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我對價值來源的理解—駁李劍先生論零售業無競爭優勢 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102e1l6.html

零售銀行的未來模式

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2169
     隨著零售銀行數字化時代的來臨，當智能銀行借助線上和移動互聯網技術已經能夠完成傳統銀行網點的功能，並逐步開始擴展網點之後，對傳統銀行網點的功能需求 是否會有所降低？上月，新任花旗全球零售銀行業務總裁羅中恆（Jonathan Larsen）與《第一財經週刊》記者蘭紅分享了他對未來零售銀行的看法。

 

　　花旗零售銀行隸屬花旗消費金融業務，網絡覆蓋全球4600多家分支機構。其業務主要針對個人、家庭和中小企業主，根據其風險偏好和財富管理目標度身定製全方位資產組合策略。

　　6月27日，花旗銀行任命了新的全球零售銀行業務總裁羅中恆（Jonathan Larsen），並是首次將這個主要業務部門的全球負責人設立在亞太地區。羅中恆從2009年開始在亞太區著手推進IT系統全面改造。隨著他的上任，最先 在亞洲推行的智能銀行模式也將在全球範圍內推廣。

 

C=CBNweekly
L=Jonathan Larsen

 

　　C: 零售銀行業務的盈利依託於網絡覆蓋，但同時其發展也受到網絡覆蓋面制約。在蘇格蘭皇家銀行和德意志銀行先後退出了在中國的零售業務的環境下，花旗銀行仍在積極拓展零售銀行業務。為什麼如此堅持？

　　L: 我們認為，零售銀行業務和財富管理業務在未來五年至十年之內將成為我們業務發展的重要引擎。並且現在亞洲已經體現出這種趨勢。以2011年的數據來看，亞 洲的零售銀行業務銷售收入和淨收入都已經佔到花旗亞太地區銷售收入和淨收入的一半。在信用卡發行上，花旗已經是泛亞洲最大的信用卡發行機構。在擁有財富的 人群中，我們已經有了一定的品牌優勢。我們需要更積極地鞏固和擴大這種優勢。我們知道，中國國內的大銀行在傳統的業務領域依然佔據絕對的市場份額。我們不 打算跟這些銀行發生正面競爭。但值得慶幸的是，中國還存在一些缺口市場和獨特的市場，比如個人財富管理業務。亞洲是全球最大的財富管理市場，而中國無論從 高淨值的客戶數量還是需要財富管理的客戶數量來看又是其中最有潛力的市場之一。

　　C: 你被受命帶領花旗的全部零售業務進入數字時代。在此之前你一直在升級亞洲業務，在公司全面改造IT系統後，推出了以電視牆和觸摸屏為賣點的「智能銀行」分支機構。這些舉措對於推進零售銀行業有哪些幫助？

　　L: 先說一個數據—目前我們在亞洲的全部交易差不多有98%都是通過網點以外的渠道進行的。現在你所理解的傳統銀行網點的功能，都可以在線上和移動互聯網完成。我個人甚至認為，傳統銀行網點就像恐龍，遲早有一天會滅絕。未來會是智能銀行網點的天下。

　　網點更多的是承接了一種介紹和瞭解客戶需求的功能，同時讓客戶進行體驗的功能。就像蘋果店—人們在店裡體驗新的產品和服務，轉身在網上完成交易。積極 應用各種先進的科技，打造智能銀行網點，這對我們來說是一件大事，使我們從根本上有別於競爭對手，並將成為我們零售銀行服務中的一個共通元素。

　　C: 如果新開網點將全部是智能銀行的模式，並且大量採用新技術，那麼這是否會增加你們選址的難度？比如，相較過去，要更多地去考慮這個城市消費人群對技術的接納度？

　　L: 關於技術有一個很有趣的現象，就是一個三歲的小孩子可能比一個成年人更容易學會。因此，技術的推廣跟這個城市的經濟發展、人民富裕程度以及GDP都不是那 麼相關。而且，有一點很重要。我們應用技術的指導原則是：快速、簡易和無處不在。比如，蘋果公司的一系列產品都可以很好地開展銀行業務，對我們來說很適 用。我們在iPad和iPhone上面都已經開發出我們自己的應用為客戶提供各種服務。我們的智能銀行網點都儘量減少紙張的使用，把所有的表格全部搬到網 上。現在你可以在沒有任何紙質表格的情況下在線申請一張信用卡—這在十年前是無法想像的。

京東玩起網頁遊戲尋錢途：不靠零售賺錢

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-13/yMNDE5XzUyMTQyMA.html

醉翁之意不在酒，京東或許並沒有把 「法寶」押在燒錢的零售業務上。

昨日，京東商城官方表示，京東近期將上線網頁遊戲聯合運營平台，並於本月20日內測。該遊戲平台由京東開放平台業務部門負責，首期將先推4~6款遊戲。

京東方面並未就更多細節表態。不過，京東一名內部人士向《第一財經日報》記者透露，京東網頁遊戲平台從今年4月開始籌辦，遊戲並非由京東方面開發，而由第三方提供，京東更多是扮演遊戲運維角色。

此外，用戶對網頁遊戲的支付環節也將在京東網頁遊戲平台上產生。

據一名京東內部權威人士透露，京東正打算通過收購來佈局自有的支付體系。

期待流量變現

與實體零售不同，網頁遊戲等虛擬類產品有很好的預付費，這將在賬期上，對京東這樣的B2C電商帶來較大幫助。

京東方面曾表示，京東有70%的交易來自貨到付款。但貨到付款模式所帶來的退換貨率較高，而退換貨率將造成配送、庫存的壓力，從而增加了成本。

有觀點認為，京東方面曾以「貨到付款」的方式作為對淘寶「預付費」模式的破壞式創新，從而吸引大量用戶，但目前也意識到了「貨到付款」比例過高的風險。而網頁遊戲等黏性較強的虛擬產品，其預付費模式將能改善京東用戶的付費習慣，從而調整京東的付費結構。

除改善付費結構外，京東上線網頁遊戲平台也是一次很好的流量變現。

IT時評人張書樂認為，電商與網頁遊戲是互聯網兩種最主流的變現方式。網頁遊戲與客戶端類遊戲不同，更偏向媒體屬性，對流量依賴更大。可參照的是，小遊戲網站4399的發展策略一直以流量打法為主。

網易有道數據顯示，截至今年6月，京東商城佔據國內42.1%的流量份額，位列國內獨立B2C首位。此外據京東官方披露，截至今年4月，京東註冊用戶已超4000萬。

「不靠零售賺錢」

涉足遊戲聯運平台可謂是京東商城對營收模式的一次探路。

資料顯示，京東商城2011年毛利率為5.5%，淨虧損約5%，單年虧損超過10億，累計虧損過20億。

較低的毛利率以及大舉擴張的策略，使得京東很難在零售業務上實現盈利。而如果要持續生存下去，京東不得不在現金流以及其他營收業務方面尋找突破口。

事實上，即使是全球B2C電商的旗艦——亞馬遜，也存在難以在零售業務上賺錢的怪圈。財報顯示，亞馬遜2012年第二季度整體淨利率僅為0.05%，較大的利潤則主要來自零售之外的虛擬產品和云計算業務。

這或許給了京東啟示。京東商城CEO劉強東也於近日對本報記者表示，全球的零售業態都很難賺錢，京東也並沒有想在零售上賺錢。而京東的未來營收模型是，以毛利率較低的零售業務為平台基礎，吸引買方和賣方的流量，再在這個流量池中延展其他增值業務，以此提升變現能力。

在這種邏輯下，京東商城已上線個人云存儲業務，並計劃推出網頁遊戲平台。

艾媒CEO張毅認為，個人云存儲業務以及網頁遊戲，均有助於流量的沉澱，都將為京東的流量池帶來黏性。而從騰訊、360的模式來看，擁有龐大、穩定的用戶群，是開展增值模式的基礎。

附表6月B2C市場流量排名

資料來源：網易有道網

流量排名 B2C 升降 6月B2C

商城名稱 情況 市場流量

佔比

1 京東商城 ↑ 42.1%

2 天貓 ↓ 27.4%

3 亞馬遜 → 5.6%

4 噹噹 → 4.7%

5 凡客誠品(微博) → 2.5%

印度5000萬人大罷工 抗議向外資開放零售市場

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-21/wONDE5XzUyNjkwOA.html

辛格政府推行的零售業改革，困難之大堪比印度奧運奪金。

當地時間本週四，示威者們走上街頭，舉行大罷工，抗議印度政府向外資開放國內零售市場的做法。

比哈爾邦警察署官員庫馬爾說，罷工者大多集中在火車站和汽車站，一些市場被迫關閉，當地私立學校全部關閉，但公立學校和政府部門則運轉正常。

這次全國性大罷工，由主要的反對黨印度人民黨發起，主要針對的是印度政府的零售業改革措施。根據政府的計劃，諸如沃爾瑪和樂購等國際零售業巨頭將在合資企 業中擁有51%的股份。目前，國際零售業巨頭只能向小型零售商出售商品，印度政府的改革方案則將允許它們直接向普通消費者出售商品。

「跨國公司將會毀滅印度的經濟和社會結構。」一位名叫漢達威的罷工領袖就說，「這些大公司能夠利用低價吸引消費者，這意味著人們將會失業，我們這樣的商販損失最為慘重。」

與此同時，一些民眾認為，跨國公司將會搶走自己的飯碗。

事實上，政府此次改革的目的很明顯，一方面希望提振經濟，一方面也希望避免印度的信用評級遭到下調。其實，國大黨主導的政府早在去年就曾試圖引入零售業改革，但卻在反對者的巨大壓力下作罷。印度政府認為，這一改革將幫助印度重拾增長動力，並在困難時期增加就業。

政府另一項引發爭議的做法，是在上週宣佈提高柴油價格14%。印度此前借補貼柴油價格來幫助窮人抑制通貨膨脹。然而，這導致了預算赤字不斷增長。

據印度全國商業聯合會預計，全國範圍內大約有5000萬人參加了罷工抗議。除商業系統從業人員外，一些汽車和卡車司機也參與了罷工，旨在抗議柴油價格上漲。

60年代巴菲特的零售行業投資平台：多元零售公司（DRC） Rick

http://www.ltkdj.com/news/DSPD/2012/916/1291623504353A4J74HEBI4CK7IC5I2.html
至此，在60年代，我們可以查到的巴菲特的控制類投資有：

（1）       Sanborn map – 持有23%

（2）       Dempster Mill – 持有73%

（3）       Hochschild Kohn Department stores  （HK百貨公司）- 持有100%

（4）       Berkshire Hathaway (BRK)

（5）       Diversified Retailing Company (DRC) – 持有80%

（6）       Associated cotton shops （其母公司為associated retail stores，聯合連鎖零售店）

（7）       1967年-National Indemnity 及其關聯公司National Fire & Marine

（8）       1969年 - Illinois National Bank

 

（以下信息源自滾雪球）

根據《滾雪球》一書的記載，DRC（多元零售公司）是巴菲特於1966年1月30日成立的一家投資公司，目的就是為了收購零售領域的公司。巴菲特（通過巴菲特合夥基金）佔80%的股份，芒格佔10%的股份，他們的朋友Gottesman 佔10%。DRC成立之後，收購的第一個公司就是位於巴爾的摩的HK百貨公司。

 

巴菲特在年報裡提到收購了HK百貨公司100%的股份，但未提到是以DRC為收購平台進行的收購。之後不久，DRC又收購了聯合連鎖零售店。值得注意的是巴菲特擁有收購HK百貨公司的現金是來源於貸款。

 

在巴菲特收購HK百貨之後，公司的管理團隊（也是原來的股東）要在郊區開兩個新的購物中心，他們想抓住人口向郊區遷移的機會。但是巴菲特和芒格對兩個店的選址並不滿意，他表達了異議，但是他的意見並未被採納。（巴菲特100%控制著這個公司，但是並未阻止公司的開店計劃，有些不可思議。書中說巴菲特不願意和別人發生正面的衝突，也擔心讓別人失望，不知這能否解釋得通？還是巴菲特受幾年前Dempster事件的影響？）

 

之後，位於巴爾的摩市中心的百貨商店也出現了問題：需要持續不斷的資本開支。巴爾的摩的市中心有四家百貨商店，HK只是其中一家。如果某一家裝了電梯，其它的3家百貨店必須得跟著裝；如果某家更新了櫥窗或者安裝了新的收銀系統，其他的3家也得跟上。

 

投資HK百貨公司幾年之後，巴菲特終於明白：零售行業重要是銷售能力(merchandising)， 而不是融資能力（finance）。 他開始發現零售行業和餐飲行業很像：這是一場沒有盡頭的馬拉松。當你做好了以後，總會有新的競爭對手出現，提供更低的價格或者提供更好的產品和服務。

 

芒格後來回憶說，他們當時受格雷厄姆的影響太深，以為只要安全邊際足夠，其他的都不是問題。他們在收購時沒有考慮到百貨公司之間激烈的競爭，沒有考慮百貨公司的競爭優勢是否可以持續。這從巴菲特當時對收購的兩個零售公司的評價中就可以看出來：

HK百貨公司：用三流的價格買了一個二流的公司，

聯合連鎖零售店：用四流的價格買了一個三流的公司

 

聯合連鎖零售店擁有80個店，4400萬的銷售額，主要銷售打折的女裝，主要的客戶是城市裡的中低收入者。

 

滾雪球裡提到巴菲特認為HK百貨公司的管理是較差的（只是市中心的百貨店位置很好），而聯合連鎖零售店的管理要好一些，但是其股東（同時也是CEO）在將公司賣給巴菲特之後並不想繼續管理公司，後者在巴菲特的要求下管理了公司一段時間。

 

多元零售公司後來又收購了藍帶印花公司16%的股份。同時多元零售公司也從事再保險業務，我們猜測是收購而來。(按: 是公開資場買回來，滾雪球入面有講。)

零售業行情遠未回暖

http://www.eeo.com.cn/2012/1010/234445.shtml

經濟觀察網 陳岳峰/文 零售業回暖了？

一些媒體根據中秋、國慶假期期間各地零售企業的銷售數據做出了這一判斷。

節日期間，北京市130家重點商業企業實現銷售71.6億元，同比增長13.6%；青島10家零售企業7天實現銷售14.6億元，同比增長16.8%；武漢商業社消品零售額約100億元，同比增長18.3%；四川省節日期間社消品零售額276億元，同比增長18.5%。

不可否認，儘管經濟減速，有些地區的零售企業在兩節期間業績仍有增長。

據稱，蘇寧、國美、大中在北京市場的節日銷售額共超過20億元──連受影響最嚴重的傳統家電零售都表現不錯，也難怪業界覺得形勢開始變好。因為就在不久前，北京市商委的數據顯示，上半年實體店客流明顯下降，部分高端百貨銷售甚至出現負增長。

不過，僅憑一個假期或是部分數據就覺得行情已轉暖未免太樂觀。如蘇寧、國美在北京表現不錯，但在其他地方卻出現下滑，在廈門，兩家企業「雙節」的銷售分別為4681萬元和3367萬元，同比下降了16.01%和18.44%。

長假本就是個消費引擎，增長才屬正常。而判斷業績是否真正增長，還要看這個月剩下的20多天以及未來幾個月的數據，如果接下來仍在下滑，那只能表明這是節日期間的集中消費，並非持續回升。

與此同時，在CPI一直下行、民生商品價格卻處於上升期時，老百姓消費支出增加，但與去年同期相比所獲得的同等商品並沒增多，也就是說，在扣除物價上漲、擰乾商品提價和增加的各項運營成本的水份後，商家的實際增長率可能更低。

況且，節日期間銷售同比下降的地區和企業也不在少數。

根據上海商業信息中心的數據，395家大中型商業企業「雙節」共銷售64.30億元，比今年春節黃金週、「五一」小長假的銷售增速分別下降4.8個、2.4個百分點；廣州假日辦的統計也顯示，廣州12家主要零售企業黃金週吸金9.12億元，同比下降8.86%。

杭州零售業更是被形容過了史上最慘淡的一個黃金週。杭州大廈、杭州百貨大樓、銀泰武林店、銀泰西湖店、解百等6家商場累計銷售4.43億萬元，同比下降8.68%，居然與廣州的情況相差無幾。而杭州11家超市累計銷售1.28億元，同比增長也僅4.73%。

這些數據都在表明，零售業的下滑勢頭並沒有得到有效遏制，長假期間部分區域的增長很可能只是短暫的好光景。國信證券近日發佈的研究報告也指出，今年黃金週一線城市消費增速下滑和業態分化明顯，其中百貨業銷售萎縮。儘管二三線城市仍能暫時維持高位，但短期不構成消費主力。

這意味著消費需求不足很可能將比較長期地存在。必須要重視的是，消費萎縮是經濟下行過程中的必然結果，而零售企業的業績和宏觀經濟關聯度非常高。至 少目前來看，形勢依然很殘酷，四季度整體行情也不會有根本性的改觀，零售業仍將在一片飄綠的業績中苦撐，惟有耐心等待拐點到來。但經濟環境太過複雜，拐點 何時才能到來？

巴菲特：零售股選股三大困難 劉建位__學習巴菲特

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53c8e9ab0102eai2.html

 前一段電商零利潤促銷大戰非常吸引眼球，它們本想借此吸收客戶購買，沒想到吸引來發改委進行調查。不過電商銷售總體規模還遠遠不能和零售行業實體店相比。十一黃金週，也是零售業的黃金週。現在國家正在想方設法刺激消費，促進經濟增長，任何一個人都可以輕鬆斷定，零售行業未來幾年肯定會繼續快速增長。但是，零售行業銷售收入高增長能帶來零售企業盈利高增長嗎？收入和盈利高增長的明星零售企業是流星還是恆星呢？即使是幾乎可以確定是恆星的超級明星零售企業股價是否過於低估呢？

巴菲特在50多年的投資生涯中，非常關注零售業，收購了內布拉斯加農具商城等多家零售企業，也買入了沃爾瑪、好市多等零售股。他本人坦言：。但是他本人坦言：零售業競爭太殘酷了，找到一個能夠持續賺錢的零售企業十分困難，找到沃爾瑪這樣的超級明星零售企業非常困難，找到投資超級明星零售股的良機更是極其困難，所以他更多是整體收購零售企業而不是買入零售股。

第一，找到一個能夠持續賺錢的零售企業十分困難。

巴菲特（1995）說：「零售業是一個競爭十分殘酷的行業。在我個人的投資生涯中，我親眼看到過數量眾多的流星型零售企業，它們曾經一度享有快得驚人的銷售收入增長率和高得驚人的淨資產收益率，但是突然業務急劇下降，往往一頭直下走向破產的結局。這種流星短暫一閃之後就毀滅的現象在零售行業裡面遠遠要比製造行業或服務行業更加常見。其中一部份原因是，因為這些零售企業必須時時刻刻保持聰明過人，因為不管你搞出什麼樣的創新，你的競爭對手總是能夠成功複製你的做法，然後超越你所做到的水平。與此同時，那些消費者總是受到你能夠想像到的各種各樣的誘惑，到不斷湧現出來的新商家嘗試一下。在零售業，銷售一但下滑，就會失敗。和零售業這種必須時時刻刻聰明過人的行業完全相反，還有一種我稱之為只需要聰明一時的行業。例如，如果你當時足夠聰明，在電視行業發展剛發展起來的初期，買下了一家電視台，那麼你甚至可以把這家電視台交給你那個又懶惰又愚鈍的侄子來經營管理，照樣可以幾十年都經營良好。當然如果你找到一個像大都會公司CEO湯姆 ·墨菲那樣的超級明星經理人來管理這家電視台的話，你賺到的錢將會多得多。但是即使沒有墨菲這樣的超級明星經理人，你照樣可以舒舒服服地賺到很多錢。但是對於一家零售企業來說，如果聘用了一個又懶惰又蠢笨的經理人，就等於買了一張通向滅亡的特快火車票。」

看看你家附近的小店，開了又關，關了又開，幾年下來換了好多家。即使沃爾瑪、家樂福、蘇寧、國美的大店也會關門，甚至有的會整體退出一個二線城市。

再想一想，曾經無比風光的日本八佰伴1997年亞洲金融危機時突然破產，在80年代日本房地產泡沫鼎盛時期成為日本最大連鎖百貨商店的崇光百貨在2000年破產倒閉， 2002年原來美國零售行業霸主凱瑪特申請破產。它們都曾經強勁增長稱霸市場許多年，一度被認為是恆星，結果還是像流星一樣一閃而過了？

無論是北京上海廣州這些一線大城市，還是全國各地二三線城市，到最繁榮的市中心看看，10年之前曾經無比風光的大型百貨商場絕大部分都消失了。

零售業數量眾多，肯定隔幾年就會了大明星，但是成為明星零售企業和個人成為娛樂明星一樣概率很低，即使成為明星也大多數隻是一閃而過的流星。

毫無疑問，隨著中國經濟越來越強大，國民越來越富有，消費能力越來越強大，零售行業將來肯定會大幅增長。但是巴菲特（2009）警告我們，行業的高增長並不意味著高盈利：「我和芒格迴避投資於那些我們無法評估其未來發展的企業，不管這些企業的產品是多麼令人激動。回顧歷史，根本不需要任何過人的聰明才智，任何一個普通人都能預見到，一些行業將來會有極其驚人的增長，比如 1910年代的汽車行業，1930年代的航空行業和 1950年代的電視機行業。但這些行業後來的極速增長的同時也導致極度激烈的競爭格局，結果逼死了幾乎所有進入這些行業的企業。即使倖存下來的企業也只好遍體鱗傷血液不止地退出戰場。正是因為我和芒格明白，我們能夠清楚地看到一個行業未來將會出現激動人性的高速增長，但這並不意味著我們能夠判斷出這個競爭對手們將會血戰爭奪霸權的行業的銷售淨率和投入資本收益率究竟會是多少。在伯克希爾公司競爭我們堅持只投資於那些未來幾十年盈利前景可以合理地進行預測的公司。即使如此，我們未來還將會犯下很多錯誤。」

事實上，隨著亞馬遜、Ebay、淘寶這些網絡零售企業的興起，零售行業的競爭更加激烈和殘酷，未來盈利前景更加難以預測。別說是普通人，也別說是零售行業專家和零售行業分析師，就是這些企業的創始人和高管自己也無法預測，因為零售行業本身發展太複雜多變了。如果黃光裕創立國美電器時也無法預測家電連鎖零售業的發展，馬云創立淘寶時也無法預測網絡購物的發展，你怎麼能輕易相信那些所謂專家的預測呢？

巴菲特（1993）說的非常實在：「許多行業，我和芒格根本無法確定我們分析的這些公司的到底是 「寵物石頭」 （pet rock）還是 「芭比娃娃」 （Barbie）。甚至即使我們花了許多年時間下大功夫努力研究這些行業之後，我們還是無法解決這個問題。有時是由於我們本身智力和學識上的缺陷妨礙了我們對這些產業的瞭解，有些情況則是由於行業本身的特性就是最大的障礙，例如對於一家隨時都比須應對快速技術變遷的公司來說，這就導致我們根本就無法可靠地評估其長期經濟前景。在三十年前，我們能預見到現在電視機製造產業或電腦產業的變化嗎？當然不能。（就算是當時滿腔熱情進入這些產業的投資人和企業經理人大部分也沒有預見到。）那麼為什麼我和芒格非得認為我們能夠預測其它快速變遷產業的發展前景呢 ? 我們寧願專注於那些容易預測的企業。已經看到一根針一目瞭然清清楚楚躺在那裡，為什麼還要費事去尋找稻草堆埋藏的一根針呢?」

第二，找到沃爾瑪這樣的超級明星零售企業極其困難。

2003年，巴菲特說：「過去幾年，在《財富》雜誌「最家尊敬企業」評選中，我一直投票給沃爾瑪。」可見巴菲特對沃爾瑪有多麼欣賞。

但是巴菲特（1991）就坦承，在沃爾瑪發展的早期就預言到後來它會成為一家超級明星零售企業而且會長盛不衰，這是根本不能的。

「一般來說，我們極其重大的錯誤並不是屬於做錯了什麼事，而是錯過了什麼事。由於各位股東根本無法看到我們錯過重大機會的錯誤，也許可以讓我和芒格免掉一些難堪，但看不到一點也不能減少我們這些錯誤所付出的代價。我所說的這些錯過重大機會我本人應該負完全責任的錯誤，並不是我錯過了一些依賴於只有少數專家才能搞懂的極其複雜深奧的發明創造的公司 (比如施樂公司)、高科技公司 (比如蘋果公司)、或者甚至是極其聰明的銷售方式 (比如沃爾瑪公司)。我們永遠不可能開發出一種能夠超常的能力，從而能夠很早就獨具慧眼地發掘出這樣的未來超級明星。相反，我所說的這種錯誤是，我們錯過了那些我和芒格完全能夠瞭解而且看起來非常明顯具有投資吸引力的公司 ——但是對於這些公司我們最後只不過是咬著手指頭一直猶豫不決，而沒有動手買入。」

第三，找到投資超級明星零售股的良機也是非常困難。

儘管巴菲特在零售行業找到沃爾瑪這樣賺錢的企業，而且事實證明是非常賺錢的超級明星企業，但是，好公司未必是好股票，再好的公司，股價過高也肯定不是好股票。巴菲特強調買入股票的前提是必須有充分的安全邊際 「……我們在買入價格上堅持留有一個安全邊際。如果我們計算出一隻普通股的價值僅僅略高於它的價格，那麼我們不會對買入產生興趣。我們相信這種「安全邊際」原則——本·格雷厄姆尤其強調這一點——是投資成功的基石。」

但是，零售企業大家本來就非常熟悉，超級明星零售股更是大白馬，人人皆知，股價往往相當高，能夠低價甚至只是合理價格買入的機會並不常見，尤其是能夠巴菲特這樣資金規模龐大的人買入數億美元的機會更是少見。

巴菲特從小就知道可口可樂是好公司，但直到他58歲時才第一次重倉買入可口可樂。

巴菲特二十年前就知道沃爾瑪是好公司，但是他直到2005年他75歲時才第一次重倉買入沃爾瑪，投資9.44買億美元買入19,944,300股。

但是巴菲特買入之後，2006年上漲0.13%，2007年上漲4.89%，2008年上漲20%，2009年上漲下跌2.56%，2010年上漲3.22%，整整5年才上漲了26.72%，連中國的定期存款利率都不如。

不過2011年上漲13.84%，2012年前8個月上漲了24%，非常搶眼。

但是巴菲特買入這6年8個月沃爾瑪只上漲了78.58%，年復合收益率只有9%左右，並不算高。

不過巴菲特2009年3季度增持17,892,442股，4季度增持1,200,500股，增持近一倍，至今近3年盈利59%，相當可觀。2012年1季度巴菲特又增持7,671,000股，至今不到半年上漲22%。

可以說，巴菲特2005年買入沃爾瑪收益率並不高，2009年由於金融危機爆發美國消費大幅下滑，沃爾瑪2008年9月到2009年2月初5個月大跌20%以上，巴菲特才等到到大量低價買入的機會。

巴菲特截止到2012年上半年底持有零售股4只，合計市值41億美元（+3.6億），佔組合只有5%（+0.5%）。其中：沃爾瑪4.38%，好事多0.55%，CVS Caremark0.33%，Dollar General公司0.24%。1季度減持美國大型折扣連鎖超市Dollar General公司19%後，2季度又減持9%（-0.17億美元）。減持美國最大藥品零售商CVS25.4%（0.82億美元）。

不過巴菲特收購了多家零售企業，其中包括美國第一大珠寶商Borsheims Fine Jewelry和Ben Bridge 珠寶店，還有Nebraska Furniture Mart、Star Furniture、Jordan's Furniture、RC Willey Home Furnishings四家商場。巴菲特承諾收購後不會對企業業務經營和管理做出任何改變而且不會再轉手出，因此往往可以得到非常低的收購價格。但這些零售企業也主要是早期收購。最近這些年巴菲特基本上沒有進行過大的零售企業收購。

最後概括巴菲特對於零售行業的看法是：找到賺錢的零售企業難，在企業發展早期找到長期持續非常賺錢的超級明星企業非常難，找到超級明星零售公司股票低價大量買入的機會更是難上加難。

我之所以收集整理巴菲特對於零售行業、零售企業和零售股投資的看法，是想告訴大家，儘管零售行業人人都懂，明星零售企業人人皆知，但零售行業和零售企業的未來5年10年的長期發展非常難以預測，零售股長期投資絕對比你想像的要樣困難得多，即使巴菲特這樣的大師對於零售股投資也非常謹慎。

但是如果你的投資期限少於三年，甚至只有短短幾個月或者幾天，請不要理會以上總結的巴菲特對於零售業長期投資的看法。巴菲特認為低於3年就是短期投資，相當於賭博，只能祈禱自己好運。

（作者為匯添富基金公司首席投資理財師，本文僅為個人觀點，並非任何勸誘或投資建議。）

外資零售巨頭的中國關

http://magazine.caixin.com/2012-10-12/100446303.html
　家得寶走了，沃爾瑪、百安居慢了，最賺錢的宜家成了被告，家樂福和樂購被傳聞將退出中國……近一個多月來，各種跡像在集中顯示：過去佔據行業制高點的外資零售巨頭，在中國進入了一段不平靜的時光。

　　退出中國是所有外資零售巨頭都不願觸碰的敏感詞。但當曾經一度堅稱不會退出中國的美國家居建材用品連鎖商家得寶，在9月13日突然宣佈關閉中國境內全部七家門店之時，震驚的業界開始對其他的退出傳聞也增添了幾分相信。

　　各大外資零售巨頭在中國業績下滑以及店面拓展放緩，已是不爭的事實。沃爾瑪、樂購等零售企業在接受財新記者採訪時解釋稱，放慢發展速度是因為今年中國宏觀經濟形勢不樂觀，同時他們坦承公司的戰略正在調整。

　　財新記者採訪的多位業內人士分析指出：在多年快速發展之後，外資零售巨頭從採購體系、供應商機制、供應鏈質量控制、銷售策略到管理架構以及在線上領域如何作為等方面，在中國都面臨著嚴峻的挑戰。

撤還是不撤？

　　家得寶選擇了一種猝然的退出方式，關店之日，甚至未及處理員工賠償和顧客的提貨訂單。以至於其中國區最大門店鄭州家得寶關門時引起了當地公安和商務部門注意並介入調查。此後，家得寶才在網站披露信息稱，將用三個月時間處理相關事宜。

　　六年前，家得寶進入中國的「大手筆」收購仍令人記憶猶新。2006年，家得寶斥資1億美元，一次性購入當時資金困難的天津家世界12間門店。但好景不長，從2009年開始，家得寶陸續關閉青島、瀋陽、北京、天津共五間門店，其將退出中國的傳聞自此在坊間流傳。

　　今年上半年以來，建材零售市場整體顯著走弱，北京等城市大型建材市場出現關閉潮。8月，多家媒體報導家樂福將出售其中國區業務，接盤的人選先後爆出中糧集團、華潤萬家，報導稱商務部亦介入華潤收購家樂福。

　　包括基金經理、併購諮詢機構等業內人士向財新記者證實，家樂福確有出售中國業務的意願。「大潤發當初也想買，但家樂福願意賣給華潤，因為出價高很多，」一位基金業的資深人士告訴財新記者。財新記者對此向中糧集團求證，但未獲得任何答覆。

　　傳聞迅速發酵。以致家樂福集團上任不久的董事長兼首席執行官喬治•普拉薩（Georges Plassat）在2012年上半年的財務報告發佈會上，幾乎吼著強調中國的重要性，稱出售中國業務傳聞純屬謠言。他表示，「家樂福在中國已有穩健的發展，堅信中國市場的巨大發展潛力，我們將繼續立足於中國，致力在中國市場的長期發展。」

　　近日，路透社報導亦稱，家樂福可能需融資30億歐元才可重振其在歐洲開展的大型超市銷售業務。為獲得實現市場復興所需資金，家樂福或將從土耳其、印尼或波蘭等非戰略國家撤出。

　　2008年，家樂福家族企業後繼無人，私募股權基金開始掌舵企業。新老闆大換血後一系列市場縮減開始上演，從2009年開始，家樂福已經先後退 出俄羅斯、日本、意大利南部地區；2011年出售泰國門店；2012年撤出希臘市場；而最近的10月10日，新加坡兩間門店關閉；另外，馬來西亞門店亦傳 出將被日本企業收購。

　　上述基金經理對財新記者指出，家樂福近年來收縮亞洲市場的舉動，讓人不得不懷疑其對中國市場的態度。他認為，「（家樂福）頹勢已經非常清楚，現在還可賣個好價錢。甚至未來不一定會保留家樂福這個品牌。」

　　和家樂福同期爆出出售業務傳聞的樂購也迅速回應，公司公共事務部高級副總裁陸海清接受財新記者專訪時一再強調，樂購永遠不會離開中國市場，「未來，樂購或任何一家零售業巨頭都不會甘願放棄中國市場。」

　　一位外資零售公司人士向財新記者分析稱，爆出此類傳聞大體有兩種情況：一是有國內企業有收購意願，提前放風引起股票市場波動，以打壓股價便於收購；二是不排除同行放消息惡意競爭。

外資模式水土不服？

　　家樂福的「店長負責制」，家得寶的DIY理念以及樂購的「地產+零售」經營模式，這些曾讓零售巨頭在國外市場獲得成功的「獨家秘技」，現在卻在中國遭遇了前所未有的挑戰。

　　中國的房地產調控政策正是壓死家得寶中國的最後一根稻草。家得寶公司首席財務官 Carol Tome承認，家得寶在中國水土不服。她稱，現在已經認識到，中國消費者更喜歡裝修隊上門提供全套服務，家得寶的DIY模式並沒有在中國找到契合的人群。

　　一位廣東順德的建材生產商負責人對財新記者分析稱，家得寶在國外一直使用「全球採購」模式。但是，面對國內成本低廉的建材生廠商，家得寶產品的 競爭力並不明顯。此外，中國的裝修市場是裝修公司和建材零售商捆綁的市場。家得寶模式根本上壓縮了裝修公司的回扣等收入，因此失去了客戶。

　　面對複雜的中國國情，家得寶更錯誤的一個策略是不斷換帥，六年內換了三個總裁，銷售戰略一變再變，而幾乎每一次換帥，都是更多門店的關閉。

　　家樂福的水土不服近年也開始顯現。家樂福在中國一直採用「店長負責制」，弘毅投資一位人士對財新記者分析稱，家樂福這一模式的特點是單店比較靈活，但這種靈活又容易造成店長的權力過大，管理失控。

　　在門店快速擴張時期，這樣的模式曾被認為是家樂福成功的關鍵之一。因為中國市場地域性差異較大，擁有較大權力的店長可以作出快速反應。但現在， 店長權力過大，讓家樂福在中國遭遇了包括食品安全、供應商等各類問題。近年來，家樂福一再因為入場費問題遭到供應商起訴、斷貨，甚至遭遇國家發改委嚴懲價 格欺詐。從2005年起，家樂福因為入場費問題引發的糾紛多達八起。在2009年的一起訴訟中，家樂福方面向經銷商索要包括促銷費、折扣費、堆頭費、海報 費、新店開業費在內的600多萬元費用，最終被法院判賠償750萬元。

　　 一位外資零售公司人士指出，入場費基本是業界潛規則，但家樂福作為外資零售巨頭更加容易受到公眾關注，再加上其一直態度強硬，往往成為被打的「出頭鳥」。 即使是在所有外資零售企業中業績表現最好的宜家家居，近期也爆出代工企業不滿「壓榨」，另起爐灶的風波。在供應鏈頂端一直處於優勢位置的外資企業，似乎一 時間開始遭遇各類供應商「逆襲」。

　　樂購的「地產+零售」模式，避免了像很多零售商那樣因租用物業招致成本上升以及續約糾紛。陸海清介紹，樂購進入中國時，考慮到中國商業地產的前 景樂觀，沒有選擇在其他國家通用的地產和零售業務同屬一個公司的模式，而是將地產和零售公司分割。樂購中國地產的前負責人霍蘭樂曾樂觀的預測，到2015 年樂購將在國內擁有80家購物中心，計劃對中國商業地產投資600億元。霍蘭樂未能實現願景就離任，此後樂購地產總裁連換兩人，但始終堅持在二三線城市高 價拿地策略。

　　2011年3月，來自樂購韓國的新任CEO上任後，宣佈將地產公司和零售公司合併。陸海清指出，合併是希望在人力、社會資源共享方面更有效率。

中國市場怎麼了？

　　固有的成功模式，在套用中國市場的過程中暴露出了種種困難，這令外資零售巨頭們不得不開始新一輪的調整。2011年，家樂福、沃爾瑪、樂購和麥 德龍幾大外資零售商集體換帥，它們似乎集體意識到，在經歷快速擴張階段之後，中國市場已經開始發生變化。中國連鎖經營協會會長郭戈平稱，中國的零售商正面 臨著競爭過度激烈、人才穩定性差、成本增長過快、增長方式亟待轉變等問題。「中國零售業的發展進入了一個多元時代，也到了一個特殊的階段，零售業的規則、 格局和生態都需要重新來審視和建立。」

　　今年以來，外資零售商在中國的開店速度明顯放慢。自2009年開始，沃爾瑪連續三年成為新增店舖最多的外資零售商，每年新增店舖分別達到51 家、47家和43家。今年，沃爾瑪卻對外承認門店擴張速度過快，並稱將新店開張率削減50%。沃爾瑪（中國）公司事務部高級公關總監李玲告訴財新記者，沃 爾瑪的中國戰略將從重視新增門店數量，轉向更加注重原有門店質量。而在這個過程中將增加對配送中心和冷鏈的投入。

　　樂購則乾脆關閉了四間門店。陸海清解釋稱，關閉門店是樂購新一輪調整中的一環。此前已將華東、華南和華中三個區域分開採購銷售的體系合併為統一 採購，簡化了採購流程。他表示，2012年3月至2013年2月，樂購計劃完成新增門店16家。但樂購官方數據顯示，截至今年8月，樂購卻只完成了新增門 店四間。

　　某外資零售商負責政府關係的一位高管對財新記者稱，通常，選址和最終確定的新店舖比例大體在7︰1至5︰1之間，快速擴張意味著需要有對區域內 非常熟悉的人才和關係網絡，外資背景企業在這點上相較本土品牌並無優勢。過去外資零售商進入二三線城市，常成為很多地方政府和商業地產的招牌項目。但近年 來，地方政府和商業地產對外資零售業的迷信已經漸漸減弱，本土品牌加速擴張，市場競爭趨於飽和。

　　國內零售行業則進入新一輪跑馬圈地。華潤萬家公佈的今年新店拓張數目是800家，其中大型零售賣場業態80家-90家。零售行業協會分析人員告 訴財新記者，今年家樂福、沃爾瑪等外資減慢了開店速度，其主要原因是國內的對手太過強大。「類似大潤發和永輝這樣的本土零售商在生鮮品類上做得特別好，外 資根本做不過他們。」在他看來，像永輝這樣的本土企業，由於在「源頭採購」上投入巨大，外加上市融資支持，已經在某些區域成為最大的黑馬。

　　今年以來，包括家樂福、樂購在內都曾發出盈利預警。上述零售行業協會分析人員稱，零售行業今年受宏觀經濟影響非常明顯，很多外資零售企業受到成本上升影響，有的正在面臨轉租週期的問題，續租的租金上漲壓力很大。

上不上網？

　　外資零售業在中國的困惑不僅於線下，電商已成為外資零售業下一個不得不面對的戰場。悲情如家得寶，在關閉中國門店後至今不承認退出中國，Carol Tome仍聲稱關閉門店是戰略安排，目前已經和京東商城達成協議，同時在和淘寶天貓磋商合作的可能。

　　一位本土建材商指出，轉戰電商可以消減門店成本，但並不能根本上解決家得寶銷售欠佳的局面。在實體店尚缺乏購買人群的情況下，網上用戶能否是DIY目標群體還有待驗證。

　　和家得寶的「徹底轉型」不同，沃爾瑪採取的策略是一邊放緩門店拓展，一邊試探中國的網上銷售方式。今年8月，沃爾瑪在等待九個月後終於打通包括商務部審批等環節，將在知名綜合網上超市「一號店」的股權從17.7%增加至51.3%，成為其控股股東。

　　然而，商務部在批准這樁收購的同時也加入了限制性條款，包括「一號店」所屬公司紐海信息技術有限公司不得開展面向第三方的開放平台業務，沃爾瑪 方面則不得通過VIE架構從事「一號店」的增值電信業務。相關限制條款據稱是出於反壟斷以及外資運營業務的限制。這令沃爾瑪能否向「一號店」線上業務轉移 成為未知數。

　　目前，沃爾瑪中國也有自建的網上購物平台。李玲指出，用戶通過沃爾瑪自建網上購物平台可分享和線下業務相同的物流和配送系統，目前，沃爾瑪在美 國的線上業務收入已經和線下業務收入持平。然而，對於沃爾瑪和「一號店」將以何種方式拓展線上業務，李玲則未給出明確計劃。在沃爾瑪尚未利用「一號店」的 網上平台時，「一號店」已經開始發展其線下業務。

　　其他外國零售公司在線上業務方面仍未有動作。9月份，家樂福首次在法國推出兩間虛擬店舖，用戶可以通過移動終端拍照實現購物。中國範圍內，家樂福僅在這兩年內與幾家團購網站合作進行了幾次團購活動。

　　樂購方面，陸海清告訴財新記者，在韓國，由於智能手機終端發達，樂購的在線業務已經實現「拍照當訂單」（通過刷條形碼獲取商品訂單）。但對於中 國區業務將以怎樣的方式展開仍在討論中。甚至連自營還是和現有中國電商平台合作都尚未有定論。和線下零售業環境一樣，目前電商環境也有強烈的「中國特 色」：現有電商早已掀起一輪輪的價格戰、融資戰、口水戰。如此環境，外國零售公司將面臨又一個上不上網以及如何上網的新挑戰。■

陳理：對零售業的「雙軌分析」 陳理

http://chenli.blog.cnstock.com/2345471.html
  2011年，筆者在巴菲特「護城河」分析理論基礎上提出了一個新的分析框架，即「原點分析」理論。原點分析和護城河分析構成了行業或企業分析兩個重要的分析工具，為方便起見，筆者簡稱「雙軌分析」。

關於「護城河」分析，源自巴菲特，是指競爭優勢的分析，無須贅言。「原點分析」理論的意義在於，找到企業成功的基本邏輯。對一家企業進行原點分析，主要包括七個方面的內涵。對一個行業進行原點分析，重在商業模式、行業本質、行業特性的分析。

 

         前幾年，蘇寧電器一騎絕塵、表現優異之時，人們對零售業、特別是連鎖零售業喜愛有加、寄予厚望，甚至驚嘆：「連鎖，還是連鎖！」。特別是一些基金大佬，靠蘇寧大發利是。但是近兩年隨著蘇寧的轉型和電商的興起，特別是蘇寧電器股價的調整，市場對零售業的分歧逐漸加大。看空者，包括當初靠蘇寧起家的基金，大有將零售業打入冷宮、排除出長期投資組合之勢。究其原因，一方面是資本市場的老毛病，行情指揮腦袋、影響情緒，隨波逐流，人云亦云；另一方面是對零售業的分析在理論上沒有很好解決，對零售業的發展趨勢模糊不清所致。

        下面，筆者試圖對零售業進行「雙軌分析」。

一、零售業：首富的搖籃

在「雙軌分析」之前，讓我們先直觀考察一下零售業的財富效應。

筆者對零售業財富效應的直觀感受來自20多年前機關大院外、路口邊、榕樹下的一個小小雜貨店，因為周圍沒有其他商舖、沒有任何競爭，這個小小雜貨店就成了生意興隆的旺鋪，而且是一鋪養三代，全家老小都靠它生活得很滋潤，沒什麼文化、但靠區域壟斷和勤勞精明的雜貨店老闆無疑是附近社區中的「首富」。

從社區雜貨店放眼全世界，美國的連鎖超市沃爾瑪創造了全球首富沃爾頓家族；挪威的家居連鎖店宜家創造了歐洲首富；德國的連鎖超市阿爾迪創造了德國首富阿爾布萊希特兄弟……顯而易見，從近幾十年的財富效應看，零售業，特別是連鎖零售業，成為了首富的搖籃之一。


 從沃爾瑪的股價表現來看，1972年沃爾瑪公司在紐約上市，其價值在以後的25年間(到1999年)翻了4900倍。1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1985年，美國著名財經雜誌《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元。1980-2000年，公司從中型強勢企業成長為大藍籌勝勢企業，公司股價上漲了581倍。巴菲特正是錯過這個階段的沃爾瑪，機會成本損失達百億美元之巨。儘管沃爾瑪歷史表現優異，而其由小變中時期的70年代漲幅只有1倍。2000年後10年間，漲幅幾乎是零。直到2011年才創出歷史新高。

事實勝於雄辯，在一個盛產首富的領域，一定存在某些過人之處，即產生首富的「達芬奇密碼」，一定值得我們研究關注。僅僅因為零售業的階段性調整和變革，一葉障目，「一竹篙打死一船人」，漠視零售業的力量、價值和財富效應，將零售業完全拒之門外的做法，有武斷之嫌。

二、股神巴菲特論零售業

在「雙軌分析」之前，讓我們再看看股神巴菲特關於零售業的論述，因為他的「神諭」被價值投資者奉為圭臬。很多人就是因為巴菲特對零售業的一些負面評價而棄之如敝履。但事實上，巴菲特對零售業評價是全面的、客觀的，既看到缺點，也看到優點，而且他的看法也不是一成不變的，而是發展變化的。伯克希爾收購的企業組合和股票投資組合裡，零售業的公司和股票也不在少數。在沃爾瑪進入低增長階段，巴菲特還持續增持，估計今年二季度增持後，沃爾瑪將超越寶潔成為第五大重倉股。

1、巴菲特在1983年收購了全美最大的家具商場內布拉斯加家具店（NFM）後，在1983年度致股東信裡說：

    One question I always ask myself in appraising a business is
how I would like, assuming I had ample capital and skilled
personnel, to compete with it.  I抎 rather wrestle grizzlies than
compete with Mrs. B and her progeny.  They buy brilliantly, they
operate at expense ratios competitors don抰 even dream about, and
they then pass on to their customers much of the savings.  It抯
the ideal business s- one built upon exceptional value to the
customer that in turn translates into exceptional economic for
its owners.

在評估一家企業時，我常常會問自己一個問題:「假設我有足夠的資金和熟練的人才，我願不願意和這家企業競爭」，我寧願與大灰熊搏鬥也不願與B夫人和她的子孫們競爭。他們採購非常出色，經營費用低到其競爭對手想都想不到的程度，然後再將所省下的每一分錢回饋給客人，這是一家理想中的企業，建立在為客戶創造額外價值並轉化為對所有者額外經濟利益的基礎上。

在1990年致股東信裡，巴菲特再度指出：

The NFM formula for success parallels that of Borsheim's. First, operating costs are rock-bottom - 15% in 1990 against about 40% for Levitz, the country's largest furniture retailer, and 25% for Circuit City Stores, the leading discount retailer of electronics and appliances. Second, NFM's low costs allow the business to price well below all competitors. Indeed, major chains, knowing what they will face, steer clear of Omaha. Third, the huge volume generated by our bargain prices allows us to carry the broadest selection of merchandise available anywhere.

NFM成功的方程式與波珊十分的相近，首先，經營成本實在是夠低，1990年相較於全美最大家具零售商Levitz的40%與家用電器折扣量販店Circuit City的25%，NFM竟只有15%；第二，也由於成本低，所以NFM的產品定價就可以比所有競爭同業低許多，事實上許多通路商也很清楚這一點，所以他們唯一的做法就是儘量遠離奧瑪哈地區；第三，便宜的價格導致銷量大好，從而可以讓我們備有更多別處所看不到的、種類齊全的商品。

2、巴菲特在1988年收購了波珊珠寶後，在1988年度致股東信裡說：

    You wont be surprised to learn that this family brings to the jewelry business precisely the same approach that the Blumkins bring to the furniture business. The cornerstone for both enterprises is Mrs. B』s creed: sell cheap and tell the truth.?Other fundamentals at both businesses are: (1) single store operations featuring huge inventories that provide customers with an enormous selection across all price ranges, (2) daily attention to detail by top management, (3) rapid turnover, (4) shrewd buying, and (5) incredibly low expenses. The combination of the last three factors lets both stores offer everyday prices that no one in the country comes close to matching.

你應該不難預料，這個家族為當地珠寶業所帶來的影響與B夫人對家具業的情況相近，兩家企業共同的基石就是B夫人信條：價格便宜、童叟無欺。另外兩家企業共同的原理包括：(1）單店經營，特點是巨量存貨，能夠為消費者提供不同款式、價格的海量選擇；2、高層管理者每天關注經營細節；3、貨物快速周轉；4、精明地採購；5、費用支出低到令人難以置信。後面的三個因素使兩家商場能夠提供美國所有其他商場都無法相比的日常銷售低價。

3、巴菲特在1989年致股東信裡再度總結：

 NFM and Borsheim's follow precisely the same formula for
success: (1) unparalleled depth and breadth of merchandise at one
loca tion; (2) the lowest operating costs in the business; (3) the
shrewdest of buying, made possible in part by the huge volumes
purchased; (4) gross margins, and therefore prices, far below
competitors'; and (5) friendly personalized service with family
members on hand at all times.

NFM和波珊珠寶正是遵循相同的成功模式:(1)在某一地區無以倫比的商品深度和廣度;(2)行業內最低的營運成本;3)最精明的採購,部分得益於其採購量巨大;(4)毛利,以及對應的價格,遠低於競爭對手;(5)友好的、個性化的服務，家庭成員並肩作戰。

4、巴菲特在1995年收購了美國傑出的珠寶零售商海爾茲伯格鑽石公司後，在1995年度致股東信裡說：

Berkshire was made to order for him. It took us a while to get together on price, but there was never any question in my mind that, first, Helzberg's was the kind of business that we wanted to own and, second, Jeff was our kind of manager. In fact, we would not have bought the business if Jeff had not been here to run it. Buying a retailer without good management is like buying the Eiffel Tower without an elevator.

Berkshire被要求提出一個報價，我們花了一段時間才在價格上達成協議，然而
在我心裡從來沒有產生過任何疑問。首先，Helzberg是那種我們想要擁有的事
業；第二，傑夫就是我們需要的那種經理。事實上，要是這項事業不是由
傑夫所經營的話，我們可能就不會考慮買下它。買下一家沒有優良管理的零售
商，就好像是買下一座沒有電梯的艾菲爾鐵塔。

We completed the Helzberg purchase in 1995 by means of a tax-free exchange of stock, the only kind of transaction that interested Barnett. Though he was certainly under no obligation to do so, Barnett shared a meaningful part of his proceeds from the sale with a large number of his associates. When someone behaves that generously, you know you are going to be treated right as a buyer.

我們在1995年完成對Helzberg的併購案，以免稅的股權交換方式進行，這也是Barnett唯一願意接受的方式。儘管沒有任何法律義務迫使他那樣去做，但是他還是將併購後的所得與其眾多的員工一起分享。當一個人的行為如此慷慨的時候，你知道作為一個買家將會受到公平合理的對待。

        5、巴菲特在1995年收購猶他州最大的家具店威利（R.C. Willey）後，在1995年度致股東信裡說：

Retailing is a tough business. During my investment career, I have watched a large number of retailers enjoy terrific growth and super returns on equity for a period, and then suddenly nosedive, often all the way into bankruptcy. This shooting-star

phenomenon is far more common in retailing than it is in manufacturing or service businesses. In part, this is because a retailer must stay smart, day after day. Your competitor is always copying and then topping whatever you do. Shoppers are meanwhile beckoned in every conceivable way to try a stream of new merchants. In retailing, to coast is to fail.

零售業是一門艱難的生意。在我個人的投資生涯中，我親眼見過許多零售商一段時間內曾經享有驚人的成長率和超高的股東回報，然後突然間急轉直下，通常都是倒閉收場。零售業這種流星現象比製造業或服務業更普遍。部份原因是這些零售商必須日復一日保持聰明。不管你做什麼，你的競爭對手總是在複製然後超越你，同時消費者絕對不會吝於給予新加入業者嘗試的機會。在零售業，下滑意味著失敗。

In contrast to this have-to-be-smart-every-day business, there is what I call the have-to-be-smart-once business. For example, if you were smart enough to buy a network TV station very early in the game, you could put in a shiftless and backward

nephew to run things, and the business would still do well for decades. You'd do far better, of course, if you put in Tom Murphy, but you could stay comfortably in the black without him. For a retailer, hiring that nephew would be an express ticket to

bankruptcy.

相對於這種必須時時保持聰明的生意，還有一種我稱之為只要聰明一次的生意。舉個例子來說，如果你在很早以前就足夠聰明地買下一家地方電視台，你甚至可以把它交給懶惰又差勁的侄子來經營，而這項事業卻仍然可以好好地經營個幾十年，當然如果你交給Tom Murphy來經營，你所獲得的將會更驚人，但是如果沒有他，你也能舒舒服服地取得不錯的贏利。對零售商來說，僱傭那個侄子（筆者註：指用人不當）就等於是買了一張通向倒閉的快車票。

在伯克希爾年度1995年股東大會上,巴菲特在回答股東問題時說：「在某種程度上，查理和我努力區別哪些企業只要聰明一次就行，哪些企業得持之以恆地聰明。例如，零售行業，就是得持之以恆地聰明的好例子。零售行業無論何時都在被進攻。假如你的某個業務很成功，那麼競爭對手就會馬上去你的店裡，研究你的成功秘訣，他們能夠把你的成功秘訣學了去，可能還有所創新。所以零售業不可能高枕無憂。」

不少投資者被巴菲特這兩段關於零售業的負面評價而心存畏懼、止步不前。

但巴菲特在1995年的致股東信裡筆鋒一轉：

The two retailing businesses we purchased this year are blessed with terrific managers who love to compete and have done so successfully for decades. Like the CEOs of our other operating units, they will operate autonomously: We want them to feel that the businesses they run are theirs. This means no second-guessing by Charlie and me. We avoid the attitude of the alumnus whose message to the football coach is "I'm 100% with you - win or tie." Our basic goal as an owner is to behave with our managers as we like our owners to behave with us.

不過今年我們買下的這兩家零售業，卻很幸運的擁有喜歡面對競爭挑戰的非常棒的經理人，同時過去幾十年來也表現的相當成功。就像是我們旗下其他事業的經理人，他們將可以獨立自主地經營事業：我們希望他們覺得就好像是在經營自己的事業一樣。沒錯就是這樣，查理跟我絕沒有其他的意思，我們儘量避免像校友常常對足球校隊教練所說的那樣：「不論贏或是打平，我們永遠100%與你在一起」。身為所有者，我們的基本目標是期望我們自己的行為與我們要求旗下的經理人的表現一樣。

6、巴菲特對沃爾瑪的評價：

巴菲特一直對沃爾瑪欣賞有加，公開承認錯過沃爾瑪的投資機會是最大的失誤之一。

2003 年，沃爾瑪再次登上《財富》雜誌「全球最受尊重的企業」排行榜，並且位居榜首， 巴菲特也投了它一票，儘管自己的企業也在候選之列。他評價說： 「沃爾瑪是世界上最大的公司，但是它還保持了最初創業時的活力。 」

他連續多年在《財富》雜誌「最受尊敬企業」評選中把票投給了沃爾瑪（「For several years, I have given my vote to Wal-Mart in the ballotingfor Fortune Magazine's 「Most Admired」 list.」）。

2006年股東會紀要：

巴菲特: 為此只需付出微薄薪水![笑聲]
       如果我們認為有更好的方式使伯克希爾變得更加美好,或者能夠實現平穩過渡,我們就會去做,不過我不認為存在這種方式?
    繼任者瞭解業務,懂得如何做好的交易,也理解如何避免其他不好的-此兩者同等重要?一旦交接班完成,伯克希爾有可能比以往更加強健,因為人們會領悟到伯克希爾不只是因為我個人才如此卓越?

即便山姆·沃頓去世了,沃爾瑪還是成長為更強大的公司?

很明顯Procter & Gamble(寶潔)提供各式各樣出色的消費產品,Gillette(吉列)在它所處的領域同樣也是一如既往的倍受青睞,比如它的刀片和刀架產品?
    零售商越來越專業,並注重建立自己的品牌,因此生產商和零售商之間的抗爭會繼續下去?不管我處在哪一邊,我都想要通過擴大規模來強化自身力量?鑑於Wal-mart和Costco在全球範圍的影響,我認為Procter & Gamble和Gillette作為統一的整體會更加強大?

雙方併購還將對下游零售業產生影響。在零售業不斷整合的情況下，併購完成後，作為供應商，寶潔與沃爾瑪等零售商的議價能力也將得到極大加強，因為以沃爾瑪為首的零售巨頭們一直在對供應商施加巨大壓力，以期獲得足夠低的價格吸引消費者。

   此外，芒格在2008年威斯科股東會上說：。「你可以說在文化和經濟的影響力上，沃爾瑪比哈佛更重要」

    2011年度股東會紀要：

有投資者問伯克希爾·哈撒韋對墨西哥醜聞發生後的沃爾瑪的評價是否下降了。巴菲特回答稱，沒有，沃爾瑪是薄利零售商，其「盈利能力」不會受到醜聞結果的影響。巴菲特和芒格稱，像沃爾瑪和伯克希爾哈撒韋這麼大的公司，有著如此多的僱員，壞事情有時會發生。很多時候這在公司管理層的控制之外。

     據媒體報導,巴菲特旗下公司伯克希爾哈撒韋(BRK)第二季度現金持有量大幅上升，因巴菲特減少了對個人消費者產品類股的持有。不過巴菲特曾在6月份表示，他增持了沃爾瑪(WMT)的股票。

巴菲特在7月13日接受彭博社採訪時稱，沃爾瑪「與其他大型公司相比是非常具有吸引力」的一隻股票，當時其股價在58美元到59之間上下浮動。在8月3日的交易中，沃爾瑪的股價上漲至74.55美元。

　　 7、巴菲特對好市多的評價：

在2007年的致股東信中巴菲特指出：「一家真正偉大的公司必須有一條堅固持久的「護城河」，保護它的高投資回報。資本動力學決定了競爭對手會不斷進攻那些高回報的商業「城堡」。因此，堅固的防禦，例如成為低成本製造商（汽車保險公司GEICO,好市多倉儲超市Costco）或持有一個強大的世界性品牌（可口可樂、吉列、美國運通），對於持久的成功來說，至關重要。商業的歷史充滿了『羅馬蠟燭』（RomanCandles），那些自我保護措施不足的公司會很快在競爭中敗下陣來. 」

 在2010年度的伯克希爾股東大會上，有人問「能否舉幾個例子，來說明哪些企業的舉措是正確的，哪些則是錯誤的？」

 芒格：好市多（Costco）就是個通過天才地管理成為行業內翹楚的典型，該公司在韓國的一家店年銷售額就達到4億美元，好市多的成功是明智管理、企業道德和勤奮耕耘綜合的結果，是極為罕見的。

 巴菲特：芒格太喜歡好市多了，有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最後一個願望，結果芒格說能不能讓我再講一次好市多的優點，而我說，先殺了我吧！

芒格對好市多的評價：「在商業世界，我們往往會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端——比如說好市多倉儲超市。」

  三、零售業的原點分析

       (一) 零售業的行業特性

       零售業的優點和缺點一樣鮮明，它不是一個完美的行業,但卻是一個機會叢生的行業。甚至可以說零售業一半是天使，一半是魔鬼。任何將零售業過度美化或過度醜化的觀點都是不客觀的。

1、零售業的優點：

      （1）古老、長久的行業，一直為客戶創造價值；

      （2）不需要太高的維持性資本支出；

      （3）相對簡單、相對穩定、變化緩慢的行業；

      （4）易於觀察、瞭解的行業；

      （5）好的模式天花板高，可以突破生產函數的線性關係的制約，發展為巨型公司，財富效應明顯，成為首富的搖籃。

      （6）好的管理（加上好的商業模式）可以克服零售業的缺點，帶來驚人的成長率和超高的股東回報。

    （7）現金流巨大，周轉快，有的業態可以實現低風險槓桿經營，甚至類金融。

   2、零售業的缺點

      （1）是一門艱難的生意。主要原因是易於模仿，競爭激烈。

      （2）是一個需要時時保持聰明的行業。

      （3）需要好的管理；用人不當、管理不善的後果嚴重。不是傻瓜也能經營的行業。

      （4）轉換成本較低，缺乏客戶忠誠度。    

      （5）生產函數的線性關係明顯。特別是區域性零售商或單店銷售很快就碰到天花板。

      （6）每二十年甚至每十年，商業模式就需要發生變革，原因是不同年代的消費者的消費方式發生了變化。

      （7）低毛利、高周轉、多品類，現金流量大，易於財務操縱。

       從零售業以上優缺點分析，只要具備好的管理和好的商業模式，並最終形成護城河，零售業就是個好行業，存在巨大的投資機會。好的管理可以克服零售業易於模仿、需要一直保持聰明的缺點；好的商業模式可以克服生產函數的線性關係，突破零售業的天花板；護城河可以使競爭優勢和較高的資本收益得以持久。

        (二)零售業的行業本質分析

        傳統的觀點認為，零售業的行業本質是物流。無論是古代的「鏢局」到現代化的物流體系，零售業在聯結供應商和消費者之間的關係中，物流都起到至關重要的作用。因此認為零售業的行業的本質是物流，在相當長的時期是正確的。

        但隨著信息技術、網絡技術的發展，電子商務的興起，消費者主導權的逐步加強，客戶體驗在零售業的作用日益重要。因此，筆者認為，現階段零售業的行業本質應該歸結為：供應鏈效率+客戶體驗。物流則融合在供應鏈效率和客戶體驗中,沒有好的物流,供應鏈效率不會太高,客戶體驗不會太好。只有在供應鏈效率+客戶體驗做得好的零售企業，才能建立持久的護城河，獲得長久的競爭優勢，在一個競爭激烈的行業中立於不敗之地。

        四、零售業的護城河分析

投資界傾向於把零售業定性為缺乏護城河或者競爭優勢難以持久的行業，包括《巴菲特的護城河》一書的作者多爾西也認為，零售商和餐館很難為他們的業務設置護城河。但筆者認為，這樣的定性判斷由於零售業這個概唸過於寬泛而流於簡單、表面和粗糙，犯了一刀切的錯誤，並不準確。理論上的粗糙，會導致實踐上的忽視,很容易錯失零售業的寶貴投資機會，重蹈巴菲特當年錯失沃爾瑪投資機會的覆轍。因此，應該具體問題具體分析，針對不同的零售商類型進行相應的護城河分析，而不是籠而統之地得出一個放之四海而皆準的結論。具體而言，零售業的護城河主要有以下來源

1、低成本。連鎖超市中的「三個代表」是沃爾瑪、好市多和阿爾迪；家電連鎖以蘇寧電器為代表。他們共同的特點是靠卓越的供應鏈效率，包括巨大的採購規模、大型的物流配送網絡、數量眾多的門店、強大的信息系統、資源的高度共享和跨區域的扁平化管理，帶來採購成本、物流成本、品牌成本和管理成本優勢。區域零售商中以NFM、波珊珠寶為代表，憑藉巨大的採購規模和卓越的成本管理，形成強大的低成本優勢；此外，NFM一類的區域的零售商，早期購置的自有物業成本低廉，使後來的競爭者僅在租金成本一個環節就難以取得競爭優勢，從而形成區域壟斷。沃爾瑪通過區域集約發展，也能形成自己的區域壟斷優勢。無論是沃爾瑪、好市多，還是NFM、波珊珠寶，其護城河都是寬闊而持久的，難怪巴菲特對他們寵愛有加。

2、無形資產。主要是品牌和法定許可權等。

靠強大的品牌建立護城河，以寇茲（Coach）（紐約著名的時尚品牌，主要是皮革製品）為代表。也許會令投資者感到意外的是，巴菲特把偉大企業的典型喜詩糖果歸類零售業，其堅固的護城河也來自其強大的品牌。見巴菲特2005年致股東信：Our retailing category includes See's Candies, a company we bought early in 1972 (a date making it our oldest non-insurance business)

連鎖超市中獨樹一幟的特易購並不是靠低成本，而是靠無形資產建立自己的護城河。特易購高度重視客戶關係等無形資產，通過卓越的客戶數據分析和客戶忠誠營銷獲得了不可替代的競爭優勢。特易購也是巴菲特的投資組合中的零售股之一。2011年底伯克希爾持有特易購2.9億股，市值是18.27億美元。其主要財務指標優於沃爾瑪。

在電子商務興起的大潮中，圖書因為標準化程度最高而受到的衝擊最大，大部分實體書店生存困難，難以為繼。如果沒經過深入調研，估計大部分投資者都會想當然地認為，國內著名的新華書店也會危在旦夕，時日無多。但實際上新華書店不僅靠品牌而且靠政策優勢等無形資產建立起自己的護城河，雖然也面臨書業大環境的挑戰，但目前日子過得還算滋潤，並沒有感受到很大的生存危機。以浙江省新華書店為例，其門市銷售雖然也受電子商務的衝擊較大，但其在教輔材市場，圖書館館藏圖書市場，機關、企事業團購市場和農村圖書市場受電子商務的衝擊較小，新華書店還有一個優勢是其門市連鎖店都是自有物業.具有租金低成本的優勢。而且浙江省新華書店1999年開始集團化經營，做到有產品、有市場，有零售、有批發，有實體書店、有網絡書店。2006年開始運行博庫書城網，其B2B批發業務是一大特色，在線提供30萬種圖書的現貨批發，款到發貨，並在全國範圍送貨上門,既不燒錢，也不虧錢，形成其他任何網站都無法模仿的商業模式，目前博庫書城網上的B2B業務經營情況非常好。

3、高轉換成本。雖然一般而言零售業的轉換成本較低,但沃爾瑪、亞馬遜、，蘇寧電器等零售商業大力發展自有品牌等自主經營業務，差異化經營，沃爾瑪自主經營業務收入佔比達到25%，蘇寧電器2012年將達到17%；特易購通過俱樂部卡，麥德龍、沃爾瑪的山姆店等通過會員制銷售,提供優質服務等，提高客戶的轉換成本和客戶黏性，形成客戶忠誠度。特別是亞馬遜的Kingdle、蘇寧電器將推出的云終端產品如雲手機、云電視等，將把內容和增值服務植入智能終端產品裡，將形成極大的客戶黏性，提高客戶的轉換成本，構建寬闊的護城河。，

4、優越的地理位置。零售業過去的發展主要靠佔地盤。門店地理位置的優劣往往決定客流量的高低、商品銷售額的多寡。這是零售業最傳統的護城河來源之一。

5、平台生態系統的自我催化和自我強化。以阿里巴巴天貓商城為代表的大市場模式的電商平台，已經形成了一個能夠自我催化和自我強化的生態系統，筆者認為這構成了一種新型的護城河，這是零售業以前從未出現的護城河形態。要和這樣一個龐大的生態系統相競爭，須有另外一個龐大的生態系統出現。蘇寧易購也在獨立B-C的基礎上正在構建另一種形式的電商平台，其「三免」政策和自建物流配送構成了對天貓商城收費平台模式和物流配送外包模式的挑戰，長期也會形成另一種模式的平台生態系統，也會構建自己的護城河。

6、電商基因的先天優勢。以亞馬遜為代表的電商，擁有「持之以恆的創新、深入挖掘並滿足客戶需求並運用技術手段創造性地解決商業中的問題的」所謂電商基因，在電商浪潮中擁有某種先天優勢，也構成了一種新型的護城河。

7、虛實結合的模式優勢。以蘇寧電器為代表的零售商，利用互聯網技術的發展進行轉型升級，獨創虛實結合、線下線上融合的新的商業模式，起步階段的確存在左右手互搏的問題，但隨著企業內部認識統一、組織機構的理順，會形成線上線下融合、優勢互補的新模式，和純電商相比，它有「商」的優勢，即採購規模和物流等方面的優勢，和傳統零售商相比，它有「電」的優勢，即技術和創新的優勢，會在相當長的時間內形成一種新型的、綜合的競爭優勢，類似北美狗魚模式的優勢。這也可列為某種新型的、階段性的護城河。

      五、中國零售業的主要發展趨勢

零售業的發展有自身的發展規律，如美國的馬爾科姆·P·麥克尼歐教授提出輪轉假說；美國學者戴維森等人提出零售企業生命週期理論（把零售企業的生命週期過程分為創新階段、加速發展階段、成熟階段和衰落階段四個階段）；還有專業化與綜合化循環理論、辯證發展過程理論、自然淘汰理論，等等。

但零售業發展的根本動因除了自身的發展需要，還與經濟發展、社會變革、商業發展、生活水平的提高和生活方式的改變密切相關。

（圖片來源：商業價值）

本文的重點是「雙軌分析」，中國零售業的主要發展趨勢是一個很大的題目，這裡直接講主要觀點，不再展開。根據商務部2012年2月6日發佈的「十二五」促進零售業發展的指導意見，「十二五」時期，商品零售規模保持穩定較快增長，社會消費品零售總額年均增長15%，零售業增加值年均增長15%。

1、網絡零售迅猛發展；

1852年第一家百貨商店在法國開張以來,，世界零售業經歷了三次零售革命。第一次革命是百貨商店的誕生；第二次革命是1859年誕生了連鎖組織方式；第三次革命是1930年誕生了超級市場；第四次零售革命是網絡購物的興起。美國網絡購物佔社會實體零售的規模從2001年的1%，到2010年4.6%，用了10年的時間，中國只用了4年，發展更為迅猛。 「十一五」期間中國電子商務交易總額增長近2.5倍,2010年達到約4.5萬億元,其中網絡零售年均增速達100.8%,2010年網絡零售用戶規模達1.61億,交易額達到5131億元,佔社會消費品零售總額比重達到3.3%; 「十二五」期間，網絡零售交易額將迅速增長，網絡零售交易額將突破3萬億元，佔社會消費品零售總額的比例超過9％。

2、購物中心正當其時；

隨著消費者簡單的購物需求升級為集購物、休閒、餐飲、娛樂為一體的綜合生活服務需求，單一業態已經難以一站式滿足消費者，購物中心如雨後春筍般興起，這一趨勢不僅體現在一、二線城市，三、四線城市也十分明顯。據統計，全球在建的購物中心半數在中國。2011年底，全國開業的購物中心達2795家，預計到2015年底時將達到4000家左右，4年新增購物中心1200家左右。

3、連鎖超市競爭激烈；中國連鎖超市雖然集中度較高，但受到外資超市的巨大競爭壓力。大賣場在一線城市趨於飽和，成本過高，正在郊區化發展；但在二、三、四線仍有較大的發展空間和較長的生命週期，值得期待。

    4、家電連鎖虛實結合；以蘇寧為代表的家電連鎖企業，利用信息技術和互聯網技術的發展，進行轉型升級，大力發展電子商務，虛實結合，推動線上線上融合，打造「沃爾瑪+亞馬遜」的新的零售模式。

5、傳統百貨面臨挑戰；隨著生活水平的提高、生活方式的改變,傳統百貨單體店和單一業態門店已經不能滿足消費者的綜合生活服務需求，正日益受到購物中心或商業綜合體的挑戰。

    6、農超對接潛力巨大；「農戶和商家簽訂意向性協議書,由農戶向超市、菜市場和便利店直供農產品的」農超對接,有利於構建市場經濟條件下的產銷一體化,實現商家、農民和消費者共贏，未來潛力巨大。永輝超市抓住了農超對接和農改超的機會，以生鮮為特色的超市差異化經營，在外資超市的重圍中脫穎而出，被國家七部委譽為中國「農改超」開創者。

7、社區商業日趨完善：隨著城市居民生活水平的提高，生活節奏加快、家庭小型化、人口老齡化，對消費的便利性、安全性的要求提高，對精神型、享受型的服務需求也越來越多，對社區商業提出了更高的要求。滿足居民基本需求的基礎性配套商業如超市、菜市場等，滿足居民多元化多層次消費需求的選擇性商業如餐飲、購物、休閒、娛樂等，成為社區商業發展的重點。

    8、購併整合風起云湧。宏觀經濟的調整、零售業增長趨緩、股市的低迷，一些零售業態經營困難，股價暴跌，嚴重低估，給有遠見和雄心者提供了購併整合的極好機會。

 

        對以上趨勢分析作個小結：在零售業增長放緩的大背景下，未來電子商務、購物中心、自主經營、農超對接、社區商業、購併整合、渠道下沉、模式創新、營銷創新等將成為零售業新的增長引擎，隱藏著巨大的投資機會。

 

       六、 現階段零售業的投資策略

       鑑於本人角色限制，現階段零售業的投資策略只能點到為止，不便展開：

       1、首選生命週期長、能夠突破生產函數線性關係制約的零售業態進行戰略投資。主要包括優勢明顯、差異化經營的連鎖超市，虛實結合、線上線下融合的新零售模式，形成生態系統護城河的平台類電商等；

       2、受制於生產函數線性關係和天花板較低的區域性零售業態，只有三種情況可以長期投資：

   （1）區域壟斷、價值低估、管理層善於配置富餘資本、維持15%以上的ROE；

   （2）區域壟斷、價值低估、高分紅；

   （3）區域壟斷、價值低估，像巴菲特的伯克希爾那樣，你能夠成為控股股東重新配置其富餘資本。

      3、事件驅動型的戰術投資，如購併整合、買殼上市、私有化、資產注入等。

 

                                                          結束語

「品牌為王，渠道為後」，過去如此，未來也不會改變。可口可樂可謂世界頂級品牌，但其仍然需要建立世界頂級的分銷系統，仍然離不開沃爾瑪這樣的零售巨頭。更何況其他二三流的品牌，尤其是沒有品牌效應的同質化產品？在可以預見的將來，品牌和渠道依然是世界上最重要的兩種商業力量。忽視任何其中一種力量都是幼稚的。

展望未來，中國將進入消費主導的經濟模式。據麥肯錫預測，未來10年，中國的個人消費總額將翻一番，成為僅次於美國的第二大消費市場。無論是為消費者生產產品的品牌企業，還是為消費者提高消費服務的零售企業，包括網絡銷售，將迎來巨大的發展機會和投資機會。

巴菲特因為舔大拇指（疏忽）而錯過沃爾瑪是可以原諒的，而巴菲特的中國門徒因為認識誤區或目光短淺、投機心理而主動、故意錯過「中國的沃爾瑪」，則是不可原諒的！

「特別的愛給特別的你」。一般而言，值得我們特別長期投資的特別的投資機會在於：

 ?特別品牌的特別商品的提供方（如可口可樂、百事可樂、箭牌、寶潔等）；

 ?特別服務的提供方（如富國銀行、美國運通、IBM等）；

 ?大眾有持續需求的商品的低成本買家和低成本賣家的統一體（如沃爾瑪、好市多、內布拉斯加家居超市等）；

 ?有稀缺性、壟斷性特別資源的擁有者。

 零售業中的特別業態也在其中。儘管巴菲特說零售業是一門艱難的生意，但其中仍然不乏特別的投資機會，巴菲特用行動說明了這一點。阿理比喻為「血染的風采」。

 附表是伯克希爾公司截至2011年12月31日持股公司明細，有「血染風采」的屬於零售業。

　　  名稱           行業　

  可口可樂       消費品

      IBM　        技術解決方案

      富國銀行      大型銀行

　　  美國運通       金融

      寶潔        日用消費品

      卡夫食品      餐飲食品

　　  沃爾瑪　    連鎖零售

      康菲石油      油氣

      強生         醫藥製造

      樂購        連鎖零售

      美國合眾銀行　地區銀行

      穆迪       信用評估

　    DirecTV      衛星電視

　　  華盛頓郵報    傳媒報社

      M&T Bank     地區銀行

　　  好市多       倉儲百貨（連鎖會員制倉儲式量販店）

      VISA        金融支付

      西維斯        連鎖藥店（美國最大的藥品連鎖零售商）

　　  英特爾       半導體芯片

  通用動力       軍火製造

　　  達維塔保健     保健服務

　　  Dollar General   連鎖零售（日用消費品連鎖零售商）

　　  Torchmark　    人壽保險

　    美國石綿       建材生產

　　  萬事達         金融支付

      賽諾菲-安萬特　醫藥製造

      通用電氣      綜合型

      Verisk Amalytics 商業服務

　　  自由媒體      多元化娛樂

      UPS           貨運速遞

　　   莫蘭素史克      醫藥製造

　　   紐約梅隆銀行     金融

　　   甘尼特          報業出版

　　   英格索蘭        機械製造

 

跨國零售商裁員關店背後：業績不理想 電商興起

http://news.cyzone.cn/news/2012/11/03/234665.html/

多家跨國零售商集體惹上「麻煩」。

10月31日，家樂福中國方面對外證實，家樂福紹興店已於10月30日正式停業，並已基本完成了公司相關員工的安置工作等事宜。當日，沃爾瑪公司則陷入採購系統裁員傳聞，市場消息稱，此次裁員涉及數百人。

沃爾瑪隨後否認了裁員的傳聞。沃爾瑪稱，公司僅是出於打造更有效的供應鏈的考慮，對採購體統進行優化和重新佈局。儘管如此，加上今年8、9月份兩度陷入裁員風波的全球第三大零售商樂購(TESCO)，跨國綜合零售商在中國市場集體陷入不利局面。

對於綜合零售商在中國市場的現狀，一家中國大型零售企業高管稱，「在中國市場，沃爾瑪等三家國際零售巨頭，確實狀況大不如前。但是，主要的原因還是他們對中國市場吃不透。」

10月31日，「2012中國零售領袖峰會」上，沃爾瑪中國區總裁高福瀾坦言：未來3年，沃爾瑪在中國發展速度將放緩。與綜超類零售商發展狀況相伴，過去兩年間，國際家電和家居零售商大佬百思買、家得寶紛紛在中國市場關閉已開設門店。

伴隨擴張放緩，市場環境變化，綜超類零售商對中國市場預期如何？對此，高福瀾和家樂福中國區總裁唐嘉年表示，沃爾瑪和家樂福集團對中國市場的長期發展戰略一如既往，並無改變。

兩極分化

在被曝出關閉紹興門店之前，家樂福已經關閉了西安小寨店、大連綠洲店、河南焦作店、長春春城店等多家門店。關閉門店的原因，大體都是由於商圈不利，或者競爭激烈，以及物業費和物業糾紛等。公開資料顯示，目前，家樂福在中國市場擁有210家大型超市。

前述高管稱，與兩三百家門店數量相比，家樂福的關店並不是大事。在零售業中，伴隨著競爭激烈，店面優化淘汰或者升級，也是常有的事情。

而陷入裁員傳聞的沃爾瑪、樂購，則都以部門優化作為對外解釋口徑。沃爾瑪官方對外稱，沃爾瑪並沒有裁員，調整是基於打造更高效的供應鏈。

這一說法，與沃爾瑪10月30日發佈的未來3年發展戰略相印證。彼時，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾稱，「為了實踐沃爾瑪『為顧客省錢，使他們生活得更美好』的使命，我們必須進一步提高公司效率，因此我們著手升級在中國的運營管理」。其中，涉及採購系統優化環節。

而關店、裁員等事件背後，則是跨國零售商並不理想的業績表現。

以沃爾瑪為例，根據已公佈的財務數據顯示，從2011年三季度以來，沃爾瑪的利潤就出現下滑，截至2012年上半年，沃爾瑪集團總收入為1143億美元，低於分析師們預計的1158億美元。中國市場的可比同店銷售額增長了5%，但中國市場的營業利潤僅「微幅」增長。

前述高管稱，從業內瞭解的情況來看，沃爾瑪、家樂福、樂購三家企業的表現，更不理想，這與三家公司所屬集團對中國市場預期相去甚遠。

與三家外資零售巨頭表現相同，永輝超市、人人樂等國內零售商的半年報業績也不理想，其中人人樂下滑了137.37%，淨虧損5788萬。然而，在港上市的同為外資身份的高鑫零售(06808.HK)卻表現理想。財務數據顯示，該公司上半年實現營業額394.16億元，同比上升14.4%；股東應佔純利13.73億元人民幣，同比升75.13%。

誰之禍

業績兩極分化的背景下，諸多影響跨國零售巨頭業績因素浮出水面。

在「2012中國零售領袖峰會」上，高福瀾、唐嘉年以及另一跨國零售巨頭麥德龍亞太區國際事務總裁蔡天樂稱，經濟大環境變化、電子商務興起等原因，是影響業績原因之一。

蔡天樂表示，中國的狀況與世界其他國家狀況都不一樣。除了大環境影響之外，技術的發展和在中國市場的應用，要比西方更早，而零售巨頭不創新保持現狀，則在中國市場處於落後的狀態。

宏觀經濟環境背景，對綜合零售業發展的影響是一個共識。而前述高管稱，「綜超類零售商銷售的貨物基本是生鮮以及一些生活必需快消品，經濟下滑對這類商品的銷售影響不明顯，跨國零售商在中國實際有10餘年的歷史，應該更加本土化，不能怨天尤人。」

對於電商行業對於綜合零售業的影響，高福瀾說，「我在中國巡店與顧客交流發現，他們還是很喜歡到實體店購物，尤其是晚上，商場裡面有空調。建立實體店對沃爾瑪是很重要的一個領域，或許一些商品的品類在網上容易買到，但還有很多品類很多年之後才能實現網上購買。」

如今，距離2004年中國對外打開零售業已經過去8年時間，中國零售業環境也發生諸多變化。前述高管稱，一二線城市商圈飽和、物業租金上漲厲害，確實擠壓掉了不少零售業的盈利空間，這也使得國內(綜超)零售業競爭格局變得微妙。

降速、減成本

跨國零售商們「跑馬圈地」的時代一去不復返。

高福瀾對本報記者坦言，過去18個月來，中國宏觀經濟變化，我們因應變化進行了調整，平均來看，未來3年沃爾瑪每年新店的擴張數量略有減少。

沃爾瑪最新數據顯示，未來3年，沃爾瑪每年新增門店數約35家。這一數字相較過去3年的擴張速度，平均降幅約達30%。公開資料顯示，過去3年，沃爾瑪的平均年開店數接近50家。

家樂福和樂購則在2012年選擇保持節奏。家樂福表示，今年開店數仍然在20-25家，而樂購表示，2012年開店數將維持在16家，基本與去年持平。

前述高管稱，新店開業需要培育期，會對之後兩年的業績產生不利影響，新店開店數越多，一般而言，則對業績拖累越大。沃爾瑪的放緩腳步，反映了其擴張中的謹慎的態度。

在放緩和維持節奏之外，如何降低成本成為跨國零售商最頭疼的問題。蔡天樂表示，成本壓力是全球性的問題，麥德龍內部對差旅成本的控制都很嚴格。

另外一位零售企業高管稱，這兩年物業租金上漲是一個讓人頭疼的事情，過去的2011年，很多物業租金一年漲兩三次。此外，採購和用工成本上漲也為零售業帶來不小壓力。

對此，高福瀾稱，在未來發展的五大戰略中，沃爾瑪將著力「強化價格優勢」，不斷提升運營效率降低成本，同時，簡化業務流程，並打造更高效的供應鏈，從而實現沃爾瑪在中國業務的可持續發展。