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RIM新任CEO托斯滕·海因斯
新浪科技訊 北京時間1月23日下午消息，RIM週日宣佈任命托斯滕·海因斯(Thorsten Heins)為新任CEO。海因斯在一段視頻中談論了他對RIM和黑莓(微博)的未來計劃。
海因斯表示，RIM的「旅程尚未結束」，而如果RIM堅持目前所做的工作，那麼黑莓能成為全球排名前三的移動操作系統。RIM新任董事長芭芭拉·斯 蒂米斯特(Barbara Stymiest)也持同樣看法。不過，這可能並不是RIM股東所期望的，投資者希望RIM進行徹底的改變，而非單純的管理層人事調整。
海因斯非常坦率地談到了RIM需要做出的改進。他表示：「我們已學會去執行，並需要更好地執行。我們需要確保，一旦我們定義了一個產品，我們能堅決 地執行，並及時、高質量、低成本地交付產品。我們的內部流程需要更強的紀律性。」對於新的黑莓10系統，他表示：「毫無疑問，我們需要按時交付，高質量交 付。」
海因斯同時談到了如何激勵RIM員工的士氣。他表示：「我們的員工需要看到，黑莓很明顯帶來不同。這並不是一款隨大流的產品。員工需要看到，他們不僅僅是完成一些工作。他們需要看到並體會到，他們正在參與一些事情。」
海因斯認為，在這一方面，RIM需要更好地處理內部反饋。換句話說，員工無需以向媒體發送匿名信的方式來推動公司的改變。他同時談到了員工在開發黑莓10系統時體現出的奮鬥精神。
對於如何留住黑莓手機用戶的問題，海因斯表示：「我們需要持續地與客戶和公眾溝通，向他們介紹黑莓。而Be Bold營銷活動已經體現了這一點。」
海因斯還表示，他未來的關注重點是將正在開發的產品更快地推向市場，而RIM在向其他廠商提供黑莓10系統授權方面是開放的。此外，RIM對於引入 Android和Windows Phone等其他系統並不感興趣。海因斯甚至認為，Android平台的OEM廠商很難獲得成功。
海因斯稱：「未來，我們將繼續關注短期和長期增長，戰略規劃，基於客戶和市場的產品開發方式，以及無缺陷地執行。我們正在聘請新任首席營銷官，與產品和銷售團隊密切合作，發佈最具吸引力的產品和服務。」(李麗)
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（i美股訊）在當下互聯網時代，每家教育培訓企業都將網絡教育業務視為公司重要戰略佈局之一。龍頭企業新東方更是如此，俞敏洪曾經坦 言「誰把網絡這一塊做好了，誰就是新東方最大的對手。」近日，新東方攜手劍橋大學出版社推出了TBL混合式英語學習產品，標誌著新東方的網絡教育事業邁入 了一個全新的階段。
i美股特邀新東方在線總經理孫暢女士，就TBL混合式英語學習產品特色、在線英語培訓市場現狀、新東方在線發展規劃三個方面進行了詳細闡釋和深入交流。主要觀點如下：
1、 對於新東方而言，特別重要的是把線上線下的資源結合起來；混合式教學既要保留教師的個性化特色，又要實現標準化教學，有一定難度；除了老師以外，學校方面 需要增加「助教」角色使課堂獲得更好的效果；TBL的在線內容可以隨時更新，社區互動功能、移動互聯方面正在開發之中。
2、劍橋開發教材用 了11年，新東方在線開發平台用了1年，學校培訓老師用了1年；TBL混合班型的價格大約在2000-4000元人民幣左右，低於其他機構的線下口語面授 課程收費水平；線下課程部分由新東方學校提供，絕大部分收入歸學校方面所得；TBL將來會像泡泡、優能那樣利用線下渠道進行招生，而不是簡單靠賣學習卡； 新東方的規劃是在未來三年，TBL至少會有10萬個學生；希望在2-3年內，TBL能夠達到1-2億元人民幣的營收規模；
3、培生的戰略佈局會促使新東方把自己的戰略規劃做得更加精細、更加長遠；培生擁有《新概念英語》的版權，但並不能夠禁止其他培訓機構開設相關課程。
4、網絡教育的用戶、產業環境和技術應用的成熟度已經相當高，在線培訓市場明顯進入第二發展階段；培訓行業缺少跨界的課程設計人才，只能靠企業慢慢培養；2012年希望在移動學習方面做出初步探索，並且能夠看到一些商業模式。
以下為i美股與孫暢女士的訪談實錄：
Q：TBL是一個什麼樣的產品？
孫暢：TBL是新東方準備了很長時間的一個混合學習產品，這個產品的內容部分是我們跟劍橋合作引進的。
Q：新東方和劍橋為什麼要合作推出這樣一個混合學習產品？
孫 暢：從劍橋的角度講，他們在內容方面準備了特別長的時間。劍橋大學出版社是一個擁有400多年歷史的傳統出版社，一直都是以紙質教材在做出版，他們大概在 11年前就已經看到了互聯網的趨勢也一直很想做這個，但他們是一個傳統的出版企業，內容電子化對他們來說也是蠻困難的一件事。所以他們先用5年的時間開發 出一個產品，但是他們自己感覺不是特別好，不像他們想像的那樣，於是就推倒重來。
從新東方的角度講，新東方原來一直是以傳統線下授課為主 的，即便是有我們這個在線的教育公司，我們在線公司又是完全以互聯網在網上賣課件和服務的形式為主。所以，俞敏洪老師在做新東方在線的時候，他的夢想是希 望互聯網能夠把新東方帶到另外一個領域裡面，但是我們的組織架構決定了新東方在線和新東方的學校在組織架構上是互相獨立的，大家有點各做各的。雖然大家都 發展得很好，線下的培訓應該說最近是更火了，剛性需求非常地火。那麼在線呢，通過前幾年的發展，也到了一個發展特別快速的時期。所以說，兩邊的發展都很 好，但是在業務模式上一直沒有特別多交集，各做各的，在線的學生不是線下學校的學生，線下的學生也不是在線的學生。但是我想對於新東方來說，特別重要的是 怎麼樣才能把兩邊的資源合在一起。
我們前期一直在探索混合教學，但是前期的探索都是比較初級的，比方說線上的測試和練習是不是能夠作為線下 的補充和增值服務，我們也一直在強調這個「補充」作用，別讓校長有情緒啊，避免他們害怕學生都跑到線上上課。新東方一直是很糾結於此的，擔心線上線下互相 競爭搶學生這種問題。我覺得這也是線上教育一直沒有很好地發展的一個原因，不光是新東方，整個中國教育培訓產業都是如此，像學而思、學大也是這樣。新東方 的架構給了我們這個線上公司足夠大的發展空間，它讓我們到市場上拚殺了，確實拚殺得也挺好。但是我覺得發展到現在這個階段，一方面新東方線下的學生對互聯 網的需求是非常強勁的，另外一方麵線上公司也在想怎麼樣才能夠真的去整合新東方線下的一些資源？怎麼樣才能夠真正讓有互聯網需求的學生用到線上的學習過 程，而不是簡單地用點測評之類的？我們一直在探索這個事情，並找到了這個混合學習模式，或者說是組合學習模式，就不是簡單的線下的學生只用簡單的線上的服 務，而是有一部分學習要在線上完成。TBL順應了這樣一個需求，真正要實現這個東西其實是一件蠻難的事情。
Q：混合教學的困難具體體現在哪些方面？
孫 暢：除了許多觀念的改變和學生學習方式的改變，我覺得最難的在於教學領域。因為原來傳統的老師都是拿著教材備課，然後給學生講，尤其是新東方的老師又是這 麼有個性的群體，他們要很自由地發揮個人的魅力、特色。當用學習系統來教課的時候，老師就必須有另外一條線，一個標準化的學習過程，用到在線的很多內容、 課程、課件，研發出來的是標準化的。以前老是天馬行空，想到哪講到哪，笑話就隨便往裡插了。現在同樣是一節課，除了老師備課的內容之外，你要去用這個工具 了，因為學生在線上已經提前做了很多學習過程，在線學習的內容怎麼樣去跟課堂的教學內容很好地銜接和應用，這對老師的要求特別地高。一方面，這個老師不是 個體的老師，而是整個新東方的教學體系，以前新東方的教學體系是鬆散的，這樣的東西要求老師是標準化的，但同時我們又希望新東方老師的特色不要被丟失掉， 這是新東方文化很重要的一部分，那怎麼樣把這些東西結合起來，新東方整個教學教研有了一個很大的改變，但這也需要時間。我們這個項目在上海開始做試點，上 海整個聽口部已經教研了一年多的時間，把所有的老師組織起來做教研，老師們做了上萬張的PPT，希望做成一個標準化的東西，同時結合老師的個性化，所以準 備了很長時間。
Q：既要保留個性化特色，又要實現標準化教學，這聽起來是一件特別難的事情。
孫暢：對，很難。 尤其對新東方的老師，這就更難了，是一個特別大的挑戰。對於學校來說也是一個很大的挑戰，因為學校需要增加角色了，以前是教師和學生的角色。在混合學習模 式下，現在要增加一個「助教」的角色，因為什麼樣的學生、什麼樣的班型（新東方的班太多了）匹配什麼樣的線上教學內容，每一節課的內容都要跟線上的東西匹 配，都要跟學生在家裡線上學習的內容匹配，然後課後還要跟學生回家學的線上的東西匹配，裡面還有很多互動的部分，例如判作業、追蹤學生回家在線學習的進 度、效果、結果，還要跟他互動。除了傳統的老師和學生之外，這裡面就要增加第三個角色，那就是助教。助教需要去匹配這些資源、去check這些資源，來幫 助老師的課堂使其有更好的效果。每個學校需要增加角色，就不是傳統的阿姨檢查聽課證這麼簡單。對學校而言，這是一個特別大的轉變。
Q：和現有網校產品相比，TBL最大的區別是什麼？
孫 暢：這個產品不是簡單地說叫作「混合學習」。它是基於網絡進行的，跟原來封閉的模式（例如華爾街英語的教學模式——學生用教學軟件看課件，老師再進行輔 導）特別大的不同在於我們並不是讓學生去看課件。首先，學生的學習是在線的，我們的這個系統是開放的，學生不管是在家裡還是在任何其他地方都可以完成自學 習的部分；其次，在老師的教學部分裡面，這仍然是以老師為主的，引導學生掌握關鍵的知識點；再次，這兩個東西又要有機地結合在一起。
我覺得 這是TBL最核心的理念，那就是24小時不間斷學習，傳統的華爾街模式無外乎是到學習中心上課，再借助一個輔助工具。而我們TBL的核心理念是24小時不 間斷的學習，有上課，有線上的自學習。我們特別強調的是，自學習是很重要的學習過程，而自學習怎麼樣和傳統的學習結合起來。TBL的革命性在於，原來我們 以老師教學為主，現在則是老師的「教」和學生的「學」二者並重的方式。目前我們中國的教育注重的是知識的傳遞，而不注重學習方法。因為我們的考試是以知識 為主而非方法，但是我們的學生最重要的是學會學習方法。我們這套學習體系的目的是讓學生學會學習，掌握學習方法。老師的角色也就變成了「導師」，這是 TBL最大的意義所在，雖然很難，大家很需要花功夫，新東方在線在當中起到的價值很重要，但是我覺得它不難。TBL改變了老師和學生的觀念，學生既要聽老 師講課，也需要自學習。這是TBL最具革命性的地方，我們對它充滿期待。這個週末，俞老師召集了這個項目的團隊談「TBL未來的戰略」，我們希望這個產品 能夠在未來幾年成為新東方聽力口語的一個品牌。新東方的品牌內涵是學英語出國，但英語學習的內涵卻被衰減了，新東方希望用TBL這個品牌來使用戶真正地學 好英語。
Q：TBL是否考慮了移動互聯平台？
孫暢：在線內容非常豐富，基於互聯網，隨時更新。一、內容方面可以隨時更新；二、技術的應用上可以隨時跟蹤，現在我們也在開發社區互動功能，移動互聯方面我們也在進展當中。下一階段，我們會陸續推出社區互動、移動互聯功能。
Q：TBL既有在線自學習部分，又有學校面授部分，它比傳統面授課程貴嗎？具體是如何收費的？
孫 暢：一些其他機構的線下口語面授課程的收費每年大概要1、2萬。互聯網的核心價值是平民化、草根化，大家可以用最低的成本去分享信息。在這一點上，在線教 育是一脈相承的。新東方在上海的TBL混合班型已經開始招生了，價格大約在2000-4000元人民幣左右，我覺得這個價格很有競爭力。TBL線下部分的 課時和傳統聽口課程是一樣的，同時增加了大量的在線自學習部分。坦率地說，學英語這件事不是靠金錢可以解決的，好的學習方法、學習工具和自己花的學習時間 尤其重要。
Q：TBL線下部分是由所在地的新東方短期語言培訓學校提供，還是由新東方在線單方面提供？
孫暢：線下課程部分是由學校提供的，新東方在線不提供這方面的培訓。絕大多數收入也是算在新東方學校的收入裡面，因為他們提供了老師和教研。
Q：在這個項目中，新東方在線的收入來自哪裡？
孫 暢：新東方在線的收入來自於兩部分，一是單獨出售自學習部分，一個level也就1000多塊錢；二是和線下學校的混合部分，新東方在線也會得到一部分收 入，這部分的收入比較少，但是沒有關係。我們的規劃是在未來三年，TBL至少會有10萬個學生。如果教學效果好的話，我認為學員規模會大於這個數字。
Q： 您說過，「劍橋開發教材用了11年，我們開發平台用了一年，學校培訓老師用了一年」。這是否意味著，劍橋大學出版社是TBL的內容提供商，新東方是平台提 供商？在這次戰略合作當中，新東方為TBL投入了多少人力、物力、財力？新東方和劍橋之間的利潤分配方案是怎樣的？屬於一次性買斷內容，還是逐步分成？
孫暢：是的，我們提供平台，劍橋提供內容。
在 財力投入方面，我確實不好估算；在人力投入方面，我們有一個產品團隊和研發團隊在做這個項目。因為我們要做一個平台，所以研發團隊和劍橋需要很多溝通，我 們研發了一個混合學習平台，劍橋也有自己的學習管理平台，雙方需要進行跨平台連接。我們的技術部門要跟劍橋的團隊一起工作。劍橋為我們提供了核心的課件， 我們的產品部門要跟學校溝通再研發的事情，線上部分怎麼去上線下部分，紙質教材和線上內容、教師講授如何結合在一起。新東方在線的產品部和學校的產品部需 要一起做研發。
從商業角度講，在線學習內容是一個lisence（授權）的邏輯。在線產品需要不斷更新，所以買斷是沒有價值的。劍橋要依據新東方的實際需求對在線產品不斷進行更新，尤其是聽口課程。
Q：新東方計劃怎樣推廣TBL項目？對盈利方面有何預期？
孫暢：TBL是在新東方線下招生體系中的一個品牌，將來會像泡泡、優能那樣利用線下渠道進行招生，而不是簡單靠賣學習卡這樣的一個模式。我們會在傳統的學習卡零售渠道銷售TBL的在線課件部分，真正的混合學習是在學校體系裡進行招生的。
在 投入方面，新東方所有的學校會為TBL項目建專門的教室；在推廣方面，新東方會投入人力和財力去推廣這個項目。俞老師有個預期，大概2-3年後吧，他希望 這個產品的收入會不低於現在的新概念，新概念目前每年的營收大概是1-2億元人民幣。我們希望在2-3年內，TBL能夠達到這樣的營收規模。
Q:環球天下宣佈將併入培生教育之後，有投資者擔心培生可能會向新東方收回《新概念英語》授權。您認為這樣的擔憂有必要嗎？您又是如何看待新東方和培生的競爭？
《新 概念》是個教材，它在中國的推廣做得非常好。學校選擇《新概念》作為教材，不存在買斷或者lisence的情況。這一點可能國外會稍微不太一樣，但在中國 我們的法律至少是這樣的。新東方和環球天下都可以開新概念培訓班，培生不能禁止我們開班。培生擁有的是這本教材的版權，我們每個學生都買了這個教材，新東 方老師在講這本教材的時候他們演繹了其他的東西，這些演繹的東西是新東方所擁有的。
培訓行業帶有很強的文化背景和地域特色，培訓企業的商業 模式和成功與否都和這一點十分相關。收購環球是培生在華戰略佈局的一部分，新東方顯然是培生最大的競爭對手之一。我個人認為這對新東方來說不是一件壞事， 畢竟當前的競爭還只是行業內競爭，沒準哪天行業外資本就進來了。比如說萬科，或許哪天它利用遍佈全國小區地產一夜之間就哐哐哐進來了，我覺得行業外資本的 進入都是非常有可能的。新東方這些年發展下來，還是很順利的，一方面中國培訓行業發展得很好，另一方面俞敏洪老師本身還是很有戰略眼光的。但是總體來看， 新東方的經營還是比較偏向粗放式的，對於本身擁有的資源開發不夠。培生的戰略佈局會促使新東方把自己的戰略規劃做得更加精細、更加長遠，把資源整合起來， 走得更快些。
Q：您曾經表示，「網絡學習的一個重要方向是混合學習模式的真正建立」。您如何看待中國的在線英語培訓市場？
孫暢：我認為，在線培訓市場已經進入到了第二個階段。
在第一階段中，大家還在摸索模式，總體的產業環境（例如帶寬）也不是那麼理想，大家總認為它是一個輔助手段，學習的人也很少。
從2010年起，在線培訓市場明顯進入第二階段。在這個階段裡，會出現更多的、獨特的應用，在線學習會成為很多用戶的首選，而不是線下培訓班的補充。過去，大家認為「移動學習」還只是一個概念。
現 在，用戶、產業環境和技術應用的成熟度已經相當高了。從用戶角度看，我們的主流用戶是80後、90後這代伴隨網絡長大的網絡原住民，網絡學習也會成為他們 的一部分；從產業方面看，大家已經把商業模式摸索得十分清楚了，比如說什麼樣的模式能賺錢、什麼樣的產品是受歡迎的；從技術應用方面看，大家的管理系統等 方面也都已經ok了。隨著蘋果IPad的推出，移動設備上的學習已經成為很重要的部分。客觀地說，我們還沒有把移動學習這個事情探索清楚，但是在第二階段 我們會把混合學習模式真正探索清楚，包括Web端、移動端和線下部分。在未來十年的第二階段中，在線培訓市場會出現營收規模較大的公司和擁有海量用戶的平 台。
Q：俞敏洪老師說過，誰把網絡這一塊做好了，誰就是新東方最大的對手。陳向東老師在i美股與投資者在線互動時，也曾表示「下一步，網絡教育也是一個戰略重點。」僅此兩點，足見新東方對網絡教育的重視程度。
作為新東方在線的女掌門，在管理工作中您遇到的最大難題是什麼？
孫 暢：新東方最缺的是課程設計的人才，我們做不出劍橋那麼好的內容。這不是不好找人，而是根本就沒人，全得靠自己摸索自己培養。技術方面的人不難找，只要花 足夠多的錢就能夠找到，但課程設計人才花再多的錢也找不到。我們不能挖個老外，人老外不來，只能慢慢培養。對於很多培訓企業來說，老師也不難找，難找的是 像謝琴（i美股註：謝琴是新東方助理副總裁，曾一手締造泡泡少兒教育品牌，近期出任邁格森國際教育總經理）那樣做產品的人。如果你能找到做產品的人，把產 品規劃好了，老師是可以標準化培養的。懂教學的老師不懂互聯網，做互聯網的又不懂教材，培訓行業缺少跨界的課程設計人才。
Q：最後想請問孫老師，您對2012年有何期待？
孫暢：第一，我們希望能夠把這個混合學習模式實驗成功；第二，我們想做一些跟移動互聯網相關的事情，在移動學習方面做些初步探索，並且能夠看到一些商業模式。
（i美股 陳群超）
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導語：MySpace前CEO邁克爾·瓊斯(Michael Jones)今天撰文稱，Facebook的上市標誌著Web 2.0時代的結束，而社交網絡將成為新的王者。
以下為文章全文：
我 上週末與很多創始人、企業家和投資者共同參加了一個獨特的活動。我有幸見到了社交網絡的早期開拓者、Sixdegrees.com創始人兼首任CEO安德 魯·溫裡奇(Andrew Weinreich)。很多人或許已經不記得了，早在Facebook、MySpace和Friendster創立前，Sixdegrees.com就已 經存在。這家Web 1.0公司最初的目的是開發一款在線關係管理工具，但它所開發的理念和產品卻成為了當今社交網絡的基石。由於犯了很多錯誤，這家公司沒能成功，但它的理念 卻延續至今。
我們的對話一度轉向了社交操作系統，這已經成為我們所有網上活動的基礎，在你和你的所有好友之間創造了持續的聯繫。回顧 Facebook的歷史，我對它的未來充滿信心，我相信它已經抓住了這一理念的精髓。它為我們展現了一個世界：在這裡，各類應用都要以社交為運行基礎；在 這裡 我們的身份會隨著Facebook Connect貫穿整個數字體驗。這令我無比驚訝。
社交操作系統的理念仍在持續進化，並將對我們的社會產生巨大影響。
首 先，營銷方式將會改變。好友之間的推廣已經顯示出優勢，並且推動了Gilt Groupe、Uncovet.com和Fab.com等網站的增長。借助這類網站，你可以通過推薦好友註冊來獲得積分。營銷方式已經脫離了傳統的範疇， 變成了不斷激勵用戶，讓他們代表你來推廣，這種轉變也改變了我們的觀念。儘管這種理念看似簡單，但實際上卻很複雜。例如，它需要借助新軟件來構建一系列新 指標，以便理解好友之間的推廣模式。與傳統營銷方式相比，還可以降低單位用戶的獲取成本。
其次，多數權利都將被有影響的人掌控。隨著我們越 來越依靠社交圖譜來挖掘信息，我們對傳統媒體的依賴也越來越低。正是這一理念推動了Twitter、Pinteristhe和YouTube的普及。我們 可以看到，像ShoeDazzle和BeachMint這樣的企業，已經有效地圍繞名人和有影響力的人建立起了產品。通過這種方式，他們可以立刻推高銷售 額。我認為，這些有影響力的人形成的網絡將成為下一個廣告網絡，吸引受眾使用新服務，並提升收入。
最後，這些社交軟件的全新設計準則將會流 行。以Facebook這樣的平台為基礎建立的新系統，將很快取代老系統。在最近一輪大型併購中，我們看到媒體企業和門戶網站紛紛通過收購創業公司來引入 創新。我相信，下一輪併購者將會來自更廣闊、更分散的賣家，從電腦品牌到金融公司。他們希望尋找創新者，從而以社交操作系統為基礎打造下一代解決方案。回 顧Fab.com的高速增長就會發現，具備社交元素的產品增速要比缺乏這類元素的產品快得多。
憑藉Facebook的IPO，公眾將進一步 意識到Facebook的成功，並將進一步推動Facebook的增長速度。Facebook的投資者肯定也將進一步推動社交操作系統平台的創新。除此之 外，任何依賴Facebook技術或平台的企業，例如Zynga、Renen和Snap Interactive，其價值也都會得到提升。這一批新興科技企業將再次重塑我們的在線生活方式。
如今，Facebook已經上市。我認為，我們可以宣佈Web 2.0時代已經結束，社交網絡將成為新的王者。(鼎宏)
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2月16日消息（記者 向霜）在F團CEO林寧看來，團購行業經過2011年的混戰和洗牌之後，今年已經開始進入「十進五」淘汰賽，這對於F團是難得的機會，「原本有競爭力的對手犯錯，攪局者後續資金不足，對於我們這是利好信號」。
24券、團寶網遭遇的資金、誠信危機，證實了林寧的一個判斷，即團購網站不能不顧一切地追求規模和流水。但在去年，這個觀點顯得與行業「格格不入」，林寧坦言在競爭最激烈的時候，自己有過困惑。
2011年1月，Groupon積極謀求入華，找到了包括林寧在內的多家團購網站負責人談判，「我們陸續飛到上海，在酒店裡一個個被叫進去溝通，介紹自己的一些運營數據」。林寧雖然拒絕了與Groupon的合作，但依然擔心這家開啟團購模式的網站在中國爆發。
到了3月，團購市場變得瘋狂，團購網站以大規模的廣告投入來搶佔品牌制高點、以此推動估值攀升，「到處都是貼錢創造流水的現象，比如有網站為了與影院達成合作、承諾一個月包銷8萬張電影票，但我們測算後發現影院最大容量是2萬張」。
與之對應的還有資本市場的熱錢迅速進入，行業內充斥著漲薪、挖人，林寧擔心F團小步快跑的發展速度，根本追不上「坐上飛機甚至火箭」的競爭對手。
直 到去年上半年拿到騰訊投資，下半年獲得來自騰訊、聯想追加的資金，林寧才有了堅持良性發展的底氣。「投資人都擁有產業資源，有決心來做好團購生意，而且沒 有期望在短時間內就獲得高回報」，林寧說這一節點後，F團有了更清醒的認識，「與其盲目擴張到100個城市，不如做好市場潛力還不錯的四五十個城市。
林寧透露，比起競爭對手動輒三五千人的龐大銷售隊伍，自己更重視考察銷售、BD人員的個人產出比，去年F團的這一數據遠高於業內平均水平。「網站每一個Banner、焦點圖位置都有明確標價，你可以隨時申請，但是要保證在承諾的時間內達到價值」。
林 寧並不否認規模發展的重要性，但前提是按照能力來制定規模。「團購是一個不能收縮的生意，如果我們創造的交易額佔不到商家銷售總額的6-8%，就不具備議 價能力；沒有議價能力就無法去談用戶想要的折扣價格，用戶根本不會下單購買；而沒有足夠的用戶購買，團購網站就沒法快速前進，所以不要期望一家小規模團購 網站可以很好地生存」。
在不放棄生存的前提下去追求規模、實現持續增長，重要的是塑造品牌，並對網站進行精細化運營。
林寧認 為，團購品牌並不在於代言人的知名度或者團購網站的曝光率，而是在於團購的商品以及網站所提供的服務。「用戶看到的就是每天能團購的那些東西，如果品質不 錯、售後服務也好下次就會再來。用戶需要的就是便宜、方便、選擇夠多、有客服幫忙解決問題，與此對應F團在今年會根據用戶所在的商圈，提供更多與其地理位 置匹配的團購單，讓用戶來看的時候下單幾率更高」。
團購網站的品牌塑造還包含對商家利益的充分考慮。首先不是低價就可以，如果因為團購打破 了商家正常的定價體系，雖然能在短時間內帶動銷售額增長，但長期看來是毀了商家的品牌，比如北京有影院、餐廳都曾因為多次組織團購，而遭遇了「沒有團購就 沒有用戶和客流」的尷尬情況。其次，要幫助商家維護品牌，選擇合適的團購時間和方式。
林寧舉例分析，與面包心語的獨家合作價格一般都在八折 左右，因為其成本佔比就超過60%；而且不會選擇在冬天上線呷哺火鍋團購，因為這是商家的經營旺季即使沒有團購也會有足夠的客人。「另外還可以有更多的探 索，比如與影院合作上午場、午夜場的團購等，通過這些形式才能成為商家信任的合作夥伴」。
林寧認為，2012年將是團購網站的運營年，經過 用戶、商家資源的積累，平台價值會不斷凸顯。在官方平台之外，F團還對QQ團、開心團進行了合作代運營。由於不同平台影響的不同用戶群體，F團成立了獨立 的開發團隊，「開心團的用戶平均年齡高於F團用戶，消費能力也更高，可以承受團購價較高的團購商品，而且對家庭類商品興趣濃厚。」。此外，F團還借助與維 絡城的合作探索線下渠道，與線上形成補充、拉動毛利的上升。
對於今年團購的發展形勢，林寧持有樂觀態度，「還有很多用戶沒有參與團購，整個行業的增長會持續，因為線下消費市場有太多東西賣不出，團購這個渠道仍會受到歡迎，預計F團銷售總額會達到20-30億元，比去年增長4-5倍」。
林 寧透露，在多家團購網站收縮、裁人的階段，F團計劃新招聘千人左右的BD團隊，在「十進五」的比賽中佔據優勢，「像團寶等網站已經讓出了許多經過培訓的專 業人員，在企業文化可以融合的前提下，我們不排除會併購小型管理團隊」。而對於盈利林寧也很有信心，「當整個市場更集約、穩定之後，團購盈利會更容易，預 計到第三季度F團也會實現盈虧平衡」。
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酷我音樂CEO雷鳴
該消息人士稱，目前酷我音樂CEO雷鳴在美喜得一子，休假期間密集拜會了華納、百代等國際唱片業巨頭公司高層，佈局國際市場意圖明顯。
酷我音樂相關負責人與DoNews連線時表示，雷鳴目前在美國休產假，同時接觸了不少唱片業高管，此舉更多的是為了擴充酷我音樂曲庫量，至於國際化戰略和IPO暫無消息可透露。
她還表示，酷我音樂目前不差錢，仍在擴充團隊，時下有員工300餘人，計劃在1年內擴充到500人左右規模。
據瞭解，雷鳴在2011年11月透露，酷我音樂用戶數已超過2億，每天有2000萬的活躍用戶，公司雖未大規模盈利，但已收支平衡，目前收入仍以廣告為主，版權費用為主要支出。（完） (責任編輯：郭淼鑫)
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Rovio下月將發佈《憤怒的小鳥》太空版
新浪科技訊 北京時間2月24日早間消息，《憤怒的小鳥》開發商Rovio CEO米克爾·海德(Mikael Hed)週四表示，他們不會只侷限於移動遊戲，並已經開始向動畫、商品推銷和其它領域拓展，目前還不急於出售公司。
雖然取得了快速發展，但Rovio現在仍處於十字路口階段，其大部分營收都來自《憤怒的小鳥》。
「如果我們所做的任何事情都與移動遊戲有關，我將會愈加擔憂，」海德稱。他表示，Rovio已經開始向動畫、商品推銷和其它領域拓展。
海德還披露，他們正在開發非《憤怒的小鳥》主題遊戲。「它將在幾個月後推出。」海德稱。他認為，關鍵是要確保Rovio繼續開發純粹有趣的產品。
「僅僅討論用戶是完全錯誤的，」海德說，「如果你一直談論用戶，你就會忘記他們就是普通人而已。」
儘 管保持了較高的開發熱情，但Rovio仍有可能被收購。雖然隨著Rovio的估值日益升高，潛在收購方的規模正在縮小，但是還有很多准收購方。「經常會有 人聯繫我，問我是否有興趣出售公司。」海德稱。他認為，總有一個臨界點能說的通將公司出售，但是現在還沒遇到這個臨界點，沒有出售交易。
「我們對未來充滿憧憬，」他說：「我們不急於出售。」
Zynga無疑是潛在收購方之一，該公司去年剛剛上市。「我想說很多公司都在收購領域非常積極，」海德稱，「 Zynga是其中一個。」不過他並未披露是否進行過收購談判，「(如果有的話)，我們會在合適的時間點通知大家，這一點很明確。」海德稱。
此外，海德還談到了Rovio對其它公司的收購。「我們準備在另一領域開始展開收購。」海德表示。他認為通過收購實現增長的方法非常微妙，因為很多收購併未發揮作用。(曉明)
2012-3-5 TWM
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管理相對論》在今年改版，本刊首 次與兩岸EMBA排名第一的中歐國際工商學院合作，與全球及中國最具影響力的企業家對談，以助兩岸企業未來競合時參考。 本篇，是聯想集團（Lenovo）創辦人柳傳志以客座導師身分，在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門的策略思維。這場講堂由美國馬里蘭Loyola大學管理學終身教授、現任中歐管理學系系主任梁能擔任主持，獨家授權《商業周刊》分三期刊出。對談 中，讀者可見，聯想如何解決台商常受挫的文化融合問題，成功完成這宗有史符以來亞太區最大的PC業購併案。第一篇的主題是，合併後的選將與用將邏輯。 中歐國際工商學院教授梁能問（以下簡稱問）：如果說蘋果電腦是美國的傳奇，那麼聯想集團可以說是中國改革開放起飛的一個縮影。七年前（見三十頁大事紀）聯 想購併IBM PC部門，實現了「蛇吞象」的創舉， 跨國收購是風險很高的戰略選擇（strategic decision），何況聯想當時營收規模遠比IBM PC部門小。 回顧聯想購併IBM這七年，你如何評估購併成效？整合過程，有哪些可做得更好？ 聯想集團創辦人柳傳志答（以下簡稱答）：購併IBM PC，現在我認為成功了，主要不是因為業績，而是現在楊元慶（聯想集團現任董事長兼CEO）已經有一個非常好的中西合璧的領導班子（核心經營團隊）。 聯想當時購併IBM PC是想買三樣東西，一是品牌，一是技術，還有國際化資源。 假定現在我們的產品，比蘋果做得更好或一樣好，在國際市場能不能賣出去？我可以告訴大家，有沒有這個品牌，結果是很不一樣的。 關鍵思維一：文化磨合是最大挑戰，不建議老將直接當CEO 然而購併的第一個風險也在這裡──當外國人知道是中國人買了以後，還認不認為品牌的價值一樣？ 第二個風險是國際員工。中國購併IBM之後留下有八千多位員工，這些員工願不願意留在聯想？是不是有能力的人全走了？ 第三個風險是文化磨合。 文化磨合是最大挑戰，雖然早在預料中，但難度遠超過預料。 當時我們提了兩個（購併）目標，一是購併後在五年之內，業績上要數倍、十倍的超過，此外，就是希望中國人能夠成為國際企業的真正管理者。如果是這樣的話， 最富有作戰經驗的楊元慶就不能當CEO。 一九九二年， 中國打開國門讓外國企業進入，聯想以一個極其微弱的地位和IBM等巨型公司展開競爭，那個時候聯想跟人家差不只一個、兩個數量級（等級）；其後，經過六、 七年，聯想逐一戰勝各對手，成為中國市場第一位，尤其到二○○四年，與戴爾（Dell）真是一場生死決戰，但從那一年，戴爾在中國市場份額（市占率）增長 量再也沒超過聯想。這，不是一個偶然，而是楊元慶和他領導的團隊，把對手分析得比較透的過程。 這意思是說，楊元慶能夠領導團隊作戰，是這個行業非常好的CEO了，但為什麼在購併後的設計中一定不能讓他當CEO呢？這裡面已經做了文化磨合的考慮。 一出門就當CEO的話，中國經驗到了海外，在各方面不熟悉情況下完全可能出錯；出錯以後，如果國際董事會認為由於CEO負業務成敗的主要責任，把楊元慶炒 了的話，那就是巨大損失，就不得了。所以，楊元慶最好當董事長，去看，去了解，看看水深水淺，五年後能接（CEO）就不錯。 當時，對中國的團隊，特別是高層，必須學習尊重與妥協，以此做為和國際員工配合的主要指導思想。但沒想到，（文化）磨合的問題仍發生得快，比較激烈。 第一個CEO（編按：Steven M. Ward）是IBM原來的人，後來經過半年時間，因為他確實不適合這個職位，在更換的時候沒有發生大衝突。 然後經推薦，選擇來的第二個CEO（編按：William Amelio），他來自戴爾，非常努力工作，也有很強的業務知識，人很直爽。然而，當在某些地方，比如對企業長期戰略的部署，開始有些碰撞。 關鍵思維二：慎防CEO光衝股價，不願意做長期的戰略部署 聯想購併IBM PC後，行業悄悄變化：第一，消費者購買電腦的增長率首次大過商業客戶購買電腦的增長率，但IBM PC品牌ThinkPad ，它九○％以上供給商業客戶，因此，我們須在消費領域類打開缺口；第二，以前IBM在新興市場占的比例（市占率）很少，我們必須開拓新興市場。 在這情況下加大投資是必須的。當時董事會上粗算下來，保守計算三年內要投入大於七億美元（約合新台幣二百一十億元）。我做為股東代表和董事會其他的代表， 認為購併後的前兩年不必賺錢，不必把利潤而應該把未來的投入，放在最主要位置。但是在這個問題上可能跟當時的管理層最高人物，比如CEO有不同意見。 根據國際慣例，對CEO的激勵中相當大部分是期權（stock option），股價上漲會讓他們個人收入有大的增加。這一點，會使CEO和高層管理團隊對股價有非常高的要求，投入七億美元就是把利潤減去，人家肯定不 願意。在這種情況下，怎樣引導CEO有長期的戰略部署實際都是問題！ 關鍵思維三：加入國外專業投資者，讓換CEO避開血統爭議 你嫌CEO不好，你當，但你出去（出馬）肯定領導不了；如果以前沒有想到這個問題，一上來楊元慶就當CEO，上來就以為我們行，救都沒法救。 另外具體做法上也有各種碰撞，很容易產生從董事會到管理層兩派力量。比如說CEO會尋找支持他的國際董事，因為他們語言更能溝通，而且人家可能會對他更為 信任，而楊元慶他肯定會來找我，然後這時候如果一個公司變成兩派，那真的要救都救不活了。 這些是各企業在購併中有可能遇到的一個坎（難關），就看你有沒有辦法緩和的度過去。 順便談一個經驗，在購併國外企業的時候，最好有國外的PE（Private Equity Fund）專業投資者配合工作。外人不了解情況，（換外籍CEO）可能認為是中國人在清洗國外的領導人。後來（因為董事會）有兩個美國PE公司參加，這就 不是中國人和美國人之間的矛盾，而是股東共同認為這個人不合適，所以換下去的時候很平坦（順利）。 【延伸閱讀】度過陣痛期虧損，拿下全球第二名寶座 聯想購併IBM PC大事紀 2004．年底市場傳出聯想將合併IBM PC事業。2005．5月1日聯想購併IBM PC部門，購併後市占率從老八躍為市場前三大。IBM前副總裁Steven M. Ward擔任合併後的新聯想集團第一任CEO。 ．12月21日Steven M. Ward下台，戴爾前副總裁William Amelio任CEO。2009．聯想中西團隊碰撞嚴重，個人電腦全球市占率由11.8％降為9.4％。出現成立25年以來最大虧損，全球裁員11％，柳 傳志回任集團董事會主席，楊元慶任CEO。2011．3月31日聯想年度結算時，端出連8季贏過全球電腦市場成長率，淨利成長113％成績。 ．11月2日取代戴爾成為全球第二名。柳傳志宣布卸任，楊元慶接董事長。 【延伸閱讀】台灣名師觀點：想做大，就要放出主控權 聯想創辦人柳傳志說，聯想購併IBMPC要買三樣東西：品牌、技術與國際化的資源，而所謂國際化的資源，無非就是「國際人才」與國際銷售通路；因此，如果 與台灣企業海外購併做比較，最大的不同，在於台灣企業購併會去買品牌、買技術、買通路，卻很少很少會去買「人才」；就算買，也是買研發技術人才，而非管理 團隊。 為什麼有這樣的差異？有沒有具有深度的本土市場做為穩定收入深口袋，是很重要的關鍵。 聯想以小併大的模式適合台商嗎？我認為在沒有大市場、深口袋支持情況下，門檻對台商很高；聯想購併仍帶給我們很好的一堂課：聯想在購併之初，就以國際企業 管理模式做為標竿，想的是全球，所以聯想初期可以完全放出主控權；少了這個視野，人才不可能為其所用。 口述：政大企業管理學系教授于卓民 整理：李郁怡 |
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http://sddr2010.blogspot.com/2012/03/blog-post.html
核心提示：2011全年，世紀佳緣(Nasdaq：DATE)淨營收3.312億元，同比增97.7%；淨利潤達3720萬元，同比增122.8%。
郝鳳苓 上海報導
「青春不常在，抓緊談戀愛！」這是世紀佳緣(微博)CEO龔海燕微博簡介中的一句話。瀏覽她的微博，你甚至很難將之與一家上市公司CEO聯繫在一起，她談論的大多是情感、婚姻話題，鮮有涉及企業經營管理。
對此，龔海燕的解釋有二：其一，自己在情感方面的感悟確實比較多，也希望自己的微博有特色，其二，她覺得，自己仍然是一個創業者，在經營管理上不比其他人有優勢。
2011年5月，世紀佳緣登陸納斯達克(微博)，融資約7810萬美金，成為中國婚戀網站第一股。今年3月6日發佈的財報顯示，2011全年，世紀佳緣(Nasdaq：DATE)淨營收3.312億元，同比增97.7%；淨利潤達3720萬元，同比增122.8%。
這是當年創業時，龔海燕難以想像的情景。
2003年10月，還在復旦(微博)大學讀研二的龔海燕用1000塊錢註冊了一個交友網站。動機是「為瞭解決自己的終身大事」。這一年，龔海燕28歲，在家人的催促下四處尋覓意中人，剛剛興起的交友網站成為她的一個重要渠道。
但在幾個交友網站付費後，龔海燕遭遇了各種不順利。於是，她萌生了一個大膽的念頭：自己做一個更好的交友網站。
作為典型的文科女生，彼時的她，只會看新聞，聊QQ，收郵件，甚至不知道註冊網站需要有一個域名、需要購買服務器。在她做了兩年，有人給她的網站投了200萬之後，被很多人說自己是在創業的時候，龔海燕才慢慢接受了創業這個概念。
今天，公司上市了，龔海燕卻比以往任何時候都有危機感，時時刻刻都提醒自己，要一直往前衝。
新戰場：無線互聯網
如果說當年進入在線婚戀交友市場是無心插柳、誤打誤撞，進軍無線互聯網交友市場，是龔海燕目標非常明確的一個新戰場。
最新財報顯示，截至2011年第四季度末，世紀佳緣的無線註冊用戶已達200萬。而在創業之初的3年裡，世紀佳緣在PC端總共才積累了100萬用戶。
毫無疑問，移動互聯網已成為各互聯網商家的必爭之地。3G手機的迅速發展甚至引發了一批基於移動互聯網終端的創業潮和相應的投資潮。
在交友領域，除了世紀佳緣、百合網、珍愛網等基於PC的婚戀網站開始向移動互聯網延伸，還出現了諸如友加、陌陌等基於移動終端的交友平台，而且發展迅猛。公開信息稱，友加的註冊用戶已達200萬，而陌陌也超過了100萬。
新加入者勢必會對人群造成分流，在新的領域，世紀佳緣需要打的是一場有準備之戰。
早在2011年初，世紀佳緣就成立了專門的事業部，涉足無線領域。2011年7月，其無線產品全面推出。
在PC端和手機端，世紀佳緣共用了同一個數據庫，即世紀佳緣移動終端用戶不僅可以從移動用戶中搜索合適的目標，也可以從PC端用戶中搜索。目前，世紀佳緣PC端的註冊用戶有5000多萬。
龔海燕認為，共用數據庫可以解決兩個問題：其一，給移動終端的用戶提供更多選擇；其二，鑑於移動終端的技術門檻，現階段男性用戶多於女性，甚至比例失衡；PC端用戶的加入可以改善這一現狀。
龔海燕透露，目前世紀佳緣PC端用戶的男女比例約為3：2；報導稱，AdMob早期的數據顯示，Android使用者中，男女比例為78%/22%。
在最近一次的分析師電話會上，龔海燕也明確表示，今年世紀佳緣一個很大的戰略，就是會加大無線互聯網方面的投入。
如何把握方向
作為CEO，龔海燕在公司主要負責產品、市場和公關等方面的工作。諸如是否要進入無線領域，這種方向性的決策，就取決於她的判斷。
2010年，在拜訪過全球最大的婚戀交友網站match.com之後，龔海燕看到一篇英文報導，大意是這樣的：match.com雖然在PC端位居第一，但因在無線互聯網發力滯後，導致其在這個領域的排名降至第六。
「時機非常重要，如果別人已經做起來了，我們再去發力就比較被動了」，
龔海燕說，她對無線互聯網領域的判斷正是吸取了match.com的教訓。
在瞬息萬變的互聯網領域，城頭變換大王旗的速度越來越快，雅虎、諾基亞的例子足以印證這一點。
未來，龔海燕需要做的方向性判斷還有很多。挑戰在於，作為一個非技術出身的女性創業者，如何持續的做出正確的方向判斷？
龔海燕說，她也有這樣的危機感，感到每天都「如履薄冰」。
不斷學習，關注科技動態新聞是她日常工作的必選項。
其次是借助投資人和團隊的力量。2007年4月，世紀佳緣獲得新東方三元老徐小平、王強、錢永強的天使投資。
「每當遇到困難，他(徐小平)都會鼓勵我說，海燕，你別慌，我站在你後面」，這讓龔海燕覺得很感動。
創業邦：創業一年半以來，公司的主營業務經歷了很大調整，未來的發展方向會是怎樣的?
曹曉剛：一年多以前，我們一群留學海外，曾在微軟、IBM、黑石等公司工作過的80後們，一起回國創建了北京豪騰嘉科軟件有限公司。當時我們的創業 目標很明確——做一個類似盛大那樣的移動遊戲品牌。去年參加創新中國比賽的項目也是一款基於LBS的移動社交遊戲。但是這個遊戲現在已經停掉了，沒能按我 們之前的設想來完成。雖然我們很看好LBS類遊戲，但由於我們在項目管理、預估以及判斷方面的失誤造成我們切入點的選擇不是很準確，可以說這是一次嘗試。
移動互聯網市場給創業者帶來了非常多的機會和誘惑，後來我們有機會為時尚集團做外包，利潤很高。外包這塊可以反哺遊戲業務，這樣我們就兩條腿走路， 協調理想與現實的矛盾。公司成立兩年來，經過不斷的摸索與思考以及及時調整，現在的業務主要分為兩大塊：一是手機遊戲自主開發，二是承接一些時尚媒體的移 動應用外包業務，我們自己也推出了一些自主品牌的產品，比如「時尚搭」、「時尚設計師」等。
到今年我們基本上已經把兩塊業務理清了，公司的核心業務是遊戲，這是我們的創業初衷和夢想，北京公司將專心做移動遊戲的開發;外包和其他業務將全部移至上海分公司。
創業邦：創業中遇到的最大困難是什麼?
曹曉剛：我們最大的困難不是資金、不是技術，而是人。企業從最初創業的三個合夥人發展到百人時，由於管理經驗的缺失以及內部溝通、協調的不暢，當時 的團隊很不穩定，流動性很高，當時我心裡非常慌張，覺得是不是自己能力不行，管不了這麼多人。當時我們一位核心層成員的一句話把我點醒了：「不是你不會 管，是你沒有管。」確實，企業發展到百人的規模後我仍是依照慣性把重心放在市場上，經常在外面跑市場，自己在外面跑得很辛苦，可一回公司覺得公司很散、執 行不到位。覺得自己成了風箏，而不是那個牽風箏線的人。我也曾想過高薪聘請一位牛人在公司「坐鎮」幫我管理企業，可是根本行不通。CEO一定要親自抓，完 善管理機制。我也認識到了管理的重要性，不斷學習、提升這方面的能力。
我曾經在微軟做了五年，大公司的管理結構是樹狀的，一個管理者能直接管理的人數有限，就一個層級一個層級地細分，逐級報告。我當時也借鑑了這樣的經 驗，管理擔子太重了，就把一些工作剝離出來交給其他人去管，也可以說是授權。可這樣實行了一段時間，就出現了離職率的上升。我就發現這些被授權的Team Leader因為缺乏管人、帶團隊的能力和經驗，而創業公司又沒有時間和人力物力對他們進行培訓，他很難起到溝通上下級的作用。就導致了管理結構的斷層， 本來創業公司就很難給員工很誘人的希望，他再看不到前景和希望，他能不跳槽嗎?所以我把工作分了後又合起來，公司核心管理層有十來個成員，每個管理者帶幾 個人，形成有效的上傳下達的結構模式。
創業邦：具體到遊戲業務，今年有什麼具體的計劃和目標?
曹曉剛：創業路上的誘惑很多，但我們要謹記自己的創業初衷。有很多項目利潤很高，上百萬的單子，你接不接?之前，我們接了不少這樣我們目標業務外的 業務，這樣我們身上的猴子越來越多，分散了我們很多精力。現在我們在逐漸把這些猴子趕下來，聚焦在長遠價值更高的移動遊戲業務上。並且去年徐小平老師的真 格基金投了我們，今年我們的A輪融資進展也很順利，所以我們現在不缺錢，沒必要去接那些盈利的短期項目。
除了遊戲內收費、內置廣告這些遊戲收入外，強化遊戲的品牌、發掘遊戲的長尾價值是我們工作中非常重要的一項。我們希望打造迪斯尼那樣的多元化遊戲品牌產業鏈。
公司名片
| 公司名稱： | 北京市豪騰嘉科軟件有限公司 |
| 成立時間： | 2010年8月 |
| 創始人： | 曹曉剛 |
| 主營業務： | 遊戲及應用的外包業務 |
| 員工人數： | 60+ |
| 融資經歷： | 2011年真格基金投資100萬美元 |
52歲的蒂姆·庫克（Tim Cook）正在履行任何一位CEO都必須履行的職責—接受投行分析師的質詢，向股東派息，關心戰略合作夥伴的利益，以及訪問被大多數美國公司認為是最重要的海外市場—中國。
作為現任蘋果CEO，庫克在2012年3月最後一週的訪華被外界賦予太多含義：2011年，蘋果在大中華區的銷售額達130億元，比2010年增長超
過4倍，中國成為蘋果的第二大海外市場。更何況，中國是庫克擔任CEO之後出訪的第一站，這讓一些觀察者猜測：蘋果正在改變對中國的「傲慢」立場，不得不
熱情擁抱中國消費者帶給它商業上的機會。
這種樂觀更像是對喬布斯從未到訪過中國的一種報複式假想。事實上，喬布斯的「傲慢」並不僅僅針對中國：從1997年重返蘋果直至去世，喬布斯幾乎從未以蘋果CEO的身份對任何一個國家進行過商務訪問—包括他鍾愛的日本和印度。
另一方面，蘋果在中國內地已有4家直營專賣店，今年底可能擴張至25家，但在喬布斯曾「朝聖」的印度，一家直營專賣店也沒有。
庫克並非首次訪華，此次行程更像是在延續他擔任首席運營官期間的標準動作。會見中國三大運營商高層，考察直營專賣店，以及深入他最擅長的供應鏈系統末端—蘋果代工廠。這些一直都是他的重要職責。
但庫克這次的訪問內容似乎更深入。這是因為蘋果最近面臨的一系列麻煩都與中國相關。唯冠科技對iPad商標侵權的訴訟仍未完全結束，美國公平勞工協會
（FLA）對蘋果在華代工廠富士康勞工權益問題的調查也正在提速。就在庫克結束訪華行程前後，FLA公佈的報告聲稱富士康蘋果生產線存在多項違反勞工權益
的行為。
作為蘋果供應鏈系統的締造者，庫克需要盡快解決這些問題—用更具競爭力的薪資和工作環境激勵那些辛勤的流水線工人們持續滿足全世界的消費者第一時間體
驗到蘋果產品的需求。而這一切幾乎不可能在美國本土，甚至不可能在印度尼西亞、巴西和越南，而只能在中國的珠江三角洲沿線和若干個內陸城市完成。
對蘋果直營專賣店的考察則是庫克與中國蘋果消費者和擁躉們的第一次象徵性的互動；而對中國三大運營商的拜訪則更是一項例行的工作—庫克曾多次拜訪中國移動的高層，但iPhone迄今仍不支持中國移動的TD-SCDMA網絡制式。
不過，這場「超規格」的訪問也得到了相應規格的接待：庫克在北京期間被安排與國務院副總理李克強會見。這是近年來跨國公司高管受到的最高級別待遇。一些觀察人士最直接的反應是，在與唯冠的官司中，蘋果將因為這場高規格的會見獲得更多籌碼。
也許對庫克和蘋果來說，中國還真的是一個重要的地方，儘管中國仍可能被排除在新產品的首批上市國家之外—與被宣稱的強大消費能力和複雜莫測的用戶消費習慣相比，它在蘋果全球生產鏈條中的地位，是更特殊、難被替代和隱患叢生的。