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後馬云時代：阿里巴巴的的理想狀態是沒有CEO？

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/229146.html

沒有男人生來就讓人喜歡

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1834
　「就身體來講，我幾乎『渾身是病』—我當兵打槍是用左眼，因為右眼視網膜嚴重脫落，我有長期的鼻竇炎、中耳炎、偏頭痛、慢性氣管炎……我在去西藏 登山之前腰椎有個血管瘤，壓迫到我的左腿神經，晚上痛得吃止痛片都睡不著覺。醫生的診斷，幾乎宣佈我必須坐輪椅了，隨時可能癱瘓。」

　　很多年後的今天，王石在一本即將出版的書裡，不動聲色地告訴讀者。今天，我在讀這本書的樣書。

　　現在，他敢這樣寫了，放在10年前，這200來個字足以讓萬科的股票連續跌停個三五天。

　　也就在10年前，我還真寫過一篇文章，題目是《「病人」王石》。我發現這個秘密是源於一個細節—當時，還沒有博客或微博，王石在萬科網站上開了一個 「王石Online」，在首頁的第一行，他引用哈維爾的一句話：病人比健康人更懂得什麼是健康，承認人生有許多虛假意義的人，更能尋找人生的信念。

　　就是在這句話裡我找到了「隱蔽中的王石」。當然，我當時是從一個商業觀察者的角度去解讀的，我寫道：王石好像有著一種很深重的「病人情結」，他把萬科 當成了「病人」，它超速長大青春激盪，病疾不斷，常常莫名發作，因而必須時時警覺，日日維新；王石把房地產業當成了「病人」，它暴利驚人，遊戲詭異，充斥 著令人迷失的金色陷阱，因而必須讓慾望遏制，令心智清明；王石把他自己當成了「病人」，在沒有約束、眾星捧月中又有多少人能找到自我？王石把這個時代也當 成了「病人」，物慾橫流，價值多元，到底什麼是人們真正的渴望？

 

 

　　現在看來，他那時還真的有病，而且病得不輕。

　　這個人在30歲之前一直不知道自己喜歡幹什麼；34歲才創辦自己的企業；40多歲的時候，做出了一個涉足10多個行業的泡沫型大公司；50歲以後因為 喜歡登山成了企業界最出名的「不務正業者」；57歲的時候因一篇博客差點成「全民公賊」；即便到今天，他把企業做到了行業內全球營業收入第一，但他的「城 市住宅運營商」模式仍然遭到種種質疑。

　　人生的過程，大抵而言，就是一個加包袱和卸包袱的過程。年輕的時候，我們學習很多的東西，把自己裝得滿滿的，甚至生怕漏掉了什麼精彩。當你的人生被各 種知識、物質和慾望填滿之後，你日漸覺得沉重，你的身體「營養過剩」，你的靈魂不堪重負。然後，你試著做減法，開始卸下。

　　裝進去的時候，很辛苦，卸下來的時候，不但辛苦，而且痛苦。是的，每一個人都好像活在蘇珊·桑塔格所謂的「疾病的隱喻」中。不同的是，有人選擇逃避，有人選擇傾訴，有人則選擇建設。

　　2009年8月，王石接受台灣TVBS的專訪，他對記者說：「哦，你會發現，原來人窮的時候反而煩惱是最少的。因為人窮的時候煩惱很簡單，就是想辦法讓自己不窮；但是人不窮的時候，你會發現人有很多想法，你就開始動搖了。你會想，這樣的奮鬥到底為了什麼？」

　　這樣的疑惑，也許比身體的病痛、企業的危機更加深刻。於是在這些年裡，王石談的更多的是責任、環保、公益，以及「不行賄」的可能性。

　　在這個意義上，歸根到底，王石是個企業家。

　　如果有人問登山家，你為什麼去登山？登山家說，因為山在那裡。如果你問王石，你為什麼去登山？王石說，我登山，是為了回來。登山家追求的是「快感的過程」；企業家追求的是「好的結果」。結果，既是人的變化，更是世界的改變。

　　歸根到底，王石是一個有病的、充滿了缺點的男人。沒有一個男人生來是讓人喜歡的，即便王石或陳冠希，他只是要做他自己。

作者：吳曉波（財經作家，上海交通大學EMBA課程教授，「藍獅子」財經圖書出版人，哈佛大學訪問學者，常年從事公司研究）

關閉 【參與倫敦奧運的N種方式】LED公司：中國製造，卻沒有中國品牌

http://www.infzm.com/content/79169

湖南新亞勝公司為倫敦奧運提供的產品是他們最新研製的「魔幻舞台」，這種LED號稱「世界上最輕最薄」，且「便於安裝，一插一扭，30秒搞定」。

倫敦人民很難知道以上這些信息。雖然倫敦的公園、街頭散佈著共計五百多平米「魔幻舞台」，並有成千上萬的人仰視「魔幻舞台」上所顯示的圖像，但他們 不會看到LED屏幕上任何有關新亞勝的標識，「除非他們把LED拆開去看」。新亞勝副總經理王雙說，「這不算一次成功的營銷。」

這是倫敦方面的有意為之。他們要求新亞勝簽定保密協議——不能自稱「奧運供貨商」，也不能公佈上一級工程商的名字。「這次倫敦奧運，全是中國製造，沒有中國品牌。」王雙顯得興趣索然。

「我們就是一家勞動密集型企業，在品牌上沒有話語權。」 王雙自稱這很正常，LED應用的下游企業，「全國做LED屏的企業有一千多家」。

在2012年元旦搬到長沙開福區的新廠房之前，新亞勝的廠房就是一個小作坊。「現在給了一個賣鴨脖子的企業（周黑鴨）做冷凍庫房。」王雙說，「我們別無選擇，要熬過今年的洗牌期，就必須拿到更多訂單。」

價值沒有標準答案

2012-8-20  TCW

經濟學家張五常曾談到他做學問的法門：「只問為什麼，不問好不好。」意思是看到各種現象，先別做「好不好」這種主觀判斷，而要先想「為什麼這種現象會存在？」 日前有些人鼓吹，颱風天不要叫食物外賣，就是從「颱風天叫外賣好不好？」來討論。然而我們不妨先問：「為什麼颱風天還是有人願意送外賣？」 為什麼上班族颱風天不去加班，外送工卻願在颱風天出門？因為外送是「按件計酬」，多送就能多賺一點錢，即使颱風天外送的風險很高，但有些人認為在颱風天多 送幾件，多賺點錢仍是值得的。反之，上班族每個月能領多少錢，是早已確定的，颱風天去加班也不能多領錢，自然不會想冒著風雨出門了。 因此，為了想多掙錢，有人才願意颱風天冒險送外賣，這和工人為了多賺點錢，願意冒著摔死的風險在高樓洗窗，本質並沒有什麼不同。 如果不想讓外送冒險，所以人們颱風天就不叫外賣，那同樣道理，為了不讓漁夫冒險在海上捕魚，人們也最好不要吃魚；為了不讓計程車司機半夜工作太累，大家深夜也最好不要搭計程車，讓司機早點回家休息。這些被人們善意照顧的漁夫和司機，是否會過得更好？ 價值是選擇者眼中的價值，冒險出海捕魚、半夜開車賺錢，對別人或許沒價值，但對漁夫和計程車司機卻有價值。同樣的，颱風天出門冒險外送，對養尊處優的上班 族是沒價值，但對想多掙幾個錢的外送工卻有價值。鼓吹人們颱風天不叫外送，雖然是想照顧這些外送工，其實卻是把自己價值觀加到別人身上。 有人或許會說：颱風天送外賣，不是這些人自願，他們是被公司逼來上班。但是他們可以請假、可以找別人代班，但他們卻選擇了自己冒險外送，因為他們認為這比待在家沒錢賺更好，旁人是無從代他們決定什麼對他們才是最好的。 而且，就算颱風天不叫外賣，只不過是把風險轉移到消費者身上。為什麼有人颱風天叫外賣？因為他們認為出門吃飯很危險，在家裡又沒東西煮，只好叫外賣。 如果外賣沒得叫，想吃飯的人只能冒風雨出門吃，這不過是把外送工的風險轉移到出門吃飯的人身上。即使有外賣，人們還是可以選擇自己出門吃或在家煮，但若他選擇外賣，說明外賣這個選擇比其他選擇更好。如果不讓他叫外賣，他不會過得更好，而是過得更差。 除非對雙方都有利，否則交易不會發生。消費者自願付錢叫外送，外送工颱風天自願冒險出門，只有對雙方都有好處，這筆交易才會發生。尊重每個人的自由選擇，或許是「颱風天是否要叫外賣？」另一個思考的角度。

真的沒有時間進步嗎? 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2012/08/blog-post_23.html#more
一位 80後朋友仔公司工作忙得很, 連續多個週六、日都要加班, 平日一般回到家都 12點過後, 止凡也想像到他的忙碌情況, 深深明白這樣生活的疲倦。

而與他討論中, 我建議他如何忙碌都好, 一定要堅持每天都進步一點, 這是巴菲特的好拍擋芒格所言, 堅持活在世上的每一天都要比前一天進步一點點。

但朋友仔忙碌得如此非常, 立刻問如何還可以擠出時間來「進步」呢? 我反問他想不想離開這樣的工作環境? 想不想盡快離開? 當然他的答案是肯定, 而我認為想盡快離開這樣的工作環境而更上一層樓, 就更加需要進步。



方法有很多, 其中一個是時間管理, Stephen R.Covey 在 「The 7 habits of highly effective people」中提過, 工作可有兩個分種 (重要及趕急), 總共四個類別, 即

1. 重要而趕急
2. 重要而不趕急
3. 不重要而趕急
4. 不重要而不趕急

但我可以講, 多數打工仔都放眼在趕急的工作上, 打亂了陣腳, 所有精力就放在應付趕急的事務上。還有, 打工仔都會認為工作的重要性是相對公司而言, 而非個人成長及進步。其實不然, 工作還工作, 但亦要有點私心注意個人發展, 所以工作的重要性應該著重個人進步方面。所以, 第 2項 (重要而不趕急) 反而是最多人忽略但又最決定性的一項。

回個 email, 回個電話, 出個公司報告或設計圖, 這些都是公司工作, 有些趕急, 有些不趕急。有那些事情是「重要而不趕急」的呢? 我可以舉很多例子, 例如進修、看書籍、學理財投資、準備個人的專業考試、留意市場試找新工作、興趣發展、注意投資事項、籌備人生大事等, 這些都是重要的, 但由於不趕急, 多數人都拖下一年, 拖下又一年。

如果計劃得妥, 不見君三、幾年就應該脫胎換骨, 完全不像以前的黃毛小子, 因為每天都在進步一點點。工作十年後結婚、有車、有樓、有資產、人工三級跳, 廿年後財務自打風流工, 這絕對不是難事。

朋友仔有點迷茫地問 :「我連休息都無時間, 點擠時間出來呢?」
我就隨便計計 :「你覺得一年看12本書對你的知識進步有無幫助呢?」
他說 :「當然有啦, 出來工作後一本書都沒有沾手, 我其實都想看多幾本書...」
我說 :「一年12本書, 即一個月一本書, 每本書平均 300頁左右, 即平均每日看 10頁左右, 你返工、放工時坐車做什麼? 如廁時又做什麼?」
他說 :「打下機, 或用電話看報紙, 玩 whatsapp...」
我說 :「每日 10頁書...其實你一定做得到, 看你如何運用你的時間而已。」
我說 :「一年12本, 5年就 60本, 如果讀了 60本古今經典好書, 保證肚內墨汁增加不少, 眼光都完全不一樣, 5年後比現在一定強很多倍。」

就是這樣簡單, 其實很多事情是「重要」的, 只不過「不趕急」, 很多人就忽略而不做。所以云「大話怕計數」, 無時間只是藉口。而多年沒有改變生活之後, 就怨天、怨地、怨老闆、怨父母、怨社會, 但其實「路」是人走出來的。

馬化騰：騰訊沒有考慮做手機 大學生應先就業再創業

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/27/231656.html

「你可以說我是大笨蛋，沒有腳踏實地看事情！」

2012-8-27  TCW

這場猶如電影劇情般的企業風暴中，另一個充滿戲劇張力的男主角，是擔任威望國際董事長的陳主望。 做為台塑集團王家最被看好的第三代，頂著「王永慶外孫」、「王雪紅外甥」的光環，加州大學柏克萊分校工程學系畢業後就進入威盛歷練，卻在這起事件中，被自己的合作夥伴耍得團團轉。 在提告後第一時間內，陳主望接受《商業周刊》獨家專訪。他表白，「你可以說我是一個大笨蛋，我最大的盲點是，沒有腳踏實地的去看事情。」以下是陳主望的受訪摘要。 《商業周刊》問（以下簡稱問）：你是威望公司的董事長，怎麼會出現這麼大的疏忽？ 威望國際董事長陳主望答（以下簡稱答）：CatchPlay（威望國際）是我跟張心望一起創立的，他當專業經理人， 因為我的本業還是以半導體IC為主，當初做威望，是為了用content（內容產業）來帶動IC或宏達電，就像 iTunes 帶動蘋果的iPod。他給我的理由是，把大量的片子買下來，就可以打擊市場上的競爭對手，如果你認為content（內容）是king（王），那建立起一 個很大影片庫就可以贏。他是這樣跟我講的。 問：你為什麼這麼信任張心望？答：開公司創業，你本來就該相信你的合作夥伴啊！本來我們就是靠一股衝勁跟一些faith（信念）嘛。 問：他是你最信任的人嗎？答：嗯……，最信任的人不至於，應該說是最授權的人吧！ 沒懷疑過任何事！我認為公司正在衝，瑕疵以後再解決 問：你曾高度稱讚他是「diamond in the rough（未經切割的鑽石）」，現在呢？答：你現在看他還是啊！難道不是嗎？（反問記者）你覺得他有沒有魄力？他smart（聰明） 嘛！aggressive（積極）嘛！這是說他未經切割的原因嘛！你說他有沒有潛力？有沒有希望？當然有啊！只是我們沒有穩紮穩打，慢慢走出來。 問：這五年來你都沒有懷疑過？答：當一個公司一直在往上走的時候，很多的瑕疵你會覺得「啊，算了！以後再解決，反正公司在衝，一直往前走。」但其實，不應該是這樣。這是我犯下一個大錯誤。你可以說我是一個大笨蛋，我最大的盲點是，沒有腳踏實地的去看事情。 問：你不是第一天開公司了，怎麼會連這麼基本財務流程都沒掌握住？答：威望是一個特例，不是說我每一個公司都這樣。 只是平常我做新創公司的數字──因為我們大家都做high tech（高科技產業），不會瞬間投資這麼多錢，可能一開始（投資）幾十萬（元），後來幾百萬，可是content這種東西，數字可以是上千萬美元，盲點就在這裡。 問：你覺得這次最大的教訓是什麼？答：就像十幾年前在矽谷的時候，很多人講「新經濟時代來了」，然後就拿著創意什麼的當藉口，忽略掉很多 fundamental（基本原則）的東西，我那時候看覺得，「ㄟ，這些人搞不清楚狀況耶！」沒想到過十幾年後發生在自己身上（苦笑）。 不是說不懂這道理，是因為你自己在裡頭迷失，但說真的，基本的管理，不管是什麼公司，都不會變的啊！創新或創意，如果沒有管理真的沒有什麼用耶！管理跟遠景是不應該有衝突的。這是我這次最大的一堂課，學費還滿高的（自我解嘲的笑）。 問：你最難過的是什麼事？答：這個太多層面，唉，我不知道該怎麼講。我感覺滿複雜的。雖然我可能被人家當成是一個夢寐以求的大股東，這個我真的覺得……唉，但不管怎麼樣！錢是錢嘛，我沒有盡好責任，去把這個錢管好。 第二個是難過說，Wayne（張心望英文名），怎麼會這樣，這個真的也滿難過的。第三個是說，警訊都在那邊啊，為什麼我沒有……，不是說我沒學過，而是為什麼、我沒有在這件事上用到我的知識呢？（懊悔的語氣）我到今天搞不清楚，這個盲點也太大了啊！怎麼會這樣呢？ 我的感覺很像是，我走在馬路上，走著走著就撞到牆了。明明那個牆就在前面，但我就是在想別的事情，所以就撞到了。這件事情發生以後，我常在想，我真的這麼低能嗎？或許吧！可能每個人都有白痴的一面吧！ 沒想過要撕破臉！我只要他把這些爛帳都清乾淨 問：六月七日當天，你有跟張心望攤牌，表示要解雇他，當天場景是怎麼樣？答：當天我們跟他講的時候，Wayne的眼淚就掉了啊，沒有大哭啦，但是有眼淚 的，他也承認他做錯一些事，簽下了一份聲明書。他解釋他為什麼這樣做，說是為公司想，他也接受我們對他這樣的處分。我本來是想說不要弄得這麼難堪，只要他 答應和解，把這些爛帳都清乾淨，我們可以讓他當兩個月顧問，好聚好散嘛！ 說真的，他如果真的道歉，真的願意改的話，可能不會到今天這麼一回事，可是後面發生的事情……，（拍大腿，停頓三秒）我說真的，也擋不住啦！ 問：他的不當得利是多少？答：這個目前還無法估計。 問：這件事會讓你因此產生陰影，從此以後不相信人嗎？答：不會耶。你有沒有失戀過？有嘛！但你失戀不代表你不會結婚啊！你說我是不是很受傷？是！但我也因此學到很多。尤其是integrity（誠信）是最重要的。大家都把誠信當成一個口語，可是這真的是最重要的。 我相信，我以前在Wayne身上看到那些好的特質不會改變，只是需要時間。 問：所以你是很正面看待這件事？答：Oh no!我絕對沒有說很正面看這件事情，我剛講說我很負面，我只是說，這麼慘的結果當中，總有一點好事情嘛！ 你說我以後還會不會犯錯？我認為會，只是可能最後會不太一樣。第一個，當覺得不對的時候，是不是就該停下來想一下？第二個，在公司剛建立的時候，是不是就 應該把流程建立好？應該要嘛！第三個，是不是應該找一些independent（獨立）的人去看一些事情？應該也要嘛！這幾個都是要改進的。 問：現在外面都在傳說你不玩了，威望要結束了，是這樣嗎？答：威望的未來是很有前景的！我們離結束還差得遠，這是一堂管理課而不是失敗的課。你想想看，如 果我們真的不玩了，會找Harvey（張孝威英文名）進來嗎？很多公司遇到這種事情，人大概都會走光，公司乾脆關掉算了，但我們不是啊！ 我們的人大部分都還在，而且我們還在繼續發片啊！我們會繼續投資，年底之前我們開電影頻道，把過去的片子放上去，還有很多事情要做。

沒有大師的日子 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102e1wt.html

「9月刊」沒有秘密

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2232

　　嚴格來說，「9月刊」是個暗語：所有月刊都會在9月發行，但當人們說起這個詞的時候，他們說的總是時尚雜誌。

　　這個詞概括了一些規律：對時尚行業而言，9月是屬於時裝周的時間，所有主流設計師都會在此時發佈他們來年春夏的作品；對時尚媒體，它意味著全年廣告總額的1／6甚至更多；但對讀者來說，它常常意味著目錄出現在20頁乃至40頁之後，當然，雜誌很厚。

　　如果我們換一種方式來看2012年中國的「9月刊」們，你就會對「很厚」有更直觀的概念。VOGUE，592頁，2.92千克；ELLE上下兩冊，共 888頁，2.56千克；Harper's Bazaar，687頁，2.82千克；GQ，580頁，2.38千克；Esquire，494頁，2.33千克……這些數字意味著如果你在報亭同時買兩 本以上，你很難單手拿起它們。

　　或者換一種更為直觀的方式：讓我們來算算印刷這些雜誌需要多少木材。當然，這些雜誌的構成並不完全是同種類的紙，不少廣告使用了特殊紙類，有些還會額 外附贈小禮品。不過如果我們忽略這些因素，假設一本時尚雜誌重量為2.5千克，使用普通時尚雜誌都會使用的80克至90克銅版紙，那麼1萬本這類雜誌，它 耗費的木材是99.76立方米。

　　這個算法來自總部位於華盛頓的美國森林和紙業協會（American Forest & Paper Association），它們發佈了一篇《一棵樹可以製作多少紙》的科普文章，在闡述了紙的製作方法之後，給出了一個粗略等式：128立方英呎（約 3.62立方米）的木材大約可以製造1000磅至2000磅（大約453.6千克至907.2千克）的紙張。以此反推，1萬本雜誌為2.5萬千克，因此即 便按照最大出紙量計算，也需要耗費將近100立方米的木材─按照一般2.7米的層高，這些木材可以堆滿一間37平方米的房間。

　　值得一提的是，在這麼大的空間的木頭裡，起碼有1／3用來印廣告。而且，這些廣告中，基本都會提前一年到半年確定投放。

　　「9月刊的廣告，重要品牌會在前一年年終預算的時候就定下來，（對出現的）頁數、位置都會提出要求。這是對GQ的基本信任度。」GQ中國版主編王鋒告訴《第一財經週刊》：「9月刊是拼市場、拼銷售、拼編輯內容的，標竿式的一期。」

　　對大多數廣告主而言，好的投放位置決定一切，但多年以來，奢侈品大牌的廣告在時尚雜誌裡的排位卻很少變動。以Harper's Bazaar為例，時裝和化妝品廣告穿插在這本雜誌之間，位置是多年沿襲下來的。封內折頁廣告由四個品牌輪換出現：香奈兒、路易·威登、勞力士和迪奧。這 個位置和封底（通常是卡地亞）的廣告刊例價格大約為150萬元，為其後出現的廣告刊例價的2倍。而內頁廣告則分為時裝、美容和女性三個板塊，廣告簽約按照 這三個版塊分開進行。總體而言，普通內頁廣告會佔據9月刊整體廣告額的80%，相比平時增加50%至70%。

　　「Burberry的廣告投放都是半年一做，也就是現在至明年3月的廣告都已經確定了。大約有3至4組廣告片，裡面的模特、衣服、配飾都要和媒體氣質 搭配起來。」一位瞭解Burberry經營運轉的人士告訴《第一財經週刊》。「9月刊會同時看競爭品牌的情況。如果出現的位置排到第8位，即便是9月刊， 也不會投了。」

　　「只有愛馬仕不太喜歡在前面搶位置。」Harper's Bazaar廣告總監董云燕說。

　　如果把VOGUE、ELLE、Harper's Bazaar和COSMOPOLITAN（以下簡稱COSMO）9月刊的廣告做一個對比，你會發現22個重合的廣告；而比較GQ和Esquire的話，重合出現的廣告是28個。

　　實力傳播負責LVMH集團廣告投放的小組每年7月和8月就會推進下一年的廣告投放計劃，但具體情況會根據現實微調。比如如果時尚雜誌有推出特刊或者年刊的計劃，原本設定的投放時間就可能提前或推後。

　　「跟雜誌談的時候肯定是談總量，『今年我買十幾個P（頁碼），你送我多少P的軟文』這樣。只是談版面，廣告圖片、文案會有公關公司配合。」一位不願具 名的業內人士說，9月刊對他和他的團隊而言並沒有太多需要忙碌的事情，但一定會儘早與媒體溝通，因為「同樣的位置，平時要價可能是10萬，9月刊就可能是 15萬。」

　　這位業內人士解釋說，正因如此，洋酒廣告很少出現在9月刊中。因為軒尼詩這類產品以送禮用途居多，主要傳統節日前夕會是廣告投放的最佳時間。「不管是 不是9月刊，時尚雜誌的廣告反正越來越多了。我做這個超過10年，感覺最突出的就是現在廣告環境越來越紛擾。客戶傾向於用更多的特殊形式，或者購買更多版 面，做內容植入的也更多。除非你的廣告拍得特別美，否則很難『跳出來』。」

　　在Harper's Bazaar的廣告體系裡，董云燕把9月刊裡的廣告分成三種：普通的內頁廣告，特殊形式的廣告和別冊。其中5本別冊中有一本是Harper's Bazaar本身的編輯內容「2012秋冬鞋包配飾」，其中夾雜著相關品牌的廣告；但還有4本是廣告別冊，分別屬於阿瑪尼、夏姿陳、Dissona和寶馬 Z4。除了寶馬別冊由廣告主自己製作、最後由印廠統一包裝在雜誌裡以外，其餘3本都由Harper's Bazaar的廣告創意團隊製作。

　　這樣的廣告創意團隊幾乎是時尚雜誌廣告部門的「標準配置」。他們一邊與編輯溝通雜誌未來可能出現的選題和內容，一邊幫助廣告主尋找與雜誌選題最匹配的 廣告形式。另一種處理方式是，以製作常規編輯內容的形式來製作廣告別冊，比如阿瑪尼的別冊動用了五六位編輯，他們負責給模特拍大片，撰寫商業女性的專題， 演繹配飾大片和撰寫品牌故事。這樣一本別冊放在側袋而不是夾在內頁，它在視覺上同樣賞心悅目，只不過裡面不會出現第二個品牌內容而已。

　　「你現在翻雜誌最容易注意到什麼廣告？你會從前到後翻嗎？」一位歐萊雅集團的業內人士小心翼翼地問《第一財經週刊》，她同樣不願具名。「其實我們現在 也在考慮最合理的廣告投放形式。化妝品在時尚雜誌裡的投放，就歐萊雅集團而言是呈下降趨勢的。蘭蔻除外，它畢竟是高端品牌。一來因為平面媒體整體廣告下降 了，第二是我們在非高端品牌這塊希望達到很多受眾。雜誌成本其實偏高，電視和網絡是更理想的渠道。」

　　化妝品品牌在女性時尚雜誌和男性時尚雜誌的廣告投放比例懸殊，大約為9：1。這也是唯一會在時尚雜誌裡投放特殊形式廣告的品牌。因為9月和10月是化 妝品新品上市或者舊產品改良配方後重新發佈的時間，因此大家都選擇在這個時候集中登場。那些加入塑料夾頁或者採用炫彩卡紙的廣告，總是很容易讓你一翻便翻 到那一頁。COSMO裡刊登的Marc Jacobs香水廣告，便是附上了一層印滿紫紅玫瑰花塗鴉的塑料，翻開下一頁才是加厚處理的廣告頁。

　　「蘭蔻和雅詩蘭黛是打得最凶的，對彼此的位置都非常敏感。這樣雜誌就會和品牌協商，一次我們在前，一次他們在前，這樣輪著來。大家都想搶在前面，位置 永遠只有一個，品牌總有互不相讓的時候。這個時候就需要在前一年的年底就跟雜誌規劃好位置。」這位業內人士告訴《第一財經週刊》。

　　你不難注意到廣告和雜誌內容直接的巧妙關係。比如COSMO粉底液專題旁邊便是阿瑪尼的粉底液廣告。

　　「我們會事先知道它們的內容。有時候編輯部可能沒有這樣一個選題計劃，如果我們要推新品，我們可能會問『你願不願意做一個類似的選題』。」這位業內人 士說。「要看雜誌的配合度，有些雜誌不願意做這樣的形式。」歐萊雅集團整體的推廣計劃是在當年年頭就做好的，媒介購買計劃可能會較發刊時間提前2至3個 月。

　　嚴格來說，「9月刊」是個暗語：所有月刊都會在9月發行，但當人們說起這個詞的時候，他們說的總是時尚雜誌。

　　這個詞概括了一些規律：對時尚行業而言，9月是屬於時裝周的時間，所有主流設計師都會在此時發佈他們來年春夏的作品；對時尚媒體，它意味著全年廣告總額的1／6甚至更多；但對讀者來說，它常常意味著目錄出現在20頁乃至40頁之後，當然，雜誌很厚。

　　如果我們換一種方式來看2012年中國的「9月刊」們，你就會對「很厚」有更直觀的概念。VOGUE，592頁，2.92千克；ELLE上下兩冊，共 888頁，2.56千克；Harper's Bazaar，687頁，2.82千克；GQ，580頁，2.38千克；Esquire，494頁，2.33千克……這些數字意味著如果你在報亭同時買兩 本以上，你很難單手拿起它們。

　　或者換一種更為直觀的方式：讓我們來算算印刷這些雜誌需要多少木材。當然，這些雜誌的構成並不完全是同種類的紙，不少廣告使用了特殊紙類，有些還會額 外附贈小禮品。不過如果我們忽略這些因素，假設一本時尚雜誌重量為2.5千克，使用普通時尚雜誌都會使用的80克至90克銅版紙，那麼1萬本這類雜誌，它 耗費的木材是99.76立方米。

　　這個算法來自總部位於華盛頓的美國森林和紙業協會（American Forest & Paper Association），它們發佈了一篇《一棵樹可以製作多少紙》的科普文章，在闡述了紙的製作方法之後，給出了一個粗略等式：128立方英呎（約 3.62立方米）的木材大約可以製造1000磅至2000磅（大約453.6千克至907.2千克）的紙張。以此反推，1萬本雜誌為2.5萬千克，因此即 便按照最大出紙量計算，也需要耗費將近100立方米的木材─按照一般2.7米的層高，這些木材可以堆滿一間37平方米的房間。

　　值得一提的是，在這麼大的空間的木頭裡，起碼有1／3用來印廣告。而且，這些廣告中，基本都會提前一年到半年確定投放。

　　「9月刊的廣告，重要品牌會在前一年年終預算的時候就定下來，（對出現的）頁數、位置都會提出要求。這是對GQ的基本信任度。」GQ中國版主編王鋒告訴《第一財經週刊》：「9月刊是拼市場、拼銷售、拼編輯內容的，標竿式的一期。」

　　對大多數廣告主而言，好的投放位置決定一切，但多年以來，奢侈品大牌的廣告在時尚雜誌裡的排位卻很少變動。以Harper's Bazaar為例，時裝和化妝品廣告穿插在這本雜誌之間，位置是多年沿襲下來的。封內折頁廣告由四個品牌輪換出現：香奈兒、路易·威登、勞力士和迪奧。這 個位置和封底（通常是卡地亞）的廣告刊例價格大約為150萬元，為其後出現的廣告刊例價的2倍。而內頁廣告則分為時裝、美容和女性三個板塊，廣告簽約按照 這三個版塊分開進行。總體而言，普通內頁廣告會佔據9月刊整體廣告額的80%，相比平時增加50%至70%。

　　「Burberry的廣告投放都是半年一做，也就是現在至明年3月的廣告都已經確定了。大約有3至4組廣告片，裡面的模特、衣服、配飾都要和媒體氣質 搭配起來。」一位瞭解Burberry經營運轉的人士告訴《第一財經週刊》。「9月刊會同時看競爭品牌的情況。如果出現的位置排到第8位，即便是9月刊， 也不會投了。」

　　「只有愛馬仕不太喜歡在前面搶位置。」Harper's Bazaar廣告總監董云燕說。

　　如果把VOGUE、ELLE、Harper's Bazaar和COSMOPOLITAN（以下簡稱COSMO）9月刊的廣告做一個對比，你會發現22個重合的廣告；而比較GQ和Esquire的話，重合出現的廣告是28個。

　　實力傳播負責LVMH集團廣告投放的小組每年7月和8月就會推進下一年的廣告投放計劃，但具體情況會根據現實微調。比如如果時尚雜誌有推出特刊或者年刊的計劃，原本設定的投放時間就可能提前或推後。

　　「跟雜誌談的時候肯定是談總量，『今年我買十幾個P（頁碼），你送我多少P的軟文』這樣。只是談版面，廣告圖片、文案會有公關公司配合。」一位不願具 名的業內人士說，9月刊對他和他的團隊而言並沒有太多需要忙碌的事情，但一定會儘早與媒體溝通，因為「同樣的位置，平時要價可能是10萬，9月刊就可能是 15萬。」

　　這位業內人士解釋說，正因如此，洋酒廣告很少出現在9月刊中。因為軒尼詩這類產品以送禮用途居多，主要傳統節日前夕會是廣告投放的最佳時間。「不管是 不是9月刊，時尚雜誌的廣告反正越來越多了。我做這個超過10年，感覺最突出的就是現在廣告環境越來越紛擾。客戶傾向於用更多的特殊形式，或者購買更多版 面，做內容植入的也更多。除非你的廣告拍得特別美，否則很難『跳出來』。」

　　在Harper's Bazaar的廣告體系裡，董云燕把9月刊裡的廣告分成三種：普通的內頁廣告，特殊形式的廣告和別冊。其中5本別冊中有一本是Harper's Bazaar本身的編輯內容「2012秋冬鞋包配飾」，其中夾雜著相關品牌的廣告；但還有4本是廣告別冊，分別屬於阿瑪尼、夏姿陳、Dissona和寶馬 Z4。除了寶馬別冊由廣告主自己製作、最後由印廠統一包裝在雜誌裡以外，其餘3本都由Harper's Bazaar的廣告創意團隊製作。

　　這樣的廣告創意團隊幾乎是時尚雜誌廣告部門的「標準配置」。他們一邊與編輯溝通雜誌未來可能出現的選題和內容，一邊幫助廣告主尋找與雜誌選題最匹配的 廣告形式。另一種處理方式是，以製作常規編輯內容的形式來製作廣告別冊，比如阿瑪尼的別冊動用了五六位編輯，他們負責給模特拍大片，撰寫商業女性的專題， 演繹配飾大片和撰寫品牌故事。這樣一本別冊放在側袋而不是夾在內頁，它在視覺上同樣賞心悅目，只不過裡面不會出現第二個品牌內容而已。

　　「你現在翻雜誌最容易注意到什麼廣告？你會從前到後翻嗎？」一位歐萊雅集團的業內人士小心翼翼地問《第一財經週刊》，她同樣不願具名。「其實我們現在 也在考慮最合理的廣告投放形式。化妝品在時尚雜誌裡的投放，就歐萊雅集團而言是呈下降趨勢的。蘭蔻除外，它畢竟是高端品牌。一來因為平面媒體整體廣告下降 了，第二是我們在非高端品牌這塊希望達到很多受眾。雜誌成本其實偏高，電視和網絡是更理想的渠道。」

　　化妝品品牌在女性時尚雜誌和男性時尚雜誌的廣告投放比例懸殊，大約為9：1。這也是唯一會在時尚雜誌裡投放特殊形式廣告的品牌。因為9月和10月是化 妝品新品上市或者舊產品改良配方後重新發佈的時間，因此大家都選擇在這個時候集中登場。那些加入塑料夾頁或者採用炫彩卡紙的廣告，總是很容易讓你一翻便翻 到那一頁。COSMO裡刊登的Marc Jacobs香水廣告，便是附上了一層印滿紫紅玫瑰花塗鴉的塑料，翻開下一頁才是加厚處理的廣告頁。

　　「蘭蔻和雅詩蘭黛是打得最凶的，對彼此的位置都非常敏感。這樣雜誌就會和品牌協商，一次我們在前，一次他們在前，這樣輪著來。大家都想搶在前面，位置 永遠只有一個，品牌總有互不相讓的時候。這個時候就需要在前一年的年底就跟雜誌規劃好位置。」這位業內人士告訴《第一財經週刊》。

　　你不難注意到廣告和雜誌內容直接的巧妙關係。比如COSMO粉底液專題旁邊便是阿瑪尼的粉底液廣告。

　　「我們會事先知道它們的內容。有時候編輯部可能沒有這樣一個選題計劃，如果我們要推新品，我們可能會問『你願不願意做一個類似的選題』。」這位業內人 士說。「要看雜誌的配合度，有些雜誌不願意做這樣的形式。」歐萊雅集團整體的推廣計劃是在當年年頭就做好的，媒介購買計劃可能會較發刊時間提前2至3個 月。

　ELLE最終選擇了一個相當輕鬆的風格去演繹這些高級定製的衣服。「高級定製很容易讓人拍得非常華貴，它有令人窒息的工藝，一件衣服非常非常重， 用唯美的方式反而凸顯不出東西。所以要讓模特動起來，因為只有看的人輕鬆了他們才會去關注這個東西，如果很窒息的話，他們會覺得這個東西距離我們很遠，遙 不可及，就算了。」諸葛蘇佳說。

　　這些正在發生、或者曾經發生的時裝大事與女性時尚雜誌的主題息息相關，但未必會反映在男性時裝雜誌上。GQ總是選擇提前3個月開始製作9月刊的封面：年度人物。

　　「會先商定一個70%左右的名單，這些人物首先體現價值觀，確實這一年做出重要成就；其次要能參加頒獎；然後要有賣相有賣點，放在封面上會有人買。選 人會從商業、市場考慮，也會從價值觀考慮。100個讀者裡可能只有二三個會衝著茅於軾去買，今年最有市場號召力的應該是梁朝偉。」王鋒說。

　　每個人都相當於一個封面。8月15日雜誌下印廠，14日晚上才拍林書豪。而茅於軾一開始只約到半小時採訪，但是最後拍了3個多小時仍「意猶未盡」。 「他一穿我們的服裝衣服就好像貼在他身上。穿了老式的三件套，配了愛馬仕絲巾，非常東方的老紳士，一看就是一個GQ男人。」

　　整個封面故事的拍攝成本大約在幾十萬。每拍一個人都需要8個人左右的團隊飛到採訪對象所在地，其中包括聯絡編輯、視覺總監、時裝總監、時裝編輯、攝影師、攝影助理、化妝師和文字作者。而時裝部分，則被製作成了一本叫作《2012秋冬男裝衣櫥精選》的別冊。

　　「我從來都不說我們是時尚雜誌，GQ從消費上來說可以說是生活方式雜誌，從氣質和價值觀來說是一本人物雜誌。我希望GQ裡有新聞事件中的人物或者有經典意義的人物，關於這個社會與時代的人物。」王鋒這樣解釋他為什麼會花這麼大的力氣每年製作年度人物。

　　在R.J.Cutler講述The September Issue花絮的時候，他說過這麼一段話：「我們正在拍攝的是一群一起工作了好多年的同事，他們中有些人甚至已經是十多年的老員工了，大多時候，他們只用 眼神或點頭來交流，幾乎從來不做任何形式上的聲明。我們一直在拍，卻根本就不知道發生了什麼……我們一開始對這樣的情況感到非常地挫敗且懊惱，但是我們很 快就意識到，這些姿態與手勢，包括急匆匆的一瞥和不到5秒鐘的簡短談話，恰好代表著雜誌內部發生的一個極具創造性的動態過程，當我們瞭解到這一點之後，發 現工作一下子變得簡單多了。」

　　這樣心照不宣但秩序井然的狀態，恰好也是整個時尚工業和9月刊的關係。

沒有背景的金門囝仔苦幹三十三年出頭天 陳允進力爭上游成彰銀最年輕總經理

2012-10-01  TWM

五十七歲的陳允進一路從彰銀基層做起，勇於接受挑戰，勤讀英文，外派倫敦分行創下至今無人能破的獲利紀錄，認真打拚三十三年後，終於登上彰化銀行總經理。身為百年老店歷來最年輕的掌舵者，他將如何帶領彰銀展現新氣象？ 撰文‧許瀞文 百年老牌的彰銀，配上史上最年輕的總經理，會擦撞出怎樣的火花？ 今年七月，行庫人事大風吹，其中，新任彰銀總經理陳允進從副總內升，成為彰銀有史以來最年輕的總座；但彰銀股權結構特殊，台新金至今仍是僅次於財政部的第二大股東，陳允進一邊要能獲得兩大股東的認同，另一方得在新生代中脫穎而出，沒有三兩三，難以壓陣。 上任至今兩個多月，許多內部員工對這位新老闆，從初期的「觀望」，逐漸轉向「支持」，其中，陳允進認真、紮實的工作態度，是消弭許多耳語的關鍵。 一九七九年七月，陳允進就考進彰銀，被分發到國外部做外匯交易員，一路從基層做起。因為一表人才，又年輕上進，和彰銀現任資深副總施建安、人力資源處處長楊繼承等，曾被內部稱為「彰銀四公子」。 二○○七年時，彰銀希望加強年輕化的形象，不要總是一堆年過六十的「老伯伯」才能當副總，因此拔擢了一批當時五十歲上下的「年輕處長」，陳允進便在名單之列。 外派倫敦分行 創獲利紀錄已經在彰銀服務三十三年的陳允進，有著官股行庫給人的沈穩、信任感，「我幾乎所有部門都歷練過，」陳允進說他在行內消金、風控、資金營運處、國際營運處等部門都曾歷練過，其中，國際營運處是他在彰銀最重要的一段經歷。 外文能力好的陳允進，曾兩度被派往倫敦分行，第一次是和彰銀已退休的總經理張嵩峨籌設分行，第二次則去接任分行經理，而張嵩峨更是他在彰銀中最提拔他的老長官。 「陳允進是傳統的金門人，念高中才來到台灣，沒有任何背景，他知道自己要成功必須更勤奮。」談起昔日的屬下，張嵩峨話語裡滿是讚賞，「他是我最重要的左右 手。」在陳允進的帶領下，倫敦分行在○二年的獲利創下台幣一．五億元的輝煌紀錄，這個成績，至今仍是所有台資銀行的倫敦分行最高紀錄。 也因為這亮眼的成績，讓他在○四年時被總行召回接任資金營運處處長，從經理到處長，陳允進只花了五年時間，幾乎破了行內紀錄，「一般人要從分行經理升到處長，等上十幾年時間的都有，陳總確實升得很快。」一位彰銀內部員工表示。 「我從來不認為自己有『天分』，」陳允進謙虛地說，自己不是最聰明，但面對行內升遷考試，他一定全力以赴，要求自己每一關都通過。當時在國外部的他，知道自己英文不夠好，因此決定要參加行內舉辦的出國研習考試，從那刻開始，積極地到南陽街補英文。 「有好長一段時間我的假日、晚上都在南陽街補托福，練習看英文的︽Time︾（時代雜誌），還找了一對一英語家教練習會話。」陳允進認真地說。 七點半到班 三十年如一日擔任倫敦分行經理時，碰上倫敦分行成立十周年，陳允進自告奮勇向總行請纓辦慶祝酒會，當時總行給了陳允進一個任務：希望邀請英國央行總裁愛德華．喬治蒞臨，讓酒會更添光彩。 使命必達的陳允進親自撰寫邀請函，還透過當地各種管道提出邀約，然後每天懷著忐忑不安的心情等待回音，「那時候郵差來按鈴，我都是第一個跑去開門的。」陳允進笑著說。 或許感受到陳允進的誠意，喬治總裁欣然答應參加，還答應現場致詞，讓酒會辦得非常成功，也讓當時彰銀總行相當滿意，而陳允進當然是功勞簿上記一大筆。 外表斯文、帶著銀框眼鏡的陳允進，在彰銀內人緣極佳，跟了陳允進六年的祕書王翠月也提到，「陳總是很體貼的主管，平日雖然忙，但有同事生病或遇上工作瓶頸 時，細心的他總會注意到，適時鼓勵。」三十多年來，陳允進每天早上七點半前就到公司，每天工作超過十二小時，多年如一日。這股工作的拚勁及旺盛的企圖心， 是從他入行第一天就開始。 上任兩個多月的陳允進，也在心中擘畫未來彰銀願景，彰銀已經在八月十五日成立信用卡業務中心，未來準備在消金業務上大展拳腳，「過去我們也有信用卡業務，但都散落在各部門，現在重新整合，能為客戶提供更好的服務。」陳允進強調。 在中國業務發展上，陳允進也設下目標，希望未來二至三年內成立大陸子行；而在海外布局上，彰銀目前有七個海外據點，在三商銀中相對較少，未來會加強海外據點設立，希望將海外分行對總行貢獻獲利提升至二五％以上。 除了業務發展，陳允進也要改善行政速度，「過去公文往返總要十天、半個月，現在我要求兩天要回覆；對分行的詢問，總行也要提供即時對策。」儘管今年五十七歲，陳允進卻是彰銀最年輕的總經理。他坦言，自己開的是一艘陳年老艦，但老艦要能駛出新氣象，或許才是更顯功夫。 陳允進 出生：1955年 現職：彰化銀行總經理 經歷：彰化銀行倫敦分行經理、資金營運處處長、國際營運處副總學歷：南開大學政治經濟研究所碩士 淡江大學國際貿易系