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资本掘金储能业 市场细分明朗化

http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-20/2MMDAwMDE4NzY2Mw.html

商貿餐飲與傳統產業：細分渠道王者制勝

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2597&PHPSESSID=08be387289b471286730fde1a10db9ac

商貿餐飲與傳統產業

 

 

文 / 本刊記者 趙楠楠

 

 

連鎖是本組的一個重點詞彙。第一出場的南京蘇美是做化妝品連鎖的，已經發展了300家店舖。評委們提出了一個最關鍵的問題：加盟還是直營？聽到回答90%為加盟，評委們停止了發問，他們顯然對加盟管控有疑慮。類似的參賽企業還有千千氏，屬飾品行業，店舖多達500家，但是只有10家是直營店舖。

 

 

和 評委們看法一致的選手也不在少數，蓓體施黛、壹玖壹玖、黑黛增發就用事實說明了他們支持直營店。這三家產品很不相同，做連鎖的路數卻相同，都是直營店舖。 蓓體施黛做的是美容服務業，很重視對直營分店管控，請來了麥當勞、星巴克的運營總監。壹玖壹玖因為單店業績很高也獲得一致好評。

 

 

雖然這組企業都是傳統產業，但還有通過「時髦」方式拓展業務的，比如米卡米卡和藍橙旅遊，二者都是電子商務，前者是做蛋糕，以國外進口原料為亮點；後者是銷售旅遊產品，以自有品牌為亮點。現場他們展示了飲料、茶葉、蛋糕券等小禮物。

 

 

本組評委：

主評委：盛發強 北京探路者戶外用品股份有限公司 董事長

李紅 鄉村基創始人

劉廣偉  《東方美食》雜誌創始人

黃培勁 海南神農大豐種業科技股份有限公司創始人

 

 

 

 

 

 

海客瑞斯

 

 

海客瑞斯為星級酒店和餐飲企業提供整套外包服務，比如餐具、床單、燈罩、茶杯、煙灰缸等配套物件。這是一個酒店用品領域的國美。

 

 

和 很多待整合的行業一樣，酒店用品行業最致命的難題是產品沒有統一標準，價格不透明。海客瑞斯要做的就是把服務標準化，價格透明化，進而把產品也標準化。創 始人金浩振最初想做的事和國美一樣：開大規模賣場，後來因為行業太不透明，成本太高，賣場效果不明顯，於是改為呼叫中心模式，工作人員上門給客戶提供一對 一服務。目前，包括萬豪、喜來登、開元酒店等都已經是海客瑞斯的客戶。

 

 

除了酒店配套硬件，金浩振正在嘗試生鮮產品，比如向酒店配送大包裝食用油、生鮮魚蝦等。經過3年發展，海客瑞斯去年的營業額已經達到1.1億元。

 

 

劉廣偉：你們和麥德龍有什麼不同？

 

 

金浩振：麥德龍年銷售額600億元，但是在中國主要採用B2C方式，沒有滿足餐飲業的需求，針對大型客戶的結算方式也不夠靈活。但是麥德龍的食品安全控制得非常好，所以我們希望把他們的成功經驗融入自己的體系當中。

 

 

劉廣偉：你們有自己的賣場？

 

 

金浩振：我們在上海和武漢有賣場，未來將把產品價格放在網站上，在全國建配送中心，以減少人工成本，提高配送服務。

 

 

黃培勁：今年你們的收入能有多少？

 

 

金浩振：預計將達到2.4億元，到目前為止已經實現了1.1億元。

 

 

劉廣偉：你們純利潤怎麼樣？

 

 

金浩振：去年沒有純利，預計今年的純利是5%。我們規範經營，從不摻雜假貨，所以損失了很多利潤空間，但隨著規模效應逐漸體現，毛利水平將上升。

 

 

評委點評：細分領域的渠道整合有很廣闊的未來，建議未來的商業模式還要進一步清晰，團隊建設要加強。

 

 

 

 

 

 

四川壹玖壹玖

 

 

楊陵江在酒類行業打拚了十多年，也曾經拿到過幾個品牌的總經銷權，後來總是因為不能掌握渠道控制權而放棄。為了不重蹈覆轍，他開始做直接面對消費者的終端渠道。擺放整潔、品類豐富的1919門店成為成都市區一道靚麗的風景線，每年春季糖酒會召開時，門店更是熱鬧非凡。

 

 

1919不靠大酒廠存活，茅台、五糧液和拉菲等名酒佔到銷售額的20%，但只貢獻2%的利潤。剩下80%的銷售額來自中低端酒，貢獻超過90%的利潤。雖然門店只有20多家，但1919去年的銷售額已經達到1.7億元。

 

 

黃培勁：零售佔你們銷售的比重是多少？

 

 

楊陵江：我們沒有大宗客戶，零售佔總銷售額的80%-90%，顧客的層次普遍較高，買酒主要是用於送禮，有點像縮小板的國美、蘇寧。

 

 

黃培勁：今年的銷售額會達到多少？

 

 

楊陵江：今年預計將達到4億元左右，僅在成都市區。

 

 

李紅：什麼情況下你睡不著覺？

 

 

楊陵江：主要是人力資源跟不上企業發展，雖然我們用信息化系統減少對人的依賴，但是隨著企業不斷成長和擴張，管理機制和核心團隊還需要不斷完善，我個人壓力也比較大。（詳細報導見今年第五期）

 

 

評委點評：消費類的渠道連鎖市場很大，直營模式也不錯，如果團隊再加強一些會更好。

 

 

 

 

 

 

中橙股份

 

 

中橙股份做的是橙汁飲料的上游產品，為飲料廠提供鮮榨橙汁。目前，國內橙汁濃縮汁有85%是進口，97%的鮮榨橙汁是進口。國內如果出現技術過關的企業，代替進口橙汁會有很好的未來。呂小紅的中橙股份有兩個技術亮點：一是解決了贛南橙太苦不容易榨汁的問題，二是不添加任何添加劑，用常規的方式就能儲存。因為與上游果園合作密切，又屬於政府大力支持的農業項目，呂小紅獲得3000多萬元的政府資金支持。

 

 

盛發強：你們的橙汁最大的賣點是什麼？

 

 

呂小紅：我們產品最大賣點就是零添加，製作非常嚴格，銷售對象第一是兒童，第二是駕駛員，第三是各級領導。我們通過特殊技術，讓橙汁保質期可達6個月。

 

 

黃培勁：有沒有明確的上市時間表？

 

 

呂小紅：計劃2014年2月份上市。公司大股東是我，政府提供的3000萬元是無償支持。

 

 

李紅：你去年的銷售額只有幾萬元，今年將達到3500萬元，為什麼差距這麼大？

 

 

呂小紅：我們去年12月12日才開始投產，實際上今年是第一年正式運營。（詳細報導見今年第五期）

 

 

評委點評：零添加是最令人感興趣的地方，在食品安全問題這麼嚴重的時候，如果技術過關，會有不錯的市場表現。（來源：《創業家》雜誌）

李國慶：不玩通吃 只追求幾個細分領域領先

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/03/231965.html

噹噹網CEO李國慶近日與媒體交流時，談及京東商城和蘇寧易購時表示，一家電子商務B2C網站如果什麼都賣、全品類作戰，就是給自己找麻煩。

「只要能贏在幾個細分領域就夠了。噹噹網並不追求做什麼行業前三，我沒什麼不甘心。」李國慶說。

近期，李國慶剛完成環浙江招商，邀請浙江服裝企業入駐噹噹網。以圖書起家的噹噹網，已將母嬰、服裝劃為該公司的戰略品類。

他反問說：「家電數碼幾年前就已經被蘇寧、國美拼得沒什麼利潤了。作為一個企業，為什麼要通吃呢?」

李國慶還點評了此次電商價格大戰。他表示不同意「張近東是抱著傳統零售的企業思想在塑造蘇寧易購」的說法，稱蘇寧如果真這麼玩，是不能忍受易購不盈利的，因為傳統思想是一年兩年不盈利就關門了。這可以看出蘇寧對線上還是有很多想法的。

李國慶又再次炮轟京東商城「要規模，把別人先搞死，再改善毛利」。

在李國慶看來，京東和蘇寧易購有一個共同的問題：一定要搞大規模、試圖全品類通吃。「不要以為規模大，採購優勢就有了。重要的是在幾個細分領域有足夠優勢，市場份額的10%是個安全閥，佔不到這個數，不安全。在單一品類裡能佔到30%，排前三名很穩。」

他以噹噹為例，「我第一年做圖書的時候是平均7.4折、第二年是平均6.9折，結果現在平均6.5折了。無論我怎麼改進包裝材料，怎麼差異化，但價格戰無法迴避，這就是零售業。」

儘管圖書高度標準化的特色及經年積累的優勢，讓噹噹網還不會放鬆影音數碼業務，但李國慶稱，噹噹網已將服裝、母嬰等確定為公司的戰略發展品類。

服裝、母嬰主要以平台招商為主，但噹噹亦在服裝品類上推出了公司的自主品牌，理由同樣是利潤空間大。

「我們對自有品牌的要求，一是中高端，二是必須在價格上拉到本土線下中高端品牌的5到7折銷售。」李國慶表示即使如此，自有品牌的毛利率仍能達到50%。他坦言，自有品牌扣除積壓等因素，淨利率至少要貢獻30%。

李國慶稱，儘管噹噹網最新二季度仍未實現盈利，但該公司實現盈利的手段「並非減虧，而是尋求在幾個特定品類當中拓展我們的市場」。

瞄準細分市場 法德合資公司逆勢在華擴張

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-15/1ONDE3XzUyMjQ1OA.html

在中國鋼鐵業哀鴻一片時，法德合資企業瓦盧瑞克·曼內斯曼鋼管公司（以下稱「瓦盧瑞克集團」）卻瞄準了中國電力市場管材這一細分領域，並砸下2.89億美元對在華工廠進行擴建。

9 月13日，在瓦盧瑞克·曼內斯曼無縫鋼管（常州）有限公司工廠二期擴建工程的落成儀式上，其集團董事長、管理委員會主席菲利普·克魯澤（Philippe Crouzet）表示：「工廠擴建項目是瓦盧瑞克集團發展中國工業業務的一項重要舉措。在中國電力行業的長期歷程中，我們一直將自己定位為伴隨中國電力客 戶共圖發展的業務夥伴。」

作為全球最大的鋼管生產企業之一，瓦盧瑞克集團在全球10個國家擁有45個生產基地，產品用於石油、天然氣、電 力、汽車、機械等行業。此次常州擴建項目將於2013年達產。據瓦盧瑞克中國區發言人林文軍介紹，其常州工廠一直致力於向發電站供應大口徑無縫成品管，此 次擴建項目投產後，高端大口徑無縫管產能將從1.5萬噸增加到6萬噸。

「實現年銷售收入17億元人民幣」是菲利普·克魯澤對瓦盧瑞克常州工廠二期擴建項目的經營預期。

據國家電監會公佈的《電力監管年度報告(2011)》顯示，2011年全國火電投資跌幅高達26%，並且已經連續下降6年。2011年火電投資僅為2005年的46.4%，同比銳減26%。但在行業不太景氣的情況下，瓦盧瑞克並未暫緩擴建工程的腳步。

菲利普·克魯澤認為，中國現已配備超過世界半數的火力發電站，並預計到2020年，中國對煤炭的消耗將增長為全世界煤耗量的三分之一。「從長遠角度看，中國市場對電能的需求會繼續增加，儘管這些方面有一些波動，但是這個需求是結構性的。」

而對於來自中國同行的激烈競爭，他則向記者表示：「瓦盧瑞克走的是高端路線，擁有高端研發中心，以獨創科技為支撐，向能源和工業領域市場供應高端產品。」

在他看來，中國市場對高端管材的需求仍然很大。據其統計，2011年，瓦盧瑞克中國區營銷額約佔其集團總收入的5%。高端產品需求比標準產品需求增長快，分別年增長為8%和4%。

另據記者從擴建項目工程師處獲悉，該項目引進的2億元左右的生產工藝設備，可使每噸鋼的生產較過去節約30%左右的能源。目前該工廠尚處試營業階段，以產定銷，以生產小批量訂單為主。

嚴重割裂的細分市場下，看SaaS應用的尷尬

http://www.iheima.com/archives/43593.html

可以說是各種SaaS服務琳瑯滿目，最為常用的有：ERP, CRM,記賬，電商，營銷，通訊錄，協作等。諸如此類的細分化服務還很多。由於我們做早期投資，所以必然要嘗試窺探未來，走捷徑就要先研究現成的美國樣本。經過一些調研，我們發現在美國企業服務對小微企業有15%以上的滲透率，以記賬和CRM類軟件為主。行業規模數百億直奔千億美元，估值上數億美元的公司有幾十家。各種SaaS服務能為大公司和小生意人追蹤、管理自己的業務提供方便，但是卻有一個有趣的現象不得不提，那就是：SaaS系統的引入常常也帶來了困惑和不便。

舉兩個例子來說，網上看到美國有一家水療館它應用的SaaS服務就不下7種，用戶管理(Salesforce)，財務(Quicken)，營銷(Marketo)，電商,倒流，電話會議等方面。而大型公司還會上內部溝通工具，協作， 開發，人力資源平台等等。服務都有不同的有頭有臉的供應商提供。但問題也產生了，不同的服務供應商的數據並不通行，也許單獨分別錄入也給商家帶來了很多重複勞動，確實使人困惑。

這目前來看這種割據這不可避免，因為企業管理本身就是一種最為複雜的社會行為，其包含的業務種類繁多。在做2C端的服務的時候，可能服務供應商只需要滿足一點的需求，解決用戶直接的需求。但是在做2B服務的時候，卻既要滿足用戶的需求也要滿足做付費決策的企業負責人的需求，舉一個簡單的例子，即使一個已經做的很聚焦的快消領域銷售人員管理應用，也會有定位，人員管理，銷售報表3大模塊，20多個功能項。這些組合任意組合就可以成為幾十種不同的2C級別應用。而大型公司對內部協作平台則會有溝通，存儲，權限管理等諸多不同的需求。可見2B領域應用的複雜性，去解決滿足這些需求可謂是巨大挑戰,一家通吃看似不可能的任務。

縱觀美國的公司中億元美金估值級別的企業級SaaS服務供應商有幾十家，共同點如下：a) 投入回報週期長，發展較為平緩，沒有爆發點，但由於客戶使用1年後替換成本極高，業績上升異常穩定，b) 各個都是術有專攻，c) 目前還尚未真正發力，都在琢磨大數據的變現。

如舉例SalesForce和Marketo： 他們自創立到上市都有5年以上時間，早期虧損期相對2C的服務較長，雖然都做CRM，手頭掌握的數據也基本一樣，但前者專注於提供數據以便於內部管理，基於掌握的數據提供了類似AC尼爾森的商情數據服務，而後者則注重外部營銷提供了高級EDM與廣告投放服務。更有業內公司利用手頭數據開始和供應鏈金融公司合作展開貸款服務。

而國內除了幾家財務系統公司估值在數十億、百億人民幣規模以外，只有電商外包領域的幾家公司估值能在數千萬美元級別，其它大多的則在更小的量級。中美文化差異壓制了企業服務市場的發展。國內的人不願意防患於未然，也不願意為不直接的收入或成本節省進行繳費，就像企業家們往往不願意聘請法律顧問做長期指導，反而更願意惹上事後再打官司高價聘請法律專家。也是同時國內的公司要求太多，往往在購買服務後會要求供應商提供大量定製化服務，這也弄得公司很難推行標準化的產品，使得利潤率消耗，驟降。(ITO公司都是如此)。如此下來也有可能更加底層的基礎服務如數據PaaS, IaaS會相對於SaaS更好做也說不定。

不論怎麼說雖然挑戰很多，但是國內市場尚處於空白期，CRM,小微企業記賬，營銷，協作，開發，人力資源等領域都有待優秀的團隊去切入。目前現在時間點剛好，智能終端的滲透率已經很高，為各類服務提供了更好的土壤。公司們可以從滿足一個細分有痛點需求入手，去進入市場教育市場，沉下心拒絕各種定製 開發費用，各種增值服務的誘惑深耕，並在過程中在服務已經穩實的基礎上再逐漸提供更多的服務，使得最終掌握數據，可撬動各類資源。可以說是各種企業服務才是真正的大數據業務。

據今天最新消息，SalesForce收購了一家成立於2000年的郵件及社會化營銷服務公司ExactTaget。直至今日，它才站住陣腳開始從基礎的CRM和數據服務向更多的外延服務擴張。國內企業家可能耐得住如此寂寞?

【每日一黑馬】拉勾網：用垂直細分顛覆平台巨頭？

http://www.iheima.com/archives/49485.html

作者：杜航

這些年網絡招聘爆髮式發展後，網絡招聘模式基本成熟，國內市場被幾大傳統招聘網站瓜分。雖然傳統招聘網站市場佔有率大，但是許多問題也日漸突顯。一方面，對於用戶，傳統招聘網站主體用戶群為大學生等工作經驗較少的人，而許多行業中擁有幾年工作經驗的專業人才不能在這類網站滿足求職需求，此外信息冗長，缺乏針對性嚴重影響體驗度;另一方面，對於招聘企業，應聘者信息篩選過濾的不足，導致企業招人低效。

針對這些缺陷，網絡招聘衍伸出了新形式，一個是獵頭機構的誕生，還有一個，就是招聘市場細分。國內市場細分的招聘網站陸續出現，生物醫藥領域的丁香人才網，IT領域的海丁網，電子商務領域的派代，金融領域的金融圈，藍領技工普工群體的中勞網，畜牧領域的中國畜牧行業招聘網。雖然專業招聘網站良莠不齊，但市場細分成為未來趨勢。

涉及互聯網領域的細分招聘網站有一些，但要找一家業內形成品牌的，依然沒有。拉勾網正是在這種行業需求下出現的。「這個行業缺乏完全垂直於互聯網的招聘平台，那麼多人來找我們找人，其實我們可以幫他們去找人，在創業的階段，拿到A輪B輪C輪的企業他們依然是在創業期，這個招聘也是在做創業服務周邊，我希望這些企業能夠通過我們招到一些人，尤其我們孵化這些，我們搭一個線上平台，給他們做招聘，免費給孵化團隊招人，一個月推薦一次。」3W合夥人馬德龍對黑馬哥講述產生拉勾網的緣由。

作為垂直於互聯網的招聘網站，拉勾網有以下兩個特點。

首先是互聯網職位的專業細分。幾乎把互聯網領域所有的專業職位都囊括了。由於傳統的招聘網站往往不是專注某一行業，無法在互聯網領域做得太專，因此很多互聯網專業職位在傳統網站找不到細緻的職位劃分，往往會被諸如架構設計師、系統設計師等替代。馬德龍舉了個例子：比如我想找一個DBA(數據庫管理員Database Administrator的縮寫)，壓根就找不到這個字段，沒有這個職位分類，我在這給你解決這些問題，我把互聯網最細微的職位都放在這了，你搜DBA，DBA的職位就出來了。

其次是為企業做背書。拉勾網要捨棄那些表面的企業介紹，而注重企業的老闆是誰;規模怎樣;經過幾輪融資;待遇如何這類最重要的信息，給求職者呈現一個真實的企業。除了拉勾網自建這個企業信息外，還將和第三方機構合作，為求職者提供最真實精準的公司信息，作為判斷公司未來前景的有力依據。靠譜的推薦，不靠譜的弱化甚至強烈建議不要投遞。

此外，黑馬哥再帶你看一個拉勾網有趣的細節設計——訂閱。

馬德龍這麼描述訂閱的：「如果你不願主動去投遞，還有一招，你可以訂閱這個職位，在這裡面可以關注你感興趣的職位，給未來做儲備，我會給每個職位都打上標籤，你可以從資料庫去篩選這些公司，選擇一些感興趣的，你可以設置我不要每天都給你投遞，只要設定每個禮拜我給你投遞一封郵件，或者微信告訴你，等有新的職位的時候，我會發現跟你需要的匹配度非常高，我就會給你發一封郵件，這時候你點了這個職位，你可以不用去投遞職位，我能夠讓招人的企業來主動聯繫你。通過郵件來解決求職者微妙的心態，同時解決了讓企業知道他要找的人在哪的問題，原來招聘的人誰看了我們的職位我都不知道。」

為什麼會出現訂閱這個設計呢？這需要從拉勾網定位的用戶群說起，雖然拉勾網定位在創業服務周邊，但初始創業團隊的招聘更多被作為一種創業基礎服務，而不是營收方向，這個精明的互聯網組織很清楚，這是個髒活累活。雖然創業團隊招聘需求擺在這裡，但是一直是個難題，初始創業團隊難以拿出資金招人，求職者也不願冒風險到一個薪資水平有限的創業團隊，這一塊到現在也沒有成功的商業模式，已經敗北的吹號網就是前車之鑑。所以拉勾網定位的用戶群是兩年到五年互聯網從業者。這些人有什麼特點?經過兩到五年的經驗積累，他們基本成長為行業裡的中高端人才，與此同時他們找工作有點被動，不太會去傳統幾大招聘網站投遞簡歷，而更希望能直接接觸HR或企業高層。這時候很明顯了，他們需要獵頭。雖然拉勾網是招聘網站，不是獵頭，但這個訂閱設計卻針對性很強地在為獵頭工作積累資源。醉翁之意不在酒？黑馬哥還不能妄下定論。

但是黑馬哥還是想說說，拉勾網到底有沒有戲？作為國內專注互聯網招聘的網站，拉勾網確實有其優勢所在。

首先，用戶體驗得到提升。職位細分與企業背書說到底，都是用戶體驗。傳統招聘網站雜亂冗長的信息得到精簡與梳理，用戶獲取信息變得更加精準高效。

其次，線下線上互為一體。3W咖啡館和活動為線下交流創造了條件，線上交流可以通過這個固定場所轉到線下進一步實現深入溝通，反過來，通過咖啡館和活動的宣傳推廣，又可以將線下交流引到線上平台，讓線下得到更大的資源。

其三，專業的人做專業的事。3W本身就是個互聯網圈子，拉勾網作為圈子中的一個團隊，本身就更加瞭解用戶的需求，也更加瞭解招聘企業對專業人才的需求，這讓用戶找到心儀的企業、企業找到合適的人才都更具針對性。

最後，順應行業趨勢。網絡招聘模式基本成熟之後，未來的趨勢是市場細分，既可以是行業的細分，也可以是區域、從業經驗等的細分。垂直互聯網專業的拉勾網正是順勢而生。

一枚硬幣總有正反面，而拉勾網的缺陷也是顯而易見的。首先，拉勾網並沒有形成強大的競爭壁壘，作為現階段的核心特點——職位細分和企業背書根本無法形成實際意義的競爭壁壘。

其次，如何構建用戶粘性也是拉勾網亟待解決的問題。職位細分和企業背書還不足以讓用戶產生粘性，如何發揮互聯網圈子資源優勢，給用戶帶來獨到的有效資源，進一步提高用戶體驗，是形成用戶粘性的關鍵。

再者，市場佔領有難度。網絡招聘市場基本被幾大巨頭瓜分，拉勾網雖然專業性很強，但瘦死駱駝比馬大，何況巨頭還沒死，在用戶已經形成一定使用習慣的狀態下，能否搶到市場，仍不明朗。

最後，行業模式固化。在這些年網絡招聘爆髮式發展後，形成了固化的行業模式，產品服務同質化嚴重。拉勾網雖在用戶體驗上有所改進，但依然處在行業模式裡面，沒有顛覆式的創新，就難以有真正的活力。

醫藥的細分領域，如何投資? mynameispang

http://xueqiu.com/1759100637/26386640
二位的問題一起回答了, 不能說是回答, 問題有點大呀.

首先國內環境變化莫測,不確定因素太多,以前還有能力看到較有把握的三年趨勢,但現在很難了.

個人看來,未來中國市場的成長不用置疑.但醫改方向是影響市場變化的直接幾大要素之一,舉例說,醫改方向爭論在基層醫療機構的弊病是當務之急?還是公立大型醫療機構的改革是突破性政治考量因素? 各有各的道理,在這裡,外企企業分佔了最有利潤的大型醫療機構裡的主流市場,銷售額,利潤主要來自於此,市場空間也是最大,可競爭也是最激烈,而基層的增長受資金,政策影響,我的判斷是遠遠不夠交差,可錢從哪裡來就是下一個熱點.

觀察醫改,我接的相關項目裡,宏觀角度從六個維度出發,微觀角度與部分觀察企業實際綜合競爭實力的4維模型結合,效果不好,越多不確定的因素,引出的結論可靠度越值得懷疑.

簡單說, 目前有競爭實力國內企業出現恆強良性發展的大企業幾率很高,有基礎的是營銷能力強的,產品有特色的,中藥類企業,這幾點並列,還有就是研發佈局前瞻性強的,生產工藝技術達標並有實力大規模生產(中間物提取技術領先,通過國外認證的,有為知名製藥公司代工的,回首國內市場,未來的機會雖然摸得著看得見,但能不能吃得好,是個問題)等等,都具有這樣的可能性,但更關鍵的是綜合管理能力的提升,這點是核心因素.

目前都是佈局,賽馬階段, 早期強勢創始人謝幕,職業經理人規範管理,真正成為公眾的公司,發展到那個階段,或朝那個方向去努力的話就是未來的龍頭企業,我個人對家族二代接班不牴觸,因為成功案例也不少,但是還需要觀察,目前的龍頭企業的估值大家都有自己的判斷,我不多說,在風險的考慮上,我對接班人制度,經理人激勵,高層流動,高層背景非常關注,也是判斷的關鍵之一.

細分領域中,不好說,未來一定出現越來越多的細分領域龍頭企業,我曾在7年前的一份報告裡提過,未來的研發一定是聚焦小領域的多,大心血管類,降壓降糖類很難有突破, 而腫瘤類競爭,國內很少企業跟得上,當然只關注國內市場還可以有所非實際創新意義上的成績,在國外不少只生產孤兒藥的研發聚焦特色小藥廠生活的都不錯,北歐有幾家就很好,國內慢慢也會出現.

報告內容不能透漏過多,我就說一個大家吧,免得大家嫌棄我說的都是套話, 類藥的醫療器械是一個相對藍海.交叉在藥物和器械之間的領域很有特色和利潤空間,抵禦國內的政策變化的能力強.

Roseonly蒲易：如何用一年時間成為高端鮮花細分市場老大？

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1456
天時地利人和，缺一不可

中國擁有著一萬億的禮品市場，鮮花是一千億的市場，我們感覺在roseonly出來之前，鮮花市場是沒有品牌老大的，那麼我們很幸運通過一年多時間讓roseonly專愛花店成為這個細分市場的知名品牌，我覺得天時地利人和缺一不可：

天時跟地利指的是在中國中產階級已經起來了，大家都在追求個性化的東西。鮮花也需要品牌，就像喝咖啡喝星巴克一樣。但是大家有沒有想過在 roseonly之前，這個市場是沒有品牌老大的。其實品牌的本質是什麼?是需要有過硬質量跟服務的，所以第一，roseonly很幸運，一千億的鮮花市場裡面沒有品牌老大，所以我們能很容易做到行業的領軍者。第二，大家有沒有看到中國富裕的人群已經越來越多了，中國奢侈品的購買量在全球範圍內佔比也越來越大。那麼鮮花禮品這塊，roseonly很幸運的就被這部分先富裕起來或者是海外的精英所接受。為了送給自己最愛的人，他們願意付出高的議價，購買品質最好和服務好的東西，甚至是想要這個行業內最好的東西。

所謂的人和是指我們roseonly主要的團隊由三部分打造而成。第一部分是品牌，像我們管理零售的同事是來自LVMH集團的中國區的高管。我們的創意團隊也是由海外設計師組成的。另外一部分，短短一年時間內，我們能拿到三輪融資的原因是我們有一個很有經驗的財務團隊。我們財務負責人是我前墨爾本大學校友，芝加哥大學畢業，然後是世界五百強DHL中國區CFO，也帶過一個公司上市。財務副總監則來自於京東。電商的團隊我們也非常強大，分管運營，市場和銷售的副總裁來自銷售額10億的傳統品牌電商公司。所以，我們有品牌，有電商，有資本運作人。短短一年時間，我們逐漸完成了天使人投資，天使有樂百氏的何伯權，時尚集團的劉江，還有我們最有名的一個創業家雜誌中國最牛的天使投資人牛文文先生。第二是在去年我們拿到了時尚傳媒集團的投資，他們會給我們帶來明星的資源，傳統媒體奢侈品品牌的經驗。還有就是上一輪我們也拿到了騰訊的投資，為什麼拿騰訊這個公司的投資呢?因為騰訊的虛擬鮮花已經做的非常好了，但是實物鮮花和禮品這塊我們是可以互補的。騰訊也是一家非常了不起的企業，微信也做的很成功，我覺得他也會對我們有所幫助，可以更好地學習互聯網。所以天時地利人和，roseonly過去的成績除了幸運或是大家幫忙的成分，這三個要素是成功必不可少的。

兵馬未動，調研先行

roseonly專愛花店最早期，並沒有花一分錢去做營銷。我通過微博，微信，短信，郵件，電話，發動我身邊一兩千個朋友做推廣。比較幸運的是，因為我們的產品不錯，又有很好的愛情理念，第一批購買的用戶全部都是我身邊的海歸精英，家族企業裡身價上億的富二代，VC圈的老大們或者是商圈的企業家。他們口口相傳的好口碑吸引和影響了一些明星也成為我們的粉絲，迅速地擴大了品牌的影響力。

我在創業之前，也做了很多鮮花市場的調研。舉例來說，美國有個很有名的鮮花公司叫1800flowers，是美國的上市公司，前年2012年的銷售應該在七億美金左右。他的模式就像搭建天貓一樣的網絡平台，然後線下與美國成千上萬的實體花店進行合作。 1800flowers一旦接下網上的訂單之後，便由線下的合作實體花店去配送。但是在中國，這樣模式的網絡花店是存在很大問題的，因為中國街邊的實體花店缺乏品牌和統一監管，從業人員的水平又稂莠不齊，經常會出現由他們包裝和配送的鮮花，與網上的展示圖片差距非常之大的情況。再者，很多中國的街邊花店缺乏一定的商業誠信，一旦他們在派送過程中直接接觸到網上客戶，很大可能就遞上自己花店的名片繞過線上合作方，直接接下次的生意了。最關鍵的原因還有，情人節、七夕、聖誕節這種重大節日，roseonly專愛花店很可能提前半年就有人預定了，我們會提前很久精心準備和安排人手。而上文提到的那類網絡平台花店模式，可能是提前一兩週才能收到大量訂單，但是他們收到訂單叫這些線下的合作花店去送的時候，由於時間緊缺乏集中管理，根本就沒辦法控制時間和質量。況且這些花店在重大節日裡往往自己生意就已經送不過來了，他為什麼還要分成分給你?所以這種模式在中國是非常不好的，也沒有成規模和品牌。

roseonly專愛花店是我們自己的品牌，你能看到roseonly的每一束花都來自於我們自己的供應鏈，情人節當天我就守著生產線，物流中心，和運營中心全程盯著生產和發貨。每一朵花只要不合格，都不能通過roseonly賣出去，因為我們最看重最核心的是品牌。我們從上游厄瓜多爾剪一朵巨型玫瑰，每一把剪刀就要消毒，怕交叉感染。整個物流的產業鏈，兩度的溫度，百分之七十的濕度，之後運到我們這裡，我們這裡專業的花藝師，重新剪好包裝好，再用最好的物流公司發出去。大家會發現情人節在我們roseonly情人節日銷售已經過千萬了，實體店情人節期間也是天天排隊，同時我們天貓的渠道也是銷售金額第一的花店，就是品牌的力量。

打造品牌：不是每一朵玫瑰都叫roseonly

我們的品牌有它的意義和使命感，roseonly的花送的不是花，送的是一個承諾。我們的花跟其他花店的花有什麼不一樣呢?我們有個規定叫做一生只能送一個人。就是在你去註冊購買的時候，你需要填入你愛人的名字，我們叫落筆為證，這是不能修改的。一旦你填完這個之後，你這輩子只能送這一個人，所以當女孩收到這個花的時候，她收到的不是這個花，收到的是一個你對她愛的承諾。這讓我們跟其他花店一下就不一樣了，可以抄襲我的花，可以抄襲我的盒子，你甚至可以抄襲我的服務，但是你抄襲不了roseonly這個深入人心的理念。這個理念我覺得是roseonly成功很寶貴的一點。我們的slogan叫做「信者得愛,愛是唯一」。我們說玫瑰花代表愛情，我們需要做到的是，想到愛情就想到玫瑰，想到玫瑰就想到roseonly，這是我們努力在做的一個事情。

隨著 roseonly發展的規模越來越大，根據我們受歡迎的程度，我們發現用戶中百分之七八十的用戶都是女性，都在關注我們，在微博微信裡留言，瀏覽我們的網站。但是購買的，百分之七八十卻是男性。為什麼我們微博微信很多人說我們做的好，其實我們做的還不夠好，只是用戶喜歡我們的產品和理念，相對比較活躍。比如我們發很漂亮的產品微博，然後關注我們的女孩子們就會轉發這篇微博，@她的老公，叫她老公去買。我猜想我們很大部分的男性用戶是被逼的吧。其實你有好的創意，好的理念，它自然就會傳播出來，被社會認可。

像現在這樣離婚率很高、愛情死亡論的今天，我倒是鼓勵大家如果創業不妨做一些對社會有意義的事情。第一你自己內心會開心，第二會得到社會的認可，很多人會幫你。所以我覺得這塊可能會是大家創業的一個方向。就是去做有意義的事情。我們有很大一部分流量是來自女性用戶，她們也希望roseonly的花能不能送給自己的父母，能不能送給自己的閨蜜。我們的答案是不行。比如說你要買花送給你母親，我們需要你用你父親的名字來註冊給你母親。你要送給你閨蜜，ok，除非這個人是你的唯一對吧?因為我們同性之間的愛情我們不去排斥它，也能理解，其實這塊也在我們用戶佔了一定的比例。我們知道很多還沒有找到唯一愛人的用戶喜歡我們的花藝，也喜歡我們的設計和產品。所以我們開闢了專愛花店這個子品牌，跟國內最頂級的設計師年輕設計師共同設計推出，也跟象徵愛情唯一roseonly區分開。roseonly是賣這種厄瓜多爾的巨型玫瑰，一生只送一個人的理念，灰色的標誌性盒子。那麼專愛走的是一個中高端的系列，我們努力打造時尚鮮花的第一品牌，我們會把全世界最好的花藝帶入中國。

roseonly當然並不是所有人都能買的，我們就是賦予它非常小的一撮用戶：第一有一定經濟基礎，第二熱愛生活也非常有品味，第三還要相信愛情唯一。鮮花這一千多億的細分市場，我們現在是有高中低三塊都同時在做。roseonly其實更多的是打造品牌，用最好的設計師打造最有競爭力的產品。我希望 roseonly客觀講是品牌影響力最強，然後是產品和設計，然後是電商，是這樣組成的一個公司。現在流行的O2O模式我們估計也是算是國內非常成功的一家企業了。我們在去年一月份成立之後很快發展起來，在去年9月9號我們在三里屯太古裡北區，開了我們的第一家花店。開業當天生意就很好，開始盈利了。所以我感覺O2O對於roseonly的消費群體是蠻有意義的。因為我們那家店的顧客可能百分之九十都是知道我們品牌去目的性消費的。北京是我們第一大市場，然後是上海，接著我們就在上海新天地朗廷酒店一層開了第二家實體店。與此同時，我們也是會很快進入廣州深圳杭州成都。

問答環節：
問：一生只送一個人這個概念是不是從一開始就定好了?

蒲易：它是這樣一個情況，我們叫roseonly，在我們微博叫專愛，rose代表愛情，only代表專屬，那確實是專愛的意思，但是你說是不是一開始就想好了呢?其實不是。那是不是一開始就賣花呢?其實也不是。因為最早我想要進入禮品市場，我們拿鮮花做切入的時候，也沒想那麼多，我們是邊創業邊想出來的。

問：如何才能找到這麼優秀的團隊一起創業?

蒲易：馬云說過一個觀點我非常認同，他說創業公司當還在騎自行車的階段不要去要求自己有飛機的引擎和馬達。我早期創業的時候找過一些很牛的人但最後大家都堅持不下來。為什麼能夠找到這麼多優秀的人，我想可能是和我過去的個人積累有關係。我十年前的創業，幫我的人就只有同學、朋友、親戚，也找不到天使投資，所以就是靠一步一步的積累。還有就是當時還算比較富裕，我父親有一個房子，我把它拿出去抵押做了創業。現在當我剛剛有一個idea的時候，我們偉大的牛文文社長就給我投資了。

問：平面廣告和互聯網廣告投放，你們重心放在哪裡?

蒲易：前段時間我和LV全球前CEO聊過，他分析消費者是怎樣關注一個品牌的——百分之十幾來自平面雜誌，百分之十幾來自報紙，百分之二十及來自電視，百分之三十來自零售店，百分之三十來自互聯網。和傳統商家不一樣，他們是一個奢侈品牌，所以店面是非常重要的，所以我們也會在今年選一些好的城市多開一些店。我們歷史上廣告效果最好的一次是一個哥們拿著我們的花上了非誠勿擾，他的妹妹還是姐姐是個女明星，叫李念。這個用戶追求到了非誠勿擾這位女生，開著大奔，拿著我們的花和香奈兒的衣服，五分鐘的時間有三分鐘在說我們的花的愛情理念。節目播出後我們的網站就爆掉了。這個用戶我不認識他，也完全不是我們的廣告，就是他在那個時間和場合需要我們的花來向這個女生表達他的承諾，所以獲得了巨大的成功。另外我們抓住了媒體爆發點，一般有人收到我們的花，都會發朋友圈和微博曬幸福，那朋友們自然也就知道了。所以我覺得大家要做策劃和營銷的時候，錢是砸不出來的，你的品牌有沒有好的理念，產品夠不夠有爆點，收到之後能不能讓人尖叫，這是大家需要思考的問題。

問：怎麼維持用戶?

蒲易：我們很多用戶都是相信愛情的人，他們來我們這裡除了買花之外，也是要找一些精神層面認同的東西。我們有roseonly專愛花店的微博賬號、微信閱讀號、服務號，都是在傳播我們愛情唯一的理念。我們完全是把它們當成自媒體去運營，除了發佈我們的產品信息外，還會發佈我們用戶真實的愛情故事，我麼一個從時尚集團過來的美女編輯經常是自己寫一會兒哭一會兒。另外就是馬航失聯的事情，我們寫了一篇微信，紀念災難中依然堅守愛情的人們，有兩萬多的轉發，騰訊的微信團隊都覺得我們做得非常不錯。大家也可以去roseonly專愛花店商城服務號體驗一下，這個是騰訊幫我們定製的愛情唯一賬號，需要先註冊有點麻煩，但是我覺得為了愛可以忍受一點小的痛苦。我們的幾個銷售渠道都是相互打通的，賬號鎖定，不能作弊。

問：用戶體驗怎麼監控?

蒲易：我們現在的微博或微信，更多是在做一些售後了，用戶可以來諮詢我們，也可以反映一些問題，或者是投訴我們。我的幾個手機基本都在我身邊，我二十四小時都掛在我的手機微博微信上面。用戶有什麼問題，有什麼反饋，有什麼不好，我第一時間比我們客服的人都快知道。產品一定要CEO 親自抓，服務肯定是親自抓，有什麼問題，有什麼不爽的問題，第一時間全部解決。

問：怎麼樣控制品質?

蒲易：我覺得這是一個非常好的問題。我覺得，第一點，我們賣花肯定就要找全世界最好的花。第二點，找優秀的花藝師。第三點，做最好的物流和用戶體驗。我覺得就是這樣，那我們把品質看成品牌的第一重要，品牌就是做品質。自己親自去監督，親自去抓，然後用戶滿意度是主導。用戶為中心，品質戰略不會差。

整理：陳鵬飛

解讀冷鏈行業細分公司的「好生意、好公司、好價格」 價值at風險

http://xueqiu.com/9769652619/30161648
這段時間一直在致力於尋找下一個「三好」標的，年初曾關注的冷鏈行業因為短期爆炒暫時放棄，現在重新拾了回來，填這個坑。本文主要來自中金的報告，我重新排版提煉了一下，去掉了大部分廢話。

一、「好生意」——行業邏輯：

1.在過去10 年，國內製冷設備行業收入CAGR為20.3%，考慮到中國冷鏈物流水平與國外的巨大差距，預計這一增長可以延續很長時間，長期空間可觀。

2.農業規模化加速對冷凍冷藏設備（尤其是大型化、品牌化設備）的需求顯著高於過去的個體經營時代。

3.年輕一代居民對於速凍食品、食品宅配等消費方式的改變。

二、「好公司」——細分行業的各個公司發展情況：

1.單純從整體數字上看，國內製冷設備行業分散度低、中小企業佔多數。但行業內中小企業主要集中在相對低端或特殊領域的細分產品上（如中小型冷凍冷藏設備、低端中央空調等），而對於大型冷凍冷藏設備、中高檔重要空調等主流細分市場，格局相對穩定、競爭相對有序。對於大型冷凍冷藏設備，大冷和煙台冰輪的雙寡頭壟斷，儘管過程中一度有外資企業和民營企業進入這一細分市場，但始終沒有產生大的威脅。由於這2 家大型企業產品重心在於大型設備，尤其是加工庫、儲藏庫、工業冷凍冷藏等，如果未來物流冷庫和其他宅配相關的中小型冷凍冷藏設備市場興起，行業內新興廠商（包括冷凍冷藏機組廠商和壓縮機廠商）可能會獲得一定機會。

2.國內多個知名物流企業和電子商務企業宣佈進入冷鏈物流、生鮮配送等領域，部分甚至宣佈了相關的投資計劃。大型物流及電商企業進入冷鏈是一個重要趨勢（B2C），並可能對冷鏈物流行業格局產生重大影響。尤其是，生鮮電商作為互聯網和冷鏈物流、冷鏈消費的重要結合形式，未來有望獲得廣闊發展空間（從近年來生鮮電商銷售額的高增速就可以看出）。大型物流及電商企業的經營往往具有「垂直一體化」的特點，其投資冷鏈設備不會像傳統食品加工、運輸、或分銷企業那樣各自只投資1-2 類冷鏈設備產品，而更可能對一站式、多品種、甚至全產業鏈的設備產生需求；在這一假設下，能夠提供全產品鏈、一體化解決方案的綜合性冷鏈設備製造商有望獲得優勢。

3.小型冷庫/冷櫃。考慮到未來生鮮超市、冷鏈宅配、生鮮電商等加速發展的趨勢，我們認為這一類設備有可能成為重要的新興需求領域。上市公司中，涉足小型冷庫/冷櫃產品的偏少，主要包括大冷股份（控股子公司大連三洋冷鏈有限公司產品包括商超冷櫃/陳列櫃、廚房冷凍冷藏設備等，控股子公司大連富士冰山自動售貨機有限公司產品包括冷藏自動售貨機等）、漢鐘精機（其冷凍冷藏壓縮機較多用在中小型冷鏈設備上）、盾安環境（冷鏈產品以各類冷櫃/陳列櫃為主）等。

4.大型物流及電商企業進入冷鏈物流行業，潛在可能產生出綜合實力更強大、甚至在局部市場形成壟斷的冷鏈物流巨頭（類似美國SYSCO公司），這些巨頭為了維護產業鏈地位，可能會培養依附於自己的冷鏈設備製造商，這可能會給行業中部分新興廠商帶來機會。

5.冷庫在冷鏈物流的多個環節中（尤其是中上游的生產加工、儲藏、運輸等），都是起著最核心作用的設備。此外，諸如速凍隧道、大型冷凍冷藏加工車間等，雖然不屬於冷庫的範疇，但所使用的核心設備和冷庫相同（大中型冷水機組）。大冷股份（包括其控股的武漢新世界）、煙台冰輪在這一市場上呈現雙寡頭壟斷格局。

6.冷凍冷藏車（包括汽車和貨車）也是冷鏈物流的核心需求設備之一。近年來，我國冷凍冷藏車保有量水平增長較快（預計近3 年年均增速在15%-20%），但仍然只有美國、日本等國的1/15-1/20，長期增長潛力巨大。但相關上市公司歷史數據卻顯示，該行業中企業的盈利能力並未盡如人意：行業內知名企業：河南冰熊冷藏汽車有限公司，其兄弟上市公司河南冰熊（600753.SH，後更名為ST 冰熊、東方銀星等）曾在02-04年持有其25%的股份，但在04年由於陷入虧損（04 上半年營業收入5367 萬元、淨利潤-309 萬元）而從上市公司中剝離，後在12年與美國皇冠芝加哥工業公司重組成為合資公司；另一個例子則是大冷股份原先持有25%權益（另外75%權益原為英格索蘭）的深圳大冷王運輸製冷有限公司，也因連年虧損而於2011年從上市公司剝離。對於以上現象，我們認為國內冷凍冷藏車（包括相關設備）的行業格局分散、低端仍是主要原因：目前國內冷凍冷藏車主要使用的是偏低端的活塞式製冷壓縮機；而車輛製造也以半作坊式的改裝廠為主，缺乏正規化、批量化的製造企業；以上格局造成大型企業難以在市場中獲取良好的產品價格和盈利水平，以至於開利、英格索蘭等跨國巨頭都始終無法進入這一市場。但我們認為未來這一情況有望得到改變。

7.冷凍冷藏集裝箱。與全球乾貨集裝箱市場類似，中集集團在全球冷凍冷藏集裝箱市場中也佔有50%+的份額。同時，集團旗下的中集車輛公司也涉足冷藏車製造；集團也正在開發製冷壓縮機等相關產品。

8.壓縮機佔到整個冷水機組價值的25%-30%，是整個系統最為關鍵的零部件。壓縮機是製冷系統中主要的動設備和耗能設備，其性能往往也很大程度決定著整個機組系統的能效水平、可靠性等。2003 年-2008年的5 年間，國內製冷壓縮機產量的CAGR 為38.1%，高於同期製冷設備整體收入增速，其中一個重要的因素是進口替代。壓縮機行業也能夠產生獲得超越行業的成長機會，尤其對於技術領先的廠商（華意壓縮、開山股份重點研究）。

9.製冷技術在可再生能源領域的一個典型應用就是水地源熱泵。水地源熱泵是一種利用地下淺層水熱/地熱資源（包括地下水、土壤、海水、污水等）的既可供熱又可製冷的高效節能的空調系統。系統通過輸入少量的電能實現低溫位熱能向高溫位轉移，地能分別在冬季作為熱泵供暖的熱源和夏季空調的冷源，機組消耗1kW 的能量，獲得4~5kW 以上的冷/熱量，能量來源於地下能源，系統不向外界排放任何廢氣、廢水、廢渣，可廣泛應用在住宅、辦公樓、其他各種公共場合。上市公司層面，煙台冰輪、大冷股份等都有過相關的示範項目歷史業績，漢鐘精機也有相對應的產品，但目前總體而言佔各自收入比重有限。

10.利用製冷技術提高生產主流程效率，一個例子是蒸發冷（包括由此衍生的復合冷）在工業領域的應用。蒸髮式冷凝器是一種源於製冷的技術，與水冷空冷相比具有節水和冷卻效率高等特點。近年來，以隆華節能為代表的部分國內廠商，將蒸發冷/復合冷應用於冶金、化工、電力等行業的工藝冷卻環節，以獲取更高的生產（反應/發電）效率。

三、「好價格」——行業、公司發展規律和空間：

1.冷凍冷藏設備就其本身來說並不是完全意義上「新技術」，因此獲得爆發性增長的概率也不高，中長期看其未來需求將總體呈穩健增長趨勢，年均增速20%左右應是一個理性的預測值。

2.大冷股份（包括其控股的武漢新世界）和煙台冰輪在近年來國內大型冷凍冷藏設備市場上已經形成穩固的雙寡頭壟斷地位，這2 家企業收入的變化可以很大程度上代表行業的增速，從2003年-2011年的8年中，2家企業合計營業收入CAGR 為9.3%。

3.大冷股份和煙台冰輪其大部分收入（50%左右甚至更高）來自於農產品/食品加工企業的加工庫或冷凍冷藏加工車間。10-11 年農副食品加工行業高景氣，造就了當時冷鏈設備持續近2 年的牛市；而13年4季度以來冷鏈設備需求加速的跡象，也可能與下遊行業景氣度見底提升有關。

4.歷史數據顯示，CPI 指數和製冷設備產量增速有較高的正相關性，可能的解釋有「CPI 指數提升對農產品/企業盈利水平有正向作用」或者「食品價格越高，對其進行冷凍冷藏儲運的必要性就越高」。

5.通過行業調研瞭解到的情況，2013 年下半年（特別是4 季度）以來，國內冷凍冷藏設備市場出現復甦跡象，4Q13 行業主導企業單季訂單同比增速可能達30%-40%。這一高景氣度在2014 全年有望延續，預計2014 年行業主導企業訂單同比增長有望在20%-30%左右。

6.公司介紹

①煙台冰輪

國內綜合性製冷設備製造龍頭之一，最早成立於1956 年，1998年在深交所主板通過IPO 上市。其控股股東為煙台冰冷集團公司，實際控制人為煙台市國資委。

► 煙台冰輪母公司及其全資/控股子公司，主營冷凍冷藏（冷鏈）和工業製冷設備，以及相關零部件的製造。近5 年來，公司合併報表內營業收入保持CAGR 為5.3%的穩健增長，毛利率穩定在25%-30%的水平。

► 煙台冰輪參股40%的煙台荏原公司，是冰輪與日本荏原株式會社的合資企業。煙台荏原傳統主業為溴化鋰製冷中央空調，從2010 年開始，主要用於熱電廠集中供熱節能改造的溴化鋰吸收式熱泵產品開始加速增長，近5 年淨利CAGR 為48.4%，未來公司吸收式熱泵技術有望不斷開拓出其他領域的節能改造市場。

► 煙台冰輪參股45%的煙台頓漢布什公司，最初是是冰輪與美國頓漢布什集團的合資企業，主營產品為電製冷中央空調（冷水機組），其在國內的優勢領域是地鐵等公共設施用中央空調，近5 年淨利CAGR 為18.5%。而煙台冰輪另一家參股45%的聯營公司煙台哈特福德壓縮機則主要為煙台頓漢布什提供製冷壓縮機。

► 煙台冰輪參股45%的煙台現代冰輪重工公司，是冰輪與韓國現代重工的合資企業，主營產品為發電和熱電聯產用循環流化床鍋爐、餘熱鍋爐等，主要訂單來自韓方股東的分包，近年來業績波動略高。

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2、大冷股份

大冷股份同樣是是國內綜合性製冷設備製造龍頭之一，最早成立於1930年，1995 年在深交所主板通過IPO 上市。其控股股東為大連冰山集團公司，實際控制人為大連市國資委。

► 同煙台冰輪類似，大冷股份本部及其全資/控股子公司（包括武漢新世界等）也以冷凍冷藏（冷鏈）和工業製冷設備為主業，略有區別的是：大冷股份的工業製冷佔收入比略高，而煙台冰輪的食品冷凍冷藏佔比略高。近5 年來，公司合併報表內營業收入保持CAGR 為0.3%的穩健增長，毛利率穩定在20%-25%的水平。

► 大冷股份控股51%的武漢新世界製冷工業有限公司，前身為武漢冷凍機廠，是早期國內「四大」冷凍機廠（大冷、煙冷、武冷、上海一冷）之一。自1992 年以來，經過先後同香港新世紀、大連冰山集團、日本三洋的重組之後，現為大冷股份和日本三洋的合資企業。

► 與煙台冰輪本部專注於冷凍冷藏設備、合營/聯營子公司以中央空調為主不同的是，大冷股份的合營/聯營子公司也有較多涉及冷鏈設備，如大連三洋冷鏈主營冷凍冷藏陳列櫃和展示櫃製造，大連富士冰山自動售貨機公司主營自動售貨機製造。

► 大冷股份在歷史上呈現出一定的銷售規模較大（按照本部+全資/控股子公司+合營/聯營子公司合計集團總收入在百億元級別），但淨利潤總額偏低的現象，這與部分子公司經營業務競爭激烈、盈利能力偏低甚至虧損有關。但是，近年來，公司開始對旗下資產做調整，剝離了部分持續虧損子公司（如大冷王、三洋空調等），2013年開始公司管理層也有了一定變化，未來公司整體盈利能力存在向上彈性空間。

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3、漢鐘精機

漢鐘精機是國內製冷壓縮機龍頭企業之一，成立於1998 年，2007 年在深交所通過IPO上市。公司是台灣漢鐘在上海的合資企業，控股股東為巴拿馬海爾梅斯公司（台灣漢鐘全資孫公司），公司實際控制人為台灣漢鐘董事長廖哲男。

► 公司製冷產品收入佔公司總收入65%左右，其中20%左右是冷凍冷藏產品，其餘為中央空調產品。公司冷凍冷藏產品與煙台冰輪、大冷相比，產品結構有所區別，公司以偏小些的冷庫、速凍隧道等產品為主，這部分產品基數較低，增長較快。中央空調部分增長較為平穩，但值得注意的是13 年底雪人收購萊福康後，公司中央空調市場份額有所擴大，增速有所提升。近5 年製冷產品收入CAGR 為12.5%，毛利率穩定在35%-40%的水平。

► 公司空氣產品收入佔公司總收入28%左右，近5 年收入CAGR 為20.9%，毛利率穩定在20%-25%的水平。公司空氣產品主要是空壓機體，但是14 年以來公司開始著力發展空壓機組（定位於中高端客戶），並主要推進永磁無刷空壓機和無油空壓機等高端新產品。

► 真空產品（主要是真空泵）是公司2009 年推出的新產品，受太陽能產業的影響，近年收入增速有所放緩，10-12 年收入CAGR 為7.6%，毛利率穩定在12%－16%。但真空泵在化學、食品、冶金、機械等傳統產業應用比較多，我們看好其長期發展前景。

► 公司全資子公司香港漢鐘於14 年4 月與台灣力菱機電成立合資公司，其主營業務包括螺桿膨脹機餘熱發電系統等。螺桿膨脹機因其性能特點，在國家節能減排、企業降本增效的大背景下有良好應用前景。此前公司在台灣有2 個項目已經運行了2-3 年，力菱機電ORC 膨脹機也已於2012 年開始商業運轉，公司螺桿膨脹機推進有望加速。預計公司14 年將形成10 個左右的樣板工程，15-16 年有望實現產品銷售，從而成為公司未來業績新的增長點。

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7.估值：略，券商的估值分析就不寫了，如果我看好某個決定跟蹤，會在中報或年報的時候詳細來分析一下估值買賣價格等。

最後。從文中也不難發現未來行業的發展趨勢是什麼，所以個人看好冷鏈產業鏈的設備提供商（比如正研究的細分壓縮機行業的開山股份），而不很看好大冷和煙台冰輪。

E店寶創始人陳濤：垂直化細分領域電商正在顛覆，創業者要敢於自宮

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144245.html

以下為E店寶創始人陳濤分享實錄：

在今天移動互聯網和互聯網時代，我們每一個人尤其是創業者不能夠只做營銷，不能夠只做銷售或者人力，很重要的是要做產品經理，懂得取、舍、設計，對產品最終負責。產品經理的思維很重要，它要求你去深入一線瞭解客戶、和客戶溝通，去看不滿意的客戶，才能對你的產品最終有所把握。產品經理是成為現在的創業者很不可缺少的一部分，我們可以看到那些真正做成大的公司都具有產品經理思維。

另外一點是招聘和人。我們不能一直研究商業模式、資本、布點，最終很關鍵的一個因素就是招聘和人，我現在花50%的時間來招聘。招聘是我的重要工作，公司管理層以上都是我面試，公司的高管都是我自己招，我們現在都是水泥加鼠標。

鼠標很關鍵，現在都是精英人才堆砌起來的企業，人的招聘、選拔、選用是否合適，是否應該引入更好、更牛、更適合企業的人才，成為我對自己最重要的要求。

第三點是自宮能力。我是做程序員出身的，前年還在編程序，我現在偏向於抓產品。程序員有個病，非常討厭別人說自己不行。作為一個創業的人，有些時候要放下什麼樣的身段?放下別人否定你的身段，懂得自己顛覆自己。其實我經常會思考一個問題：是不是我錯了?這個東西是不是要顛覆掉自己，是不是改變自己?而這種思想也要傳遞給自己的團隊。

說句難聽的話，企業的成長便是一次一次死亡。E店寶成立到今天，我們至少面臨了三到四次的死亡，我相信每一個企業都是這樣。E店寶我做了十年，一開始連投資都不懂，一點一點摸爬到現在，每三到四年我們就有可能死亡一次，這幾年不太容易死了，因為有資本。但又有了另外的問題：你做不做大?這是電商的問題。

為什麼電商會面臨死亡?因為電商變化和轉型的過程非常激烈。早期電商是有了電腦、開個獨立站就算電商了，實際上那種電商很快被平台的引流方帶過來。平台引流方就是零售電商，我有商品又便宜，於是到處找流量，抓了流量靠轉化率、成交、效果，這是零售類的電商。

但今天移動端發生了變化，導致整個消費習慣也發生了變化。今天很多人談粉絲、社群，這其中的本質是什麼?本質是消費習慣在變化，這個變化並不代表零售電商過時了，而是又多了新的消費模式——社會化營銷模式。你如果不應對、不接受，你老的客戶關係管理方式將會被淘汰，你的企業在競爭中就被淘汰。

原來你做廣告給一萬個講完之後，有一千個人聽了，一百個買了，十個人成為你的老客戶。但現在不是這樣——有一萬個人你不去給他做廣告，把一千個人變成朋友，和一萬個人中的一百個建立社群關係，這一百人和你互動形成了社區。你給其中一個人講了你的產品，這一個人告訴所有人去買你的產品，這就是社群的變化。如果企業不能夠及時調轉橋頭就將面臨死亡。

前兩天跟方建華(茵曼創始人)聊了一下，他就面臨這樣的問題。於是他在移動電商到來的時候自宮了，單獨成立一個團隊，單獨研究，目的就是為了干死我自己。你有沒有這個魄力?

電商變了，服務業的電商也變了，今天的電商從零售電商向社會化電商開始變化，電商變成了服務。

電商現在實際上正在由大的平台流量逐漸碎片化，這是一個不可阻擋的趨勢。雖然有阿里淘寶不斷的圈錢，但美麗說起來了，蘑菇街也剛剛拿了一億美金，他們在細分類目進行深入研究。綜合類平台流量逐漸被垂直化細分領域一些平台所改變和調整，為什麼?因為消費者的個性化逐漸彰顯出來，我們原來PC端買東西，一個電腦翻一百頁看商品，現在移動端翻5頁就夠了，新的時代顛覆著我們，機會迎接著我們，電商是非常好的時代，大家一起加油。