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三月六日，《商業周刊》採訪團隊 來到南科高雄路竹園區，位於南台灣民間信仰代天宮廟宇正對面，日商東麗尖端薄膜（TAF）建造中的鋼骨架構建築，在三十．三度的高溫下，閃閃發亮。

眼前，東麗這座從占地一萬六千多坪面積上拔地而起的新廠，預計六月中落成，十二月第一條液晶電視導光板保護薄膜生產線開始量產，明年夏天初期產量可達每年 一萬七千噸，「東麗薄膜加工，台灣廠是（海外）最大，」東麗尖端薄膜總經理久保田浩一說。

供應鏈速度，將從七天變三十分鐘

東麗來台設廠生產的光電用保護膜（Protect-film），全世界市占率達六五％、全球第一，是以PE（聚乙烯）為基底製程三層的壓出成型模，大量應 用在LED關鍵零組件導光板，讓裁切製程時，邊緣不易剝離混入雜質，達高品質、高良率，被視為業界標準。

由於這是極少數具指標性世界技術大廠首次來台投資設廠，不只生產製造，也有高比重的技術研發會移入台灣，就近有研發生產據點，可融入台灣面板供應鏈，能讓 面板關鍵供應鏈，從七天縮短至三十分鐘，快了三百倍，更快速反映客戶的產品驗證或製程調整等新產品開發需求，提升台灣相關產業鏈價值，等於打開台灣光電聚 落任督二脈。

已有八十六年歷史的東麗集團（Toray），二○一○年年營收達一兆五千四百億日圓、每股盈餘（EPS）三十六．四一日圓；除了合成纖維與化學材料，還擁 有環境、能源、碳纖維複合材料、電子材料等核心事業，是間具頂尖研發實力的全球知名大廠。

東麗客戶、部分產品彼此也是競爭關係，日商住華科技總經理黃建銘透露，原本東麗評估要去中國新建海外光電薄膜加工生產據點，住華「推了幾把、鼓勵它來。」 原來，前年夏天，東麗集團旗下的東麗薄膜加工會長山口進選址時，考慮過上海、蘇州、深圳等地，台灣最終何以雀屏中選？

「非常單純，台灣有導光板世界非常強的客戶（奇美實業、輔祥等）。」久保田浩一不諱言，接近客戶、現地生產，是集團現階段降低成本的重要方式。

受訪中，他邊在紙上先畫出一條四十五度往下的直線，代表販售價格；接著，畫出另一條代表製造成本的水平線，再向記者說明，產品售價不可避免一定會越來越 低，一旦通過「死亡交叉」，就會從有利潤的黃金三角變成死亡三角，「（避免）沒利潤，成本一定要跟著下降。日圓很貴，原料也當地採購、從台灣調度，是降成 本的一種方法，不這樣做無法維持利益。」

近一年日圓升值的趨勢，就讓東麗原定三十五億日圓的資本額，變成只要三十二億日圓，來台灣當地蓋工廠，賣產品給台灣客戶還可不受匯率影響，節省約十個百分 點的匯損，有助確保獲益率。

南科管理局局長陳俊偉補充，包括友達、奇美電在內，「做面板生意，全世界產量三分之一市場在台灣，」日商來台投資，接近市場、人才、親日心理都有關。

經濟部常務次長黃重球觀察，擁有面板關鍵零組件技術的東麗來台投資，有考慮客戶、成本的因素，也有和客戶群聚、互動再加值的因素。他比喻，LCD技術製程 就像一層層的夾心酥，來台除了可達安定生產條件，當客戶要求製程改配方時，一定能和台灣產業連結，「關鍵材料生產者，來越多對台灣越好。」

跟客戶共同開發，有益台灣產業

相較中國、韓國、東南亞等國家，台灣在IC、光罩、設備、材料、軟體設計等上下游光電產業聚落最完整，在台有生產據點可提供材料的東麗，不只能融入台灣面 板供應鏈，也能和客戶共同開發新產品，有助台灣面板產業競爭力。

「不這樣做（編按：指和台灣客戶共同研發），沒有到台灣的意義。」久保田浩一說，過去台灣客戶要求測試產品，往返日本至少要三天、一週才能有後續反應，資 訊難以直接傳遞；現在，電話打一打，三十分鐘就到，很容易直接掌握客戶對材料需求的正確資訊，一旦新產品驗證時間短，開發週期也能越來越短，就能在當地隨 客戶開發出更好的產品。

從最長的七天縮短到三十分鐘，算一算，相較過去能省下後續反應時間，也等於是另一種競爭力的提升。

此外，從結果來看，東麗選定來台設海外薄膜加工生產基地後，ECFA（海峽兩岸經濟合作架構協議）才正式生效。但，這一中國內需市場的商機，則是東麗投資 台灣另一附加紅利。

兩岸關係越來越好，東麗也越有機會從台灣出發，和中國做生意，「在台灣蓋廠，隨台灣客戶產品一起過去（中國）是好時機，」久保田浩一認為，大陸也慢慢會有 光學薄膜產品使用者，他並透露，未來也考慮和台灣合作在中國蓋廠，目前正規畫中。

「日本人把台灣當跳板也是一個概念，」黃建銘觀察，以日商謹慎個性，不太可能一下考慮長期投資，如果有一百的資源，多會選擇先行投資二十，其後再逐步投 三、四十，等五年、十年後政經局勢變化，有其他條件更好據點，才做一個跳板過去。

這次接下東麗在台灣拓展薄膜加工生產據點任務，不會說中文的久保田浩一接受本刊專訪時，花了近十分鐘，邊畫圖邊用日文向記者解釋，就像中國古時代經商的絲 路，這次則是從日本出發，經韓國、台灣、印度，到全亞洲甚至歐洲，台灣正是東麗薄膜加工跨出海外的重要據點。

深怕我們不理解，他還特地用中文說了一個關鍵字：「橋頭堡」，再次強調台灣的戰略意義。

一九九九年十二月，東麗集團購併由三星集團分離出來的世韓（Saehan），另成立東麗尖端材料韓國（TAK），久保田浩一曾負責東麗尖端材料韓國龜尾廠 薄膜和薄膜加工事業的規畫。

「要做一間不輸給韓國的好公司！」問他繼韓國據點後，這一次又協助集團來台拓點的心情，久保田浩一這樣回答。

將與工研院合作，把技術留下來

由於東麗集團的材料供應角色和研發能耐，不只能應用在液晶顯示器，還包括太陽能電池零件、觸控面板，甚至能源、生物科技等領域高階薄膜。久保田浩一也在訪 問最後透露，觸控面板薄膜來台投資的機率很高。

二○一○年十月和東麗高層接觸、順利輔導東麗來台投資案，雙方常互動的行政院全球招商聯合服務中心日本小組組長洪麗玲就觀察，東麗技術夠深、態度開放，不 只不排除和台灣企業購併機會，近日也表示要和工研院材化所、顯示中心等研發單位展開技術合作，預期會對台灣產業帶來極正面效益。

擁有高品質生產和管理人才的台灣，如能搭上在高分子化學、有機合成化學等基礎化學領域有舉足輕重地位的東麗，雙方若共同研發產品，台灣就有機會從全球供應 鏈的配角，進階到不可或缺的要角。

四月二十六日，豔陽高照的好天， 中國昆山市的前進東路上，大大繁體字「中華開發金控」的標誌顯眼的矗立在馬路旁。這是辜家二少辜仲 旗下開發金轉投資的中華開發國際租賃的開幕現場，也是開發金在中國第一個「旗艦店」。

這場開幕式，跟其他金控在中國開設租賃公司或分行的冠蓋雲集比較起來，顯得相對「落寞」。現場除了昆山市政府官員以及開發金控高層外，沒有任何政商名流到 場祝賀。

少了兩岸政商名流的加持、登陸速度也比別家金控來得慢（見第九十頁表），看起來好像有些「先天不良」。但其實，在「銀彈為王」的中國租賃市場裡，開發租賃 有個特殊的利基：它是台資租賃公司中，甫開幕就取得中大型國有銀行融資額度、且額度高達資本額八倍之多的首例。

浦發銀時期跑遍全中國

而這個故事的靈魂人物，得從當天在場中穿梭的開發租賃董座、開發金企金執行長王幼章談起。

二十多歲就離開台灣的他，曾經擔任百事可樂（Pepsi）大陸區執行長，後來加入花旗，一路高升到花旗亞洲區商業銀行負責人。二○○五年，由於當時花旗正 準備入股上海浦東發展銀行，取得一九‧九％股份和經營權，他於是被派到浦發銀行擔任總行行長室特別顧問和花旗銀行駐浦發總代表（亦即儲備行長）。

三年多的時間，他跑遍大江南北，替浦發銀行設立五年戰略計畫，就相當於是個「地下行長」。隨著二○○八年金融海嘯的發生，花旗與浦發銀行的股價越差越遠， 入股計畫也隨之泡湯。同年三月，王幼章離開浦發銀行，正考慮接下美系投資銀行的工作。

此時，透過開發金總經理楊文鈞的介紹，辜仲 找上王幼章，發揮「三顧茅廬」的功力，前後深談了三次，才在二○○八年總統大選後、三月二十日的晚上，敲定了王幼章加入開發。

根據開發金控的年報，二○一○年，王幼章的薪酬水準介於新台幣一千五百萬到三千萬之間，是一般金控同級主管的兩倍之多。辜仲 當年重金禮聘來的這位浦發銀行「地下行長」，在這次租賃的籌備過程中，發揮了兩項關鍵作用。利用人脈取得八倍銀彈

首先，是資金的取得。在中國經營租賃業，關鍵是能否取得資金，亦即當地銀行提供的融資額度。若沒有額外資金，只靠匯入的兩、三千萬美元資本額做生意，根本 做不大、也很難賺錢。許多在大陸的台資租賃公司，都去了大半年，額度還是談不下來。連老牌的仲利國際，都是開業了五年才拿到銀行的融資額度。

資金取得如此困難，開發如何突破？靠得就是王幼章的人脈，他打了個電話給當年浦發銀行在蘇州、昆山一帶的子弟兵，對方這麼告訴他，「老闆，你有什麼條件？ 總行已經交代過，你要什麼條件，我們就怎麼配合。」開發於是取得了進入中國租賃業最關鍵的門票：浦發銀行承諾提供開發租賃八倍資本額的資金額度，以資本額 兩千萬美元估計，約當等於人民幣十億元（約合新台幣四十六億五千六百萬元），在台資租賃業中，前所未見。

「因為王執行長（指王幼章）在大陸的深耕，讓我們可以拿到很好的line（銀行授與融資額度），在這裡的leverage（槓桿比率），比我們在台灣還 高，」開發金控總經理楊文鈞在昆山開幕式的會後記者會上強調。

爭出「馬關條約」式優惠

第二，則是與昆山市政府的談判。在浦發銀行老同事的指點下，王幼章掌握了與昆山方面談判的「眉角」，哪些優惠要跟當地政府談、怎麼談。在中國，常常發生的 狀況是，跟領導談判的時候，樣樣都好辦，但因為沒有談到執行細節，出了會議室，就是窒礙難行。因此，王幼章硬是把合作契約談到鉅細靡遺，甚至開會的過程中 還不時爭到面紅耳赤，為的就是取得最好的開設條件和租稅優惠。

昆山的官員後來私下透露，「我跟你們台商談了一萬多次，你們至少有九千多個客戶在我們這裡。寫了這麼多合約，我們跟你們（指開發租賃）簽的是標準的對台馬 關條約！」

餘三兆市場商機仍有得拚

雖然靠著這位浦發銀行前「地下行長」的努力，開發租賃取得了進入中國市場最關鍵的兩張門票，但未來能不能在這個規模人民幣七千億到九千億元（約合新台幣三 兆二千億元到四兆二千億元）的市場勝出，還是考驗重重。

中租控股策略長廖英智就分析，近年台商在大陸資本設備投資逐漸減緩，台資租賃業者的「當然客戶」變得很有限。但要開發陸資客戶，就得要有專業的徵信人才和 技術。另一方面，即使銀行一開始給了不錯的額度，但隨著業務增長，未來融資額度能不能跟上，也是一大挑戰。雖說好的開始是成功的一半，但面對競爭激烈的大 陸租賃市場，開發租賃想要後發先至，還是有得拚。

【延伸閱讀】搶中國租賃市場，開發金起步慢——2011年以來，進軍大陸的台資租賃

公司：一銀租賃牌照屬性：地方性地點：蘇州 成都資本額（美元）：2千萬開設時間：2011年3月 2012年1月

公司：台駿國際租賃牌照屬性：全國性地點：蘇州資本額（美元）：3千萬開設時間：2011年6月

公司：永豐租賃牌照屬性：全國性地點：南京資本額（美元）：2千萬開設時間：2011年9月

公司：台新租賃牌照屬性：全國性地點：南京資本額（美元）：2千萬開設時間：2011年10月

公司：新光租賃牌照屬性：地方性地點：蘇州資本額（美元）：1千萬開設時間：2011年11月

公司：開發租賃牌照屬性：全國性地點：昆山資本額（美元）：2千萬開設時間：2012年4月

資料來源：聯合新聞網、網路

談判時的決策都是百分之百的感情用事。沒錯，是百分之百，心理學家已毫無疑問證明此點。有時候人們使用「談判學」的字眼，但「科學」的部分就是，「決策的背後是感情用事」。在坎普系統中，隨時都是腸胃檢查時間，因為談判確實是由這兒開始。

曾提出你認為合理的事實、數據，但對手卻不同意的狀況嗎？他甚至不曉得你在說些什麼？我確信發生過這種事，因為靠「事實」無法贏得談判。因為事實和腸胃毫 無關聯，所以事實是其次。想像一下吸菸的習慣。每個人可能都聽過癮君子大發高論，說只要他下決心，隨時都能戒得掉。那他什麼時候要戒呢？很遺憾的，大部分 都要等到心臟繞道手術之後——更難以置信的是做完手術以後，還不是每個人都會戒菸。如果事實不能脫服菸槍改掉不要命的壞習慣，也難怪不能靠事實贏得談判。 腦袋或者太迷糊，或者太僵化，但最主要的還是，真正的決策是在別處做成的。所謂「理性」，是在決策以後為了給決策找正當理由才出現的說詞。

小心觀察自己及別人時，可以看到情緒層次（胃腸）到理智層次（頭腦）的轉換。每天，每個小時，甚至每分鐘，在某種情況下，我們在情緒和所謂的理智之間來回反覆。在做成決策之前，我們情緒翻騰，然後努力將之合理化。成功的談判必須完全理解情緒，並且善用這股決策力量。

談判，甚至決策，的確都以情緒開始。情緒澎湃、多變、有毀滅性，雖促成初期決策，但未必是最後裁奪者。坎普系統把情緒視為正常，不抹殺情緒，教大家如何從情緒（形成的協議不能持久），前進到決策（協議可持久）。

談判的確扎根在情緒之中，而且總難以擺脫情緒糾纏。談判者的工作是認清自己的情緒，以精準的決策過程克服感情用事。你的工作甚至是要善用情緒，以做出精準決策。

千萬別說「是」或「也許」

無論是新客戶或參與研討會的朋友，我都跟他們說，談判中最好的「是」，就是「不」，以此激發他們思考。本書強調的「從不說起」也是激發讀者的方式，但意義 不僅於此，這同時也是事實。談判的確是從「不」談起，不是「也許」，也絕不是「是」，而是斬釘截鐵的「不」。不管哪種談判，「不」就是我要聽的關鍵字， 「不」之前的話都是打官腔。

怎麼可能會這樣？因為「不」是一種決策，能讓談判桌彼端的對手，用心思考為什麼會得到「不」的答案，而力求能做出明確決策的責任感，才能幫助對手專注在真 正的談判議題。對手必須為「不」負起責任，所以現在大家有共同的議題。事實上，我們很快會發現，光是邀請對方說「不」，就能改變談判的動能，對己方有利。 但其他的答案：「是」和「也許」，並非真正決策，除了阻礙情緒的起伏之外，一無是處。這兩個答案只是浪費時間而已。 「也許」讓兩方都摸不清頭緒。回答「也許」，並不能從對方那裡獲得有用的資訊或反應，因為這等於什麼也沒有說，攪亂一池春水而已。同樣的，聽到對手說「也 許」時，你的情緒更是左右搖擺，對手是在說「是」嗎？我們幾乎達成協議了嗎？或者他只是為了教我退讓，在做最後一分鐘的部署？或者他其實是想說「不」，這 個提案完全沒有機會？或者他真的是說「也許」，因為他也不知道自己要什麼？誰知道是怎麼回事啊！我甚至可以說，「也許」代表的情緒成分勝過所有其他的東 西。這絕不是一個決策，沒有理智成分，沒有給任何一方努力的方向。

我要不厭其煩的強調，「也許」有如宣告談判破裂，假如不能快速超越這種階段，就馬上離開，因為再談下去也是浪費時間（尤其在碰到會使人抓狂的日本對手時， 更要如此）。 有些談判者不想傷害對手的感情，或危及談判，嫌「也許」聽起來都太強烈。有時候，對手經「讓對手說是」的洗禮後，連開頭都從「是」說起。但剛開始的「是」 並不比「也許」好。因為這不真的是個決策，你的對手不可能真的同意你的說法。如果他同意，大家就不需要在這裡談判了。

更重要的是，當對手說「是」，我們會很興奮，開始釋放大量腎上腺素、計算佣金、決定到底要買賓士還是BMW——在了解狀況之前，我們……怎麼樣呢？有了 「需要」。一旦我們有需要，便開始失控。理智告訴我們「是」不會是真實的最終答案，但惹得情緒波濤洶湧。幾個小時或幾天或幾個星期之後，對方加入「如 果」、「但是」、「然而」、「要是」等敏感字彙，我們便很快失焦，變得脆弱而易妥協。對方已然掌控大局。一開始就給「是」的答案，是欲擒故縱的伎倆，把我 們陷在猛虎的柵欄裡。大企業精明的談判者常常用這一招。

「也許」毫無價值，而「是」又充滿陷阱，所以剩下的是「不」，一個真正的決策。我說過，「不」讓對手進入思考模式，而且會要求解釋，所以便有一個真正的議題可以討論。

說「不」才能拿回主導權

讓我們考慮一個幾乎任何企業談判時都碰過的典型情境。跨國企業同時和三家規模小很多的公司，針對特別企畫案進行談判，利用競爭對手的敵對關係，一家一家的 要求降價再降價。最後，原先是跨國企業心目中第一選擇的公司「邦南沙」，厭惡跨國企業坐收漁利的做法，決定改變態勢，退出這場談判。他們的談判者告訴跨國 企業，邦南沙不能也不願意再降價，也許邦南沙不是最適合這個企畫案的公司。簡言之，邦南沙說了「不」，也邀請跨國企業以「不」回應。

現在大企業面對兩個難題。他們也許留不住最好的選擇，而其他兩家公司也可能和邦南沙採取同樣的立場，他們不再能在三家公司之間漁翁得利。因為其中一家寧可 放棄成交，也不願意再退讓，跨國企業將發現態勢逆轉。接下來可想而知，當初拒人於千里的跨國企業開始釋放消息給邦南沙，使邦南沙公司得以掌握優勢，最後脫 穎而出。

這就是說「不」的威力。換過來，如果跨國企業的談判代表接受過坎普系統的訓練，並在一開始就知會對手：「歡迎隨時說『不』」呢？那麼整個談判過程會快得多，大家可以早點進入實質議題，不必停留在情緒性的猜疑中。雙方可以針對重點協商省下可觀的時間、金錢、資源。

這是關鍵：說「不」可以跨越情緒或無關緊要的問題，直達要害。追求決策型的談判，而非浪費時間在情緒性的雙贏。

前面提過一無是處的「也許」，正是日本人談判的藝術。現在講的是跟日本人說「不」的故事。我的客戶是美國公司，他們和日本大企業簽了所謂的「雙贏」契約， 為此每年付出虧損數百萬美元的代價。即使合約期限要再五年才到期，董事會很清楚不重新議約，公司的麻煩就大了。一如預期，當初負責談判的幾位主管齊聲反 對，認為公司重新議約的要求，勢將危及日本市場的布局，重新議約絕對行不通。但總裁下定決心，宣告履行合約才是不可能的任務。

開始重新議約的十八個月後，案子終於送到日本大企業最高層。而美國這邊的談判代表一再表明，「如果無法同意，就說『不』。合約一定得改，但如果新約有不妥 之處，就跟我們說『不』。」那些日本人真的倒抽了一口氣，彼此交談二十多分鐘，還休會商議。我的客戶平心靜氣的等候，最後日本企業終於回覆，可以接受我們 的條件。

邀請對方說不，可以使他們的思維更透徹，引起他們的注意。如果回應是「不」，就可以深入細節，從問題點開始推敲。結果，邀請對方說「不」卻直接達成協議。當初說會摧毀和日本經銷商關係的預言呢？胡說八道而已。兩家公司現在擁有高度互利的合作關係。

長期來看，「不」的確是最安全的答案，不僅不會破壞商業關係，反而能與對方建立關係。你想要雙贏嗎？說「不」、誘導對方說「不」、聽到「不」才是真正的雙贏。（本文摘錄自第三章）

ＮＣＣ新任委員提名人陳元玲，頂著創投界出身的光環，在立法院審議會引發軒然大波。問遍創投業，幾乎沒人認識她；不過，說起陳元玲的另一半戴章揮，創投界倒是對這位橫跨兩岸三地的創投公司董事長印象深刻。

撰文‧林宏文、白澄誠

五月初，行政院公布第四屆ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會）部分委員提名名單，包括正副主委提名人石世豪、虞孝成，與兩位委員提名人陳元玲、彭心儀，任期自今 年八月一日至二○一六年七月三十一日，提名咨文目前正在立法院審議。不過，自名單公布以來，被提名人經歷與利益糾葛，不斷引發外界質疑。

其中，現職為英屬維京群島商英特閣投資控股集團公司（ Integral Investment Holdings Group Co.,Ltd）董事總經理的陳元玲，在五月十六日立院交通委員會首次列案審查人事案時，提供給立委的簡歷表僅「一頁」，簡述生日、學歷與經歷，全文相加 不到一百字。

一頁簡歷交代不清創投背景前前後後不到一百字的介紹，夾在另外三位提名人相加厚達六十七頁的簡歷文書中，顯得相當突兀。這樣薄薄「一頁」的簡歷，引發朝野立委抨擊資料不全，藐視國會審查，更涉及隱匿過往經歷。

十二天後的五月二十八日，陳元玲補上「十頁實務經驗報告」，但這十頁的簡歷僅可看出，陳元玲做行銷出身，絲毫看不出與創投有什麼淵源。

另外，在二十八日交通委員會進行程序協商，政院人事官員更脫口爆出陳元玲與虞孝成兩位提名的委員具有雙重國籍。雖然行政院人事行政總處強調，被提名人僅需 在到職前完成放棄該國國籍申請即可，但是從接二連三爆出的問題可以看出，陳元玲引發的「私募基金老闆娘到底能不能擔任ＮＣＣ委員」爭議，似乎才剛揭開序 幕。

創投董娘獲提名ＮＣＣ委員問遍創投業，幾乎無人認識陳元玲，包括台北市創投公會祕書長蘇拾忠及台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元，也對這個名字完全陌生；不過，說起陳元玲的另一半—— 戴章揮，大家倒是都認識。

陳元玲之所以被稱為創投出身，主要因為她現在的職務是英特閣投資控股集團公司董事總經理。這家以私募基金為主要運作項目的公司，管理近二億美元及五億人民幣的資金，正是她的夫婿戴章揮所創，戴章揮就是英特閣投資控股集團的董事長。

由於陳元玲在英特閣並非單純專業經理人角色，本身也屬直接投資經營角色，即使她在報告中強調，「公司主要投資醫藥產業及民生消費產業，投資標的均非電信跟媒體相關產業」。

但立委管碧玲質疑， ＮＣＣ是國內電信、通訊、傳播等訊息流通事業的最高主管機構，握有台灣整體通訊硬體與內容主導權；而創投或是私募基金的主要工作就是尋找投資標的，由創投 或是私募基金的老闆娘，來擔任台灣訊息流通事業最高主管機關的審查委員，這之間難道沒有利益迴避的問題？

管碧玲表示，陳元玲擔任英特閣董事總經理的時間究竟有多長？這些資料行政院都沒提供。以陳元玲與英特閣的關係來看，難道立院審議時不應對這家公司深入了解？管碧玲直言，「陳元玲根本就不該被提名」！

台大新聞所副教授洪貞玲也無法苟同：「完全看不出來她（陳元玲）有哪一項條件足以擔任ＮＣＣ委員，不知道為什麼行政院會有這樣的提名。」她進一步表示： 「這一次的提名名單很明顯地偏重電訊產業，完全忽略傳播與言論相關領域的專業。掌管通訊傳播的主管機關，竟然如此失衡。」陳元玲與戴章揮從台大求學時代就 認識，兩人後來都到美國念書。戴章揮回台後，早期任職過所羅門美邦台灣區總經理，在有﹁購併教父﹂之稱的杜英宗手下工作；之後又到第一波士頓任執行董事， 後來則自行創業成立英特閣投資控股集團，也在上海成立豐厚上海投資管理諮詢，投資管理超過二十家大中華地區民營企業。

夫婿掌控兩岸巨額創投資金戴章揮至今參與過的重大購併案包括：花旗銀行入股富邦金、雅虎併奇摩、台新併大安商銀等。此外，新生銀行投資日盛金控的案子，戴 章揮也參與其中，並與新生銀行一起投資。另外，戴章揮也主導過台灣一家上市軸承公司國直，以每股五十元，賣給全球軸承製造龍頭瑞典ＳＫＦ公司，算是成功的 收購案。

戴章揮在台大念生物系，自承在台大念書很「不務正業」，老喜歡跑去心理、哲學、歷史等系旁聽課程，「我的老婆陳元玲就是這樣從心理系追來的。」由於自己在班上很少出現，因此當他考上清華大學生命科學研究所時，簡直讓班上同學跌破眼鏡。

與戴章揮熟悉的朋友表示，戴經常就特定政經議題抒發己見、展現大炮性格，朋友總會笑他，「個性比記者還像記者」。

更甚者，日前大陸知名財經作家吳曉波應邀來台演講，對其筆鋒心嚮往之的戴章揮竟一時興起，透過各種人脈關係，想要與吳曉波面對面深談。

如今陳元玲的ＮＣＣ委員提名案卡在立法院，夫婿在兩岸三地的私募基金背景，恐怕會被許多人拿來用放大鏡檢視，會不會有出人意料的結果，大家都在睜大眼睛看。

陳元玲

出生：1965年

現職：英特閣投資控股集團董事總經理經歷：香港無線電視台開發部經理、日本Nikkei-CNBC電視台總監、Discovery頻道台灣區總經理學歷：美國德州大學心理學碩士、美國哥倫比亞大學MBA 婚姻：已婚，夫婿為英特閣投資控股集團董事長戴章揮

全球最大社群網站臉書掛牌，投資人不買單，股價從掛牌價三十八美元一路跌。而《今周刊》四月十一日邀請來台的科技趨勢大師凱文．凱利早就預料，他直指：「問題出在獲利模式。」

撰文‧賴筱凡

六月第一個交易日，位在美國西岸的矽谷是個大晴天，但東岸的華爾街證券交易所，卻宛如烏雲罩頂。以團購聞名的Groupon大跌八．九％，創下掛牌以來的新低，才剛掛牌兩周的臉書（Facebook），從掛牌的三十八美元，直落至二十七．七二美元。

看壞臉書上市

網路創新不等於獲利能力

當臉書投資人看著股價直直落，邊罵邊為投資虧損傷神時，臉書創辦人馬克．佐克柏（Mark Zuckerberg）則和新婚妻子在義大利南部馬爾菲海岸享受蜜月旅行，絲毫不為所動。

許多人不禁想問，網路創業夢破碎了嗎？

就在五月十八日臉書掛牌的前兩個月，初春的舊金山透著微寒空氣，坐在堆滿書籍的工作室裡，捧著三十年前寫的文章。那是第一次，科技趨勢大師凱文．凱利 （Kevin Kelly）預言「網路國家即將誕生」，他緩緩地開了口，「我並不看好臉書，即使至今，它都還沒找到獲利模式。」他曾是最準確預言社群網站誕生的觀察家， 卻也是最不看好臉書公開發行的人，這樣的答案或許令人意外，但凱文．凱利始終沒有改變他對臉書的看法。

分享、人與人之間的連結，這些是凱文．凱利觀察網路社群得出的最真切心得。他很清楚，分享將讓更多人「自願」地在網路上創造內容。

而臉書確實成功運用了這些要素，卻不代表臉書能用這些內容，進一步從中獲利。

看在凱文．凱利眼中，佐克柏與當年一手創辦Google的佩吉（Larry Page）、布林（Sergey Brin）一樣，都想改變世界。佩吉與布林曾經堅持搜尋網站可以靠著廣告獲利，「我們堅信，人與人的分享與連結，將會扮演很重要的角色。」「我認同分享、 人與人之間的連結，絕對是社群網路裡重要的一環，但重點是然後呢？如何從中獲利？這應該是資本市場最關心的議題。」凱文．凱利兩個多月前的分析一針見血。

就在臉書掛牌前幾天，巡迴法說也還在進行，摩根士丹利證券分析師Scott Devitt就出手下修臉書的營收預估，理由無他，當越來越多人使用智慧型手機上臉書，手機版的臉書貢獻獲利卻有限。

幾天後，臉書股價大跌，身為承銷商的摩根士丹利證券成為箭靶，而Scott Devitt則是一炮而紅，被喻為「網路天后」米克（Mary Meeker）離開摩根士丹利證券後，新一代的接班人。

姑且不論Scott Devitt發報告的時間點，試著冷靜一想，他所點出臉書的隱憂，不就是所有網站的共同問題——獲利模式。

不可諱言的，臉書帶起新一波網路創業潮，這是繼二○○○年網路泡沫後，前所未見的榮景。所以Groupon能以每股二十美元之姿掛牌，吸金一二七億美元； 臉書遊戲開發商Zynga用每股十美元掛牌，成功募到十億美元；甚至臉書得以改寫Google紀錄，成為史上最大ＩＰＯ（首次公開發行）募資案。

資本市場現實

急於擴張不見得是好事

但激情過後，資本市場開始回歸冷靜，投資人要的不再是摸不著、看不見的夢，而是扎扎實實的獲利。於是，Groupon在員工持股閉鎖期結束的六月一日，股 價僅剩九．六九美元，Zynga股價則來到六．○一美元，臉書股價跌破二十八美元，誰又能想見數月前，Groupon、Zynga是何等風光掛牌。

網路創業大浪一來，身為老船長的網路家庭董事長詹宏志不忙著高興，卻把舵抓得更緊，「我們得更小心，Groupon的例子告訴我們，急於擴張不見得是好 事。」他分析，Groupon在美國的商業模式能成功，到了亞洲後卻又是另一回事，成功在資本市場募資，反而讓Groupon更有獲利的壓力。

不論如何，佐克柏確實寫下科技史的一頁傳奇，看盡Google、臉書等網路巨擎起落的米克，格外淡定，「狂熱、失望之後，回歸現實和成長，向來是科技股的正常循環。」或許，在臉書股價大跌，投資人失望情緒湧現後，就等著佐克柏帶領臉書回歸現實與成長。

二○○一年，新加坡決定以資產管理業為主軸，打造國家成為亞洲金融重鎮；十年後，這裡成為全球競爭力第四強的金融中心。打造金融重鎮的過程中，政府或許祭出不少政策手段，但真正的關鍵，還是在於拚經濟的決心。

撰文‧楊紹華

新加坡比台灣晚六年喊出要成為亞洲金融重鎮，卻比台灣提早達陣。新加坡能，為何台灣不能？

對比於台灣早在一九九五年就喊出「亞太金融中心」計畫，新加坡政府直到○一年，才正式以「成為亞洲金融重鎮」為政策目標。儘管喊出口號的時間比台灣晚了六 年，但十年之後，新加坡已被國際譽為「東方瑞士」，當年明訂「以資產管理為主軸的金融中心」政策任務，儼然已經達陣。

以一○年的資料，根據新加坡金融管理局(ＭＡＳ)數據，當年度新加坡資產管理總值達到一．一兆美元，自○六至一○年的五年時間，資產管理總值以每年平均一六％的速度成長。

除此之外，台灣至今仍未開放的避險基金，在新加坡，一○年已有三○二檔，資產總值約達五三○億美元，這個數字，已逼近台灣投信業者發行共同基金的總規模。 同時，新加坡也在○九年即已成為亞洲第二大不動產信託投資(REITs)基金市場，以及第二大的衍生性商品交易市場。根據今年三月由倫敦金融城發布的全球 金融中心指數，新加坡名列第四，僅次於倫敦、紐約、香港三地。

台灣央行在○九年曾經派員至新加坡考察，報告中提到，「政府強而有力的決心，明確定位成為亞洲資產管理中心的目標，所有政府單位全力配合擬訂各項配套政 策……，成功發展資產管理中心的經驗，應可作為台灣借鑑。」「新加坡到底是怎麼做到的？台灣政府究竟該向新加坡學些什麼？」這是許多國內資產管理業者的共 同心聲。

政府當金主 引進國際專業人才「以我的觀察，新加坡與台灣兩地的資產管理業，最大的差別在於政府介入的程度。」曾任星展銀行資產管理部總裁、現任巴克萊銀行東南亞區高 級主管的何玉珠表示。二○一一年，何玉珠曾獲《亞洲投資者》雜誌選為亞洲資產管理界最具影響力的女性之一。

她首先從大方向來看新加坡的資產管理中心奇蹟。「簡單地說，一開始就是政府給錢，並且，想盡辦法吸引國際人才。」資產管理業是「管錢」的產業，成功的條件 其實並不複雜：有足夠的資金可供管理，也有足夠的專業人才能夠管理資金。從零開始的新加坡，打造亞洲資產管理中心的第一步，就是用「政府當金主，引進國際 專業人才」開始著手。

一位曾在國內某外資集團投信公司任職的資深經理人回憶，○二年時，總部忽然決定派人到新加坡設立資產管理公司，「這個決定下得很快，因為新加坡政府告訴我 們，要直接撥出三億美元讓我們管理，條件只有兩個，一是必須到當地設資產管理公司，二是讓新加坡政府官員到我們公司實習。」不久之後，新加坡政府果然派了 一名「菜鳥」，分別到這家外資集團的香港、台灣據點實習一個月，「來台灣時，他就坐在我後面，什麼都不太懂，看起來笨笨的。」資深經理人說，當年那群被政 府外派實習的菜鳥，如今很多都已在新加坡政府投資公司位居要職，有人甚至掌管五百億美元資產。「我現在，能管個五億美元就很不錯了。」政府開了第一扇門， 吸引國際重量級資產管理業者陸續進駐之後，接下來，就是人才大量湧入，金融產業群聚效應逐漸成形。

「我們常說，新加坡政府對老外比對本國人更好。」何玉珠半開玩笑地說，本地人力長期不足的新加坡，在引進海外專業人力上，本來就有提供許多優惠措施，「當 國際集團在這裡布局，加上原本的優惠，老外自然更願意來到這裡。」事實上，國人熟悉的國際級投資大師如吉姆．羅傑斯、墨比爾斯等，目前都是以新加坡為根據 地。

改變稅制 刺激資產管理市場除了快速建立資產管理機構與人力之外，新加坡也透過稅制上的改變，不斷刺激整體資產管理市場，不只祭出「境內資本利得免稅」，包括「境外投資收益匯入新加坡」，也享有免稅優惠。

相較於台灣在稅制上的討論執著於「公平正義」，在新加坡，政府則是把「稅」當成讓經濟政策成功達陣的重要工具。○八年金融海嘯發生，重創全球資產管理業，新加坡政府為求資產管理業持續成長，立即在○九年推出新的稅賦優惠制度。

○九年，新加坡決定將資產管理業者的營業所得稅調降至一○％(一般為一七％)，「在台灣，這樣的制度可能被評為圖利特定產業；但在新加坡，由於政府對租稅 優惠的對象設有條件要求，反而進一步的達到興利效果。」業者解釋，適用租稅優惠的條件，包含公司至少必須雇用三位月薪超過三千五百元星幣(約八萬一千元新 台幣)的專業人才(基金經理人、研究員、交易員)，基金管理據點必須在新加坡當地、董事會必須在新加坡召開等等。

「降稅的結果，除了讓業者快速從金融海嘯之中走出低潮，更重要的是，透過這樣的稅制，讓業者更深化對於新加坡市場的經營。」業者感嘆，對比於台灣主管機關 只要提到「租稅優惠」就怕擔上「圖利」之名，新加坡政府的彈性積極作為，的確能把「圖利」變「興利」，﹁最具體的效果，是讓境外基金轉變為境內管理。」從 教育著手 營造全民拚金融氛圍「除了這些有形的補助或優惠之外，我認為，很重要的一塊是教育。」何玉珠表示，「走在新加坡的大學裡，你很容易感受到，學生普遍對於金 融業是非常嚮往的。」她感覺，在政府刻意營造「全民拚金融」的氛圍底下，「這裡的學生，似乎是以學習金融為傲。」根據調查，新加坡大學畢業生平均起薪約合 新台幣五萬六千元，金融系畢業生的起薪則約五萬八千元，相差並不多，就未來預估的薪資成長空間來看，金融系也不算名列前茅，「但這個國家的人民很清楚，發 展金融產業是國家方向，國家未來最需要的人才就是這一塊。」何玉珠表示。因為對金融業的前景充滿信心，因此新加坡的年輕人積極投入這個產業。

說到教育，除了政策主軸明確帶動全民意識之外，政府也有提供實質且極為優惠的補助措施。當金融機構進行內部員工專業訓練，新加坡金融管理局可提撥五○％至七○％的高額補助，若是由「金融業資格標準(ＦＩＣＳ)」認可的訓練計畫，則政府的補助空間甚可達到八成比重。

補助措施 員工專業訓練最高八成從政府主動釋出資金、以巧思創造「興利」效果的稅制調整，到積極補助產業投注於人才培育，新加坡打造亞洲資產管理中心的成功之道，說 穿了，其實並沒有太高深的策略門道。○九年央行人員赴新加坡的考察報告中即明白寫到，新加坡的金融改革得以有成，「取決於政治決心」。

什麼叫作政治決心？某國內資產管理業者提供一則鮮明案例。

據了解，某國際大型金融集團的新加坡資產管理業務，曾經連續數年出現虧損，一度決定退出新加坡市場，但是新加坡政府只說了一句話，「如果你的資產管理業務要退出，可以，但是你的保險業務也要退出這個市場。」這句話，讓這家重量級國際集團立刻打消了離開新加坡的念頭。

「在台灣，看不到政府有這種發展產業的魄力。」業者表示，美國商會曾在○八年建議政府，對基金投資人提供一定的稅率優惠，藉此鼓勵長期投資，也有助於民眾 的退休規畫，但主管機關的回應是，「針對某一特定產業予以租稅優惠，將造成租稅不公。」公平與效率，往往難以兩全其美，但從新加坡成功打造亞洲資產管理中 心的經驗不難體會，用魄力與效率讓重要政策順利達成，最終的受惠者，仍是全民。

10年打造亞洲資產管理中心，新加坡是這麼做的??

第一步：

快速吸引業者進駐

由政府投資公司（GIC）及新加坡金融管理局（MAS）提供資金，委託「以新加坡為據點」的基金管理業者投資。以此為誘因，快速吸引國際資產管理業者進駐。

第二步：

修改法規，引進資金活水對境內資本利得及境外投資收益匯入新加坡者免稅；修改信託法，使機構法人得以投資私募基金；取消境內機構法人投資基金限額不得超過30%及50%的規定。

第三步：

面對金融海嘯快速因應

金融海嘯發生後，2009年新加坡政府對符合條件的資產管理相關業者調降營所稅，優惠稅率為10%，比一般業者的17%優惠許多。

第四步：

積極教育訓練培植人力

由金融管理局（MAS）提供訓練補助，金融機構的員工受訓補助可達50%至70%，若是「金融業資格標準（FICS）」認可的教育訓練，補助更高達80%。