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【機械】內資機器人企業崛起前夕：日本機器人如此強大，如何另辟蹊徑殺出重圍

白宮頻遭入侵，總統何以如此淡定|特朗普“新政”100天

特朗普入主白宮已有50天。這50天，他的政策在美國引起了多方爭議。而他自己的生活也不太平，上臺沒多久，竟然就碰上了白宮入侵者。

美國當地時間周五深夜，一名26歲的亞裔男子自稱是“總統特朗普的朋友”，居然“翻墻”闖進了戒備森嚴的白宮——而當時，特朗普就在白宮里。幸好，該名男子被美國特勤局幹員抓獲。

“我是總統的朋友”

據美國特勤局介紹說，事發時間是3月10日深夜11點38分左右。這名男子背著個背包，在沒人發覺的情況下翻過圍墻，進入白宮南草坪。在被發現並被逮捕之前，這名男子甚至已經接近緊挨總統住處的白宮南門廊。美國總統也經常會在這里發表公開講話。

這名男子被抓後，特勤人員首先查了他的背包，但沒有發現任何危險物品，白宮里也沒出現任何異常。

“沒有，我是總統的朋友，我有一個預約。” 入侵者說：“我翻越了柵欄。”

入侵者帶有一封他寫給特朗普的信，他在信中提到“俄羅斯黑客”，並寫著他有相關的信息。他還提到，他的“電話和電子郵件已經被第三方查閱”。

調查顯示，這名亞裔男子2014年畢業於聖荷西州立大學電氣工程專業，沒有任何案底，但據稱患有精神分裂癥。

特朗普上周六下午表示：“特勤局做得非常好，這是一個有問題的人。”

待建更高的圍墻

早在1801年，美國前總統傑斐遜就在白宮周圍立起了柱子和鐵柵欄。到了1937年，鍛鐵圍欄被移除，並被鋼柵欄取代，柵欄頂部還多了高高的青銅矛。

然而多年來，能翻越白宮柵欄的大有人在。2014年，一名陸軍退伍軍人翻墻入內，隨身還帶有一把折疊刀，當他被抓獲的時候，已經進入了東面的房間。從那以後，白宮在圍欄上安裝了鋒利的金屬釘。2015年11月，另一個穿著美國國旗的男子跳入柵欄。而在2016年4月，一個入侵者將一個背包扔入外圍的柵欄。

同月，奧巴馬政府終於忍不住了，它批準建立一個更高的白宮圍墻。按照計劃，該圍墻將從現在的7英尺(約2.13米)升高到11英尺(約3.35米)。圍欄頂部會使用12英寸(約30厘米)“鉛筆點”防爬釘。

去年，正在競選總統的特朗普還把它拿來同自己的墨西哥邊境墻政策比較。

“總統奧巴馬理解，你建造一個牢固、高大和美麗的墻。這樣，能把不屬於里面的人擋在外面。而獲得許可的人能‘合法’進入白宮。”特朗普在自己的臉書上寫道。

今年2月，國家資本規劃委員會正式批準該項目，意味著可以開始承包建設新的圍欄。

白宮安全嗎？

那麽這名亞裔男子有沒有可能真的侵入到特朗普的房間內呢?其實，按照美國特勤局的部署，這可難於登天。白宮可以說就像一個堡壘。

首先，鐵柵欄是第一道防線。這里的幾個入口一般都有警衛站崗，控制人員進入，另外，白宮的窗戶上都安上了防彈玻璃，用來保護里面的人。

多年來，翻越柵欄的入侵者並不少見。所以，特勤局在柵欄內布置了所謂的“保護周界”。報警器被放在地面下方，而紅外傳感器則被放在地面上方。

草坪和花園周圍通常隱藏著“全副武裝”的應急響應小組。他們攜帶半自動手槍、獵槍和機槍。他們的數量對外是個秘密。這些人的工作是主動出擊，不等入侵者到達他們的區域就把入侵者制服。

如果入侵者幸運地突破以上防衛，到達白宮門口，那麽迎接他的則是埋伏在白宮屋頂上的狙擊手隊伍。特勤局曾經說過，這些狙擊手是世界上最好的，他們每月都要進行考核，必須在1000碼(914米)內精確擊中目標。

歷史上，白宮也曾發生過多起突發事件。除了翻墻外，上世紀80年代，一架直升機降落在南草坪上，其飛行員被拘留。1994年，有一人從外面向白宮掃射子彈。同年，一架輕型飛機在華盛頓紀念碑上空盤旋，墜毀在地上。也正是有這些保護措施，所以雖然至今為止有多起翻墻事件，但尚未出現任何領導人在白宮遇襲的事件。

另外，在白宮和華盛頓特區的大使館和外交場館附近，全天24小時有1200名穿制服的特勤局特工，還有約2800個便衣特工。這些人的存在，讓白宮更為安全。

上千元的眼鏡成本僅十幾塊，如此暴利為何批發商還叫苦？

變革家網 2017-03-16 16:58

本文由變革家網（微信ID: biangejiawang）授權i黑馬發布。

眼鏡行業里流傳著這麽一句話：“20元的鏡架，200元賣你是講人情，300元賣給你是講交情，400元賣給你是講行情。”

眼鏡行業的“暴利”似乎眾所周知，但現實狀況是，我們看到不少街邊的眼鏡店，往往撐不了幾年就倒閉，甚至連剛剛上市的博士眼鏡，也逃不開“開兩家關一家”的魔咒，到底眼鏡生意讓哪些人賺的盆滿缽滿了？

線下眼鏡店值得開嗎？這其中又有哪些坑？今天我們來一探究竟。

我在眼鏡行業幹了10年了，從小零售商到小批發商，對各種各樣眼鏡的成本和銷售，以及眼鏡行業里的門道也都摸了一遍，大家對這行的一些了解，其實也是真假摻半。

“生產成本低，銷售成本高”

最近引發大家對眼鏡行業暴利興趣的，是前不久博士眼鏡發布的上市招股說明書。根據他們自己披露的信息，去年上半年，博士眼鏡的毛利率高達74.23%！

也就是說，一副1000塊左右的眼鏡，制作成本只有十幾塊，這個數據看起來似乎是證實了大家所謂的“暴利”傳言，但很多人卻忽視了其中另外一個數據：博士眼鏡去年上半年的凈利率只有8.35%。究其原因，租賃支出和人工成本吞噬了相當大一部分利潤。

我剛開始開零售店的時候，起步挺難的，一是因為沒什麽品牌，二是因為店里的成本特別高，店里的機器大大小小加起來有十二、三萬，加上租金，第一、二年都是賠錢的，得有三年左右才慢慢把店做穩了，開始逐步回本。

大家都知道，眼鏡的生產成本低的才幾塊錢，但是一副鏡架從廠家到消費者手中，要經過貿易商、層層代理、零售商等多個環節，每多加一層，進價就至少翻一番，要保證每個環節的參與者都能獲得利潤，層層加價不可避免，等到了零售商手里，價格可想而知。

我當時店比較小，一開始是從小批發商那里進貨，普通眼鏡框進價在40-50元，貴一點的，差不多要三四百元。做了批發商之後我才慢慢知道，當時我進的普通鏡框其實批發商進價就10-20元左右。

大一些的批發商往往進價比較低，但是對進貨數量也會有要求，像進價在10塊以內的鏡框，一般要求每次進貨量至少300副以上。

眼鏡行業有句話叫“三分眼鏡，七分費用”，開眼鏡店，房租、機器、驗光師這些都是必要的支出費用，除此之外，大大小小的品牌商還要拿出大量的資金投入宣傳，把所有這些成本加上去後，最後的零售價格相較出廠價格，自然要高出不少。

“小商戶主要靠回頭客”

除了框架眼鏡，隱形眼鏡也是利潤較高的一塊。隱形眼鏡片分為硬性和軟性兩種，硬性的隱形眼鏡片對眼鏡的傷害最小，但驗配，保養和維護費用極為昂貴，國內一般不能生產，一般好質量的美歐硬片零售都在4000到8000元左右，來貨價在1000元到1500元左右，由於實行專賣制，因此拿貨渠道較窄，這就衍生出了“水貨”，來以次充好。

目前這個市場已經基本被幾大品牌商占領，小品牌和渠道商話語權不多。現在，提到隱形眼鏡，大多數人第一反應都是海昌、衛康、博士倫等品牌，由於他們長期以來的品牌和市場推廣積累，大部分顧客買隱形眼鏡時，一般只會在這幾個品牌中挑選，往往不會輕易更換品牌。

眼鏡銷售這個行業，很多溢價都是需要品牌做支撐的，即便是眼鏡銷售行業中最知名的寶島眼鏡，也是靠著當年街頭巷尾的宣傳把名號打出去，品牌站穩腳跟之後，顧客才越來越認，找上門的越來越多的。

而對小商戶來說，想打出自己的品牌，幾乎是不可能的事情。我當時的店是開在一所高中的臨街，高中生一年有的要配兩幅眼鏡，因為他們這個階段，眼鏡度數的漲幅是比較大的，客源也就比較穩定。

但是現在家長對小孩子的眼睛保護意識比較強，正規的眼鏡醫院也多了起來，往往在選擇第一幅眼鏡時，很多學生家長更願意帶孩子去正規的眼鏡醫院配，零售店里高中生的客源要多一些。

我當時店不遠的地方就是一家比較大型的眼鏡店，但是對我幾乎不會造成什麽影響，因為我基本靠的就是回頭客，回頭客拉新客。但是光靠回頭客，小商戶的生意也會比較艱難，因為回頭客這部分客源雖然穩定但卻消費量有限，大多數情況下，一個顧客一年甚至幾年都只配一副眼鏡，如果沒有可以不斷拓展的固定客源，小商戶也很難維持下去。

我當時開的店規模不大，一年也就進三四次貨，主要是從小批發商那里進貨，偶爾會補貨。每次一個樣式的鏡框也就進5-10副左右，一次會進二三十副。

鏡框款式更新很快，淘汰也很快，比如去年有一段時間，半框眼鏡盛行，不同種類的半框眼鏡就有數千種，不到兩個月，半框眼鏡就迅速被圓框眼鏡取代了。所以做小零售幾乎不敢有太多存貨，因為一旦庫存積壓太多，可能就再也賣不出去了。

眼鏡這行一年里也有淡旺季，寒暑假是客人比較多的時期，那會情況好的時候一個月能配40副，遇上淡季，一個月可能連20副都不到，甚至一周一個顧客也沒有。

“暴利到底在哪里？”

暴利在眼鏡行業里確實存在，不過大多能賺得暴利的，都是靠走違法亂紀的歪路子。

比如有些國際品牌，鏡架和鏡片會委托國內廠家加工生產，這樣實際比從國外工廠進口省下很多成本。一些有實力的生產廠家在掌握了國際品牌的營銷路數後，也會打造自己的品牌。再比如，同一個工廠生產的兩款不同鏡片，出廠價會非常接近，但放到眼鏡店出售的時候，價格就大相徑庭了。

同城的眼鏡店會對不同的鏡片進行貼牌細分，利用不同的品牌定位，隨意標價，顧客既無法無法比較不同店的眼鏡，又無法判斷眼鏡好壞的具體情況，最終只能通過價格的高低判斷眼鏡的好壞，信息的不對稱為部分眼鏡商獲取暴利提供了機會，其中不乏一些人通過造概念裝專業等手法大幅度提高眼鏡價格，引導顧客購買，最終達到賺取暴利的目的。

現在眼鏡行業也進來了一些新的玩家，主要模式為線上選產品線下門店服務，消費者只要知道自己的眼鏡度數，就能用幾十塊錢在網上配一副眼鏡。在這些玩家的沖擊下，眼鏡行業的價格也被越壓越低，現在別談暴利了，實體眼鏡店就連生存都受到了威脅。

但總體來說，我是比較贊成眼鏡行業推陳出新的，尤其在經銷模式這一塊，如何進行提升轉變是這個行業從業者都需要思考的問題。

生意筆記

1、眼鏡行業看似暴利，實際銷售成本很高，換算下來，利潤並不高，所謂的暴利都是靠違反法律道德獲取的。

2、開眼鏡店，房租、機器、驗光師這些都是必要的支出費用，除此之外還要投入宣傳，所有成本加上去後，最後的零售價格自然就高。

3、除了框架眼鏡，隱形眼鏡也是利潤較高的一塊。目前這個市場已經基本被海昌、衛康、博士倫幾大品牌商占領，小品牌和渠道商話語權不多。

4、小眼鏡店基本靠回頭客，通過回頭客拉新客。因為回頭客客源雖然穩定但卻消費量有限，所以需要不斷拓展的固定客源。總體來說，開在高中校區周圍的點比較穩定。

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華為“深淘灘，低作堰”的商業模式，為何如此強大？

華夏基石e洞察 2017-03-16 16:13

本文由華夏基石e洞察（微信ID：chnstonewx）授權i黑馬發布，作者黃衛偉。

華為是《財富》世界500強企業中唯一一家沒有上市公司，在任正非的引領下，以短短28年的時間，創造了全球企業幾乎都未曾有過的輝煌歷史。

為何華為“深淘灘，低作堰”的商業模式如此強大？華為在往高端市場走的同時，為何不放棄低端市場？本期，醬紫君帶你一探究竟。也歡迎各位讀者留言分享你讀後的所思所想~

華為商業模式

“深淘灘，低作堰”

華為有沒有商業模式呢？華為其實有商業模式，只是任總沒有系統地闡述過自己的商業模式，但分散在不同的講話里。我們在編《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》時，特別提煉過，華為的商業模式就是“深淘灘，低作堰”。

都江堰千年不毀，到今天已經兩千多年了還在發揮作用。“深淘灘，低作堰”的治堰準則，通常被人看作是都江堰長盛不衰的訣竅。任總對這個準則給出了他的經濟解釋：“深淘灘，低作堰”就是確保增強對核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖，同時不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務等。

華為在研發、技術、管理變革上的持續投入帶來的效益，直接體現在損益表上，就是銷售毛利率。通信產業本身的毛利率是被國外跨國公司推上去的，跨國公司進入中國市場以後，以利潤最大化為目標，使得行業的毛利率持續較高。華為借著這個勢頭上來以後，在跨國公司賣的高價基礎上把價格壓下來。雖然賣的價格比跨國公司低一些，但毛利空間還可以。

產業發展紅利不會一直持續，後來，華為的毛利率靠研發和管理來支撐，直到現在，華為在管理上還在持續地變革。我曾是管理變革顧問小組的組長，參加過管理變革項目辦公室例會。

我們測算過管理變革的效益，華為現在整體的毛利空間和毛利率，和競爭對手、友商愛立信（愛立信是標桿，也是世界領先的企業）比的話，華為在銷售毛利率上比愛立信高10.5%，也就是說，華為的銷售成本比愛立信低10.5%。

愛立信的優勢是什麽呢？美國市場不讓華為進入，所以愛立信在美國市場的價格更高。而在歐洲市場上，由於有華為在，同時歐洲運營商把中興也拉進來，使得歐洲市場的競爭更充分。在這樣的情況下，華為的銷售成本能做到更低，主要是研發的貢獻。

反過來看，由於毛利空間相對較大，在研發的投入上，在戰略市場的投入上，在IT和管理變革的投入上，華為就有更大的空間。

愛立信的“4個1”到華為的“5個1”

在管理變革上，華為也一直在向愛立信學習。愛立信在管理變革上曾經用9年時間，提出“4個1”的目標：

第一個“1”是從合同簽訂到合同錄入，即合同的前處理，愛立信用時1天。整個周期簽了以後，前處理如能省到只用1天，就能把省下來的時間用到交付和供應鏈上；

第二個“1”是愛立信的供應鏈和生產周期為1周，即合同轉到供應鏈，包括采購、制造，一直到成品庫、倉庫的周期是1周；

第三個“1”是在全球的物流周期為1個月，盡可能用低價的運輸方式，這跟愛立信在全世界的站點布局有關系，保證1個月到站點；

第四個“1”是軟件下載時間為1分鐘，設備安裝完成之後，軟件下載1分鐘。

在移動產品、無線產品上要實現“4個1”目標，愛立信做了9年，目前還沒全部實現。華為把這個學來以後，自己加了一個“1”，就是“5個1”，這個後加的“1”就是站點的安裝周期是1個月，實現1個月交付。

在開始啟動“5個1”的時候，實際差距是多大呢？合同前處理周期，華為當時的平均水平是7.8天，愛立信是1天，差這麽多。華為現在是4天多，還沒有達到1天，還在不斷地改進，主要是靠配置的標準化、模塊化，來縮短前處理周期。這不僅僅是供應鏈的問題，從研發環節就要開始做。

交付周期，愛立信是1個月，當時華為是3個月，現在正在不斷壓縮。這個也不是說僅僅交付得快就行了，還要安裝得快，主要和整個供應鏈的布局有關系。比如說在歐洲，原來是通過歐洲貨運中心發往各國的中心倉，中心倉再往站點配送。

站點最終的配置只有在1個月之前才能夠定下來，就是說這個時間不可能提前，所以是以三級配送的方式來供應。現在可以做到站點一旦定下配置，直接從供應中心往站點發貨，取消中心倉的層次，直接發貨，用時2周，加上1周的安裝周期，合計交付周期不超過1個月。

軟件下載，原來華為是2天，愛立信是1分鐘，這個差距很大。現在華為也趕上來了。

加上供應鏈的周期，華為提出“5個1”目標。我曾經側面問過分管供應鏈的副總裁：“愛立信為什麽做‘4個1’？ ”他說他問過愛立信負責管理變革的主管，回答是要釋放現金流，周期縮短了以後，周轉就快了，大量的現金流就被釋放了，而不是只在賬面上。

所以華為做好“5個1”的話，在世界上包括存貨和應收賬款，整個能釋放出50億美元的現金流，不光是人工的節約，工時的節約，現金流這塊也就好了。

在戰略上不放棄低端市場

華為在往高端市場走的同時，在低端市場上采取什麽戰略呢？就是在戰略上不放棄低端市場。

克萊頓·克里斯坦森的名著《創新者的窘境》里提到：大企業為什麽被顛覆？就是因為把低端市場這些增長率低、利潤很薄的甚至虧損的業務剝離了，賣掉了，放棄了，收縮了。這樣的做法對於股市和資本市場來說，股價上升，組合優化。

同時也帶來了問題，這些產品或業務可能是不盈利或者微利的，可這些產品服務的客戶群應不應當放棄？從產品角度來選，似乎是應當放棄，但這些客戶群應不應當放棄，這是戰略性的問題。波士頓矩陣沒有回答這個問題，只是從盈利性、成長性和企業價值、市值的角度去考慮，這就帶來了問題。

很多大公司都是這樣被顛覆的，所以不能再重複西方公司的宿命，怎麽做呢？

在20世紀90年代，跨國的通信設備制造商（7國8制）紛紛地往移動轉型，而開始放棄固網（即固定電話、固定通信），不在固網投入，不做進一步的研究和開發，而且把它當做“瘦狗”業務，像愛立信甚至幹脆就賣掉了固網業務。但華為沒有這麽做，而是在往移動轉型的同時，並不放棄固網市場。事實證明，這是華為之所以能成長起來的一個原因。

移動業務紅火了十幾年，但現在愛立信卡住了。為什麽卡住了？因為無線設備的增長是周期性的，是增量性的。一旦市場容量飽和了，4G到5G之間要隔10年，這個期間怎麽實現增長？普遍的做法是利用存量市場靠服務來賺錢。但是做服務有一個問題——服務是人力密集型，做服務就得加人。

在做績效考核測算時發現，從數據上來看，愛立信服務占比提高，已經達到36%。但所帶來的結果，一是銷售利潤率在下滑，降到5.5%；二是人均銷售收入和人均毛利在下滑，人增加了，能力沒有增加，收入的增長速度趕不上人員的增長速度，所以效率下降。

這也提醒了華為。因此，華為在服務上一直做得很謹慎，不是用加人的方式實現服務收入的增長，而是用遠程的維護和服務的產品化來提供解決方案，以及用人工智能來解決自己網絡的問題，即前文提及的“自己的降落傘自己先跳”。

這樣，華為的服務就走得非常穩，服務的效率也比較好。2015年服務的訂貨已經超過100億美元，銷售收入是83億美元。2016年服務銷售收入可能超過100億美元。

華為不放棄低端市場，但是低端市場的產品利潤率很低，怎麽解決這個問題？任總提出：低端產品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維護。這樣的話，低端產品雖然毛利率很低，但把產品成本通過標準化、模塊化、大規模定制的方式降下來，維護成本就降下來了。

任總當時打了個比方，說世界上什麽產品是最標準的、最免維護的產品，他從兜里掏出100元鈔票來，說就是鈔票，鈔票就是最標準的、最免維護的，損壞了就到銀行換一張就解決了。

華為的低端產品就要做成這樣，在流水線上像印鈔票一樣印低端產品，用這種模式使得華為在低端市場上也不輕易放棄。整體上，從低端到高端之間，形成一個防火墻戰略。

其實，標準化、簡單化、生命周期內免維護的解決方案，這也是創新。這個創新的難度並不亞於前沿性的技術創新。如何在成本特別是人工成本這麽高的情況下，把低端產品做好，在低端市場設置一個防火墻，使得低端市場的其他企業形不成規模經濟，起不來，從而不會威脅到中高端產品？

華為的做法就是經營整個生態鏈。生態鏈怎麽經營？一是開放；二是和大家分享利益；三是“搭大船，傍大腕”，跟著主潮流走，自己不扛旗，包括5G的標準。

5G最終是世界上一個標準， 5G標準現在是英美之間的協調，其實中國沒有力量進去，運營商參與5G標準制定沒有多大力量，主要是歐美在爭5G的主導權，而華為在5G上的策略是加大自己在基本專利上的份額，不扛旗，但是份額很高，然後形成專利的互換和專利的交易。

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小鮮肉為何敢如此不敬業？

陳道明的意思，無非是表達了一下爆紅的年輕演員拿了那麽多錢，應該遵守職業道德、好好演出。（東方IC/圖）

（本文首發於2017年3月16日《南方周末》）

陳道明最近因為一段訪談又火了。媒體對該次訪談的報道，多冠以“陳道明怒懟小鮮肉”之類的標題。實際上，陳道明無非是表達了一下爆紅的年輕演員拿了那麽多錢，應該遵守職業道德、好好演出的意思。

近來，對演藝圈“小鮮肉”正好有諸多負面評論，比如某熱播劇男女一號在劇中多是“摳圖”演出，與劇組基本沒有對手戲。比如某編劇怒評“98%小鮮肉不敬業”，一出戲三十多個替身啦，出演配角的老演員與主演的替身飆戲啦，小鮮肉在演出時臺詞念不下便報數字等等亂象。陳道明的點評，又給這個近來熱議的話題添了一把火。

本來，年輕靚麗，人氣高的演員，在出演影視劇時，網傳可以拿到數千萬甚至更高的片酬。這個普通人看來的天價酬勞，與小鮮肉們乏善可陳的演技比起來，似乎不大相稱。如今還發現，小鮮肉們不但不用演技好，連基本的拍攝工作，也有替身、摳圖、綠幕等代勞。非粉絲的吃瓜群眾自然表示看不懂了。

不過，對演出質量不敏感、只對演出對象敏感的龐大粉絲群體，願意為這種劇掏錢才是真正的問題。小鮮肉們只要在影視劇的主角名單中出現，即便演技欠火候，也可以讓劇集收視率火爆，讓劇集的投資人賺錢。對制片方來說，何樂而不為？何必壓著小鮮肉要演技？制片方在小鮮肉身上舍得花真金白銀而不要求演技，自然是如此這般才能保證收益最大化。

實際中，上文提到的摳圖、用替身等問題，也往往是制片方為了省些錢，減少占用男女主角檔期的便宜法門；既然粉絲觀眾不做要求，讓制片方為情懷燒錢就強人所難了。所以，單單加強演員的職業道德，又或者讓制片方提高點藝術品位，恐怕很難解決問題。

舉個例子。比如中國人會吃，而餐飲業由於開放度高，競爭也最激烈。一所餐廳要打出名頭多賺錢，收費比人貴些還要顧客盈門，可不容易。不但環境要幹凈，布置要有品位，菜品還要有特點，服務要好，食材要佳，出品還得色香味俱全。這樣的餐館，每個城市或多或少總有一些。要說這些餐館老板的職業道德如何高，也許是，但更主要的是，非如此，不能長期吸引顧客，不能在餐飲市場中賺到錢。菜難吃、臉難看的餐館，在挑剔的中國食客面前，只有倒閉一途。

但若有人在某地開餐館，竟發現即便菜炒得如何難吃，食材如何差勁，只要餐廳裝潢得好，顧客便能盈門。那此地開餐館的人，自然便只去投資餐廳裝潢，務求美輪美奐，而不去費心聘請好廚師，或費成本去采買好的食材了。這與其說是餐館老板的職業道德問題，不如說是食客的需求導向問題了。

影視劇集劇情無需燒腦或打動人，制作也不用精良，甚至也不必要求演員的演技，只要請對了明星，粉絲觀眾就能買賬。這樣的需求市場，自然產生這樣的影視劇產品。如果主演演技不過關，掏錢的觀眾便不買賬，恐怕用不了多久，老戲骨的片酬就變成天價了。

那麽是不是沒有觀眾喜歡看故事一流、制作精良的影視劇麽？倒也不是。各國出品的優秀劇集，在中國都有很龐大的觀眾基礎。這個需求市場，目前中國的制片人，往往似乎尚不舍得花大錢，冒著種種不確定性去開發。怎麽賺到這部分觀眾的錢，又是一個問題。

資訊丨從視頻到育兒陪伴機器人 樂橙腦洞緣何如此之大?

錢塘江，從不跟長江黃河爭名，也不跟西湖比美，默默地孕育著滾滾江潮，成就著專屬的大氣磅礴。濱江而立的大華股份，從視頻安防領域起家，掌控著專業的HDCVI產品專利，如今在雄厚的視頻技術基礎之上，又開始默默地著手築建專屬的視聯網生態圈。

近期，大華樂橙CEO梁磊接受了第一財經專訪，並就樂橙作為大華由TO B到TO C轉換的切入點，如何實施“視頻+”戰略及打造視聯網生態等問題談了自己的看法。

從視頻到育兒陪伴機器人

走進CEO梁磊的辦公室，桌上櫃子上整齊地擺放著樂橙的一系列產品，還有各種形態的機器人，如不是事先知曉，還以為誤闖了某個機器人收藏愛好者的秘密基地。

最吸引眼球的是一只約莫一尺高的白白胖胖的玩偶型機器人，梁磊一進門便熱情地招呼它：“你好，小樂!”，小樂聞聲便把大圓臉轉向梁磊，並且奶聲奶氣地對梁磊說，“你好啊”!

小樂是樂橙旗下一款依托蒙臺梭利早教理念打造的人工智能育兒陪伴機器人，集人臉識別、智能跟蹤、聲紋識別、情感識別、智能語音和高清視頻采集等智能技術於一體。據梁磊介紹，中國4-2-1典型的家庭結構導致了嬰幼兒缺少玩伴，忙碌的工作讓父母無法給孩子高質量的陪伴，當孩子不知不覺長大，才發現缺席了孩子的成長過程而遺憾不已。而樂橙則致力於將這款育兒陪伴機器人打造成孩子成長的好夥伴，家長育兒的好幫手。具體來講小樂可以在生活中陪孩子玩，寓教於樂，引導孩子良好的生活習慣，幫助家長有效的立規矩，還可以在孩子社交能力、高情商和認知能力等全方位素質提升。同時又能解放媽媽家務時間，小樂的陪伴更安心。其強大的聊天能力，能解放父母應對“話嘮”寶寶，幫助孩子順利度過語言敏感期，問題的正確回答可加強孩子邏輯思維探索。職場爸媽上班時可以時刻關註孩子動態，專職小攝影師記錄成長的點滴，不讓父母缺席孩子成長的每一瞬間。小樂的雲端大腦有強大的早教課程體系，可以為孩子精細化配置課程，讓早教融於生活的每一天。

事實上，作為一家視頻科技公司，樂橙嘗試進入機器人領域，也是從視頻技術的角度出發。梁磊稱：“因為當我們把視頻技術用到家庭中，我們發現了視頻技術在家庭的多元應用，比如家庭安防，兒童老人以及寵物的看護，更可以分享自己生活中的點點滴滴，因此我們決定把視頻應用做得更精，比如我們的育兒陪伴機器人“小樂”就是應用在幼兒陪伴、遠程看護這樣的一個具體場景。”而視頻的智能技術又能幫小樂在店面模式下自我銷售，從打廣告到自帶流量吸引再到成功地自我演示、自我推銷，將機器人智能發揮到極致。未來還將機器人產品延伸到小B市場，打造服務型機器人，甚至輕松接受客戶定制，滿足各場景需求。

從“視頻+”到視聯網生態

所謂的“視頻+”戰略是指以視頻科技為基礎，加上各類場景應用打造各類升級服務。梁磊稱，育兒陪伴機器人“小樂”只是“視頻+”的一個代表性體現。除了智能機器人，“視頻+”基於需求金字塔分為三層，底層視頻+安防服務為主，第二層為視頻+商業增值服務，最頂層做視頻+家庭增值服務，未來可能升級為老人小孩提供醫療看護服務。

同時，樂橙推出了以視頻技術為核心，視頻智能硬件、視頻雲、視頻技術“三位一體”的雲開放平臺，為視頻應用提供完美的解決方案和能力。樂橙研發項目負責人殷俊此前也在公開場合表示，所有大華、樂橙硬件攝像機均可接入樂橙雲，這意味著市場上千萬臺攝像機的直播能力都能通過樂橙雲平臺瞬間激活;而只要前後端設備接入樂橙雲平臺，合作夥伴就能打造各種互聯直播應用場景。

有了樂橙雲做基礎，大華樂橙從“視頻+”中引申出了終級大Boss視聯網生態。梁磊解釋道，視聯網是以視頻為主通道的物聯網，核心仍是物聯網，眾所周知物聯網目前70%~80%的流量都是視頻。大華作為一家專業的視頻科技公司，我們試圖把物聯網連接的神經網絡布局到各行各業，在應用場景中創造更大的價值。

梁磊在餐會上表示，無論TO B還是TO C，最終目的都是讓客戶享受視頻科技之美，形成真正意義上的“萬物互聯”。從視頻安防到視頻服務再到視聯網生態，大華樂橙的視頻帝國正在形成。

陳春花：企業持續增長為何如此之難

春暖花開 2017-03-22 09:20

本文由春暖花開（微信ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者 陳春花。

我們先看第一個問題。在企業發展過程中都會面對一個最大的挑戰，這個挑戰就是如何實現可持續增長。如果研究那些持續增長的企業，會發現對於企業來說，如果要保持持續增長，其關鍵之一是要在核心業務基礎上建立的4種能力：

►市場核心能力的領先；

►盈利能力比較強；

►具有較強的抗競爭力；

►企業綜合能力的提升和穩固的財務基礎。

一方面因為企業承載著很多人的夢想和價值，另一方面因為企業的組織結構與治理結構，可以讓企業有持續下去的可能性，企業持續下去所需要的前提條件，就是具有上述這四種能力。

很多時候，企業具有了這四種能力，依然無法持續增長，所以持續増長對於所有的企業來說還是一個巨大的挑戰，是因為企業還要面對變化的環境。環境到底怎麽變，我相信各位可能都感同身受中國企業面對的是非常成熟的競爭環境，所以大家總是談論競爭同行或者對手，或者是競爭，或是殘酷的競爭僵局。競爭這個概念本身的確就是一個市場的條件，這是由四個因素決定的。

第一個因素就是需求發生變化，消費者日漸成熟，需求結構發生改變，新技術驅動消費行為調整。

第二個因素是供應鏈管理現在出現了瓶頸，過去粗放的供應鏈管理導致了我們今天的困難。

第三個因素是中國企業需要在全球格局中找到自己的能力，傳統優勢已經不再是優勢。

第四個因素是很多企業的產能是在一個很低的層次上過剩的，我們的規模實際上是在產能很低層次上的過剩規模，並不是真正意義上的規模。這四個因素導致中國企業很難保持持續增長。

面對這樣的充滿變化的環境，中國企業總要找到一條出路。在以往的研究中，學者和企業家都把企業的增長排在了第一位。這個結論告訴我們充滿競爭的、變化的市場，要求一個企業回答五個方面的問題：

►市場成熟度要求企業回答什麽是增長的驅動因素；

►全球競爭的環境需要企業回答在哪里競爭和如何競爭；

►產業在不斷地成長和合並的時候，產業合並的方向就決定了企業必須回答應該退出哪項業務；

►全球資源的競爭要求企業必須回答它的經營重點應該放在哪個發展機會上；

►新技術要求企業必須回答怎樣才可以使增長持續下去。

這實際上就是今天所有的企業首腦、管理者所必須回答的問題，同時，在這樣一個劇烈變化的環境中，對生產企業其實也提出了更高的要求。

市場統計告訴我們，生產銷售型和生產加工型的企業面臨著非常大的市場風險，即便是已經成功的很多企業，在今天都覺得困惑。困惑的原因是什麽？是因為從市場要求來講，企業應該不斷轉變，不斷做出轉型和自我超越。企業必須要考慮到創新，這個創新不在於其他的層面，而在於整個消費市場。

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美國派去朝鮮的航母行蹤成謎 白宮發言人如此自圓其說

“卡爾·文森”號航母到底在哪兒？最近一周已成為全球媒體關註的焦點。本月8日，美軍太平洋司令部發布消息稱，“卡爾·文森”號航母戰鬥群離開新加坡往北航向西太平洋海域。此舉被解讀為美國應對朝鮮威脅之策。美國總統特朗普在12日接受福克斯新聞采訪時也表示，他派出了一個“無敵艦隊”，“非常強大，我們有潛艇，比航母還強大。”當地時間15日，朝鮮在平壤舉行規模龐大的閱兵式，並在16日試射導彈失敗。與此同時，根據美國海軍官網照片，一直被以為在朝鮮附近海域的“卡爾·文森”號其實正在通過巽他海峽，與朝鮮半島海域相差約5600公里。一時間輿論嘩然，認為美國官方是在朝鮮半島危機時刻故意混淆視聽。

美國白宮新聞發言人肖恩·斯派塞19日在例行發布會上被反複問及“行蹤成謎”的“卡爾·文森”號航母。在堅稱自己和特朗普此前的表述都沒有問題時，被記者反複追問的斯派塞將“皮球”踢向國防部，數次要求提問的記者們直接去聯系太平洋司令部或國防部。

據美國有線電視新聞網(CNN)引用白宮高級官員的話稱，造成“卡爾·文森”號“去向成謎”的原因其實是白宮與五角大樓之間溝通不暢，而且與掌控該航母戰鬥群的指揮官缺乏及時交流。據美國媒體稱，“卡爾·文森”號將於本月底前駛入朝鮮半島附近海域。

張藝謀都登陸A股了 陳凱歌的資本夢為何如此坎坷？

每經影視記者 牟璇  

每經影視編輯 溫夢華

A股市場影視板塊孱弱無力，想登上A股的影視公司也世事不盡如人意。

作為影視劇老大哥的新麗傳媒股份有限公司（以下簡稱新麗傳媒），不僅近期剛剛遭遇了“《白鹿原》停播”風波，而且其等待了五年的IPO又遇到了“終止審查”，欲銜接資本市場的夢又碎了。

此外，隨著新麗傳媒終止審查的消息，也使得持股新麗傳媒的陳凱歌等一眾明星以及一眾公司再次撲了個空。然而，早前由張藝謀持股的三湘印象早已登錄A股，與資本市場進行了完美對接。

【IPO終止審查】

根據證監會最新披露的2017年度首次公開發行股票申請終止審查企業的名單中，新麗傳媒儼然在冊，終止審查決定時間為2017年5月3日。

這意味著，新麗傳媒等待五年的IPO夢再次折戟。

▲2017年度首次公開發行股票申請終止審查企業的名單（圖/證監會）

每經影視（微信ID：meijinguyingshi）記者先後聯系新麗傳媒相關負責人，但該人士稱目前就IPO之事不方便對外回應。

據娛樂資本論報道稱，此前新麗傳媒董秘辦人士曾回應：“撤回申請材料，只是為了準備重新申報。”而重新申報IPO是因為上一次申報期內有股權變動，如果不撤銷，反而會耽誤公司上市的進程。

每經影視記者也就娛樂資本論報道的公司回應向新麗傳媒詢問，但該人士並未回應。

按照上述媒體報道，此次撤回申請材料，新麗傳媒上述人士稱是公司主動遞交的終止申請，不過若要重新申報，這個時間就不好說了。按照目前證監會公布的數據來看，截至2017年5月18日，未過會企業中正常待審企業還有476家。

【遲遲未實現上市夢】

新麗傳媒很早就有著IPO的夢，但是這條路卻走得有些坎坷。

早在2012年，新麗傳媒就開始申請IPO，進入了初審環節；但2014年1月，公司宣布中止IPO。2015年12月，公司再度申請IPO。根據當時公司出具的招股說明書，擬發行股票的數量不超過5500萬股，占發行後公司總股本的比例不低於25%，擬募集資金9.2億元，用於補充影視劇業務營運資金項目。

▲新麗傳媒2015年再度申請IPO招股說明書

然而，“望眼欲穿”等待多年，直至2017年5月卻傳來了“終止審查”的消息。在此期間，同行業中後於新麗傳媒的“小輩們”歡瑞世紀、唐德影視、慈文傳媒等，卻陸續通過借殼、IPO等方式實現了A股市場夢。

有了資本助力，歡瑞世紀、唐德影視、慈文傳媒的發展明顯更為順暢，且對於影視這個需要較大資金占用的行業來說，融資順暢將會有更大的便利。因此，對於已經略掉隊的新麗傳媒來說，上市確實是一件迫在眉睫的事。

【股東名單大牌雲集】

需要提到的是，隨著新麗傳媒終止審查的消息，也使得“蹲”在新麗傳媒里許久的一眾明星以及一眾公司再次撲了個空。

新麗傳媒的股東名單也是“大牌”雲集：按照2014年簽署的招股說明書來看，第二大股東便是國內目前影視第一梯隊的光線傳媒，持有公司27.64%的股份。

不過光線傳媒作為二股東與新麗傳媒存在著同業競爭與關聯交易的關系，從數據來看，2012年、2013年新麗傳媒與光線傳媒之間的交易金額分別為5914萬元、88.27萬元。且由於占股比例較大，其對新麗傳媒存在較大的影響力，未來若發生商業競爭是否會對新麗傳媒造成影響，這一直是外界對此有所爭議的地方。

馬化騰控股的世紀凱旋、王健林旗下的萬達影視、聯想控股旗下100%控股的聯想之星均在股東之列。

▲2013年10月新麗傳媒股權變更後股東名單（圖/新麗傳媒招股說明書）

除此之外，新麗傳媒也有不少明星股東，包括張嘉譯（張小童）、胡軍、宋佳等，第四大股東喜詩投資里也包括著名導演陳凱歌（持有喜詩投資15.64%股權）、演員海清等演藝人員。

▲2014年12月新麗傳媒股權變更後股東名單（圖/新麗傳媒招股說明書）

【今年作品成敗關鍵】

不過，雖然新麗傳媒此次再度折戟IPO，但作為老牌以制作“精品劇”著稱的新麗傳媒，近些年的整體經營經營的表現還是可圈可點的。

在電視劇方面，《北京愛情故事》、《辣媽正傳》、《大丈夫》、《虎媽貓爸》、《女醫明妃傳》等一系列電視劇均表現突出，《辣媽正傳》、《大丈夫》、《二炮手》、《虎媽貓爸》的單集價格均超過了400萬元，盡管對於目前的影視劇市場來說，單集超400萬元不足為奇，但在2015年前這個價格已經是非常優質的水平。

▲新麗傳媒相關電視劇作品（圖/新麗傳媒官網）

而在電影方面，《夏洛特煩惱》、《煎餅俠》、《失戀三十三天》等電影的市場表現與口碑表現都處於上等水平，整體來看，新麗傳媒的制作出品能力還是非常穩定。

從今年新麗傳媒儲備的作品來看，長篇巨作《白鹿原》耗資2.3億元，卻在僅播出一集後被緊急叫停，雖然隨後複播，但目前來看仍然收視慘淡，雖遠不及狗血劇情大全的《歡樂頌2》，但豆瓣評分卻高達9.0分；

▲正在熱播的《白鹿原》豆瓣評分高達9.0分（圖/豆瓣）

今年重頭戲《如懿傳》如今已經殺青，該劇集由周迅、霍建華主演，單集賣出了1500萬元的高價，該作品也是新麗傳媒今年的重中之重。

在電影方面，彭於晏、倪妮等人主演的《悟空傳》將於暑期檔上映，陳凱歌執導的《妖貓傳》定於今年年底公映。

▲新麗傳媒今年的相關影視作品（圖/新麗傳媒官網）

若要重新申請IPO，今年新麗傳媒的業績也非常關鍵，這些作品是否能夠助力新麗傳媒在業績及口碑上再上一層，還需要持續關註。

探訪亞馬遜紐約實體店：為什麽它對大數據如此重要

棱鏡 2017-06-07 11:01

來源 | 棱鏡（ID：lengjing_qqfinance）

文  | 康路

1995年，貝索斯在亞馬遜(Amazon)上賣出了第一本書。其後20余年，在亞馬遜“低價高效個性化”的電商模式下，傳統書店被迫大批關門。而在消費者逐漸習慣電子書之後，亞馬遜殺了個“回馬槍”，開始試水實體店。

2017年5月底，亞馬遜第一家紐約實體店正式開張。貝索斯曾經在多年前接受采訪時表示，亞馬遜不會輕易進入實體店領域，除非能夠提供“獨有”體驗。而無論是書店選址、商品陳設或是購物體驗，亞馬遜在紐約鬧市區開書店的“醉翁之意”，絕不僅僅在賣書而已。亞馬遜的實體店試圖將線下用戶導入巨大生態系統的同時，也在對亞馬遜線上系統進行優化和補充。

理想會員養成館

在亞馬遜書店內最常聽到的店員問候，不是“歡迎光臨”，而是“請問是高級(Prime)會員嗎？”這符合亞馬遜的商業訴求。

實體書店沿用亞馬遜推薦系統，即“如果喜歡”左邊的書籍，則“你可能會喜歡”右邊所推薦的書籍

在亞馬遜書店內最常聽到的店員問候，不是“歡迎光臨”，而是“請問是高級(Prime)會員嗎？”這符合亞馬遜的商業訴求。

根據財報，亞馬遜的會員訂閱服務收入在2016年增至64億美元，盡管仍不能完全抵消快遞成本費用，但相較2015年44.7億美元的收入，增長幅度達到30%。亞馬遜管理層曾在財報會中表示，會員在亞馬遜網站上的消費金額和頻率要高於普通消費者。如何籠絡更多願意每年固定交年費的“忠實用戶”成為亞馬遜的目標，也讓亞馬遜書店，更像為線上導流的端口。

在書店中，無論是選擇商品、或是結賬，都體現出高級會員和非會員的差異。在選擇商品環節，和其他書店不同，亞馬遜書店的貨架上並不列出圖書價格。如果要查詢價格，可以使用店內的掃描機詢價，則會獲得會員價和非會員價兩個價格，這兩個價格往往相差50%。或者，會員可以通過手機中的亞馬遜APP掃描想要買的書籍，則手機上會自動顯示商品價格。在結賬環節，店員會鼓勵會員直接使用手機中的二維碼識別進行付賬，並拒收現金。這有利於電商進一步鞏固供應鏈的全數字化。外界猜測，在打通線上和線下數據後，亞馬遜可以進一步優化推薦算法，為會員用戶提供更個性化的服務。

一位來自密歇根的遊客對騰訊財經表示，亞馬遜的實體店體驗似乎在“尋找並訓練理想中的顧客，培養他們更有效率地線上購物，買各種亞馬遜的產品。”他坦率地表示，和曾經在同一棟樓中的傳統書店Borders不同，亞馬遜的實體店並不符合“寬敞、安靜”的書店模式，“沒有太多座椅，而且陳列太多亞馬遜的電子產品。” 在4000平方英尺的書店中，大約四分之一的空間，用於陳列亞馬遜旗下kindle電子書閱讀器、Fire電視或是人工智能助手Alexa等其他產品。而Borders自2006年開始陷入虧損，最終在2011年宣布破產。在亞馬遜紐約開實體店之際，Borders早已被擠出市場。

心情複雜的出版商

除了書籍電子化帶來的低價沖擊之外，出版商更擔心的是亞馬遜的暢銷書評分系統，正在重塑整個行業價值觀。

書店門口重點推薦網絡評分在4.8分以上的圖書

同樣擔憂被亞馬遜擠出圖書市場的，還有出版商。亞馬遜紐約店址臨近企鵝蘭登書屋、西蒙舒斯特(Simon & Schuster)、阿歇特出版集團（Hachette’s） 等知名出版商，但亞馬遜和出版業的關系，似乎並非地理位置那麽親密。2015年，企鵝蘭登書屋曾經因為不滿亞馬遜電子書定價過低，威脅將停止在亞馬遜銷售集團所有書籍，無論是紙版或是電子版。

除了書籍電子化帶來的低價沖擊之外，出版商更擔心的是亞馬遜的暢銷書評分系統，正在重塑整個行業價值觀。

亞馬遜紐約店將評分功能外顯，也讓出版商邁克爾陷入不安。在書店一進門的展臺上，擺放著亞馬遜推薦書籍，都是在網站上評分超過4.8分的書籍。每本書下會列有一條代表性的用戶評語，並會定期更換。亞馬遜的評分體系遵循“顧客至上”的運營理念。但並不完全透明的評分算法，讓出版商擔憂自己會在規模化的亞馬遜面前，喪失議價能力。

圖書行業咨詢公司Idea Logical Co.的負責人Mike Shatzkin表示，亞馬遜挾持了暢銷書榜單，通過商業模式入侵出版業務。美國書商協會的CEO Oren Teicher則認為，亞馬遜不僅將零售商去中介化，而且正在逐漸消除出版商和作家的權力。

“亞馬遜的評分體系，並非按照書籍本身的文學價值或是社會價值來定，具有一定的偶爾因素。”邁克爾代表公司來紐約參加書展，出於對行業新變化的好奇，路過亞馬遜書店。他在猶豫，自己是應該和其他出版商聯合，一起向亞馬遜爭取更好的分成價格，還是應該努力摸清亞馬遜的推薦邏輯，以便和平臺建立更友好的關系。

Codex 集團研究數據顯示，全美近一半的圖書銷售借助亞馬遜平臺。

零售商關店潮中貫通線下

分析師認為，亞馬遜之所以選擇現在進軍實體店，和商業地產需求低迷有關。

店中同時陳列與書無關的各種亞馬遜旗下產品

亞馬遜切入紐約市場的時間點，也受到投資人關註。早在2015年，亞馬遜就在公司總部所在的西雅圖推出亞馬遜書店，但對於進入紐約等其他大都市，一直持謹慎態度。

分析師認為，亞馬遜之所以選擇現在進軍實體店，和商業地產需求低迷有關。Cantor Fitzgerald分析師Naved Khan在最新研報中稱，今年以來，美國零售商店關閉數量已經達到3300家，幾乎是去年同期的兩倍。這給電商行業轉入線下，帶來轉折契機。亞馬遜成為該趨勢的主要受益公司。

瑞士信貸的研究報告則顯示，2017年以來，美國零售商的關店速度，已經快於金融危機時期的2008年。今年以來，鞋類折扣店Payless、年輕人服飾品牌Rue21相繼宣布破產，並計劃關閉全美數百家門店。而紐約最貴的商業街第五大道也未能幸免。服飾品牌 Ralph Lauren Corp因為控制成本的需要，已經關閉第五大道旗艦店並裁員。根據商業地產咨詢公司 Cushman & Wakefield的數據，第五大道的空置率將會從一年前的10%躥升至16%。空置率的提高，讓後來者以更低的價格“乘虛而入”。

但亞馬遜似乎並不迷戀於單個實體店的空間大小。外界猜測，除了書店之外，亞馬遜或在紐約買入更多小規模的雜貨店或是倉儲地，以形成生鮮等當日送達業務的派送網絡。

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