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大家樂CEO最識「度」

記者與大家樂CEO羅開光來個late lunch，發覺掌管市值一百二十億快餐集團的舵手，最緊要識「度」。

地點：銅鑼灣軒尼詩大廈三樓大家樂 時間：3:45pm至4:30pm 食物：三重芝士海鮮焗飯、熱奶茶 價錢：新產品尚未定價

大家樂的燒鵝飯連飲品，賣五十元，較鏞記外賣燒鵝飯（不包飲品）貴十二蚊，離譜嗎﹖論口味、平貴，甚至有無良心，向來是主觀感覺，但有報章秤過大家樂燒鵝有二百克，較鏞記多五十克。嗯，終於有客觀比較，對凡事都量化的羅開光來說，或許是一個平反。
細緻到一包砂糖，都可以體現羅開光那套量化管理學。羅開光喫一口奶茶道：「七八十年代，一包砂糖二十克，隨着經濟起飛，市民生活變化，口味改變， 一包糖往往用不完，如今我哋一包糖只有八克，飲奶茶跟兩包糖，計埋只係十六克。我自己飲奶茶則只落半包，雖然都是嘥，但咁就只嘥四克！」
這位於史丹福大學修讀化學工程的「少爺仔」，八十年代剛加入大家樂，就走入廚房跟廚師講：「焗豬扒飯唔熱。」經驗老到的廚師回敬：「出晒煙喎，點 會唔夠熱！」幾多度才算熱，有排拗。最後羅開光定下，熱四十度的焗汁倒入豬扒飯，放入四百度焗爐焗九分鐘，上枱最少要七十五度。現時大家樂每樣產品、每個 過程，甚至每種汁的甜酸度都有清晰定義。簡單如咖喱牛腩飯，規定是放四嚿牛腩、兩嚿牛筋和三塊薯仔。食材及租金大幅攀升，再加上最低工資，羅開光這招有助 穩定成本。

他的代表作，還包括八十年代，賣廿四蚊的集體回憶「燒春雞」套餐。羅開光年輕時住過歐洲，記掛法國春雞 的美味，回港翌年就推出法國燒春雞餐。他憶述：「計過，雞一定要揀六百五十克的，最香嫩！我從法國訂四個貨櫃、共二十五萬隻春雞，預算可賣幾個月，但太受 歡迎，四個貨櫃轉眼賣清，只好補貨。法國無咁多春雞，成本亦貴，最終搵巴西貨頂替。」 羅開光對數字的鍾愛，不限於工作。這個late lunch在大家樂的全新設計旗艦店進行，坐在三樓的新店，羅開光爆了句：「這裡應該是我們海拔最高的分店。」難得他二家姐、集團業務總經理羅碧靈亦答到 嘴：「應該係，我們有史以來最高海拔的分店，在荃灣海濱商場八樓，但如今已變了老人院。」對，忘了告訴大家，羅開光閒來的興趣是到美國駕駛滑翔機，就是那 種只有儀錶跟羅盤，沒有引擎的飛機，若果計錯數分分鐘無命。 ####

學習CEO好榜樣 摸啊摸

原樂酷天CEO直言電商競爭太慘烈

本報記者 孫超逸 實習生 安微

2010年7月的一個炎熱傍晚，時任樂酷天商城CEO的江尻裕一，在CBD一座露天咖啡館裡曾自信地向媒體這樣描述，「我們看好中國電子商務市場的廣闊前景，也相信樂酷天一定能在中國獲得成功」。樂酷天商城，是日本網絡購物巨頭樂天與百度合資成立的公司。

然而事情卻並沒有向江尻裕一的預計方向發展。兩年之後，樂酷天在中國「敗走麥城」，昨日凌晨，樂酷天商城正式關店謝客，成為又一家因「水土不服」而退出中國市場的國外知名企業。

伴隨著樂酷天的退出，業界再次憂慮國內電商通過燒錢，「賠本賺吆喝」的模式還能持續多久，誰又將成為下一個樂酷天？

現狀

裁員規模尚未最終確定

昨天上午，記者打開樂酷天中國主頁時，頁面上只剩下一張「停業通知」，原本琳瑯滿目的商品圖片已全部消失。400客服熱線電話也已停用，偌大的商城僅留下2個手機號，供消費者和商家進行相關事宜的諮詢。

「從 今天起，樂酷天正式停止交易，剩下的主要是商戶退款問題。」樂酷天的一位負責人表示，自本月20日宣佈商城將要關閉的消息至今，公司一直都在忙於為部分消 費者兌換積分。隨著商城正式關閉，兌換積分的期限已過，下一步善後工作的重點將變為給商戶退還保證金、年費和部分尾款。

根據相關安排，樂酷天將首先退還所有商戶所繳納的保證金，然後再針對不同商戶的合同情況，按月退還其所繳納的年費和交易尾款。消費者的退換貨要求受理截止時間為5月18日，因此商家的最終退款時間將比此略晚，預計至5月底結束。

「樂酷天是『退出』並非『破產關門』，所以絕不會拖欠消費者和商戶的各種款項。」樂酷天方面反覆強調。除了「錢」，樂酷天需要善後的還有「人」。

「現在還沒法確定具體的裁員人數，因為合資公司還會繼續運營。」該位負責人表示，樂酷天並不會將所有員工辭退。但據瞭解，目前除了處理善後工作的部分員工外，樂酷天大部分員工都將被遣散，其合資公司規模也將縮小，裁員規模可能刷新國內電商界的紀錄。

分析

難以給出「最低價」最終敗北

是什麼讓日本最大的網上商城在國內「折戟沉沙」？在黯然離去之際，江尻裕一將樂酷天的「敗走」歸結於兩個原因：一是商城的業務表現沒有達到預期，二是國內電子商城競爭實在太慘烈。

兩年前進駐中國市場時，江尻裕一和樂酷天都沒有想到國內電商行業的競爭會如此慘烈，實際情況與原有的預期脫離，經營狀況也無法滿足股東對投資回報的要求。雖然對退出中國市場表示「惋惜」，但江尻裕一認為，「這種情況下，退出是對股東和樂酷天最好的選擇」。

「樂 酷天之所以水土不服，真正的癥結是其上市公司的身份，難以在價格上與國內同行拚殺。」一位之前在樂酷天市場部工作的內部人士坦言，從產品上講樂酷天銷售的 產品種類與京東商城不相上下，資金上也有日本樂天和百度兩家「巨頭」做後盾，並不差錢。之所以最後黯然退出，是因為難以給出「最低價」。

對比其他電商網站不計成本、甚至自造節日來進行低價促銷的營銷手法，受困於資本回報率，樂酷天在促銷上一直有些縮手縮腳，最終失去了價格吸引力，導致用戶流失。

北 京市電子商務協會秘書長林亞也有自己的看法，「樂酷天的定位不合適，沒有把握住本土的需求」。她表示，B2C商城提供的是平台型服務，需要長時間的培育。 樂酷天才在中國做了2年時間，耐心還不夠。此外，樂酷天雖然在日本做得很好，但其營銷方式不加改變地套用於中國，也在一定程度上導致了最終敗北。

展望

模式趨同或造成電商停止發展

目睹著樂酷天的離去，國內的電商網站的經營者在慶幸又少了一個競爭對手的同時，也開始審視自己前進的道路。「燒錢」擴張的模式還能持續多久，成了不少業內人士心中最大的擔憂。

「現在各家電商的日子都不好過，誰都有倒下的可能。」國內一家知名電商企業的市場部負責人表示，眼下除了低價，各家電商似乎找不到更好的營銷方式。

今 年以來，京東、凡客、新蛋商城等都先後傳出資金緊張的消息，雖被先後被否認，但也從側面證實了「燒錢」模式已難以為繼。「樂酷天能退出是它的幸運，對於國 內其他電商而言，現在已經沒有退路，只能撐到死。」這位市場部負責人悲觀地認為，電商領域很快就會出現第二家、第三家「樂酷天」。

社科院信息化研究中心秘書長姜奇平，對國內電商之間的價格慘烈拚殺十分擔憂。他認為，目前國內電商千網一面，商業模式都是一樣的，所以只能通過打價格戰搶市場。但這樣只會讓越來越多的電商出局，最終使整個行業停止發展。

(本文來源：北京日報 )

網易CEO丁磊：我的經驗不可複製

奮斗，永遠是青年一代的主題。面對這個詞語，今天的「80後」、「90後」有著更多的矛盾：理想與現實中的抉擇、機遇與陷阱間的徘徊……今天的青年應該選擇怎樣的奮鬥道路？

丁磊，網易公司創始人和CEO。作為青年偶像，丁磊的創業故事激勵著一代青年人。是什麼使他選擇創業的道路，他鼓勵年輕人創業嗎？他眼中的青年應該具備怎樣的品質？他用自己的奮鬥歷程和對青年的寄語，詮釋著他眼中的奮鬥。

初來廣州

看不懂翡翠台，但從廣告中學到創意

南方日報：能否談談你的青少年時代，那段經歷對你現在的職業和選擇有什麼影響？

丁磊：我是1983年到1989年讀中學，這期間壓力很大。因為決定我們命運的只是一場考試。高中的課堂學習，並沒有給我很多快樂，反而是很多焦慮。由於社會正處於改革的初期，年輕人沒有太多的擇業方向，一旦考不上大學，就只能去務農，或者頂替父母工作。

但幸運的是，我所在的中學很重視學生的興趣愛好。我初中的時候加入了無線電興趣課外小組和化學課外興趣小組。高中的時候我加入了計算機興趣小組，當 時就培養了我這樣一種認識：計算機可以提高我們的工作效率，可以把我們的工作從複雜變為簡單。我就讀的大學是第一批學分制大學，這讓我可以更廣泛地選擇興 趣愛好。興趣小組的這一段經歷，對我中學階段乃至一生的影響確實很大。

南方日報：大學畢業初來廣州，那段時光對你意味著什麼？你創業之初的目標是什麼？

丁磊：我最初的想法很簡單，就是去做自己喜歡的事情，同時能為消費者服務。畢業第二年，我來廣州Sybase公司工作，月薪4000多元，我覺得這 是靠我的實力。我的實力是怎麼來的呢？是靠我來之前兩年不斷地學習。在Sybase的兩年，無事可做的時候就去音響城買發燒碟，這使得我對音樂有了更深刻 的理解。我在廣州也有外來人的困惑，因為聽不懂粵語，看不懂翡翠台，只能看TVB Pearl，因為是講英語，我就看得更順利一點。從這裡面我也學到很多東西，比如看它的廣告，我學到創意。但現在的年輕人更多的卻是玩樂，把時間都浪費掉 了。

談「80後」、「90後」

不要怨天尤人，要多出去看看這個世界

南方日報：作為一名「70後」，你如何看待現在的「80後」、「90後」？現在外界會給「80後」、「90後」貼上一些標籤，比如缺乏吃苦耐勞精神等。你怎麼看？

丁磊：現在的「80後」、「90後」有很多顯著的優勢，比如對某一專業很狂熱，對某一領域很專注。雖然現在物質條件好了很多，但社會也給他們帶來很 多焦慮。他們大學畢業時，拿著微薄的薪水，卻發現房價很貴，買不起房子，甚至會對這世界感到絕望，覺得自己沒有立足之地了，連一個小小的落腳點都沒有。所 以很多人選擇了逃避。

另外，現在的年輕人缺乏對現實事物的獨立判斷能力。有些人會覺得我身邊最優秀的同學都只能拿到8000多元的月薪，那我也沒什麼希望了。其實事實不是這樣，也有很多成功的案例，只是他們沒有關注到。大多數人對自我的認知和對社會的瞭解還比較狹窄。

南方日報：如何理解「自我認知狹窄」？能否舉一些例子？

丁磊：比如當年facebook的創始人，「80後」馬克·扎克伯格。他自己最初的動機很單純，最初只是想追女生，讓哈佛的女孩子把照片放上去，但 現在facebook卻成了風靡全球的社交網絡。再比如蘋果商店上的一款影像處理軟件instagram，最初也才13個人，因為對影像的專注，後來成為 下載量最大的影像處理應用軟件，最後被facebook收購。所以，如果現在的年輕人有足夠的認知，分析這些案例，也能有很多啟發。

南方日報：今年是「90後」大學生踏入職場的第一年。假如現在你要招聘一些年輕人，你希望他們具有什麼樣的特質？

丁磊：希望他們突破認知侷限。大學所學的只是一種學習方法，你應該意識到什麼是消費者最需要的。農村的食品安全、農業養殖業、環保處理等產業都有很大的發展空間，年輕人應當意識到這一點。

建議年輕人創造創新不要太過於功利，動機要純，做事要專注，要不斷充實自己。

讀萬卷書，行萬里路。年輕人不要怨天尤人，要多出去外面走走，好好看看這個世界，把讀書和實踐結合起來。創造機會去開闊自己的視野。

談創業

找到自己的位置

周世玲：現在創業環境艱難，大學生創業失敗率比較高，你對大學生創業有什麼建議呢？

丁磊：我覺得提倡大學生創業本身就是一個有問題的說法。我1993年畢業，1997年才創業，中間這段時間我去過很多公司，國企、外企我都待過，基本什麼經歷我也算嘗試過了。

但是現在的年輕人，他們那種態度算是創業嗎？我覺得很多人是「把慾望當理想」，總想著找風險投資來投錢，總想著能上市，他們就是沒有想過消費者需要什麼、他們的競爭對手有多強大、競爭對手是誰，這種認知的侷限性導致了很多人創業的失敗與創業的艱難。

我認為當今的創業環境比起十幾年前是要艱難多了，你稍微有個好的想法，一大堆山寨就來了，這個是比較麻煩的。年輕人完全可以在一個好的平台上發揮自己，越做越好，找到自己的位置。所以我對大學生創業持保守態度。

記者手記

23歲「壯游」時

「同樣是23歲，你們應該多看看別人在做什麼。」

「農夫山泉的創始人鐘睒睒剛開始只是一個畢業於中文系的記者，張藝謀導演最初是一名攝影師，余華寫小說之前竟然是牙科醫生。所以，大學生不要被專業侷限住。」

23歲時丁磊大學畢業，背起背包，去拉薩待了7天，之後又去了九寨溝。彼時的他學的是軍事通信專業，身高178釐米，體重只有60公斤。

而十年後，丁磊擁有員工超過幾千人的互聯網公司，身家近百億元。

訪談中，丁磊一直強調一個詞——「壯游」。「現在的年輕人，對自我認知和社會瞭解都太狹窄。」在丁磊看來，青年更應該「行萬里路」，在廣闊的世界探索，培養獨立判斷和分析能力。

談及奮鬥，丁磊並不鼓勵大學生創業，說那是「把慾望當作理想」。在創辦網易之前，他做過3份工作，國企、外企都待過。畢業後的兩年間，他常常看書到凌晨2點鐘，向有經驗的同事討教。憑著自己的積累和奮鬥，丁磊拿到了廣州sybase的offer。「很多年輕人的眼光還不夠開闊，不瞭解市場，所以創辦的公司很難成長。而我的經驗是不可複製的。」

作為青年偶像，丁磊的價值在於對目標的明確和對市場的把握。正如他所說，賺錢並不是最重要的事。在充滿慾望與誘惑的今天，能給年輕人一些關於奮鬥的啟示，是這篇報導的應有之義。

亞馬遜CEO貝索斯：互聯網下一任幫主

「實用主義」與「夢想家」氣質並重。貝索斯開會時常留出一把空椅子，提示未在場的消費者才是最重要的人

上市15年，亞馬遜(Amazon)收穫頗豐。2011財年營收480億美元，淨利潤6.3億美元，市值接近千億美元，給投資者的回報超過百倍。而亞馬遜創始人傑夫·貝索斯(JeffBezos)也坐擁190億美元的財富，成為互聯網界新的精神領袖。

KindleFire平板電腦的成功，既贏得了市場，亦得到了美國著名雜誌《連線》的肯定。甚至有觀察家認為，KindleFire展示了貝索斯的遠見卓識；在引領高科技多年之後，貝索斯有望成為美國科技界的頭號人物。此前，這個角色一直被蓋茨和喬布斯佔據。

從創業時間點來看，蓋茨和喬布斯創業時均還沒有互聯網，而真正的互聯網領軍人物應該就是貝索斯。

實際上，亞馬遜的貝索斯可能被低估。借助KindleFire，亞馬遜打通了從「作者」到「讀者」的整條產業鏈，幫助用戶在60秒內找到自己想讀的書。從圖書入手，亞馬遜的產品已經包羅萬象，已經建立了覆蓋全球的網絡服務、物流服務體系。

由於貝索斯的傑出成就，2011年，《福布斯》雜誌將貝索斯評價為科技界最具有夢想家和哲學家氣質的CEO。美國專業財經雜誌《巴倫週刊》發佈2011年度全球30位最佳CEO榜單，貝索斯名列榜首。

「沒有什麼能夠阻擋內心的嚮往。」用這句話來形容貝索斯初入電子商務時的態度是再適宜不過的。

在參加母校普林斯頓大學2010年學士畢業典禮上，貝索斯說，1994年，萌生創辦亞馬遜的想法緣於互聯網的強大增長力。當時，互聯網使用量每年以2300%的速度增長。創建涵蓋幾百萬種書籍的網上書店的想法讓其興奮異常，因為這樣的規模在物理世界里根本無法存在。

彼時，貝索斯剛滿30虛歲，正在一家金融公司擔任副總裁，事業蒸蒸日上。當貝索斯把網上賣書的創業打算向那些非常聰明的同事描述時，他們都善意規勸：聽起來是個很好的主意，但這對於那些沒有謀到一份好工作的人來說，主意或許更好。

經過48小時的內心掙扎後，貝索斯感到自己不會為嘗試過後的失敗而遺憾，而會為有所決定卻不付諸行動而煎熬。

貝索斯曾說：「當我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而後悔；但我一定會因為沒有抓住互聯網這個大好機遇而後悔。」於是，貝索斯毅然決定追隨自己的內心。事到如今，他仍「為那個決定而驕傲萬分」。

實際上，電子商務並不是貝索斯熟悉的領域，他此前對電商知之甚少。在亞馬遜之前，貝索斯的人生一直與金融圈掛鉤。

1965年，貝索斯在美國的新墨西哥州出生。1986年，21歲的貝索斯在美國普林斯頓大學取得電子工程學和計算機雙學士學位。畢業之後，貝索斯進入華爾街，並在當時最火熱的行業——對沖基金做得風生水起。此後的數份工作都是金融行業。

貝索斯辭職創業的想法得到了父母與妻子的支持。父母把自己30萬美元的養老金交給他作為公司啟動資金。妻子也給貝索斯打氣說，即便事情會失敗，也要放手一博。

選擇堅持自己的內心，就是選擇一段少有人走的路。1994年7月5日，貝索斯創建了亞馬遜，從此就開始了一場長達十多年的馬拉松長跑。

公司的名字也暗含貝索斯的夢想。他解釋稱，亞馬遜是世界最大的河流，預示自己的公司前程無量。並且，Amazon以字母A開頭，在搜索引擎中將會始終名列前茅。

亞馬遜在剛開始的很長一段時間內，主營業務都是圖書。至於緣何最先選擇賣書，理性的分析者曾認為「圖書是最好的標準化產品，用戶體驗容易達到一 致。」而在貝索斯那裡，更感性的原因是他喜歡讀書，為的是讓喜愛讀書的人們在網絡上能夠買到所有的圖書，而不必去書店搜尋，「由於線下書店無法做到將幾百 萬、上千萬規模的圖書彙集在一起，這是一件很酷的事」。

實際上，自亞馬遜誕生，書店的噩夢逐漸到來。1995年-1999年，美國第二大連鎖書店Borders每年仍有超過15%的增長，2000 年，Borders業績直線下滑，大勢已去。2002年之後，亞馬遜的銷售額已經超過這家30年的老字號。2011年，Borders無力回天，申請破產 清算。

篤定長期戰略

在創業開始的前三年，借助互聯網熱潮，亞馬遜成為一隻IPO的香餑餑。

1997年5月16日，成立三年多的亞馬遜順利在納斯達克IPO，當時融資5400萬美元，市值4.3億美元。

但是後來，亞馬遜普遍不被投資界看好。這其中最大的原因是掌門人貝索斯的經營哲學。在1997年，貝索斯致股東信強調公司注重長遠價值，這與那時很多公司痴迷於滿足股東的短期利益相悖。

貝索斯1997年寫給股東的那封信裡，透露了亞馬遜18年來最重要的戰略管理，指導了它多年發展。在這封信裡提到亞馬遜的幾個核心要點：「以創造長 遠價值為核心」、「專注於客戶至上的理念」、「在最優化GAAP報表和最大化未來現金流二者之間，毫不猶豫選擇後者」、「吸引並保留那些極具創造力的團 隊」、「配合快速增長的流量、銷售、服務水平，努力擴大公司基礎設施」、「領導的市場地位將帶來更高的收入、更多的利潤、更快的資金周轉率、更高的資本回 報率」。

貝索斯一直將這封信附在每年股東信的後面。多年之後，仍可見他的篤定和遠見，以及亞馬遜整個公司多年的堅持與執行力。其後，無論公司市值蒸發80%，還是業績一直平緩，貝索斯一直在堅持自己的判斷。

「我基本上是一個樂觀的人。」面對挫折，貝索斯總是以樂觀、積極的心態去面對。自公司創立，亞馬遜有8年處於虧損當中。在互聯網泡沫的2000年，亞馬遜虧損達14.1億美元。

當時亞馬遜股票下跌了80%，華爾街對貝索斯的指責一片。在2010年年致股東信中，貝索斯用華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的名言來鼓勵自己，「短期而言，股市像一個投票機器，長期而言股市則是一個稱重機器……亞馬遜用長遠眼光專注於用戶……」

即便虧損，貝索斯決定著眼長遠，將亞馬遜主要集中在3個領域：傳統網絡零售業務系統支持、流式視頻和其他媒體業務和產品開發，以及最先進的云計算服務技術基礎架構，進行技術投資和業務擴張。

專注於長期利益，必將犧牲短期利益。由於投入了大量的資金在物流、網絡等服務，亞馬遜持續8年虧損，直到2003年，亞馬遜開始扭虧為盈。

其後由於大量補貼KindleFire平板電腦，2011財年，亞馬遜的淨利為6.31億美元，較2010財年下跌了45%。但面對終端的虧損，亞馬遜已經做好了繼續虧損的準備。

在貝索斯的眼中，KindleFire是iPad諸多挑戰者中的終極殺手。貝索斯稱對這個業務需要足夠的耐心。他甚至對外表示，由於對Kindle的大幅投入，亞馬遜將會連續幾個季度虧損，主動嚇退那些膽小的投資者。

曾經早期在貝索斯手下工作的埃裡克·貝斯特(EricBest)表示：「貝索斯表現出了難以置信的眼光。如果他堅信什麼，那麼就會投入巨額的資金和資源。我不懷疑亞馬遜的任何可能性。」

服務提升佈局

在亞馬遜的年度股東大會上，當有股東問及Amazon.com是否可以被看作一家科技、基礎架構或電子商務公司時，貝索斯堅決回答說，「是的。」他並不是開玩笑。2011年，亞馬遜不斷擴大產品範圍和投資力度，並把目光瞄向了蘋果、谷歌和Netflix。

在目前炙手可熱的云計算領域，誰也不曾想到領頭羊竟是亞馬遜，而Google和微軟這樣的互聯網大鱷也只是追趕者。目前，亞馬遜的戰略業務主要包括，亞馬遜網絡服務(AWS)、亞馬遜物流(FBA)和Kindle出版業務(KDP)。

目前，AWS已經擁有30種不同的服務，數千家企業和個人開發者成為AWS的用戶。其中，S3存儲服務擁有9000億個數據載體，每天新增超過10億個。S3每秒鐘可以處理超過50萬次交易，最多的時候每秒鐘要處理近100萬次交易。

亞馬遜中國副總裁方淦告訴本報，亞馬遜有強大的IT系統的支撐，諸如動態倉儲的庫存、千人千面的顧客營銷等每一項運營的背後，有大數據的支撐。這種服務能力讓亞馬遜在電子商務行業遙遙領先。

而FBA服務也為賣家提供了方便。作為自助式服務，賣家可以進行簡單易用的庫存管理控制。在使用FBA服務後，賣家的商品可以享受亞馬遜Prime服務、SuperSaverShipping送貨服務，以及亞馬遜退貨流程和客戶服務。

從亞馬遜的發展歷程來看，除了云計算屬於無心插柳——云計算的雛形是要解決內部業務的存儲問題，沒想到孵化了一項大業——其他的業務都是貝索斯多年的精心佈局，最終才得以謀局成篇。

貝索斯曾對媒體表示，「在一個面臨高增長和開發者團隊較小的環境下，我們需要獲得用戶的信任，這一點很重要。因此，我們需要不斷提高服務。」

一旦認定，貝索斯亦表現了足夠的耐心去追求某一件事。亞馬遜從網絡銷售音樂和音像製品，再到成功轉型為網絡零售商，亞馬遜的物流倉庫堆滿麻布、服飾、網球拍以及其他任何普通人能夠用到的東西，這整整花費了18年的時間。

中國最大網上超市1號店創始人於剛曾在貝索斯身邊工作過，他表示，貝索斯不喜歡時尚，喜歡從事能夠持久的事情。

目前，在亞馬遜整體營收當中，服務業務貢獻的比例是30%，而在純利潤當中，服務業務的貢獻比例達到70%。

轉型成功後，貝索斯頗有感慨地表示，「有意思的里程碑」，也是他對亞馬遜最偉大的貢獻，促使亞馬遜從在線書店向在線零售商轉型，在互聯網世界中淘到真金白銀。

用戶總是對的

一個世紀前，零售業巨頭馬歇爾·菲爾德有句名言——「顧客總是對的」，不斷激勵各代企業家「低」下頭來看顧客。而貝索斯是互聯網時代最認真踐行這一口號的企業家。

在於剛的眼中，貝索斯是一個追求完美的用戶體驗的人。亞馬遜有500多個量化的指標來衡量運營表現，其中80%以上的指標圍繞客戶需求來制定。

在公司開會時，貝索斯常常刻意留下一把空閒的椅子，告訴與會人員必須考慮正坐在這把椅子上的消費者的感受。「那是現在這個房間最重要的人物。」貝索斯總是這樣對參會人員強調。

「亞馬遜是一家顧客公司。」貝索斯說，「我們給顧客提供最簡捷的方式，讓其得到最好的體驗。」貝索斯認為，為顧客帶去好的用戶體驗，是一家企業能夠永遠堅持下去的事情。具體到產品策劃上，他的思路是，先搞清客戶要什麼，再進行逆向操作。

在2008年的致股東信中就寫道，貝索斯指出，亞馬遜採用從顧客需求出發的「逆向工作法」(Workingbackwards)，來瞭解客戶需求， 耐心探索，不斷磨練，直至找到解決方案。而與之形成鮮明對比的「技能導向法」(skillsforward)則主張「我們擅長做什麼」、「通過做什麼，還 能再做什麼？」儘管不少時候，技能導向法是一種有用並且一定程度上奏效的商業模式。但是，如果沉浸於此，就會喪失創新的動力。

亞馬遜採取「逆向工作法」有很多成功範例。這其中最典型的是Kindle。早在2004年，亞馬遜的天才工程師產生了一個想法，在60秒內給顧客提供任何一本曾經出版的書。當時，他們覺得顧客需要Kindle終端設備，以及該設備提供的與服務緊密結合的用戶體驗。

這個產品花費亞馬遜數年時間。硬件並不是亞馬遜擅長的，此前從未設計或生產，並且還牽涉到資金問題。但是，貝索斯並沒有一點動搖。他是那種「一旦有了這個點子，就不會因為技術的侷限性而改變最初設想的人。」

苦熬數年，Kindle推出後，市場一片叫好，這也再次證明了貝索斯的眼光。在上千萬份關於Kindle的反饋郵件當中，26%的人使用了LOVE(熱愛)這個詞。現在，Kindle售價199美元，蘋果的iPad售價499美元。

貝索斯不指望硬件掙錢，甚至每台平板電腦還賠10美元。借助內容、音樂、書籍、新聞、遊戲等類目，Kindle的目標是打造一個生態圈，插足影視、音像市場。由此，亞馬遜成為蘋果iTunes生態系統最強有力的競爭對手。

為了讓整個出版業讀懂Kindle，貝索斯特意寫了一封標題為《發明的力量》(ThePowerofInvention)的信給股東，解釋Kindle出版業務給圖書作者和用戶帶來的好處。

貝索斯指出，「這些創新性的大規模平台不是零和遊戲，它們帶來多贏局面，為開發者、企業、客戶、作者和讀者創造巨大的價值。」在這篇文章中，他亦用數據與遠見再次展現了自己的「實用主義」與「夢想家」的氣質。

包裝 CEO 左丁山

給CEO的三點創新建議

創業公司CEO怎樣才能「名副其實」?

如果你是一家創業公 司的CEO，而且已經從一些風險投資者那裡獲得了融資，你在公司裡做著最具挑戰性的工作，並為之拒絕了其它一些薪資不錯的工作機會，在經營公司的過程中， 你學到了很多公司經營方面的專業知識和技能，以及如何和競爭對手進行競爭，並在競爭中堅持自己的方向。同時，你也學會了如何激勵他人和你一起努力將自己的 夢想變成現實。如果你是這樣一位創業公司的CEO，那麼你的這個CEO頭銜會讓人信服。

然而並非每個自稱創業公司CEO的人都能做到上述所說的那樣，在這種情況下，是否該將CEO的頭銜常掛嘴邊?是否該考慮去除名片上的CEO頭銜?LinkedIn頁面上的CEO標籤是否也該撤下?所有這些都是創業公司CEO們需要考慮的問題了。

在蘋果公司早期，喬布斯名片上的頭銜是：負責新產品開發的副總裁，而非CEO，其中的一個重要原因就在於他意識到自己當時還沒有足夠的能力來經營這 家公司。比爾.蓋茨當時名片上所標註的頭銜是「董事長」，也不是CEO。而只有馬克.扎克伯格早期的名片上標註著霸氣外露的「I'm CEO, Bitch」的頭銜，這算是個例外。

事實上，現在盛行的自稱公司CEO的頭銜通常狀況對公司和CEO個人是存在不利影響的。在很多情況下，自稱公司CEO就無意中或為自己貼上了「自我 主義」的標籤，或反映出當事人因信心不足而希望通過CEO這個頭銜得到信心補償的心理狀態，無論是基於何種狀況考慮，這都會使別人更不願與你共事或是在你 需要幫助時來幫助你。因此在沒有足夠勝任CEO這個職位的能力前，先不要到處標榜自己的CEO頭銜。你首先需要做的是如何勝任CEO，從而使自己的CEO 頭銜令人真正的信服。以下是幾點建議：

吸引真正優秀的人才

在吸引優秀人才的案例中，喬布斯是個典型，他首先吸引來了科技怪才、也就是後來蘋果的聯合創始人Wozniak，後來又將Mike Markkula引入公司。一個真正出色的公司CEO就像一輪明月，他能夠通過自己所引進的「人才明星」所反射的光芒來照亮自己。優秀的人才就像催化劑， 他能夠協助你迅速達成你的目的，他們善於提出好的想法並迅速執行，在這個過程中，他們能夠將你推向一個新的高度。

如果你能夠僱傭優秀的人才，那麼儘管僱傭， 如果不能，那麼也要想法設法接觸他們，讓他們變成你的朋友、顧問亦或是旅伴，努力向他們學習，利用他們的飽滿的精力和豐富的創造力為自己服務。

在吸引優秀人才的過程中，要注重人才的多元化。在遇到問題的過程時，你肯定想要從不同的視角來看待問題，因此儘量為公司引進有不同專業背景的人才， 他們可以在工作的過程中相互學習，而相互間火花的碰撞是公司未來創新的源泉。除此之外，你一旦為公司引進了很多優秀的人才後，你就肩負著他們的信任和付 出，這會敦促你一往直前，你也就很難再打退堂鼓。

CEO兜售的並不僅是一款產品，而是一種優秀的用戶體驗

一款產品或許能夠滿足一種需求，但如果替代品一旦出現，用戶或許就會拋棄它。而優秀的用戶體驗就不一樣，它能夠給用戶留下美好的回憶，並促使用戶重 複使用，因此產品的優秀用戶體驗與用戶間建立的是一種長久的關係。每一位優秀的CEO都深喑此理，因此也就會竭盡全力來為用戶帶來優秀的用戶體驗。而優秀 的用戶體驗一旦達成，那麼就要將其與用戶的購買行為建立起聯繫。

在這個過程中，產品的價格標籤也很重要，因為用戶會將產品的價格和產品的功能體驗進行對照來看這款產品是否值得購買。而良好的用戶體驗是正是體現產品價值的地方。在很大程度上說，一位優秀的公司CEO向用戶兜售的並不僅是一款產品，而是一種優秀的用戶體驗。

學習金融方面的知識

如果你想成為搖滾巨星，那麼你必須學習讀樂譜符號，如果你想成為小說家，那麼你必須學習基本的語法，如果你想成為一家公司的CEO，那麼你也就必須 瞭解金融方面的知識。學習金融知識並沒有秘訣捷徑，現在市場上相關書籍很多，涵蓋金融領域的各個方面，不妨多看看這方面的書籍。如果你周圍有經營公司的朋 友或是在銀行任職的朋友，不妨多和他們多聊聊並從中學習。此外，用於個人計算機的小型商務財務軟件QuickBooks也是個不錯的工具。對於創業公司的 CEO而言，不管他們的金融知識如何，他們都應該瞭解這個知識：按照公司目前的燒錢率，公司資金能維持公司運轉多長時間，並知道如何使有限的資金發揮最大 的效用。

長遠目標的實現需要腳踏實地的努力

很多硅谷的CEO們都讀過管理專家Jim Collins的管理類書籍，他們會告訴你他們的宏大的目標，如變革數據中心領域，徹底改變移動支付方式或是創建社交分享的新的範式等等。CEO們有遠大 的目標並非壞事，但一個優秀的公司CEO還應該知道如何一步步將這遠大的目標變成現實。成功的CEO知道如何平衡遠大抱負和實際執行的關係，他們關注的是 如何通過每一天的努力來實現公司用戶的增長和公司的長遠發展，而不名片上那個醒目的CEO頭銜。（-譯文/36氪歐開磊）

Evernote CEO：進軍中國可10年不求盈利

網易科技11日上午獨家專訪了Evernote CEO Phil Libin。針對中國用戶的數據安全、Evernote的盈利模式、開放平台的建設、在華的合作夥伴和本地化進程等大家關心的問題，Phil一一予以解答。

中國服務器為開發者打消顧慮

在10日的全球移動互聯網大會上，Phil宣佈了針對中國用戶的「印象筆記」。所有Evernote今後幾年的應用都會在中國這個版本上進行更新， 中國用戶可以創建自己的新帳戶，現有用戶也可以自由選擇版本。「要儘可能的支持中國市場，儘可能的覆蓋更多的用戶，包括中國用戶，給大家提供一個更好的筆 記的體驗。」利賓稱。

Phil對網易科技解釋了Evernote為什麼要推出一個特別針對中國市場的版本。他說，「我們希望為中國用戶提供良好的體驗，然而中國網絡環境 限制很大，提供印象筆記主要是提供了單獨的服務，在中國設立服務器，為中國用戶提供服務。所以印象筆記就是evernote的副本，但兩個系統獨立開來， 在中國人們可以選擇用哪一個。如果繼續使用國際版，服務器則在加州;如果用印象筆記，服務器就在中國境內，對中國用戶更快速，更可靠。兩者的選擇自由完全 在中國用戶的手裡。」

Phil提到的另外一個重要方面就是，中國服務器為開發者和合作夥伴打消了接口中斷的後顧之憂，他們開發出來的應用將同時適用於印象筆記和evernote。調動中國開發者的積極性，將為Evernote的開放平台貢獻更多高品質的應用。

值得注意的是，印象筆記和國際版evernote採用完全一致的api，這就意味著調試成功的印象筆記應用可以完整的遷移到evernote國際版上面。

對於分享到社交媒體的功能，印象筆記會把twitter、facebook等替換成微博等中國境內的社交網絡。

數據監管適用法律由服務器所在地決定

「印象筆記」宣佈後，很多中國用戶通過不同途徑表達了他們對數據安全的擔憂。一個美國應用的中國版，存在上面的數據歸誰管?

Evernote團隊在針對中國用戶的一封公開信中明確提出了三大原則：數據是用戶的;數據是受保護的;數據是可轉移的。「未經你的允許，我們沒有 任何權利查看，分享，使用，和分析你的數據。」即使數據不會被公司主動利用，也還是有用戶擔心其他數據失竊的情況會得不到適當的法律約束。

Phil這樣解釋：「你在加州服務器存儲的數據將受到美國和加州地方法律的約束;你在中國服務器存儲的數據受到中國法律的保護。對於對中國服務器的數據安全感到擔心的用戶，他們可以繼續使用加州服務器;對於希望享受更快速穩定服務的用戶，可以選用中國服務器。」

也就是說，數據相關適用法律到底採用哪個國家的制度，是由服務器所在地決定的。

Phil同時表示，即使用戶安裝了第三方應用，它們也受到嚴格的API限制，沒有可能接觸到用戶的任何數據。用戶遇到需要高級權限的應用，可以拒絕使用，以保護自己的隱私。

中文手寫識別有望半年內面世

Evernote積極進行旗下應用的本地化，其推出的Food、Skitch、Hello等應用幾週之內就會全部推出中國版，現在「印象筆記·人脈」和「印象筆記·圈點」已經推出。Phil也希望推出僅為中國用戶打造的本地化應用，同時希望中國開發者踴躍推出第三方應用。

手寫筆記應用Penultimate正在ipad軟件銷量榜上排名第二，Phil對這起收購給予高度評價。由此引出了手寫識別何時可以支持中文的問 題。Phil儘管無法提供時間表，但卻說，「我們做什麼事情一般都不超過6個月。根據之前的經驗，接下來半年以內你應該看得到我們做出來，但沒有具體的日 期。」

Evernote此前和海豚瀏覽器在海外市場達成合作，本次又和UC聯手推出北美市場的合作瀏覽器。之前有媒體稱Evernote還將登錄Q+平 台，對此Phil表示，目前只是和騰訊洽談中，尚未披露細節。印象筆記有意願同其他開放平台進行對接。他希望中國初創團隊踴躍參加將於8月份召開的 Evernote開發者大賽。

Evernote主要通過用戶付費盈利。Phil表示，未來兩週之內就將推出人民幣支付的版本，他們正在商討最後的細節問題。

進軍中國可10年不求盈利 放眼長遠

據Phil透露，中國目前是Evernote的第三大市場，僅次於美國和日本，但是他預計今年年底中國用戶會超過日本。目前Evernote在中國 有一個六人的團隊，並在北京開設一個辦公室，馬上會進行招募。北京辦事處將主要負責業務開發、市場營銷，也涉及設計、研發、客戶管理。

談及商業模式，Phil不認為在中國的用戶都是一毛不拔的「鐵公雞」。「在中國，我們打算通過支持人民幣付費等方式，讓中國高級用戶更容易付費。我 認為那種說中國人都不願意花錢買軟件或服務的觀點是錯誤的。中國用戶和世界其他地方的人們一樣願意付費，他們不願意的只是被強行付費。我們永遠不會強迫用 戶付費，你可以永久性使用免費服務，只在樂意的時候才花錢。」

Phil認為，目前的現狀是中美市場相互較為隔絕，但雙方都有接近對方市場的願望，並且始終在進行嘗試。「我們從雅虎、Myspace、微軟、谷 歌、Facebook、twitter等很多公司身上，學到了寶貴的針對中國市場的經驗教訓。我們自然會因此調整自己的節奏和方法，但這並不意味著我們必 然會率先成功。要是假如我們也失敗了，那就為下一個進入中國的硅谷企業提供了新的教材。」

訪談中，Phil不止一次的強調進入中國市場的最主要目的不是盈利。「我們可以接受10年都在中國沒有盈利。我們的目標不是在中國賺錢，而是在中國做出偉大的產品，服務世界上的每個人。」他說。桑榆 詹平

蘑菇街CEO陳琪：創業者如何與巨頭共存

這個問題已經被投資人問了10年，成了每個互聯網創業者必須回答的問題。

而電商社交網站蘑菇街面臨的形勢看上去更不妙。中國電商老大阿里系不僅已經抄了它，還一口氣抄了5次，開發了愛逛街、哇哦、圈子、頑兔和一淘發現5個導購社區化產品。

更要命的是，蘑菇街的主要收入來源還是淘寶的交易佣金。眾所周知，淘寶是阿里系的重要成員。

不過蘑菇街的CEO陳琪似乎並不在意，或者至少他表現得不在意。他認為他唯一不獨立的地方是收入大多來自淘寶。這個相貌白淨的年輕人已經做好了最壞的打算。

當然事態很可能不至於發展到那一步。在他看來，蘑菇街和淘寶最終形成長期的共生關係概率是非常高的。

別人可以不認同他的觀點，但從蘑菇街的成長軌跡來看，他的強項就是搭上巨頭的戰車並實現雙贏。不論是從新浪微博還是淘寶手裡，他總是能獲得他想要的。讓我們看看他是怎麼和巨頭們合作的，創業者又能從中學到什麼？

Q：蘑菇街是靠新浪微博搞到第一批用戶的，現在再這麼搞還有戲嗎？

A：沒有，階段已經不一樣了。當時它可以10倍，20倍地增長，但今天可能只有兩倍、三倍。

Q：那現在的創業者應該如何選擇平台做營銷？請給個具體點的建議。

A：堅持兩點：第一：已經有很多人去的地方儘可能不去，比如說搜索引擎。第二：儘可能和將要或者正在迅速成長的大平台合作。

你只要發現渠道里面已經有代理了，還有一個標誌是營銷公司賺錢了。比如移動推廣、微博營銷公司。當這些信號出現的時候，創業公司就應該警惕了。傳統 的4A公司投電視、地鐵和戶外，只有最大的公司才出得起錢養活它們，所以當這樣的公司進入一個渠道，小公司就沒法玩了。所以我認為這是一個反向指標，當這 個標誌出現的時候，小創業公司就不用去考量了。

Q：大平台看不上一窮二白的創業者，應該怎麼和他們玩？

A：很多小創業公司成天想的是怎麼從大平台上撈點流量回來，其實最終結果你是撈不到的。

不要成天想著我能從這個平台上獲得什麼東西，而是想我能為這個平台提供什麼東西、這個平台在這個階段要什麼東西。

比如新浪微博在去年年初的階段，它需要用戶能看到一些賬戶不停地發好的內容，它需要有各種好玩的小應用來提高用戶的粘度。我們就花了很大的力氣做和購物、女孩子相關的內容。

但是到今天又不一樣了，新浪現在的要求是你不要發噪音。可能也不需要太多的小應用了，而是需要和外部的流量深度整合，需要有收入模式了，那你要是走這條路，它肯定更願意和你玩下去。

這些要求可能新浪自己不會說出口，但你可以設身處地想一下，如果我是新浪這個大平台，我在這個時候需要什麼。

Q：蘑菇街和淘寶的關係非常緊密，這樣的關係往往也是風險，你對此怎麼看？蘑菇街和淘寶是共生關係還是競爭關係？

A：這取決於淘寶，不過我認為共生關係的概率是非常高的。

我面對的消費者確實把95%的錢花在了淘寶，我只是忠實地反映了這個情況。大家會很擔心我們的獨立性在哪裡。我們不獨立的是收入中的很大一塊來自淘寶。任何一家公司的獨立性，都來自於他提供了獨立有價值的服務，我們也不例外。

Q：你對大學生創業怎麼看？

A：創業和身份沒有關係，無論是大學生、中學生還是工作很多年都沒有關係。

問題是很多人是一個點子創業，他只是一個點子而已。但是他們會缺一些常識、社會經驗和社會閱歷。

另外很多人只是擁有技術，但找不到應用場景，不知道社會上有哪些場景可以用到他的技術，所以會讓人感覺會有點偏或是用的人很少。

但這些和是不是學生沒有關係，關鍵是在有沒有常識。