳韻如與謝銘元更積極地投入健康、美味的「沖泡粥」研發,並與營養師討論,找出最好的配方。「起因是因為讀者寫信來問,市面上哪一款沖泡粥比較健康,我們吃過所有的產品發現不夠好,乾脆自己研發。」就因為這樣,二○一三年iFit陸續推出「果乾」、「蒟蒻湯麵」等團購商品,雖然價格比市面上偏高,但很受粉絲喜愛。以果乾來看,陳韻如不惜成本用整顆完整的鳳梨,沒有任何添加物,直接乾燥做成果乾,食材成本就佔售價四成,一般果乾只有二到三成。

「這些年輕人很理想化,雖然利潤比一般少,但是品質很好。」與iFit共同開發菇菇粥的廠商微卡李佳蓁說。

達摩行銷創辦人許景泰說,一般以廣告收入為主的純內容網站,前三年營業額在百萬元,就屬表現不錯的。iFit自己研發生產,自行銷售產品的獲利模式,成立一年多就有三十種品項,達到六千萬元營業額,讓外界都相當看好,「利潤其實不高,但是我們看到市場的需求。」謝銘元樂觀地說,今年會有高達一百項商品,營收數字也相當可期。

葡萄酒網站iCheers

一天創二十萬元營業額

過年期間,如果想要跟朋友、家人小酌慶祝,該如何挑選適合的酒?接下來的西洋情人節,想要與情人一起度過浪漫的晚餐,吃牛排大餐該配哪支酒不會出錯呢?這些問題在iCheers網站上,都可以在點幾下滑鼠後獲得解答。

iCheers並非是台灣第一個葡萄酒網站,但僅成立一年多的iCheers,現在一天已經可以創造二十萬元營業額,是目前台灣品項最多的葡萄酒網站。

從網站成立第一天開始上班的「頭號員工」劉學涵說,「我們網站十多位員工,每個人都有上過專業的葡萄酒認證課程,甚至有品酒師的執照。」也因此,網站上的每一支酒都是經過專家的精挑細選,提供最佳食物、場合的搭配建議。

要說品項最多,iCheers因為不像其他酒類相關網站或通路,大多只銷售自己代理進口的酒,「iCheers是一個平台,資料庫應該要最完整,而且公正客觀。」總經理常效宇說。到目前為止,iCheers與全台灣幾乎所有大小葡萄酒商,總計五十家到六十家代理商都有往來,有超過三千支葡萄酒在網站上銷售,對比一般實體通路,一家店最多五十到一百種酒,iCheers更能滿足消費者的需求。今年品項將再增加一倍,達六千支以上。

在新北市永和區的辦公室,iCheers有一整層的專業酒窖,專門存放葡萄酒,以十五~十八度C的溫度,並且將濕度保持在七○至八○%,「這是葡萄酒最佳的保存溫、濕度,因為跟真正酒窖裡的環境是一樣的,而且全程低溫配送。」iCheers總監林孝恂說。

iCheers以專業打響名聲,雖然在開站的第一天,只有五家代理商、十一款酒在網站上,但仍秉持著專業服務,iCheers的網站編輯潘芸芝負責將每一支酒的基本資料、特性、口味,甚至來自哪個產地、哪個酒莊,以及酒莊的故事全部都系統化整理,放在網站上,讓會員們在網路上看。

因為消費者通常對於酒並不熟悉,進到專門銷售酒的店裡,只能「任人宰割」,「到底有沒有買貴了,這支酒有什麼味道,適合什麼樣的場合。」林孝恂說,我們可以提供協助。

甚至有會員直接寫信進來詢問不同問題,iCheers的團隊每一封都會認真仔細的回覆,從婚宴喜慶到約會送禮,各種場合需求,網站上都會提供參考建議,「讓大家可以一站購足,不只買到適合的酒,也學到正確的知識。」林孝恂說。

提供客服電話 抓住顧客iCheers目前最大的挑戰,在於法規規定酒類等產品是不能透過電子商務的方式銷售。

「為了遵守法令,我們提供會員可以直接打電話進來,或透過email的方式,與我們的客服直接溝通。」常效宇坦言,這對於電子商務來說是一大障礙,因為消費者無法一氣呵成地完成購物,可能中途變心。

但是也正因為如此,iCheers更重視每一位顧客,總是提供更多更貼心的服務,「我們會為了顧客想喝某一支酒,但是台灣買不到,想盡辦法幫他買。」林孝恂說。

許景泰也觀察,服務這群對葡萄酒有興趣的網友們,除了有深厚的葡萄酒知識外,也要提供貼心服務,才能創造更多的「回客率」,成為網站的死忠粉絲,持續性消費。

目前會員數有三十萬人,且iCheers的回客率非常高,幾乎達七成比率,加上平均客單價有二千五百元到三千元不等,今年的營收可望倍數成長,常效宇說。

無論是iCheers或是iFit,都在免費的網站內容,建立了高度的專業,並能以簡單詼諧的方式讓網友理解,產生信賴感。有了龐大的粉絲會員支持,就看經營者能不能繼續維持專業,才能把越來越多的粉絲、會員數字轉變成為實際的銷售數字。

愛瘦身(iFit)

成立:2012年7月

創辦人:謝銘元、陳韻如

資本額:500萬元

主要業務:瘦身網站、臉書粉絲團、電子商務

去年營收:6000萬元

員工:20人

iFit與iCheers的創意煉金術

1.自創可愛圖文

有別於一般減肥網站,iFit自創可愛圖文,吸引大量粉絲。

2.客制化服務

針對粉絲的留言詢問,一定在一天之內回答。

3.專業打響名聲

iCheers提供每支葡萄酒完整的生產資訊,讓網友搜尋。

愛酒窩(iCheers)成立時間:2012年5月

總經理:常效宇

資本額:1300萬元

主要業務:葡萄酒網站資料庫、電子商務

去年營收:7000萬元

員工人數:12人

打造賺錢網站不可忽視的3個創新點子達摩行銷創辦人許景泰,觀察近一年來表現出色的網站,大致上歸納出三點,新的網站應該要具備的特點。

熱門話題:未來的網站趨勢會朝向「小而美」形態發展,「以iCheers(愛酒窩)、iCook(愛料理)以及iFit(愛瘦身)等三個『愛』系列的網站來看,都不約而同選擇了一個特殊但永遠熱門的領域:料理、葡萄酒、瘦身。」圖文並茂:新形態的網站想要成功,產製的「內容」是關鍵。這些內容必須經過「篩選」、「重製」,要能深入淺出,甚至圖文並茂,而不是只把文章轉貼在網站、臉書上。例如,iCheers把葡萄酒訊息經過整理,建立成完整的資料庫,就像是葡萄酒界的「博客來」或是「亞馬遜」。iFit會把複雜的減肥健康資訊,轉化成簡單易懂的圖文,且切中讀者的心。

無論是把複雜資訊轉化成資料庫,讓會員容易檢索,或是把健康資訊消化成可愛的圖文吸引粉絲,許景泰認為這些網站還有個共通點,「就是把客戶當『神』在伺候。」貼心互動:許景泰觀察,這些成功網站都有個共通點:提供網友、粉絲即時的互動回應。同樣也是最近興起的熱門網站「新手媽咪諮詢站」,就提供了客服電話、信箱,對於網友們五花八門的各種問題,詳細地提供解答,這就是許景泰說的,把客戶當「神」。

「這些新形態網站提供了專業且快速貼心的回覆,與會員或粉絲建立互動,產生信任基礎,才能有足夠的能量轉化為商機。」許景泰點出新形態網站重要的成功之道。

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【案例】屈臣氏O2O之路:培養忠誠客戶,塑造品牌企業

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58803.html

屈臣氏是和記黃埔旗下之保健及美容品牌,在中國有超過1500家店鋪和3千萬名會員,是中國目前最大的保健及美容產品零售連鎖店。2014年集團計劃分拆將其上市,市值或超3000億港幣。屈臣氏除了成功運營線下的數千家實體店之外,也在積極探索自己在網上的經營策略。i黑馬分享的這篇文章,告訴你屈臣氏是如何實現O2O的。追溯屈臣氏過去的成功,源於以下幾個關鍵環節:1.定位策略屈臣氏的目標顧客鎖定在18-35歲的女性,她們註重個性,有較強的消費能力,閑散時間少且不太愛去大超市購物,追求舒適的購物環境。2.產品策略倡導“健康”、“美態”、“樂觀”的產品策略,完全基於目標客戶群的購物需求來建造。圍繞目標消費群體的營銷策略,門店提供專業化指導,特色化服務。3.價格策略屈臣氏通過差異化和個性化來提升品牌價值,定價一般相對較高。有超過85%的消費者認為屈臣氏產品種類的豐富和精致是吸引她們來此購物的首要因素。由此可見,對日益同質化的零售行業,在找對目標消費群體及其消費特點的前提下,價格已不是吸引顧客的首選。4.品牌策略傳統的銷售只是停留在讓消費者在購買的階段,註意力只聚焦在商品上。而在當今日益成熟的商品經濟環境下,消費者不僅購買商品,還期望享受購物的樂趣以及追求商品的無形價值,如品牌、服務等,最後達到消費的最高境界,即通過對企業文化的認同產生對品牌的忠誠。以上部分,充分反映了屈臣氏零售差異化的經營策略,本文將重點在此基礎上研討其O2O戰略和忠誠客戶的經營方針。屈臣氏在持續經營過程中,除了在運營線下的數千家實體店之外,也在積極探索自己在網上的經營策略。1.商品選擇精準屈臣氏淘寶旗艦店選擇其“自有品牌”和“獨有品牌”為組成單元。這樣做法的益處在於,一方面可以延續其“獨家”優勢,有效避免與其他同類商家的競爭和競合。事實上,盡管屈臣氏選擇了與線下實體店相同的價格體系,即便缺少參照比價對象,很容易被消費者默認為可接受的價格範疇。2.強化服務優勢淘寶商城旗艦店延續“個人護理專家”的定位,所有客服人員都經過專業的護理知識培訓,能夠根據皮膚狀況的描述推薦適宜的產品,保證了護理指導的專業性。同時,屈臣氏作出“100%正品承諾”,消除了大家對贗品的擔憂。3.營銷多管齊下在營銷方式的選擇上,屈臣氏同步開展手機APP、微博入口營銷、論壇營銷等多樣化方式,與淘寶平臺形成有效互補,將使得屈臣氏的銷售網絡真正向無地域方向實現拓展。但從其網絡營銷的定位來看,其在網上的營銷業務一直是定位於“+1網上門店”,相當於多開了一間門店,既可以擴大宣傳,又可以增加銷量。4.會員=忠誠客戶A: 會員卡線上線下通用的原則B: 由於屈臣氏本身的會員年齡結構與網絡消費用戶相互吻合,線下會員大多會自動成為線上會員。這樣的做法使得屈臣氏在享受淘寶平臺巨大的流量資源優勢的同時,得以繼續保有既有的線下會員,形成消費人群的有效疊加。C: 全渠道客戶關系管理:充分利用網站、APP、微博、微信、淘寶等多個渠道,開展與消費者的互動和交流。更難能可貴的是在所有渠道中,保持了交互信息的一致性。當你在門店或網站加入成為某個等級的會員後,你也可以在其他任何公開的渠道媒體查到相關的權益和優惠信息。D: 註重會員的口碑傳播。口碑滲透,金杯銀杯不如顧客的口碑。當時尚的消費者走進屈臣氏的時候,自己感覺不是走進了一家日用品超市,而是到了更加貼心的護理店,可以感受到全新的購物理念和生活態度。在屈臣氏的幫助下,人們在健康美容方面做出了積極改善,從而快樂享受人生,也當然願意把自己良好的親身體驗,告訴自己身邊的朋友們。歸根到底,屈臣氏的成功,是一系列策略綜合運作的結果。很明顯,由於屈臣氏始終堅持“差異化零售戰略”,積極“擁抱互聯網”,並長期發展自己忠實的粉絲會員,從而極大的強化了“個人護理專家”的品牌形象。這一系列的策略和手段,在應對電商的沖擊中,依然可以保持健康的經營狀態,著實值得各類線下實體店的經營者認真學習和思考。文/@雅座白昱 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:白昱 | 編輯:kongmingming | 責編:孔明明

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一幅圖告訴你高盛客戶最擔心的宏觀經濟風險

來源: http://wallstreetcn.com/node/77616

近日,高盛分析師David Kostin在週報中稱,幾日前高盛對香港和東京出席宏觀經濟會議的2000位客戶進行了一項調查,問他們最擔心的全球宏觀經濟問題是什麼。結果顯示,客戶們最擔心的風險是:中國/新興市場信用風險,共31%的受調查者表示擔心。

此外,發達國家經濟增長停滯或長期低增長、過度寬鬆的貨幣政策導致資產價格泡沫,這兩大風險各有20%的受調查者表示擔心。下圖為出席會議的客戶們的調查結果。按擔心程度由高到低排列,其餘風險分別為:通縮或極低通脹,共12%的人擔心;政治或軍事衝突,共10%的人擔心;通貨膨脹,共4%的人擔心;歐元區債務問題再現,共3%的人擔心。

高盛,中国,新兴市场,风险

此前,新興市場出現劇動,主要由於兩大原因,一是美聯儲縮減QE,二是中國管控影子銀行收縮信貸。許多分析師認為,中國政府此舉可能導致中國經濟增速大幅下滑。日前,在全國兩會即將召開前夕,新華社發文論述習近平經濟改革的思路:

習近平對當前經濟形勢的判斷是:經濟增長速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期三期疊加。尤其提到此前的一攬子經濟刺激計劃還處於消化期。他強調要堅持底線思維,同時提出只要年均7%的增速,不必要追求超高的經濟增速,但要保持合理增速。

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義大楊濟華 讓林義守也折服的祕訣 業績三冠王 早一步想到客戶與老闆的疑問(106-111)

2014-03-03  TWM
 
 

 

一度被業界看衰的義大世界,營運以來卻不斷寫下奇蹟,幕後推手正是楊濟華。

這位義聯集團董事長林義守最仰賴的大將,靠著縝密的自問力,讓老闆的質疑變認同,也總能先一步想到客戶會撂下什麼難題,讓所有的挑戰順利化解。

「這樣會害死大家的!你知不知道?」二○○八年,正當整個義大世界的主題樂園、飯店、OUTLET MALL都已經接近完工時,掌管遊樂園和購物中心的義大開發副董事長楊濟華卻冷不防地丟出一項建議案:他打算把原先計畫架設在主題樂園內的「摩天輪」挪至六百二十七公尺之遙的MALL頂樓。此話一出,立刻讓所有與會的主管傻眼,場面先是凝結,隨之而來便是一句句如利劍般的質詢,一發不可收拾。

「你有沒有想過,MALL在飯店對面,摩天輪架在那兒,要我的房客全被看光光啊?晚上對著摩天輪的光,又吵又亮,誰睡得著!」義大皇冠︵現更名為義大皇家︶酒店的主管們首先開槍,在這如連珠炮似的質問聲中,就連他旗下樂園的幹部也不留情面,加入了戰局,「副董,摩天輪是要賣票的,也是樂園一票到底的設施之一,更會是熱門遊具,沒有理由不放在主題樂園裡?而且距離那麼遠,會雙輸的!」火爆的會議室裡,甚至有人狠狠地撂下:「你這個沒待過樂園、沒開過百貨的門外漢,憑什麼來亂?」一個萬全的自問 化解各方炮火這些尖銳的問題,像是早已在楊濟華腦中翻騰過幾百遍,「你們想問的,我都問過自己。我敢提,自然就有解方!」他氣定神閒地說:「全台灣這麼多飯店,人家何必要跑到我們這化外之地來住宿?除非我們夠特別!未來,義大皇家酒店將會是全亞洲唯一面對絢麗摩天輪的飯店。至於重隱私的、怕光的,可以拉窗簾;怕吵的,有隔音窗。缺點是有辦法解決的,但賣點卻是無可取代的!」語畢,整個與會人員瞬間語塞,結結巴巴地說:「那?對樂園和MALL有什麼好處?」楊濟華話接得有條不紊:「我的考慮不比你們少!既然摩天輪是必玩的,遊客都不遠千里而來了,不會在乎多走幾百公尺,但這卻會讓樂園人潮非得走到購物中心光顧不可,這是雙輸還是雙贏?」楊濟華顯然有備而來,短短的三言兩語,仿如堅實的盾牌,擋下了所有的炮火,讓拍桌咆哮的場子迅速沉澱。儘管會議終了,仍有人不服氣:「這一旦定案了,可不是能說拆就拆的,你得想清楚!」但幾年後,他的預言卻一一實現!摩天輪自營運以來,不但從未接過一位遊客或是住客嫌吵、嫌亮、嫌遠的投訴,反倒是受惠於這項特殊的景觀,飯店面對摩天輪的一二七個房間永遠是最貴、最早賣光的,﹁而每年一百五十萬的搭乘人次,更為MALL多帶來了可觀的消費人潮。﹂縝密的思索 打造樂園、飯店與購物中心三贏楊濟華,這位義聯集團董事長林義守十三年前三顧茅廬請來的專業經理人,在義聯集團中,他一人執掌了主題樂園、購物中心、建設開發三個重大事業,旗下更有三千多名員工、三十八位處長、協理、經理級的高階主管,甚至不乏留學各地的博碩士級專業人才。

而他所主導的義大遊樂世界,自開幕後已連續三年蟬聯入園人次、營收和滿意度的三冠王,門票收入更足足比第二名的劍湖山世界多出了五成。至於MALL,在去年百貨業一片蕭條之際,這位百貨大外行卻逆勢締造了四五%的成長率。所以去年集團的尾牙宴時,當所有的記者一擁而上,詢問著:「義大奇蹟是憑什麼締造的?」只見楊濟華笑著說:「或許我比你們更常問『為什麼?』『憑什麼?』吧!」的確,在競爭激烈的職場和商場,每一個決策就像打一場仗,一次次質問有如致命的交鋒,接得好,化險為夷,甚至旗開得勝;沒接好,動輒粉身碎骨!

而「質問」這個上班族最恐懼,也最迴避的功夫,楊濟華運用純熟,他永遠早一步明瞭客戶、老闆要質問他什麼,也總能一針見血地藉由問題,帶領團隊衝過難關。也正因為想的和你我截然不同,自進入職場以來,楊濟華的事業可說是扶搖直上,在早年創業時期,旋即累積了可觀的身家。

永遠比老闆多想一題、先問一題後來加入義聯集團,楊濟華更成為林義守最得力的左右手,儘管他對自己的真實收入總是低調,但據瞭解其身價已逾億元。「你只要比對方多預想一題、先問一題,就贏了!」就拿與老闆相處為例,對楊濟華來說,林義守就像是古代能夠容納直諫、寬容大度的唐太宗;而對林義守而言,楊濟華就好比勇於抗衡挑戰上司的魏徵。據林義守身邊的人透露,一提到楊濟華,他總說:「他好像攏知道我要問他什麼!理由很多,但每一個都有道理!」二○○○年,當楊濟華第一天來上班時,林義守遙指高雄觀音山上、三十多萬坪長滿相思樹、黃荊、山柚的雜樹林說:「我的地放很久了,想做度假村,有辦法嘸?」面對老闆多年來充滿疑問的夢想,楊濟華允諾三個月後給林義守一個肯定的答案。這段期間,他走訪了世界各地考察,蒐羅了數十疊資料,最後斬釘截鐵地說:「行!」行事縝密的楊濟華,當然早已料到在這「行」字的背後,老闆心中必定充斥著許多「為什麼」,因此不等林義守開口,在簡報中他分析各國的案例,句句直搗老闆心中的疑竇,並下了一個明確的建議:「行!但不能只有飯店,一定要有主題樂園和OUTLET MALL,這樣才能和國內所有的樂園與購物中心區隔,也才能拉開客層,老少通吃,而且投資金額要有五百億元!」一開口就要老闆拿出五百億元跨行投資,讓與會的同仁都露出了驚訝的表情,但林義守倒是被這引經據典的「證據」給說服,唯一不肯讓步的則是要楊濟華把大型的「主題樂園」規模縮小到「兒童樂園」。

林義守的反對理由其來有自:「我們的主題樂園只有三.七公頃,人家六福村一百公頃、劍湖山六十公頃;我看,弄個像圓山的那種兒童樂園就好!」然而,面對老闆的質問,楊濟華似乎洞悉林義守早會這麼說,平靜地回問:「一個受歡迎的主題樂園要比面積大,還是比設施多?」接著拿出早已做好的調查,佐證了他所說的「設施項目優於面積」的理論。

但經驗老到的林義守立刻回拋了一個關鍵問題:「我們面積這麼小,怎麼可能像人家塞進這麼多的遊樂設施?」只見楊濟華從容地拿出老早做好的格局規畫圖,告訴林義守,他打算倣傚韓國樂天樂園蓋一座七層樓的立體遊樂場,在這座建築內,足足塞進四十七項的遊樂設施,硬是比同業多了一項。果然,楊濟華這張暗藏已久的王牌,讓林義守拍案叫絕,順理成章應允了提案。

「我常常跟老闆吵架,但我很少輸!」楊濟華說,自己和林義守最激烈的爭執是○二年負責開發義大別墅區時,由於相較於市區土地容積率動輒可達四、五○○%,山坡地只有一二五%,因此,一般建商都會想盡辦法將容積率用完;沒想到楊濟華居然主張容積只用九五%,退縮建物以營造社區公設的寬闊感。

此舉讓林義守十分不以為然:「你告訴我,哪一個建商會不把容積用完的?沒有人這麼憨的啦!」然而,硬脾氣的楊濟華完全不想妥協,這惹得林義守終於按捺不住:「我跟你講,聽我的不會錯啦!」孰料,楊濟華居然理直氣壯地拿出國外成功的案例回嗆:「董仔,你原訂總銷十六億元,我保證賣到十八億元;若不夠的,我補!」針鋒相對下,林義守實在顛覆不了楊濟華的堅決與實據,勉為其難地答應。但後來證明,該案果然熱賣,達到十八億元的銷售額。

讓大品牌找不到理由拒絕設點自此之後,楊濟華在林義守的面前總是一言九鼎,只不過,同事和客戶更多的質疑卻並未因此停過。○九年,當義大購物中心已經完工時,招商成績卻奇慘無比,就連後來委託專業的物業開發公司負責招商,足足走訪了一千七百多家的品牌商,但後來使用執照都拿到了,依然沒有人願意上山場勘。

當年,正逢亞太影展計畫在台灣舉行,卻苦無企業贊助,於是楊濟華主動提出了三五○○萬元的金援計畫,條件是要將影展辦在義大世界;接著他邀約了各大國際品牌經理與會,而藉著「影展」,居然就這麼讓這些廠商間接場勘了。但精品願意進駐的關鍵,還是在於楊濟華的神機妙算。

事實上,在一面籌備影展時,楊濟華心中納悶:「到底這些精品廠商,需要什麼條件才會願意設點?」為了這個答案,他飛遍了世界各大都市,問過了不計其數的MALL和品牌經營者,後來發現,國際精品在一地設OUTLET據點有三大評估原則:一是要距離市中心十五至三十公里,不遠不近,人潮會到卻又不會搶了正品店的生意;二是據點要有高速公路連接;最後則是該品牌在這個國家擁有八家正品店以上,如此才有足夠的剪標貨源供應給OUTLET店。

這個研究結果,讓楊濟華豁然開朗:「距市區三十公里內、有高速公路,這不就是義大的優勢嗎?只剩下找有八家店以上的精品大店了!」於是,他停止了亂槍打鳥的招商,鎖定了Gucci等在台擁有八家店的品牌,自信地說:「我知道你們選店的原則,而義大正是你們要的!」這切中要害的提報會議,不偏不倚地切入廠商的邏輯,讓各大品牌無力反擊,最終成功地說服了Gucci等大品牌進駐。

質問與自問對楊濟華來說,是讓客戶、老闆點頭的妙招,卻也是身為主管的他,讓屬下折服的利器。一談起治軍之道,楊濟華自豪地說:「我應該是最閒的執行長吧!」相對於一般日理萬機的高階主管,總得面對部屬回答不完的問題,但他對三十八位幹部立下了一條內規:「找我開會,請把我會質問你的事情全想過一遍、找出答案,我要聽的是決策建議!」正因為如此,在楊濟華的要求下,所有主管都深諳「自問」之道,在每一次和老闆對話之前,不曉得預練過幾次的「沙盤推演」。

義大開發執行副總經理林俊昇說:「副董很少罵人,只會用問的,但他的每一個問題都像一把利刃,一開口刀刀見骨,讓人神經緊繃!」最經典的就是在某段時間,主題樂園因不明原因來客量下滑,楊濟華找來了主管詢問,該幹部一派輕鬆:「應該只是淡季!」沒想到楊濟華如連珠炮地拋出一堆問題:「你告訴我,其他每一家同業表現如何?」「去年淡季也這麼差嗎?」「淡季永遠只能是淡季嗎?」刀刀見骨質問 讓團隊績效大增話一說完,該主管啞口無言,摸摸鼻子私底下開了好幾場會議,找出業績衰退的答案,幾天後他再戰戰兢兢地回覆楊濟華:「副董,我看了客戶滿意度調查,原因是我們部分的遊具太危險,遊客覺得不好!」沒想到話一畢,楊濟華又是一陣窮追猛打:「是哪些器具?怎麼改善?怎麼評估改善的程度?」當部屬頭昏腦脹時,楊濟華居然拿出一份自己私下準備好的「遊具受傷率改善方案計畫書」,更讓部屬自慚形穢。

「要質問屬下,就不能外行,功課要做得比部屬多!」因此,在楊濟華的工作團隊中,很少人能糊弄他,而磨亮這把「質問之刀」的正是數據。楊濟華每每在質詢、檢核幹部時,都要他們提出數據佐證,這是因為一般執行長最頭痛的編預算和KPI︵關鍵績效指標︶,往往會面臨底下單位浮報預算,而壓低KPI值,然而楊濟華面對三十八位幹部,一聽完所有單位的數值,立刻用計算機加一加,只要總數鬥不攏總部數值,全部重來。這養成了所有單位在擬預算、訂目標時,私下老早做好跨部門協調,把資源和責任分配好。

今年春節,義大世界再度成為全台遊園人次和營收最高的主題樂園,而谷歌全球總部的統計,更顯示義大是台灣人最愛搜尋的街景,當初來自公司內部、客戶的炮火,如今化為禮讚。質問,曾是一般人敬而遠之的負面之詞,但楊濟華讓這個動詞,有了全新的價值!

楊濟華

出生:1955年

現職:義大開發、義大國際副董事長兼總經理經歷:泛僑公司總經理、義大開發公司總經理

學歷:真理大學企管系

找我開會,請把我會質問你的事情全想過一遍、找出答案,我要聽的是決策建議!

你只要比對方多預想一題、先問一題,就贏了!

你們想問的,我都問過自己。

我敢提,自然就有解方!

楊濟華的私房提問單 —— 鑽石質問法案例:當發現遊樂園業績衰退,質問部屬時…題目 和部屬共同找出業績衰退的主因…先問 我們自己發生了什麼事情?(釐清內部的問題)再問 客人對我們的反應是?

衰退是週期性的?持續性的?還是特例?

有什麼辦法可以解決?

先問 別人也跟我們狀況一樣嗎?(參考同業狀況)再問 其他同業這次的業績是?

人家做了什麼而我們沒有?

別人的作法適合我們嗎?

最後問 我要用什麼數據來檢驗你們的成效?

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愛投資王博:我們怎麼在一年內幫客戶借到10億資金

http://new.iheima.com/detail/2014/0328/59957.html

我們做這件事情是在2013年五六月份的時候。我是一個純IT背景的人,因為業餘酷愛金融理財,大學時就炒股,買賣基金債券,也因此結識了花旗出身的趙春霞。那時候,她在花旗那邊也做財富管理或者說也做一些借貸。所以我們就一直在想怎麼把利用互聯網的力量來做財務管理。後來我們看中了民間借貸市場,這個用戶量會非常非常大,市場需求很大(民間借貸市場的規模超過4萬億)。我們做出的東西就很像信託,只不過我們這個產品比信託的規模小一百倍,信託一借就是兩三個億,我們借的都是幾百萬,最多了也就是一兩千萬,門檻也因此降低了不少。

中國居高不下的融資成本成就了我們的模式

在中國,民間借貸的市場之所以如此巨大,很大程度正是因為融資渠道太少,成本太高。(愛投資在18%左右)

(《創業家》&i黑馬:普通城市從銀行拿錢成本不低於年化20%。原因是銀行只能按標價7%到8%給貸款人貸款。為了搶奪為數不多的貸款機會,借款人會去找中介,然後甚至可能向銀行工作人員行賄……不從銀行借,你從民間借,民間都是四五分、五六分一個月。全是高利貸,北京線下的一般三分一個月很正常。)

對於中小企業來說,貸款困難,主要是銀行高度壟斷,貸款根本不缺企業,任何一家銀行門口都擠滿了成百上千家等待貸款的公司。所以,銀行可以反覆挑選最好的幾家企業放貸。銀行最喜歡的是超大型企業,動輒貸款十幾億。因為這錢賺的輕鬆。中小企業很難拿到錢。

另外,中小企業企業去找銀行貸款,銀行不願意服務,它會讓中小企業就去找一家擔保公司,這個擔保公司如果給出擔保函,就給放款。其實,擔保公司在銀行面前也是一個很弱勢的群體,每一個銀行認可的擔保公司都不一樣的,但是總有一個統一的標準,你要有融資性的金融牌照,銀行才認。北京可能有不到一百家有牌照的融資性擔保公司。但是每家銀行可能給十家擔保公司授信,工行可能給那幾家了。因為全依賴於銀行,銀行給我授信我就可以做,它給我一個億授信我做滿了,再想做新的業務也不行了。

所以,無論是尋求貸款的中小企業,還是謀求放貸授信額度的擔保公司都需要一種新的模式來解決自己的問題。

因此,我們的模式就應運而生了。整個業務流程大致分為四個部分。

第一步,選定一家企業後,引入一家融資性的擔保公司給這家企業提供擔保,並簽署一個多方協議,約定企業支付給愛投資的服務費(一般為借款額的1%~3%),同時要求擔保公司繳納相當於一個業績點的保證金(擔保公司一般會從借款中抽取1%~3%的擔保收益,那麼至少要留下1%的利益,作為網站保證金)。如果企業不能如期償還本息,擔保公司先行賠付。

第二步,把項目掛到愛投資的網站平台上,學習民生銀行當年的理財產品商貸通的做法。在網站上面羅列代表企業借款的個人的所有詳細信息(除企業名字,防止網民騷擾企業),證明資料,這個企業的背景,資金用途,還款來源和還款能力。設定借貸規則,如最少參與金額、利息取回方式、支付方式(財付通支付,王博說支付寶太貴)等。

第三步,吸引用戶,並讓用戶免費查閱信息,轉賬和獲取收益都不需要支付手續費。

第四步,通過資產管理公司每月向放貸人回饋收益。(之所以收益和借貸的支付方式不同,王博解釋為不想讓第三方支付獲得用戶的詳細數據,目前市場價,投資者數據高達50元一個。)


用戶來源:融資擔保公司的推薦是主力

有了模式,就需要用戶了。我們這個模式的用戶,分為兩端。一端是企業,一端是放貸人。放貸人最初就是我們幾個合夥人自己的朋友,後來通過口碑傳播用戶也就越聚越多。我在百度上一個月投五十萬跟投五萬塊錢,大家(獲取的)用戶量確實差距很大,但我們還是看重用戶質量,所以為什麼我現在沒有特別地加大推廣力度。因為現在我的用戶已然天天在抱怨投不上。我們現在更多的精力是放在新產品的開拓上,在上海開融資租賃的業務,我們馬上要上一個資產證券化。我們要開展多元化的業務,如果純靠中小企業,可能今年1月份做到2.3億,年底做到一個月五個億,但絕對還是滿足不了現在用戶的投資需求,因為用戶投資的市場太大。

而企業用戶的來源,分為兩批。一批是我們的業務團隊從全國各地拉來的企業。主要是我們線下的這些團隊也都是從銀行擔保公司出來的,所以他們自己手裡有些客戶資源,然後我們還會找線下做借貸業務的渠道(典當行、小貸公司、信息中介等)獲得項目。

當然也有來到我們自己網站上來提交申請的,但是質量不高,所以我們也沒太依賴於互聯網,我們還是希望說擔保公司能多給我們推薦,銀行的一些客戶經理也給我們推薦一些。

另一批則是得益於擔保公司。我們現在就是全國合作了有三十家左右的民營擔保公司。裡邊還有一大部分是國有性質的。純國有的我們也接了,但純國有的問題就在於它不怎麼做中小企業客戶。現在有50%左右的企業是民營融資性擔保公司給我們推薦過來的。

(創業家&i黑馬:為什麼民營擔保公司更加願意與愛投資合作,是因為銀行把大部分的信貸額度給了純國有的擔保公司,比如像首創或者中關村擔保,主要給國有大型集團做貸款渠道用。而民營擔保公司會受到制約,銀行可能就是給一、兩個億的額度,想做大只能依賴於銀行,可銀行光放給有國有擔保公司的貸款都不夠,又怎麼可能給民營公司呢?如果你瞭解金融業,大概聽說過這樣的事情,一個擔保公司基本上下半年全都放假,因為銀行早就沒授信額度了。銀行為什麼到下半年就到處找人替它拉存款,想借錢就給拉存款,拉完了存款完成指標可以再多放貸,擔保公司自知拉不到存款,或者根本不願意幹,只好放假了。愛投資相當於在這個環境裡面替代了銀行的角色,幫它們釋放了產能。)


嚴格的風控給了我們看到明天陽光的機會

風控毫無疑問是我們最重要的事情,也是我們目前自覺做的不錯的事情。目前為止,我們沒有一筆壞賬。企業全都按時還款。這都得益於我們的風控體系。

首先,專業的人做專業的事。我的合夥人之一就是當年民生銀行商貸通的設計者之一。他設計了我們的風控體系。目前我們堅持實地盡調原則,風控團隊一天到晚都在外頭跑。都是他在帶。

其次,標準必須比擔保公司更加嚴格。擔保公司推薦過來的項目也只有接近一半的通過率,因為我們的標準會比擔保公司的還要嚴,有些擔保公司給擔保的項目,我們覺得企業風險大,就不接。另外,我們還要看這個尋求借貸的公司所處的行業的風險,比如我們現在像房地產、鋼礦我們都不接,這種高危的我們都不接。

其三,風控更看重實地的表現。我們審核流程跟銀行基本是一樣,只不過我們比銀行更看重實際的情況,銀行最看重什麼呀?財務報表,對於我們來說我們看財務報表,但是我們不把它作為唯一的或者特別重要的依據。我們會更加看重企業的實際情況。

我們接的企業借款額都比較大,基本上一年的流水都是在幾千萬到幾個億,有員工幾十人到上百人。面對這樣的企業,你可以看它的工資單,每個月給多少人發工資,看生產稅,一查就能查出來。另外,看它的合同和賬上流水是否對得上。再就是運用經驗去做風控。比如去看生產型企業的水電費,每個月電費都是好幾萬塊錢肯定生產很好,意味著經營好,不會說賣不出去還在那兒產,還會看它的上下游,我們一問它的合作單位就知道它的大概的情況。

第四、更加重視企業實際償付能力。傳統的銀行只認房子,因為房子作為一種抵押物非常好賣。因此,一家有固定資產的企業更容易貸款成功。我們對抵押物的要求比銀行靈活很多,比如我們接的一個典型企業它是做家具的,它大量的資金全壓在紅木上,給我們看了一倉庫紅木值上億,全是原材料,但這個東西到銀行裡邊就一分都不認,銀行是懶得去找人去變現,不能做抵押。但是我們因為合作了很多其他的家具企業,隨便上下游一問或者商圈一問,這個價值一億的原材料打折五千萬有沒有人接受,肯定好多人搶著接,這個價格太合適了。


未來騰飛的基礎:一個規範化的大型借貸平台

因為中國都是你出一個東西好,立馬就一堆人去模仿。我們當時其實當時出來的時候P2P已經很多家了。

但是,我們不怕競爭對手,一是我們的借貸額度比較高,我們一上線就是幾百萬的項目。另外,我們是一個平台,我們像一個為融資擔保公司服務的天貓。很多擔保公司模仿我們,他幹這行又開了個網站,缺乏公信力。

最後,我們還很看重擔保公司的資質,它必須有融資性的金融牌照,我會對擔保公司審的很嚴的。審它的註冊資本金,審它歷史的代償率、風險率,不會放鬆它的盡調過程,再就是它要有足夠的能力來分擔壞賬。


未來騰飛的時點:貸款利率市場化

目前阻礙我們快速擴展的障礙,是企業的借款成本還太高。有些人已經把我們這兒作為一個像銀行一樣的資金來源,但是我還是感覺我們不可能和銀行相提並論。因為我們不可能給到企業特別低的借款成本。因為存銀行的利息是固定的,所以它的資金成本特別低,才能給到企業比較低的貸款利率。而我們要是給放貸人1%~3%的定存收益率(和銀行差不多),根本沒人投。因此我們現在給到整個企業的成本全算下來年化大概在20%以內,18到20%,這個成本有些類型的企業全年它都可以借,有些類型的企業只能做資金周轉,短期可以承擔,長期的話,掙的錢可能全給利息了,所以我們不可能替代銀行。不過,我們比銀行快也是一個優勢,銀行批錢給你的時候,往往已經幾個月以後了,這個時候你貸款做的那個生意可能已經黃了。

不過,雖然無法和銀行比,但我們和信託還是有的一拼。信託之前的年化收益率一直是10%左右,現在降了一點9%左右,我們現在給到放貸人是12%到15%,不過肯定會降,比如買信託的人都來我們這裡借錢給企業,因為借錢的人如果很少,放貸人很多就可以去調整這個利率了,降低放貸人的回報,從而間接降低借款企業的成本。

但這不是我的夢想,我希望有一天能在我們的平台引入聯合競價制度,就像交易所一樣,那個時候所有人的報價都是市場行為。


未來增長的翅膀:資產證券化

信託在2012年,全行業的信託在2012年賣了兩萬億,僅僅是一個信託。2013年還沒出統計,所以可想而知光那些信託就能賣兩萬億,我一年如果做個一百個億我都覺得簡直太恐怖了。但是你在整個金融行業裡面百億這都是鳳毛麟角的事,你看餘額寶隨便搞一搞都是上萬億的事。所以就是實際上投資市場是很大的,這個需求就是一個剛性需求。

這個需求是市場逼出來的。一個就是房價,以前大家都知道攢錢買房子,結果現在房子已經漲到一個沒法買的地步,你買了它也漲不了多少了,投資價值下降了。由於通貨膨脹,錢存銀行基本上打水漂,而股市又特別差。所以就是大家現在都希望是找一個固定收益安全一點的產品。所以這也是為什麼前兩年信託特別火,這兩年也是因為信託做房地產做的有點多了,最近出了好幾起壞賬,雖然最後還是剛性地兌付了,但是也已經出風險了,這也就是我們為什麼不碰房地產,我們不碰礦,還有鋼,這都是高危行業,因為你要看一個行業越是行業集體性缺錢,這個行業危險性越是大。

但是,為了更快的發展,我們在不碰這些高危行業的同時,也明白不能光靠中小企業的服務費。所以我可能現在是做資產證券化的時候了,資產證券化實際上就是把大型企業的某項資產打造成一款理財產品,讓用戶分享收益權。以我正在談的一個業務來說吧。這家上市公司有一個飛機場、一條高速公路、一座收費高架橋,一個水電站,這些資產都是幾百億的,這些集團都是大企業。圍繞它的固定資產設計產品,我們會發現高速公路可以收費、電則是國家採購,都是非常穩定的營收,我們把這個收益權做成產品,這就叫APS,做一個收益權來轉讓給投資者。相當於你借給大企業錢,它未來還本付息給你。利息其實就是這些固定資產取得的利潤。

我們在選擇和大企業合作的時候,也是非常慎重的,我們選擇打包的資產都是具有稀缺性資源的產品,比如電站,不是有錢就能建設的,我們早就算好了,要是不能還息,這個資產被我們打包一下馬上有人接盤還債。更重要的是這些資產都是稀缺性的,我給購買這個理財產品的人的收益率肯定不會像借錢給中小企業那麼高了,會低於10%,因為風險小了嘛。

過去做這些事,不是券商或是投行、就是信託。可是,我們依靠互聯網效率更高。人家企業說我要兩億,他們兩三個月也搞不來這兩三個億,現在就是兩方面資源,一方面就是優質借款企業是稀缺資源,另外一方面資本永遠是稀缺資源,看誰能不能夠以較低的成本快速拿到這個錢,所以我們的這個產品若是做大,會顛覆投行、券商,信託也會顛覆一部分。不過,很多更高風險的業務,我們做不了。

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颱風天跑客戶 練演講直至「倒嗓」才停他從22K起步 要在30歲存到百萬

2014-04-14  TWM  
 

 

根據《今週刊》的「青年世代正義大調查」,年輕人在面對台灣的經濟困境時,因應之道除了省吃儉用,提升競爭力也是主要解決方案。七年級生唐先乙就是經典案例,因而就算大環境不友善,他還是將在三十歲存下人生第一個一百萬元。

撰文‧施禔盈

去年三月,敦南誠品地下一樓一處上百人的會議大廳,座無虛席,台下觀眾個個大有來頭,包括Yahoo!奇摩網路公司的所有主管,眾家Yahoo!奇摩經銷商的老闆及夥伴;後台則有十位年輕人埋頭準備簡報內容,他們將爭取每年僅錄取五名的Yahoo!奇摩關鍵字廣告認證講師資格(目前僅舉辦三屆)。

事實上,這群年輕人是過關斬將,一路從六百人的初賽、三十人的複賽,到最後參與決賽的極少數「生存者」。十分鐘的簡報,他們有各自要闡述的主題,其中,七十四年次的唐先乙,把如何運用表單達成檢視業務績效的內容,巧妙以電影《魔戒》裡的主角包裝比喻,讓原本枯燥的議題,頓時轉為精采的演繹。

簡報結束,響起熱烈掌聲,唐先乙順利成為錄取率僅約一%的第三屆Yahoo!奇摩關鍵字廣告認證講師。

節流力

月領 ,三千元買保單根據《今週刊》九○二期所做的「青年世代正義大調查」,我們看到年輕人在面對台灣經濟困境時最主要的兩個因應之道,一是「省吃儉用」,二是「提升自我競爭力」。唐先乙,就是把這兩個突困之道發揮至極的經典案例。

在職場上,他奮力拚搏成功開源;在理財上,他嚴控每月開銷,做好節流,在即將到來的三十歲,他將存下人生第一個一百萬元。

拚,是為了家中年邁的父母親。唐先乙的父母在近四十歲才有了他,眼看父母身體每況愈下,尤其媽媽脊椎曾動過刀,卻還是要天天外出工作賺錢,父親則是受高血壓與糖尿病所苦,因此他在大學時就暗自決定要趕快變得很強,讓父母不再為經濟煩惱。

只是下定決心,不代表一帆風順,退伍後,「什麼一○四、一一一一、五一八、一二三……,能丟履歷的地方全都丟了,且時時刻刻在關注有哪些新工作釋出,但很可怕的是,居然花了四個月的時間,才找到一份平面廣告公司業務助理的工作。」如同大多數的年輕一代,唐先乙也深刻感受到大環境的不友善,他說服自己先求有再求好,而他的月薪正是時下流行的二十二K,「我告訴自己,這樣的薪水絕對不能領太久。」那一段小助理時期,因公外出,騎車的油錢他得自己付,與客戶聯繫的手機費也得自行吸收,一陣子之後,他向總監提出,是否可以補助相關費用?總監也很當作一回事地告訴唐先乙,會與幾位主管共同開會討論如何處理。沒想到隔天總監見到他時,一臉嚴肅地說,「我們決定幫你加薪五百元。」唐先乙當場傻眼,心中五味雜陳,但他安慰自己,有總比沒有好。找不到工作時的惶恐,找到工作後的無奈,職場考驗一波接一波,這時候他會把心中的偶像—— 裕隆集團董事長嚴凱泰搬出來,「我沒有兄長做role model,所以很早以前就把他當作我要倣傚的對象。」他把嚴凱泰所具備的條件全都條列式寫下來:有錢、有腦袋,身穿ARMANI,體面、口條好……,但要如何變成這樣?他開始回推:如果想穿ARMANI就要有錢,想要口條好就得觀察台上講師的表現,所以只要一得空就會去參加講座,想要腦袋好就要不斷閱讀……。

但要如何有錢?唐先乙自認沒有「用小錢賺大錢」的天分,於是,在他的人生財富規畫上,職場與理財兩者之間定位清楚:職場拚搏是開源的主力,理財的角色則是守穩戰果。

有了這樣的認知與定位,唐先乙的財富進擊之路也有了明確的攻守依據。當他月領二十二K時,就每月固定撥三千元入投資型保單帳戶,而他選擇的標的全數為穩健保守的產品,如債券型基金或平衡型基金,「這個帳戶,我將用很長、很長的時間經營。」

拚鬥力

菜鳥搏出頭,叩客上百通旁人看來,年輕的他顯然在理財行為上太過保守膽小,但唐先乙心裡明白,自己的理財目的只是為了聚沙成塔,他必須把更多的時間、心力,用在職場上的自我提升。

一天,當他看到Yahoo!奇摩頂級經銷商:生洋網路在找業務,試試看的心情油然而生,而朋友的一句質疑,「你平常愛乾淨、怕熱怕流汗,在外面跑、風吹雨打的受得了嗎?」更讓他鐵了心非要做出一番成績不可。

一次颱風天他去拜訪客戶,果然狼狽不堪,不僅全身上下的衣服都可以扭出一灘水,就連剛買不久的筆記型電腦也泡湯。問他為什麼一定要選在颱風天去見客戶?唐先乙給了一個篤定的答案:「已經約好了,怎麼可以隨便取消?」「每個客戶對我來說都很可貴,我不想只因為颱風天就喊卡。」當天,唐先乙在與客戶確認仍然可以前往談業務時,抓了一個風小、雨也小的空檔飆車前往,倒是回程相當驚險,「客戶在內湖,我們公司當時在板橋,走堤外時,水已經淹至小腿肚了,摩托車幾乎就要熄火,而從一旁天橋狂瀉而下的水流像瀑布。」唐先乙想起回到公司的那一幕,「電腦包一拉開,水就灑了出來。」筆記型電腦是沒救了,但他卻因此談成這個案子,而獎金足以讓他再買一台筆電。

他的主管、目前也是關鍵字廣告認證講師的業務經理林群森提到唐先乙,第一句話是,「Steven(唐先乙的英文名)沒有其他七年級生的『嬌』,別人是看到下雨了、天冷了,就打電話跟客戶延期,但他從來都是一約好就衝出去。」值得一提的是,知名老店「唯豐肉鬆」就是唐先乙鍥而不捨追到的客戶。

「一開始我每天瘋狂打電話,經常打到上百通,唯豐是我小時候就知道的品牌,我試著打電話過去詢問,不意外的,打進去就被掛電話,但是追了二、三個月後,終於接電話的是一位聲音聽起來較為年輕的先生,原來是這家公司的經理,他認同老店也該做一些新形態的行銷,所以幫忙說服老闆。」這段敲門的過程長達半年之久,最後他幫這家老字號商店推出「我的小新乾」關鍵詞,獲得不錯的迴響。

另一位客戶曹先生則是這樣形容唐先乙,「很多行銷網路公司會來跟我們接觸,溝通面都是希望廣告期可以拉長,但Steven不這麼做。他會先做足功課,搜尋線上所有的同業在網路上所做的行銷活動,然後告訴我們怎麼做,並且還提醒我們,一開始不用下那麼多預算,有效果再追加就好。」

開源力

跳級考講師,客戶跑上門瘋狂打電話、瘋狂拜訪客戶、站在客戶立場著想,已具備一個好業務的基本條件,但想要更上一層樓,還得把握每一個機會。林群森表示,唐先乙有很強烈的「渴望」,「他常常會來問我,要怎麼做才能變成我這樣。」所以,當唐先乙剛來到生洋網路一年多,還是個小業務時,一聽到Yahoo!奇摩將釋出第三屆關鍵字廣告認證講師的職缺後,馬上主動向主管爭取機會,並請主管寫推薦函。

而通常報考認證講師都要有兩、三年資歷,且已晉陞為業務主任者才有資格,但唐先乙在一股「渴望」的推力下,跳級報考。林群森記得那段期間,唐先乙只要一抓到空檔,就會練習講稿,甚至練到「倒嗓」才願停止,「整個過程眉頭深鎖,但我知道他是因為太在乎了,所以才會焦慮。」於是僅僅兩年時間,他從專員、顧問,陞遷至認證講師,階級三級跳,且由於取得講師資格後,他有機會經常前往中小企業協會舉辦的講座進行演講,倘若未來中小企業主想要做關鍵字廣告,身為講師的他將成為理所當然的諮商對象與業務對口,當然主動上門的業務業績就可歸屬於他。

自制力

月薪五級跳,節流不馬虎算一算,唐先乙現階段月收入破十萬元沒問題,與初出道的二十二K相較,薪水足足翻了五倍。而隨著薪資水準的增加,唐先乙在理財上的節流動作也同步提高,現在投資型保單每月會投入約八千元,也已在銀行開戶做定期定額基金,每個月固定扣款九千元。

此外,他還有一個理財習慣值得年輕人學習,那就是薪水一入帳即刻做分配,一個帳戶是日常生活開銷、一個是基金與投資型保單帳戶、一個是給父母親的孝養金、一個是結婚基金,「我每個月個人的花費都會控制在一萬元以下。」在唐先乙的規畫下,三十歲之前會存到第一個一百萬元,而在三十五歲前,他希望一切安頓完成,包括父母親完全由他奉養,有老婆、有家庭、有小孩,當然要建構這樣的畫面,需要經濟的支撐,在他的想法中,年收入兩百萬元是必然的條件。

這就是一位七年級生突破悶局的故事,有職場、理財,有追求成功的態度,也有嚴控開支的紀律。也許台灣大環境仍然讓人擔心,但至少大家應有「明天會更好」的想像勇氣。

唐先乙

出生:1985年

現職:生洋網路關鍵字廣告

認證講師

經歷:兒童美語補習班老師、

平面廣告公司業務助理

學歷:銘傳大學應用中文系

唐先乙的脫困人生

24歲 無奈領22K,但先求有再求好28歲 錄取成為第三屆Yahoo!奇摩關鍵字廣告認證講師29歲(現在) 月收入破10萬元30歲 存下第一個100萬元35歲 家庭安頓完成,訂下年收破200萬元的計畫

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標準在客戶心裡 xuyk

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經營及生產紡織成品面料,常常需要按照客戶所提供的顏色樣子,先打顏色小樣給客戶確認,然後才能進行投產。在這個過程中,有時會發生這麼個有趣情況:任憑你怎麼使出渾身解數,顏色打得如何如何的準確,但客戶就是不確認,要求重新再打;接下來,十來次或幾十次重打,得到的都是一個回音「No」;無奈之下,你投機取巧,把客戶的原樣冒充打樣,寄去審核,結果得到的回覆竟然也是乾脆利落的一個字「No」!
 
  可不是嗎?「客戶連自己的原樣都不確認,標準都沒了,那色樣還怎麼打啊?!」上星期,兩個小徒弟跑來訴苦,「而老聽你說『客戶永遠是對的』,這會兒你說這客戶還對不對呢?」
   瞧他們一臉苦相,我不禁笑了:「我說啊,客戶依然是對的,問題是我們沒有做到位。」
   「啊?怎麼講?」兩個徒弟滿臉疑惑。
   「客戶是想推出這個流行色吧?」我問。
    「是的。」
   「那他剪來的這個色樣保證是以後將要流行的、並且一定是最最漂亮的這種顏色嗎?」我又問。
    「這——」
   其實,在某個流行色還沒大量流行起來之前,客戶所能提供的往往只是一個大致的參考樣,所以,當你三番五次打不準色樣的時候,你就要深入思索了:雖說打的顏色已經非常接近原樣了,但是不是把色光有意調得偏藍或偏紅或偏黃一點、顏色調得再鮮豔一點,或許就能投客戶所好,讓他如願以償了呢?這些都需要與客戶多多溝通探討,這時需要「拋開原樣來打樣」,從而發掘客戶的潛意識的要求。
   「標準其實是埋在客戶的心底裡的啊!」我說,「這需要我們努力去發現,進而去滿足他。這就是超值服務,能夠提升客戶價值,這也是營銷的重要一環。客戶從市場中來,總比你更瞭解市場的需求吧,你能說他不對嗎?」
   「這樣啊!」徒弟們說,「那我們去試試!」
   沒過幾天,小色樣順利過關,大貨樣也著手做了。哈哈!
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《創業家》獨家對話張一鳴:我不care騰訊、搜狐等新聞門戶客戶端

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7243
《創業家》:你說到把產品做好,用戶量到達一定數量以後,自然會出現合適的商業模式。如果當年酷訊做好了,可能出現的贏利模式是什麼?

張一鳴:酷訊當時是什麼方向都不明。怎麼賺錢,大的方向,要成為什麼樣的公司都不明確(做通用搜索還是垂直搜索等)。我走的時候,酷訊裡賣品牌廣告的、賣競價排名(類似百度)的、(廣告)按成交(量)收費的都有。

如果按現在來看的話,我覺得按效果付費是沒問題的。但是產品上,我覺得應該先得把產品模式做好,(當時的酷訊)還沒有到收入模式的階段。我認為不應該太著急在收入模式上花太多的精力,應該(花更多精力在)為用戶提供更多價值的產品上。當時的期望還是太高,產品本身的模式找的不太好。

《創業家》:海內網當時沒做起來,除了開心網的崛起,是否是因為這種形式過時了?

張一鳴:我覺得任何東西也都會過時,QQ也過時,谷歌也有可能過時。過時沒關係,關鍵在於你這個企業能不能讓你產品與時俱進,讓它儘可能滿足用戶的需求。這個產品即使過時,能不能在這個企業持續產出好的產品,所謂的過時並不是完全沒需求,是說它可能會佔的比重下降。

我覺得不要指望一個產品一成不變,其實臉譜(Facebook)也是(通過)產品不斷演化(才保持用戶數量),它後來收購Instagram、收購WhatsApp,也是為了讓它保持不過時。

我覺得開心網和海內這種產品,並不是沒有機會在中國興起。包括現在人人網,大家都覺得不行,它是有替代關係的。你做了差一點,QQ做得好一點,微博做得好一點,你自然就下降了,(其它產品)替代了你的需求。

《創業家》:你覺得今日頭條模式會不會被一種新的可能更好一些的模式替代?


張一鳴:我覺得這個挺持久,像搜索一樣成為一個,越是基礎需求越持久,越是說越是普遍的,人本身就有的基礎需求,我覺得推薦信息就是一個,我覺得會是挺持久的。

《創業家》:飯否當年可能的贏利模式是什麼?

張一鳴:我覺得是精準的信息廣告。當時飯否沒什麼收入,產品還是很早期。

《創業家》:九九房當時的贏利模式是什麼?

張一鳴:有一些網站我們給它帶流量,也有中介公司(包括其官網)付費。當時APP上沒做過收入,只在網頁上做收入。
當時九九房還是賠錢的。一個很大問題是,房產是個低頻應用,你要不斷地吸引用戶,(用戶)用了1、2個月就不用了。(房產類應用)行業需要靠利潤差,你去買用戶或吸引用戶過來,在他的生命週期內——比如你成本是10塊錢,你要盡快賺到30塊錢——商業變現很重要,更像一個流量生意。

《創業家》:為什麼今日頭條不做圖書類的垂直平台?

張一鳴:需求度不高。第一長內容不這麼依賴,一個月看不了幾篇小說,你不需要推薦的機會,我獲取你興趣愛好的頻率就太低了。第二,(例如玄幻小說)看的過程中沉浸到裡面去了,對現實生活沒有影響,推薦比較難。就是看玄幻小說的人跟不看玄幻小說的人,從他的工作職業來說不會有特別的(區別),這是他的內心世界。所以我們跟泛資訊的推薦是差得很遠,就覺得忍住了不要做長內容。

《創業家》:你覺得短內容更有生命力?

張一鳴:我覺得越短越有生命力。越短越快流傳,信息越快流動,信息最短,性價比越好,對社會意義也很大。經常有人抱怨說現在人都不讀書了,(想)做一款很好的讀書軟件,為什麼一定要做讀書軟件,為什麼一定要用書?以前07、08年會看(書),註:張一鳴在微軟期間,由於工作量輕,那半年內看了很多書。除了技術方面,他比較推崇的有《SEVEN HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE》(高效能人士的七個習慣),《活法》(日本企業家稻盛和夫的代表作),《少有人走的路》,《A SENSE OF URGENCY》(緊迫感),《THE FIVE DISFUNCTIONS OF A TEAM》(團隊協作的五個障礙),《基業長青》等。現在不用看了,現在我看小米,每週都看一篇小米最新的報導,雷軍的文章,我看了三十篇之後,五十篇之後不比一本書更好嗎?碎片化,書的內容大部分被碎片化(內容)所替代,不一定需要書了。

《創業家》:你指的是從書裡獲取信息?

張一鳴:對,我說的書並不是說書已經滅絕,數學書要要的……其實數學書也不定,其實我經常遇到問題我都上維基百科,當然不是說所有的書都不要,很大部分原先從書上獲取100個信息,現在可能是30,70可能被短內容替代,很正常。有的創業者可能自己喜歡讀書,或者說喜歡當年在圖書館的感覺,就是老想讀這個書。現在看書我也專門調研過書,看書主要看的只有兩類,創業和美女總裁只有這兩類書,其他的書沒有人看,包括經管類的書都是沒有人看,很小眾。我覺得這不是一定要糾正過來的,比如說經管類的書,(裡邊的)很多東西通過很好的文章替代了。

比如我最近看開放課程視頻(如耶魯公開課)有的課程對我來說不比書差,很清楚,為什麼要以書的形態出現呢?很多創業者,其實我以前看書挺多的,我是閱讀的忠實用戶,我覺得很多創業者看書是他自己想要的,後來看一下數據來看並不是市場所需要的。
包括深度閱讀,很多情況下普通民眾他以前看報紙,聽收音機,短消息,有的人光讀報紙也能知識面廣。我就見到過年紀大的人,他也就看各種報紙,做簡報,把碎片的整理起來,也是知識豐富。通過對報紙的觀察,也能對政治經濟有瞭解,我覺得不一定要書。

《創業家》:投資人目前對內容生產社區化很關注,你怎麼看?

張一鳴:沒有特別看中,一定程度上(社區化賺錢)算一個謬論。中國真正賺錢的公司,社區並不多,百度不是,360不是,我覺得小米也不算是,它僅僅是有些粉絲,那3M(明尼蘇達礦務及製造業公司)之類的公司也有很多粉絲,社區一般來說是論壇啊,天涯、西祠胡同、知乎等。

所以現在很多人想這個東西怎麼往社區靠,我聽到時候就覺得,他就是個工具,就是個社區。你想,天涯不賺錢,微博不夠賺錢,各種論壇,西祠胡同也不是很賺錢,只有sns的騰訊和facebook是,蘋果也不是。為什麼大家總想靠社區呢?

天涯、西祠、十九樓、開心這些還不夠好嗎?小米社區是一個客服論壇,沒有這個社區他們也一樣,不是一個概念。我就很奇怪,為什麼投資人總想往社區靠,360不是社區,搜索工具不是社區,京東也不是,都是基礎服務做得好就好了。

其實你基礎工具做的很好,就足夠了,比如說美圖秀秀它也不是社區啊。鐵血是社區裡變現還不錯的,從過去五年到十年的經驗表明,有很多論壇誕生,並不是一個主流,而且並沒有持久不衰,反而搜索和安全持久不衰。迅雷、優酷也搞過社區,雷友什麼的,(社區本身)也不是很重要。他們都試圖做好社區,好像是為了用社區來填補不安全感。沒有多少社區賺錢的,大大小小都沒有例子。

以前酷訊也搞過一個東西叫酷蛙,但見到什麼產品因為社區化帶來特別大價值的。

《創業家》:感覺你身上有點喬布斯的氣質。

張一鳴:還好我沒他那麼感性。

《創業家》:做事方式上吧。

張一鳴:我是比較理性的,我在公司富有激情的演講一般不做的,我們公司比較坦誠,直接跟董事溝通,包括招聘的時候公司的狀況很清楚告訴對方,公司的現狀、估值、股票情況。

我自己把喬布斯英文版中文版各看了一遍。(《喬布斯傳》的)前半段有一個毛病,就是他不管(管理)這個東西,想到什麼產品好就要什麼,公司內部怨聲載道。後面他回到公司申請了一批期權,他跟董事會吵的第一架就是為了從公司要期權,這是他的管理手段,他要穩定人心,做法就不一樣。我想他中間有思考,不一定自己說了。

我覺得從酷訊當時帶來的困惱,也挺多重擔,然後也有很多包括員工的抱怨,如何對待招聘的這個速度,轉正、離職,一直到現在的觀察思考我覺得是挺有幫助的。我覺得基本上沒有犯什麼大的錯誤,好多創業公司在核心團隊之間鬧翻,出走,或者進不來好的人,封閉,我們都還好。

《創業家》:騰訊和搜狐等新聞門戶客戶端最近也陸續推出了「千人千面」根據用戶偏好的新聞推薦功能,這會對今日頭條有什麼影響或威脅嗎?

張一鳴:我知道他們有一些(這方面的)嘗試,我覺得正常,也不是太care,對於我們(來說)按自己設想快速前進最重要,不回顧,不旁顧。

另外,有推薦功能的門戶客戶端和今日頭條的想法還是差別巨大。在是否生產內容,是否有人(編輯)的傾向,是否有平台的想法上,均有巨大區別。

騰訊這麼大(的公司)隨便一小功能(上線),我們不能草木皆兵啊。

我覺得做好(內容推薦)是很不容易的事,所以還是更關注自己更快做好。對他們也一樣,我們要做的更深更好,更難追上。
威脅對不同人定義不一樣。我從創業以來始終都有危機感,他們的動作並不會增加多少(危機感),並無因這些波動。

《創業家》:在你們這個領域裡,就中國人而言,有你特佩服的技術高手或天才嗎?

張一鳴:沒有,現在沒有。

《創業家》:國外呢?

張一鳴:谷歌做的很好。
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順豐速運轉型出奇招 垂直整合搶食金融大餅 客戶變強敵 讓快遞一哥揮軍超商

2014-06-09  TWM  
 

 

創立二十年、穩坐中國快遞市場第一的順豐速運,為因應電商市場變革,決定跨足超商市場,試圖以實體通路進一步鞏固消費者的品牌意識,並打開互聯網金融業務的門戶。

撰文‧周岐原

五月十八日,上午九點五十八分,一家名為嘿客的超商在山東濟南鬧區開張。這家店裝潢全是黑色,內部沒有商品貨架,反而設立好幾個裝有平板電腦的枱面,讓消費者自行操作。與其說這是一家超商,不如說像是3C賣場。

這家看來奇特的便利商店,只是當天開張的五一八家新店之一,它們的幕後老闆,正是中國民營快遞龍頭順豐速運。

快遞一哥開超商,還揚言今年將設四千家直營店,消息立即轟動業界。畢竟論規模,順豐現有十四架包機、一萬輛貨車、二十四萬名員工,是僅次於中國郵政的第一大快遞商,市佔率高達二成。

再論市場,最近兩年,中國快遞數量激增,從二○一二年的五十六.九億件,增加到一三年的九十二億件,年成長超過六○%。年營收逾二百億人民幣(約九九○億元新台幣)的順豐,自然是大贏家。既然已在市場稱王,順豐為何還要進軍陌生的實體通路?

原因有二。第一,解決快遞與通路的整合問題。傑可斯國際貿易執行長胡亦嘉指出,中國便利商店數量雖不少,但各品牌加盟、直營系統龐雜,業者頂多在部分省市稱王,尚未有全國性品牌。因此實體通路和電子商務的接軌仍不太順利。這一點,和台灣便利商店成功整合虛擬與實體消費的經驗大異其趣。

整合快遞與通路

策略》選擇城市,個別精耕例如剛剛掛牌的京東商城,去年底和擁有六百家分店的太原唐久超商合作,共享行銷、業務資源。對京東來說,唐久開放物流體系,就讓京東降低配送成本達五成之多;而京東龐大的消費者資料庫和網路流量,也大幅提高唐久銷售效率,協議顯然互惠雙贏。但這個聯盟畢竟只在山西太原地區有效,想複製競爭優勢,電商業者必須逐省、逐市談判,進度頗受侷限。

胡亦嘉指出:「順豐現在的策略,就是自己來,選擇城市、個別精耕,在開店較密集的城市,我認為它(嘿客)的競爭力應該相當強。」順豐揮軍便利店市場的第二個原因,是以往合作的電商客戶,未來可能一一變成對手。分食物流大餅的競爭者越來越多,為了未雨綢繆,順豐必須分散營收來源,直接面對終端消費者。

從蘇寧雲商(原名蘇寧電器)、京東商城到騰訊旗下的易迅商城,電商品牌自營物流案例越來越多,除能藉此掌握運輸效率,真正原因還是廝殺激烈,經營電商利潤越來越差,為穩住獲利能力,將物流業務收歸自營,成了業者必然選擇。

電商便利店概念

優勢》店內下單,快遞到家面對外界的好奇眼光,順豐態度和以往一樣低調。順豐速遞公共事務本部發言人辜謙表示,其實早在一一年,順豐就已嘗試經營「順豐店」實體通路,目前在深圳等城市設有近一百家店。

相較之下,屬於二代店的嘿客,除標榜順豐快遞服務,也和其他便利商店一樣,販售電信卡、繳水電費等社區金融業務。但最大特點,還是讓客戶在店內直接下單,購買電商平台的產品,再透過順豐快遞送到家門,或是到店取件。「希望透過摸索這個模式,讓我們對消費者的認識更清楚一點。」辜謙說。

順豐開超商的話題十足,被視為跨界創新最佳案例,但眼前仍有不少障礙待突破。「在中國,電商市場目前不需要便利商店!」紀源資本管理合夥人童士豪指出,有鑑於統一超商經營十年,才打開台灣超商市場,「順豐可能也需要一張類似的時間表。」童士豪直言。

另一方面,快遞是資本密集的產業,順豐又砸錢佈局成本吃重的超商,對其財務調度更形成一大挑戰。對照A股唯一超商企業:紅旗股份,在四川、重慶經營一千五百家分店,是當地第一大品牌;儘管去年營收年成長一四%,但受薪資、租金大幅上揚拖累,淨利反較前年減少一○%。可見實體通路獲利壓力仍相當沉重。

其實,順豐並非跨界搶錢首例。FedEx(聯邦快遞)、DHL(敦豪國際)、UPS(優比速)早已大力發展支付服務。金融業務帶來的現金流,更成為收益重心。可見服務多角化,的確是物流業趨勢。

例如UPS在供應鏈管理、電子商務之外,另成立UPS資本公司,提供產物保險、應收帳款管理及代墊貨款等金融收支服務,FedEx也在全球成立多個金融服務中心。至於DHL,除了母公司擁有德國郵政銀行等金融機構之外,也推出多種運輸保險。不過順豐這次出奇招,能收到多少效果,仍有待時間證明。

順豐三大事業體

1. 順豐速運

創立:1993年

主要業務:國內外快遞貨運服務

2. 順豐優選

創立:2012年

主要業務:電子商務銷售,以生鮮食品為主

3. 順豐嘿客

創立:2014年

主要業務:超商營運、電子商務平台服務

 
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