現在快遞公司是個挺讓人糾結的生意，但也要看怎麼做，比如做太空快遞生意。5月，全球第一艘同國際空間站對接的私人太空飛船Dragon帶著630公
斤的物品成功返回地球。這意味著Dragon的擁有者SpaceX將很快啟動定期向空間站運送貨物的業務，之前這家公司與NASA簽訂了一份總金額16億
美元的貨物運輸協議。
這件事情最引人注目的並非是Dragon成功返回地球或者價值16億美元的合同，而是SpaceX給整個太空業帶來的成本示範。SpaceX創始人
Elon
Musk稱，其獵鷹9號火箭的標準發射費用為5400萬美元，而美國當前壟斷大中型載荷發射市場的聯合發射聯盟（ULA）平均每次發射花費4.35億美
元，即使中國長城公司的長征三號乙火箭發射費用也到了6000萬美元。
太空業總的來說是一個技術密集的行業，通過技術上的進步似乎很難取得如此大的成本降低，而SpaceX作為一個小公司也很難通過規模化降低成本，那麼SpaceX是如何做到成本遠遠低於諸多有政府支持的航天中心的呢？
供應鏈效率
SpaceX並沒有按照業內慣例通過分包商來設計和製造引擎等關鍵系統，而是通過自己的技術團隊來設計製造，甚至很多零部件都選擇自己生產，這大大縮短了
供應鏈，從而有效降低了成本。同時，SpaceX在箭體設計和導航控制等方面都將盡力通用，通過火箭部件的標準化和通用化，以批量生產降低分攤的設計費用
並降低生產成本。
技術策略實用
SpaceX採用了大量成熟的低成本技術，而不是那些前沿的尖端技術，甚至大量採用了阿波羅時期的技術。比如獵鷹1號火箭沒有採用價格高達100萬美元的
航天電腦，而是採用了與普通ATM機一樣的電腦（價值5000美元）。火箭引擎通常都是由第三方公司提供，價格高昂，SpaceX則堅持全部自己開發相關
技術以降低成本。
扁平化管理結構 為了提高管理效率，SpaceX採用了扁平化的管理結構，而之前太空業通常都是大團隊協同工作模式。創始人Elon
Musk兼CTO，多名副總裁分別負責相關技術或業務領域工作，公司內部沒有常規部門劃分，各領域的員工平等地參與技術研討、設計和開發等工作。扁平化的
組織結構使研發與生產的聯繫更為緊密，保證了SpaceX團隊的管理效率，最終降低了生產成本。
SpaceX的成功也得益於其準確的市場定位和商業模式。活躍在美國的私人太空公司並不少，包括理查德·布蘭森、傑夫·貝索斯和保羅·艾倫這些富豪都
在經營自己的太空公司。但SpaceX是這群膽大妄為的公司中最現實的一個—其業務定位於幫助NASA這樣的機構進行太空運輸，技術難度相對較低，而且容
易獲得穩定的大額訂單。而理查德·布蘭森致力於以載人為主的太空旅行，保羅·艾倫則試圖建設世界上最大的航空器。
從整個商業社會的角度看，SpaceX無論是供應鏈、技術策略還是管理結構，都不是創新性的手段。唯一「創新」的也許是SpaceX將這些主流商業領域裡的好東西引入到了太空行業。
SpaceX的成功實際上映射出之前以政府為主導的太空業缺乏必要的效率和成本控制。SpaceX創立8年多的時間中，其總支出不到8億美元，而僅是美國EELV火箭的研發就花費了35億美元。
亞當·斯密稱，借由追求個人的利益，往往也更為有效地促進了這個社會的利益，而從來沒有多少好事是由那些佯裝增進公共利益而干預貿易的人所達成的。
SpaceX的成功似乎又一次印證了亞當·斯密的市場經濟理論。如果沒有政府的推動，恐怕太空相關技術將會滯後許多年才會達到現在的高度，但如果只有政府
主導，太空業恐怕很難大幅提高經濟效率和降低成本，這些只能由市場來解決，商業就是這樣。
關於這個問題，我覺得要系統地論述一下，這可以看作是學習證券投資，或者說巴菲特、費舍、格雷厄姆入門準備吧，因為在我追隨是他們的投資哲學，所以 談證券投資，我很自然把它們聯想在一起！這談論著個問題時，請允許我把它表述為，為什麼價值投資的方法看似簡單，但許多人都學不會呢？許多人為什麼在證券 投資過程當中失利，在實際操作當中卻非常困難，那麼問題出在哪裡呢？
要清楚這個問題比較複雜，因為這是一個綜合性的問題，不是談一兩個方面 就把問題解決的。我們把它分為教育學、心理學、經濟學、情報學、法學這幾個大板塊就把你搞死了。但是這並不代表，面對這個問題，我不能做一下分析，但是想 得到一個比較清晰的答案，我說起來很長篇大論，希望知友們諒解。我寫過一篇文章，題目叫《為什麼你學不會價值<一>》，它主要是將入門前的準備。在互聯網上，你總會遇到一些無聊的人，他一邊說你寫得東西沒有新意，一邊又說你一句不拉地重複著名投資人—— @但斌 的東西。我真不知道他是罵我，還是在罵但斌。
首 先我覺得，價值投資的投資哲學已經處於成熟的階段，一百年都沒新意，恰恰悲劇的地方是你學不會。怎麼說價值投資的理論已經發展成熟呢？你可以重價值投資的 種類來分析。價值投資一般分類三類：：（1）絕對便宜的價格，一般的公司；（2）便宜的價格，好的公司；（3）不是很便宜的價格，絕對優秀的成長行公司。 眾所周知，格雷厄姆是證券分析的開山之祖，他成功的投資建立在第一和第二類公司，而費舍是以第三種公司為代表，巴菲特是集大家之所長，在這兩者的基礎上總 結出自己的投資哲學。根據自己對證券投資一點膚淺的瞭解，巴菲特的投資哲學代表整個價值投資的最高水平。我覺得價值投資沒有秘密，關鍵說將近一百年來，都 沒有多少個人能成為巴菲特，能真正學會價值投資的人少之又少。
然後我想說，互聯網說無聊的人特別多，可能他罵你並不需要理 由，你和他較真，你就輸啦。他在說你時，得到你的回應，他歪曲的心理得到回應後，滿足啦。學過心理學的人都會明白這些，看一個人的表達就明白他的心理狀 態，這一點都看不出怎麼從事價值投資。價值投資強調看透萬物的本質，駕馭人性並不是憑空的。有時，我覺得把自己的經歷和大家分享，也沒什麼，因為很多東西 你都學不會，你看過了就過了，你從來都沒有高度重視過，所以注定，60年前格雷厄姆談價值投資，今天我談價值投資，後天還會有人談價值投資，但是這些東西 只屬於我們這些談論價值投資的人，不是你的。我在第一篇文章談到，一個人想獲得一種技能還是相當容易的，師傅說說，你實際操作幾遍，基本都不會成問題。但 是，你想學一種投資的理念，一種價值觀，一種品質，你得要需要很長的時間去改變自己，不斷地學習。
許多人都以為，巴菲特非 常成功，他是美國的股神，你看他幾本書你也能成為巴菲特。沒有比這更幼稚的想法。或許他對提高你的投資水平有一定的建議，但是你只是把精力放在他的成果 上，那你就錯了。這有點像今天的成功學。這是一個多麼浮躁的社會，到處都是向成功人士學習，到處都是一些充滿泡沫的書，沒有一點營養。你看看《巴菲特致股 東的信》，來到中國之後，不再叫《致股東的信》啦，叫《從100元到160億》。對吧，這個題目多有吸引力。
昨天，看一個 學術視頻，說到，我們的世界被虛假的消費束縛著，被技術理性束縛著，被利益束縛著，好像所有的東西都要受到金錢價格的標定，你我都沒辦法逃脫，甚至我們即 將出到校園的學生，也很快會學會用利益標定一切，包括文化。老師說得對，你搞的東西，你寫的劇本，你畫的畫，搞得多好沒用，你沒辦法轉化為利潤，就是垃 圾，像梵高多悲哀啊，死後後人才認識到作品的價值。我們太想成功，太功利，被金錢、被那顆躁動不安的心矇蔽了。於是，我們只看到別人怎麼成功，別人開寶 馬，別人去旅遊，而我們從來沒有踏踏實實地看過一本好書，沉澱自己。我們不知道看看成功的人背後是怎麼一步一步慢慢地走過來。
你 以為但總一下子就能取得今天的成功嗎？我才不相信，雖然我對他不瞭解。我還是談談巴菲特。我是怎麼學習巴菲特的。你要學習一個人，你得把一個搞透，他的方 方面面你都得瞭如指掌。我們不談巴菲特的天賦，不談他個人的經歷，我們談他的投資哲學的構成。上面已經講到。巴菲特投資的思想主要由兩部分構成，80%格 雷厄姆的投資思想，和15%的費舍的投資思想。好像他自己也說過，從我自己看他的書給我的感覺也是如此。那麼，我們就要從走巴菲特的路，我們才能學會巴菲 特的投資哲學。因此，如果你想學習巴菲特，你不應該急著去讀他的《致股東的信》而是去讀格雷厄姆的作品，我覺得格雷厄姆的作品寫得真的非常好，他的文筆一 流，很幽默而見解獨到，有一些內容我讀了十多遍依然覺得有新的體會。當然，一個人的體驗覺得他看待事物的深度，你沒有一定的人生閱歷，讀不出什麼味道啦。 你知道一些小聰明，而永遠討厭或者忽視大道理，要把小聰明留給別人，自己去餞行大道理。你的人生就是另一番境界。
接著，我 會去讀費舍的作品，我發現，風險投資的盡職調查的做法，跟費舍的做法很相近，於是就一直在向分析機構學習。當我有一定的積累之後，我再去看巴菲特的作品， 我發現很多東西，你看能得到不同的回饋。因為你視野變得越來越開闊，你甚至能分別出，巴菲特的思想是怎麼變化的。即使是這樣，你還是不能完全瞭解和學習巴 菲特，為什麼呢？因為一個人知識有處在意識的，也有處在無意思當中的部分，可能他在書本當中強調的只是給他感觸最深的東西，而想要把一件事做好，你還要具 備其他東西，巴菲特本身，或者他已經具有的，卻沒有在書上說明的。再加上不同的投資環境，如果你照搬他的投資技巧，可能你會死得很慘，因此，我們可以看到 學習一個人，不要用一個點的思維模式去看問題，而是一個多維的空間，你要把事物的因素綜合起來，注意到問題的方方面面，系統而全面地把握一個問題。
說 到這個問題了——認識事物的方法論，或者說思維模式。我前幾天在知乎上提了一個問題，「投資邏輯、經驗、事實和情感，是怎麼影響判斷的？可不可以把它們做 一個比較明確的區分？」可惜沒有什麼人能回答我。我為什麼要提這樣的問題呢？這是有原因的。可能大家關注的巴菲特特別多，而經常忽略他背後的男人——芒 格。芒格是一個很厲害的人。在我的心目中，他的地位甚至超過巴菲特，為什麼這樣說呢？你瞭解芒格嗎？如果連巴菲特的合夥人都不瞭解，你談什麼學習巴菲特？ 你知道巴菲特的投資哲學的來源嗎？除了受到格雷厄姆和費舍的影響，還受到誰的影響？只知其一而不知其二的魯莽行為，讓多少年輕人陷入被動的之中？
芒格之前是一位律師，他的父親一位小有名氣的法官。我在知乎上提的另外一個問題是「律師的品質和法的精神對證券投資有什麼影響？」可惜還是沒有人能夠回答我。可能提出這樣的問題的人，就不是一般的人能比的。這樣的問題也只能我自己去思考和回答。
我 們把兩個問題結合起來看，第一個問題是第二問題的答案。在開始論述之前，我想先說明一個情況，我覺得外國很多的學者和律師，都是在精神上都是追求的，每每 我讀到外國的作品，像一些哲學作品，像法律方面的作品——《法的精神》，我覺得這些人真的很厲害，沒有信仰和精神追求，沒有探究精神，不能有這樣的思考和 寫出這樣的作品。有時我就感慨，我們中國什麼時候能出現一批這樣的人物，為什麼我們現在會落後別人那麼多，不說經濟，我們說文化，即使民國這樣的經濟水 平，燕京大學不是一樣大師云集嗎？學術上有沒作為，和經濟的相關性不大，特別是人文學科。在這裡談論這個是因為外國的法官和律師具有職業素質的，而不像我 們這個具有中國特色的國家。如果抓錯人了，法官可能隨便給你判個刑，免得你找他麻煩，叫國家陪你錢，說沒罪還關了你那麼久。這是一個多麼神奇的國度啊！
因 此，我們得從一個真正有職業道德的和精神追求的法官說起，為什麼芒格可以在價值投資當中勝出？為什麼巴菲特會選擇他做合夥人？你有想過這些問題嗎？我覺得 這和芒格這個律師的角色有關，律師的品質讓芒格成為一個出色的價值投資者。大家知道律師是怎麼辦案的？以事實為依據，以法律為準繩（好像英美法有區別）。 但是律師的精神不變，就是你向律師、法官陳述一件事情，在他們的眼中不是事實，而僅僅是一個有待考證的觀點。那麼怎麼去判別你這個觀點的真偽性呢？你的證 據在哪裡，整件事情是怎麼發生的，來龍去脈是怎麼樣的，參與者是什麼身份和角色，他有什麼行為，導致什麼結果，根據相關的法規你應該負什麼責任等等，像上 面所說，他是以事實為依據多維度系統性的思考，而不別人說什麼，你就信什麼。這種獨立的判斷力和考證過程對價值投資而言是非常重要的。不是別人炒股掙錢， 你就去炒股，說哪間公司好，你就盲目跟風。你得有自己獨立的判斷，你得去考證和論證這個觀點，你判斷的正確性來源你的數據和推理，而不是被市場先生操控。 因此，你明白到律師這一點品質對價值投資的幫助了吧。
第二點，律師的邏輯能力的非常強的，這有利於判斷命題的真偽性。雖然 是一個命題在邏輯上沒有問題，並不能保證它就一定為真，但邏輯的考究和判別是判斷事物的開始。這時候什麼形式邏輯、形式邏輯（普通邏輯）、數理邏輯、哲學 邏輯、模糊邏輯、非形式邏輯、辯證邏輯、制約邏輯等多出來啦。邏輯是一種智力工具，它是怎麼在判斷當中發生作用的，我就不想囉嗦啦。
第 三點，法官的價值中立，對人性的超越。學法律的人都知道，要做到公平、正義，法官要保持價值中立，不能對有法律糾紛的任何一方有偏袒。像我們具有中國特色 的法院，我很無語，黨指揮槍，法官還是書記的任命的，叫他來監督官員不要貪污，這不是看玩笑嗎？如果書記犯罪了，你叫法官怎麼判？一名真正的法官，他的價 值中立對價值投資的有很大幫助的，為什麼這樣說呢？因為如果你學會價值中立，就不會有一種先入為主的偏見，你不會在還沒有研究一間企業之前，就做出價值判 斷，心裡暗地裡覺得這間企業好或者壞，你不喜歡它。你能得出一個比較公正的客觀的研究結果。當然，這些是大師的級的境界，可能一份財務報表的真偽性都不會 判斷，在這裡談這些有點扯淡。
第四點，經驗。許多人多覺得經驗是個好東西，但是沒有發覺，恰恰是它束縛了你，讓你做出錯誤的判斷，按照歷史的慣性行事。一個律師即使遇上雷同案例，也不能把調查取證的工作省略，它要求律師重新回到事實當中去，用事實和邏輯來檢驗經驗，從而防止做出錯誤的判斷。
我 們分析這四點，就知道芒格的厲害，你不得不佩服他。從他出的書《窮查理寶典》我們就知道，我的認識是對的，他有一篇很重要的演講，是整合了多篇演講的成果 ——《錯誤認知心理學》，就知道，律師這個角色對他投資哲學的影響，通過對心理學、邏輯學、經驗主義等一些理論的梳理去追求事實真相。因此我們看到巴菲特 的成功不是偶然的，他有強大的投資哲學在支撐他的行為。
有兩句話常被中國年輕人拿來鞭策自己。一句是「出名要趁早」，一句是「三十而立」。他也不例外。出生在河南原陽縣一個普通家庭的他，18歲中學畢業 後進入民營影視學校，並開始積極尋找演出機會，20歲時就曾志偉等香港明星一起演了一部戲；21歲即畢業當年在成立自己的影視公司，並開起一間影視培訓基 地——雖然辦了兩屆就關張大吉了，但他的野心更大；25歲時搖身一變成為奢侈品行業的「專家」，而真正讓他覺得找準方向的，是以「世界奢侈品協會中國代表 處CEO」的身份在國內開疆拓土：製作榜單、會展、諮詢，以及在全國各地發展「世奢會中國Club會所」，30歲的時候他已經成為「知名人物」，頭銜多到 自己都數不過來(當然大都是自封的)。
他是誰？毛坤、毛紹坤、歐陽坤、毛歐陽坤…沒錯兒，《南方週末》的封面報導告訴我們，這是同一個人。而他聲稱根據風水師的指點改叫「歐陽坤」，正是 2008年30歲時。他希望自己飛得更高，可能骨子裡又覺得改姓氏是對祖宗的不敬，所以雖然對外的名字是歐陽坤，身份證上的名字卻是「毛歐陽坤」——一個 多麼性感又糾結的名字啊！
故事如果只講到這裡。歐陽坤或許也可以視為一個典型的有著「中國夢」的普通中國年輕人的標本，當年的「屌絲男」現在專門在富人圈裡做生意，多麼勵 志。可是，4年後的2012年，他的真實面目被揭開了，即所謂的「世界奢侈品協會」其實是「廉價」的，只是他牟利的外衣和工具，他為了使這一切看起來逼 真，一開始就用心良苦註冊離岸公司等。
一時間，他被貼上了「騙子」等標籤，成為人們嘲諷和對象。
沒錯兒，他虛假的教育經歷是在騙人，自己炮製出來的各式頭銜也讓人不齒，打著NGO名義卻幹著「收錢就讓你上榜單」的勾當讓人憤憤不平。可是硬幣的另一面是，他為什麼能夠「成功」，以至於他在奢侈品行業那吹起的大泡泡直到第十個年頭的現在才被戳穿？
值得玩味的是一些媒體，當年把歐陽坤視為行業明星，對他發佈的榜單甚至做過長篇累牘的解讀，但現在又義正詞嚴怒斥其所作所為。更好玩的是一些企業，明明知道所謂的「世奢會」名不副實但卻選擇沉默甚至交錢上榜。
說白了，在現階段的中國，世奢會有著誕生和野蠻生長的肥沃土壤。就算沒有歐陽坤，也會有慕容坤、司馬坤出現。這讓我想起來兩個人，一個是盧俊卿，一個是丁海森。前者是因女兒「盧美美」炫富而被挖出來的一名政商掮客，，其執掌的「世界傑出華商協會」——一家在香港花1萬港幣註冊的皮包公司，在內地搞 「論壇經濟」到風生水起；後者的頭銜也是讓人目不暇接：《哥倫比亞新聞評論》中文版總編輯、《世界經理人週刊》和《世界企業家》總編輯，他甚至還自己註冊 了聽起來很酷的《華爾街郵報》，而所有這些名號都是為他的斂財工程「世界品牌實驗室」開路和服務的，這是一家借經濟學家蒙代爾，同樣以搞論壇和如「亞洲 500強品牌排行榜」一類排名為主的商業機構。
盧俊卿的致富路徑被曝光後，他覺得自己很委屈。而丁海森呢，15年前媒體開始揭露其騙局，但直到今天，他仍然活得很滋潤，值得關注的的仍然是莫過於 一些媒體，明明知道丁氏排行榜真相，有時卻還是會去領獎，作為在傳媒行業品牌實力的一項榮譽。丁海森一邊經營著自己的「品牌」，一邊偷著樂，現在他旗下 「雜誌」的數目更多，不久前還搞了一個「中國10大超級豪宅排行榜」。
很明顯，不是我們的智商不夠高，不是我們的甄別能力有限。在消費主義盛行，和「重名號、輕內在」的商業文化中，排行榜上的虛擬名次，和以「最XX」 為噱頭的各式獎頂，有時像偉哥、有時則像大麻一樣為從下至上的市場主體所尊崇；而當有政府官員來為這些排名捧場或有意無意「正名」時，整個國家就呈現出一 種「留一半清醒留一半醉」的半癲狂半魔幻色彩的特徵。
這種癲狂和魔幻吹出的色彩斑斕的泡泡，就像股市裡的遊戲。交錢上榜者好比上市公司，歐陽坤、盧俊卿和丁海森們便是「股市紅嘴」(相對於黑嘴)，收人 錢財，幫人吹牛。但股市是個零和遊戲，靠炒作而噴發的股價終有一天掉頭向下甚至一瀉千里，那時真正的埋單者便是中小散戶，它們對應的是市場上的普通消費 者。當然上述三人當中，盧俊卿要比歐陽坤和丁海森更甚。前者玩轉政商關係，從一開始就是在侵佔公共利益。而後兩者只不過是商海中的「深度鑽營者」，有的時 候遊戲的特徵便是「願者上鉤」。
當「世奢會」成為眾矢之的時，歐陽坤曾拿胡潤說事：「胡潤給中國企業家排名，因為他是洋人，大家相信他，我作為一個中國人給世界奢侈品牌排名，大家 就說我是騙子。」這個邏輯乍聽起來有一定合理之處，胡潤也曾說過在他受到威脅時，他的外國人的身份無形中起到一定的保護作用。但如果把胡潤制榜的商業密碼 歸結於他是個外國人，要麼是高估了外國人身份的能量，要麼就是在偷樑換柱。
胡潤當年從和《福布斯》合作發榜，到單獨制榜，到同樣包含有民營企業品牌價值榜在內的一系列胡氏榜單的現在，13年過去了，他榜單這一塊業務的商業 化程度其實還是蠻低的。4年前我和胡潤合作出版一本圖書時，曾有兩三家機構找到我，希望我幫其諮詢一下胡潤是否可以把其中一個或幾個榜單「外包」給他們。
我沒有去幫著打聽，因為我瞭解胡潤是典型的歐洲人的價值觀，視工作為一種樂趣和生活方式，而不是單純的實現財富積累的工具。但到中國人這裡，一切都 變了，中國人做事非常有目的性，熱衷於「技術路徑」上的「創新」和「突破」，如果像歐陽坤一樣找到實現通達路徑之前的人生幾多崎嶇，就更加注重「投入產出 比」，希望短時間內賺個盆滿缽滿以彌補當年吃過的苦，所以就算再給歐陽坤以機會，他一樣學不來也不會學胡潤那一套。
（本文系週末畫報專欄。上文三張插圖均來自網絡，自上而下分別為歐陽坤、盧俊卿、丁海森。）
招式1：所有的筆記本屏幕傾角都是一樣的。
這可能有部分是審美的原因。而根據Gallo，這也是為了讓顧客自己去觸碰使用筆記本。傾斜的屏幕會鼓勵你去根據自己的身高調整屏幕。店員會使用一個iPhone的app專門將屏幕角度調整為同一角度。
招式2：顧客可以不限時間地試玩設備。
蘋果要求店員絕不能勸顧客離開，這樣的舉措是希望培養顧客對產品佔有的體驗。
招式3：電腦和iPad都一定要預先下載好最新以及最受歡迎的apps。
蘋果商店內的電腦常常開啟或儲存著一系列受歡迎的apps供人試用，並且每台設備都會連接速度快的網絡。
招式4：當商店僱人時經理一定會嚮應聘者考察三個問題，這包括「他們能否自信面對喬布斯這樣的人物？」
這個問題意味著他們想測試這個員工是否能自信地表達自己的觀點。經理還可能會考察員工是否顯示堅毅勇氣，還有他們是否可以提供像麗思卡爾頓酒店這樣級別的服務。
招式5：好的店員在解決顧客不能處理好的技術問題時，一定會說「就像這樣」而不是說「很遺憾，我……」
除此之外店員們也只能和顧客聊起產品的優勢好處而非產品的特性。蘋果對店員的語言處理具有嚴格的控制。
招式6：當蘋果員工對顧客進行一對一培訓時，不能在被未許可的情況下觸碰顧客的設備。
這一招的目的在於讓顧客學著自己解決問題。
招式7：有餘地讓顧客在保修期滿後仍可以在45天內更換設備。
蘋果的慷慨可以提高顧客的忠誠度。如果你已超過保修期限的45天，你還可以說服商店經理同意為你更換設備。
招式8：蘋果店員的工資不轉績效佣金，他們沒有銷售提成。
店員們並不被要求去提升銷售業績，他們的職責是幫助顧客解決問題。
招式9：如果一位顧客說錯了產品的名字，銷售人員也不能去糾正顧客。
為了保持正面的交流，銷售人員不能讓顧客覺得受奚落。這意味著如果一位顧客將ipad說成是「ih-pad」，銷售人員在與這位顧客交流時也要說成「ih-pad」。
招式10：蘋果店員一定要在顧客進店後的短短數秒內和他們打招呼。
這個歡迎一定是要溫和的。如果顧客是在排隊，有人打招呼並讓人感到被關心的感覺會讓等待變得沒這麼漫長。
你覺得這樣的購物環境是不是蘋果成為最賺錢商店的原因呢？
孫陶然在《創業36條軍規》裡提到，年輕人最理想的職業道路，是本科畢業之後先去大公司做幾年，可以學到很多管理知識，境界也會提升。然後可以到創業 公司去工作，最後再自己創業。不要直接創業，也不要在大公司待太久。在大公司不要超過5年，否則基本就廢了，成為溫室裡的小白鼠，生存能力退化了，卻又自 視甚高。
天使投資人譚智也在天使大會上講過，20年前，人們最驕傲的是進外企，創業意味著找不到工作。而現在相反，你要說自己在外企工作，會被人笑話，令人激動的事兒是去創業。
對外企的人來說，這兩段話有點偏激有點刺耳;但縱覽當下互聯網領域的領軍人物，出自外企的比例的確不高。所以最近我在思考，是什麼原因導致外企高管甚 至職業經理人不太敢出來創業，或者創業的成功率不太高?按道理講，外企高管創業的成功率應該比較高啊，他們學歷高、英文好、懂管理。但是我研究之後發現， 有三大因素導致外企人不太敢創業。
「花瓶現象」是首要因素。從心理學的角度出發，當你特別努力用心地做成一件事情之後，它反而會成為你下一步發展的限制。就好像你精心塑造了一個花瓶， 這個花瓶的外表十分光鮮，附著了你的職位、金錢、家庭等。但你的內心和潛力，也同時被束縛在花瓶之內，很孤獨，沒有安全感。
外企的人都處於一個大的系統之中，就算做得很成功，也只是整個環節的一部分，背後有品牌、後勤、產品等很多資源在做支撐。這種成就感其實是很有限度的，越到最後，越只是系統裡很小的一部分。有人做過統計，空降到民企的外企高管成功率不到10%，除了文化因素外，就是適應力問題。
所以，外企的人看著別人去創業心裡癢癢，但是面對沒有系統、平台、品牌的支持，又比較膽怯和恐懼。在原來的地方待舒服了，就不太願意出來冒險了。我遇到很多在外企工作的朋友，往往決定是否創業就需要兩三年，等想好了，機會也沒了。他們善於理性分析，實際上，創業是一種衝動和激情，不是靠分析能得出結論的。
第二，創業者往往是有特別大的優點，同時有很多缺點的人。創業最重要的是把你的長板發揮到極致，這個我在5月刊專欄《成功創業者的7種特質》裡講得很 清楚。但是外企培養人的方式和目標與此不太一致。每到年底，外企都做各種績效評估，「今年你有什麼成就，有什麼不足，根據你的不足，需要做哪些提升。在外 企工作的各色人等，最後都變得差不多是一個類型。讓你失敗的可能是你的短板，但是讓你成功的，一定是你的長板。
第三，失敗是創業者必須要經歷的一個過程。能在逆境中走出來，能夠屢敗屢戰，是創業者的基本功。比如， 史玉柱、丁磊、 江南春、張朝陽、 馬云、陳天橋等明星企業家，都在創業的過程中經歷過九死一生，而且還正在經歷著。
但是在外企的環境裡是不允許你失敗的。通常在外企，如果兩個季度完成不了任務就得走人。包括外企在中國的最高長官，一年完不成任務都得走人。外企總部在美國，不是人在管理你，而是一套系統在管理你。系統對失敗幾乎是零容忍，你看看微軟在中國的高管，有幾個任期超過兩年的?
久而久之，在外企工作的人都變成一種完美主義者——「對失敗的失能性恐懼」，這樣的特質，本身是不合適創業的，因為他本質上恐懼失敗。一旦遇到挫折摔個跟頭，就覺得天就塌下來了，可能就起不來了。
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這又不是我的工作，為什麼要我做？ 這人很機車，為什麼要我跟他合作？ 這事吃力不討好，為什麼還要浪費力氣去做？ 慣性的，「為什麼要？」常充斥在我們的潛意識中；算算一整天下來，我們問了幾次的「為什麼要？」 多麼可惜的人生！ 因為問號的背後，代表了一種自我設限，其可能產生的結果有二。其一，此問一出，你可能對未來的可能性說了No，彷彿把自己藏在一個安全的溫室裡，以為將風雨排除在門外，就可以平安無憂，殊不知豔陽或暴雨的洗禮，對於孕育一棵大樹，至關緊要。 其二，當此問響起，很可能是自己對短期利益過度計較，而失去了長遠的想望。一生中，我們有太多的好奇、熱情，忍不住要去嘗試、冒險。常爬山的人一定有經驗，當我們試著站到更高點時，眼前畫面如此壯闊，回看來路時的小坡小谷，根本不算什麼。 人生也是如此，試著站上制高點，看自己的人生吧！那時，我們會發現，眼前不划算的事，竟是通往未來夢想之路的重要拼圖。 本期，我們深入解剖被譽為「賈伯斯後第一人」、全球最大線上零售商亞馬遜創辦人——貝佐斯（Jeffrey Bezos）時發現，原來，他之所以能夠有那麼多的創新，衝撞不同的產業，就在於他問的問題跟我們不一樣，他不是問why，而總是問why not。 是的，「為什麼不呢！」 在一片追逐短利的氛圍中，貝佐斯的故事格外令人振奮。過去十七年，他不斷的在執行一件不變的事：「一切都得從長遠來看。」 他這麼說：「如果你做的每件事都設定在三年內，競爭者會很多。但如果你願意以七年為期投資，就只剩下一部分人和你競爭了，因為很少有公司願意那麼做。只要拉長投資期，就能投注心力在一些你原本永遠不會有機會去做的事情上。」 在人們總是隨大環境擺動，隨對手起舞，常常忘了自己為何而戰時，貝佐斯提醒我們，即便被媒體、甚至商學院嘲諷為騙子、死定了，還是要堅持從長遠看。 是的，「why not！」這個思維，值得咀嚼再三。 | ||||||
去年，巴黎迪士尼樂園有1560萬人次的遊客，是埃菲爾鐵塔遊客的兩倍，2011年巴黎迪士尼樂園的年營業收入佔法國旅遊局總收入的6.2%。但巴黎
迪士尼最新的財報顯示，上半財年（自2011年9月31日至2012年3月31日）再度報虧1.2億歐元，而去年同期虧損為9950萬歐元，累計負債已超
過19億歐元。
如果你是1992年巴黎迪士尼樂園開業時的投資者或者旁觀者，你幾乎沒有可能想像到現在的這種結果。當時迪士尼樂園在美國本土大獲成功，而海外第一個
分支東京迪士尼樂園更是獲得了超出美國市場的成功。以至於巴黎迪士尼樂園的管理層說出了一個著名的擔心—擔心生意太好了而無法招架。
這種擔心不是沒有道理。大約1700萬歐洲人居住在離巴黎不到兩小時汽車旅程的地方，還有3億人用不到兩小時就可以飛到巴黎。當時的法國政府向迪士尼提供了大量的低成本土地和貸款，甚至還免費修建了連接巴黎到迪士尼樂園的公路和高速鐵路。
結果是，20年時間內，巴黎迪士尼樂園僅在有限的幾個年份中盈利，其他時間都在與虧損搏鬥。問題到底出在哪裡呢？
預算失控
早期的盲目樂觀導致預算失控，從而徹底打亂了巴黎迪士尼樂園的節奏，也拖累了之後的經營支出。由於在設計及建造方面做出許多改動，巴黎迪士尼樂園的建設成
本從預計的10億美元飆升至最後的50億美元。1995年巴黎迪士尼首次盈利，但很大程度上得益於利息成本從2.65億美元降至0.93億美元和迪士尼放
棄徵收管理費。但2002年又在樂園旁修建迪士尼影城，這種連續超出自身承受能力的預算導致公司再次連續虧損。
本地化
文化衝突是迪士尼早期最顯著的問題之一，甚至當時的法國總統也拒絕參觀巴黎迪士尼。迪士尼用了很多年才改變了法國人在文化上的敵視狀態。而東京迪士尼則在
一開始就進行本地化的改變，比如按照本地習俗入為青少年慶祝成年禮等。實際上，迪士尼和法國有很深的文化聯繫，比如《白雪公主》和《灰姑娘》這些經典的故
事情節都是來自法國作家Perrault的童話。只是巴黎迪士尼在問題發生之後才意識到這些聯繫。
平均消費
去年巴黎迪士尼遊客每人每天平均花費200歐元，而東京迪士尼人均消費額近400歐元。最近幾年的金融危機也影響了歐洲遊客的平均消費支出。另一個問題在
於，巴黎及法國可以選擇的旅遊項目太多了，迪士尼對消費能力比較強的國際遊客缺少吸引力，比如亞洲遊客更願意購物。
作為一個銷售夢想的品牌，迪士尼樂園擁有特別的吸引力、用戶體驗和成熟的商業模式，而這也能夠保證與之相關的生意能夠獲得溢價，也能夠提高生意成功的概率。
但這不等於迪士尼樂園就是成功的保證。實際上在國際市場的三個迪士尼樂園中，只有東京迪士尼樂園盈利，巴黎和香港的迪士尼樂園都處在長期的虧損狀態。
尤其是香港迪士尼樂園還有內地遊客的支撐，2011年香港迪士尼594萬入園游客中的45%來自於內地。假如上海迪士尼樂園開始營業，恐怕香港迪士尼樂園
將會陷入更大的虧損之中。
作為一種特殊的連鎖經營，迪士尼樂園本身也需要創新和改變。對於巴黎迪士尼來說，更是需要如此。東京迪士尼的成功，某種程度上得益於日本很強的動漫文
化以及日本消費者對美國文化的認同。巴黎迪士尼面對著更複雜的消費者。根據法國旅遊局的統計，法國迪士尼的遊客中，法國人佔49%，英國人佔13%，西班
牙人和葡萄牙人各佔10%。
巴黎迪士尼目前的遊客數量並不少，更關鍵的是提高遊客的平均消費額，這需要更深入理解不同文化的消費者、尤其是年輕一代的消費習慣。說到底，還是要真正瞭解消費者，才能讓他們多掏錢，商業就是這樣。