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王育琨：摩托羅拉諾基亞衰敗因沒把員工搞明白

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=59&id=5820

　近日，由《卓越管理》雜誌舉辦的中國企業卓越管理年會在北京召開，本次年會的主題是智及仁守，和而不同。著名管理專家和併購專家，清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任王育琨(微博)參加年會並做了主題演講。

　　王育琨說道，張瑞敏曾經問過一個問題，以前摩托羅拉做手機第一，摩托羅拉了不得，垮了，諾基亞了不得了，現在又開始等待著被人收購了，怎麼著這個大企業就這麼一個俗命，一大就垮，怎麼解決?

　　對於這個問題，王育琨認為：「關鍵問題是沒有把員工搞明白，沒有讓員工知道該怎麼做，還有體制上怎麼保證他怎麼做，沒有這套東西，所以張瑞敏這麼多年 來一直探索一個事情，他認為企業是個金字塔正三角的結構，是個官僚體制的結構，這個結構要推翻，改成倒三角，員工在上面跟客戶相連接，其他都是支持員工 的。把海爾集團打碎了，形成2300個自主經濟體，讓他們人單合一，讓員工激發員工的夢想，解放他的思維，然後釋放他的潛能，讓他們想像力，直接跟客戶顯 現的和潛在的需求連接，人單合一，採取這樣一種方式把我的公司做起來。」

　　以下為王育琨演講實錄：

　　王育琨：智及仁守，和而不同，幾年前我跟李總一起做論壇的時候，我說的話，他說企業家聽得懂，我來給你做翻譯，我今天要給李勇做一下翻譯，用我的話， 就是好人好自己，壞人壞自己，空空空，把所有中國哲學都涵蓋了，所以我剛才聽李肅講非常深刻，他讓我明白為什麼西方懦弱了，因為西方6Σ的理解是用儒家這 一套方法來的，把人與人之間的關係都搞得特別負面，打小報告或者公開的批判，這是西方懦弱的根本，東方在興起。

2012中國興起一片大好為什麼?因為一個老農民，一個老和尚，他把自己做人做事的這種最基本的原點給說得明明白白，如果我們中國企業，我們每個企業家， 每個企業人，真能夠把好人好自己，壞人壞自己，空空空，這兩句話琢磨明白了，那麼我感覺到中國企業就好做了，這兩句話裡面，好人好自己，壞人壞自己有明顯 的邏輯，我們給中央總書記說這個話，給員工說這個話，給任何人都可以說這個話，有明顯的邏輯，做了這個有這個，同時這個話後邊我發現，還有看不見的邏輯， 隱性力量，神秘力量，這個正是我們要下大工夫挖出來的東西，沒有那麼複雜，農民沒什麼文化，但是接地氣，一個正規的書籍，另外一個載體，就是我們木匠、鐵 匠、農民、工人、藝術家，還有我們在座的企業家，你們幾個往前走的時候，這個時候你們對人生的體悟就是及其有價值，好人好自己，壞人壞自己，我說這個理 念，我要結合你們自己的體悟，或者結合跟企業家的交流過程中，我感覺到這個問題。

你比如說去年年初，我跟一位企業家做了交流，我問他海底撈的創始人張總，張總別人看你的海底撈的管理，很多人學不會，那麼你自己看，海底撈有沒有短板，他 想了一會兒說，我不是擔心我們公司哪個板短，哪個長，我是擔心我這個公司有沒有點，怎麼理解?張總，這個點是什麼呢?你們說是什麼呢?黨總說了，這個點就 是我的員工心不在工作上，他不知道為什麼活，我說不對，我去海底撈一看每個員工都服務勁頭特別高，王老師，你不是專家，我是專家，我一進去二百多個人，最 多二個人到位了，你員工心不在工作了，在座的企業家有沒有這個問題。他說有這個問題，並且員工不知道為什麼活，他個人的生命價值，跟工作的價值沒有結合在 一起，是兩張皮，你們認為這個說法怎麼樣，認同不認同，認同怎麼沒有掌聲，但是我們這個說法給另外一個企業家發過去，這個企業家是好利來的羅紅，他說，我 們能不能一起坐坐，我說我給你發短信，就是想跟你一起坐坐，我一看羅紅一臉的官司，他說這個有問題，並不是反映了中國企業家對一個問題認識的實質。

他給我這麼說，他說王老師，這個相當於輸液瓶跟身體的關係，如果輸液瓶他要跟身體保持一定的高度，如果低呢?你們說會怎麼樣?輸液瓶倒流，會死人。放到輸 液上你們都懂，但是放到做企業上，你們認為可有可無，如果這個輸液瓶比身體低人要死，當企業家，當老闆，你不是員工的資源，員工在那想事幹事，你在那整天 玩賭博、高爾夫呢，你的層次比他低，這個不只是物質上的授權，還包括思維上、意識上的資源。羅紅說，我始終認為，做企業家，現在好多中國企業家不想企業的 事了，開始做愚公了，這樣企業沒有出路的，企業家你就要像太陽那樣，燃燒自己，形成太陽系，那麼你企業家，你如果不是燃燒自己，老是想著自己的齷齪事，你 想讓員工想著工作可能嗎?第三個企業家是去年年底12月21號，張瑞敏邀請我去青島，跟他做一次交流，張瑞敏說了一套理論，說王老師，你的理論我一直在關 注，他說，他第一個話題就是，以前摩托羅拉做手機第一，摩托羅拉了不得，垮了，諾基亞了不得了，現在又開始等待著被人收購了，怎麼著這個大企業就這麼一個 俗命，一大就垮，我一直在想這個問題，怎麼解決?

　　其實，張瑞敏想到的話題，他說我就想，關鍵問題是沒有把員工搞明白，沒有讓員工知道該怎麼做，還有體制上怎麼保證他怎麼做，沒有這套東西，所以張瑞敏 這麼多年來一直探索一個事情，他認為企業是個金字塔正三角的結構，是個官僚體制的結構，這個結構要推翻，改成倒三角，員工在上面跟客戶相連接，其他都是支 持員工的，我把海爾集團打碎了，形成2300個自主經濟體，我讓他們人單合一，讓員工激發員工的夢想，解放他的思維，然後釋放他的潛能，讓他們想像力，直 接跟客戶顯現的和潛在的需求連接，人單合一，採取這樣一種方式把我的公司做起來，我現在正在往前走，正在探索，我曾經去過辦公室有五百平的，六百平的，他 在解決一個員工的問題，不僅要有一個意識，一種關愛，還要有一種體制，並且人單合一，這個引起了國際的關注，好多國際哈佛的商學院，還有意大利的日本商學 院都去研究他的案例，但是我給他講，這個我感覺收穫很大，我最近的研究就是好人好自己，壞人壞自己，還有空空空，是在說一個做人做事的一個原點，有一個出 發點，你做企業家，員工做任何一個事總有一個出發點。

　　這個要有一個原點，這個原點就是作為人和為正確，不是判斷對，是個問句，他說你這個人只有分分鐘的保證自己，你要把自己是董事長，是專家一些帽子統統 扔到太平洋裡面去，你就是作為一個人，不是說我在上一剎那，我問了這個問題，我得到了一個答案，我這一剎那就過來了，過來說不行，這一剎那我繼續再問，此 時此地，此物，此心，作為人，這個原點，我們好人好自己，壞人壞自己這句話，你琢磨琢磨，你說給你的客戶聽他明白，說給合作商聽他明白，你每天都在說，那 麼員工哪天一件事的時候，就有一個出發點，並且這個出發點空空很重要，這個原點說，我還可以再拉一個大師過來，這個大師也是當今數一數二的，喬布斯，實際 上他也是這個原點，初學者心態是件了不起的心態，喬布斯在說，我所有所有創造，所有的秘密，其實很簡單，就是放下成功，永遠當個新手，我每一剎那都是一個 新手，所以我蘋果能夠時時刻刻分分鐘的保證自己創造出一個非常好的東西來，並且喬布斯，你們看了喬布斯傳，我是這麼解讀的，喬布斯17歲皈依佛門，18歲 上大學，19歲退學，他要從美國西方世界極端物質化的世界他要逃離，他要尋訪神靈的蹤跡，他去了看到印度教，七個月他感到非常灰心，難道我這個人今天是我 的最後一天，我會像印度教的大師，享受民眾的供養，就在悟自己的空性，那個跟一般人的生活，一點沒有關係，自古以來有多少人這樣的人，難道那是我的歸宿 嗎?不是，就在那一剎那，電燈，愛迪生發明電燈，但是他發明了電燈，就是這麼一個奇妙的發明，奇妙的存在，就改變了印度一些人的生活，就改變了地球人的生 活，那麼我喬布斯今天就要死了，我要創造出這樣的奇妙的問題，我說到這個地方，張瑞敏加了一句話，你說得很對，他在說這個話的時候，他首先改變的是他自 己，他就是放下成功，分分鐘都是新手，永遠是個新手，敬天愛人，

　　還有一個縱坐標就是客戶出發，一整套的策略安排，這個做得最好的是蘋果，我發現了這個問題，一定會觸動你，我要專注，那麼我要把這個想法，植入到你的心裡面去，他是打造一個非常大的場地來營銷，這是他的縱軸做得最好的。

　　橫軸做得最好的稻盛和夫，他是從員工出發的，那麼稻盛和夫說，我的公司為了員工物質和精神兩方面的豐收，根本不是為了利潤，不是為了技術，他說一個企 業什麼東西是重要的呢?難道是資本嗎?難道是技術嗎?難道是體制嗎?都不是。稻盛和夫說是人，我的員工有沒有明白，好人好自己，壞人壞自己，把他淺顯跟深 藏的潛能都能夠釋放出來，這是最終的，所以稻盛和夫橫軸做的最好，他的縱軸做得也不弱，稻盛和夫請什麼呢?他用他的稻盛哲學，是他一個一個衝破了不可能的 事，垂直攀登的故事，講一個故事，用這種東西來傳播它的品牌，結果地球人，中國人，我們全買他的產品。

　　我們去日本，我們就做日航，因為稻盛和夫接管日航，中國人是這種心理，歐美人也是這種心理，以他的稻盛哲學為載體，行成一個場域，教育地球人，我說從 邏輯上來講，縱軸喬布斯，橫軸稻盛和夫，說到海爾，這個人單合一太奇妙了，這是縱軸，從客戶出發，這是橫軸從員工出發，當從客戶出發，中間有一條線，這個 線你可以叫員工效能曲線，可以叫人單合一，叫任何東西都行，就是客戶跟員工分分鐘有個交集，那個連接，就是它的創造的本原，原原本本的一個本原，你這個本 原，我當時就說了不得，這個那麼我今天看，我在海爾，我感覺到海爾，他做了一件非常了不起的事，張首席開始就說，這些大企業都在倒，我們能不能做一個與時 俱進的企業，什麼叫與時俱進，與時俱進就是在今天的互聯網時代，我們有沒有一種做企業的方式，能夠適應這種互聯網時代，他說確實是互聯網時代輝煌的時代， 我們生活在互聯網時代，打破了以前所有的教條，以前都在學，從量變到質變，我會創造出來，積累到一定程度了，我給你們創造，互聯網說這個等式錯了，什麼是 創造，創造就是我這一剎那，給喬布斯連上了，跟奧巴馬聯繫上了，這個點出來了，創新就出來了。

在實體企業中，同樣一個東西，連接就是創造，連接就是互聯網時代一個最核心的名詞，連接就是你的場域，連接就是縱橫坐標，我是做企業的，我感覺到有辦法， 這個辦法就是好人好自己，壞人壞自己，空空空，你分分鐘從零出發，進入一種創造的一種狀態，你要教會你的員工，你要讓他明白，好人好自己，壞人壞自己的一 個淺顯的邏輯，你還要教他明白，你的員工都是人精，80後、90後，全部都是人精，每個人都明白，你要做的不是給他派出一大批的間諜，他的能量總是在這個 層面，也是在這個層面上震動，一定要把他調到高一點的能量，這個能量就是有愛心，然後平和，願意跟人去連接，有這種融通、共融力，所以稻盛和夫講，蘋果也 好，還有我們的海爾，我認為他們這個坐標，做的都是非常出彩。

在中國還有一家公司，做得非常好，華為，他這個縱軸不用說了，他一整套市場的安排，他都能把運營商的工作現場當成了他的實驗室，研發的現場，能夠給運營商 提出一個總體的解決方案，他的橫軸做得比稻盛和夫還要好。你們知道嗎?華為的橫軸從員工出發，任正非的股份不到1%。其他的股份歸華為員工行為，歸員工持 有，你今天要走，作為老總李勇你今天要走，李勇德尊望重，在華為奮鬥十年了，李總能拿走6000萬，你一走就不能再持有華為的股份，他的分工只能分給華為 的這批人持有，你走把現金兌給你，你的股份該轉給新的員工，從員工出發，最大限度的激發，我對橫軸的界定是，你要尊重他，你要信任他，你要解放人，你要成 就人，華為在這個維度上做的，有這個問題那個問題，但是我感覺到做得真好，還有我們好多小公司，我是在說，真正的東方的興起，西方的衰弱，就在這個點上， 我們一定要把好人好自己，壞人壞自己，空空空，這個涉及到一個做人做事原點的東西，真正把他搞明白，你要搞懂，他的淺顯的邏輯，你要做好事怎麼樣，還要神 秘的責任，你想，你就跟這個群體，不只是你的公司團隊，還有跟你的協作商還有社會就連接上了，所以李總提出的很好，我給出的課題就是好人好自己，壞人壞自 己。

郭台銘：百萬員工讓我頭痛得要死

http://www.yicai.com/news/2012/01/1378008.html

 [ 「每天管理100萬員工，頭痛得要死。」1月15日，在台北市一次年會活動上，他說 ]

身為鴻海集團董事長的郭台銘，正為集團旗下富士康員工具體管理發愁。

「每天管理100萬員工，頭痛得要死。」1月15日，在台北市一次年會活動上說。

富士康全球員工總數達百萬人，沒有任何企業或管理書籍能傳授百萬人管理經驗。

這大概能從側面說明富士康大陸最近動向的深層原因。讓我們看看正在抱怨的員工，以及富士康正在上馬的百萬台機器人。

龍年怨氣

龍年春節臨近，新春喜慶掩飾不住富士康內地工廠的無奈。

1月3日下午，富士康武漢廠部分員工因轉崗集體向廠方表達不滿。因為富士康武漢工廠在不變更合同內容、工作崗位、地點和薪資福利等前提下，將部分員工安排到產能相對飽和的生產線上。

富士康武漢廠認為，這是企業正常的人力資源和崗位調整。隨後，富士康發佈聲明稱，1月4日公司管理層和政府官員協商後，事件已解決，多數員工已按協議返崗，但也有部分決定離職。

幾天後，富士康煙台廠部分員工因同工不同酬集體向廠方表示不滿。有意思的是，富士康武漢工廠有3萬多名員工，是全球最大的台式電腦生產基地；而富士康煙台廠有超過6萬員工。

一位剛從富士康集團離職的員工說，按富士康原本管理構想，深圳總部幾十萬員工將逐步分散到內地廠。一個地方廠大概5萬人，相比幾十萬人會容易管理。

從武漢廠、煙台廠來看，勞資問題仍是富士康員工管理主要矛盾。因為，當初富士康集團大舉佈局內地，其主要目的就是降低人力成本。

《第一財經日報》查閱富士康集團旗下富士康國際（02038.HK）2008年至2010年財報看到，三年來它一直在降低人力成本。比如2009年員工數同比增加9.7%，員工成本總額支出同比卻減少28%，人均成本同比減少34%。

壓縮人力成本容易觸發矛盾。2010年富士康接連發生員工跳樓事件後，郭台銘承諾基層員工漲薪三成。富士康國際2011年上半年財報顯示，富士康國際員工平均月收入已達479.77美元（約3070元人民幣），同比增長達33%。

上馬機器人

富士康深圳廠一名河南籍女工在簽署返鄉工作協議後抱怨說，工資和社保福利不公平，「好像河南工人是富士康的二等公民一樣」。因為她的基本工資比在深圳時低，在河南辦的醫保也不能在深圳用。

業內人士指出，富士康各地員工工資因最低工資標準區域差異，存在一定差別。富士康內部人人都知道，常常產生管理問題。

類似管理問題似乎非富士康一個企業能解決。無論富士康將工廠和員工分佈在內地不同城市，百萬名員工規模已使其成為一個小型社會或社區，百萬名員工心理歸屬依然在富士康，它考驗著郭台銘。

諸多因素都迫使富士康的管理必須從單純企業管理模式向更高的社會管理模式邁進。而社會管理更注重人文關懷，這與代工企業的低成本訴求之間，矛盾不可調和。

也許那些沒有感情、不會抱怨、可以重複規定動作的機器人，適合郭台銘的要求。在富士康5年戰略中，機器人無人化的工廠已擺到戰略高度。郭台銘說，機器人無人化的工廠生產會持續成長，主要追求質的成長。

1月中旬，他在接受大陸媒體採訪時再次表示，富士康將在3年內造百萬台機器人。2010年開始，富士康研發出的首批機器人已在山西晉城投產。2011年富士康晉城廠機器人產能已達1萬台。

除山西晉城工廠外，富士康還在河南鄭州工廠發展機器人。此前，郭台銘曾表示，富士康將在2012年製造30萬台機器人取代人工。富士康有關人士也表示，經過在武漢等一些廠區的測試，目前機器人已經能夠在一些崗位完全取代人工。

「未來，我們希望設計師能將更多的人間智慧寫成程式，轉化成機器人的頭腦，使其智慧等同於18歲的人類。」郭台銘說。

員工收入頗高的製造業老大杭汽輪的掌門人聶忠海感悟—— 實體經濟就是做好產品

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62407775010106c9.html

　歲末年初，又見聶忠海。

　　這三年，彷彿成了一個無意識的習慣，每年此時，總會想到，去找下這位杭汽輪集團的董事長，落座後，不善寒暄的聶忠海，給記者端上剛沏好的紅茶，一句「這是上好的正山小種」，關於新年的種種不確定，彷彿也在瞬間沉靜下來，一如杯中溫潤紅茶，淡定中透著溫暖。

　　最怕把方向做反

　　記者：近三年的這個時候我都採訪過您，讓我印象最深刻的是，您對宏觀經濟走勢的預測基本上都得到了印證，所以第一個問題想問您，怎麼看2012年的形勢？

　　聶忠海：搞經濟的，最怕把方向做反。所以每年到年底，我都要花大量時間研究宏觀經濟形勢，看大量分析研究、數據材料，有的時候也越看越迷糊，最後還是要靠自己去分析。

　　對明年形勢，總的判斷是三個「局」：一是國際經濟面臨危局，歐元主權債務危機正在擴散，世界經濟二次探底的危險在加大；二是中國經濟面臨難局，物價水平已經上了一個台階，要在控制物價過快上漲和防止經濟滑坡之間掌握好平衡，很難；三是中小企業發展面臨困局。

　　記者：您的判斷讓人很緊張，有沒有一些可以給我們信心的因素？

　　聶忠海：說到信心，我對2012年還是有信心的。這裡我只能講大的方面，不過信心往往還是來自於對大趨勢的判斷，不畏浮云遮望眼。

　　一是我國仍處於社會主義初級階段，本身經濟發展的空間還很大；二是我國城市化率還很低，而一個國家只要城市化空間大，發展空間一定不會小；三是儘管面 臨種種問題，但都是成長中的煩惱；四是我國已經成為世界第二大經濟體，總量大，參與國際分工的能力在加強，有能力解決發展中存在的問題；五是我國有14億 人口的全球第一大市場，老百姓日益增長的物質文化生活需求是巨大的；六是我們已經有30多年的市場經濟發展積累；七是人心思定，人心思穩，社會穩定大局不 會改變。

　　記者：2011年中央經濟工作會議提出穩中求進的總方針，您怎麼理解？

　　聶忠海：我的看法是，對中央經濟工作會議精神，既要認真理解貫徹，但作為一名企業家，又不能對號入座。做企業要我行我素、敢想敢幹，既充滿激情又理性謹慎。像我們做實體經濟的，不管形勢怎麼樣，第一條是把產品做好。

　　製造業能賺大錢

　　記者：說是教訓也好，收穫也好，2011年浙江企業的一個重要心得就是：要堅守實體經濟。

　　聶忠海：一個國家不可能沒有實體經濟的發展，尤其是我們中國這樣的大國。所謂新產業、現代服務業，離開實體經濟的支撐也不行。比如我們這幾年一直努力 拓展「製造服務」，目的並不是要取代製造，而是反哺。現在的問題是，很多人都說實體經濟不賺錢，一是製造業企業稅多，賺一塊錢，要交五毛錢的稅；二是向銀 行支付的財務成本太高，民生銀行老總不是說利潤高到他都不好意思說嗎？這是不正常的！而且，我們的製造業是賺大錢的，雖然我們貿易、投資做得非常好，但利 潤大頭一直來源於製造業。

　　記者：你們為什麼能賺大錢，杭汽輪收入高似乎很多人都知道，聽說這些年你們員工收入一直保持10%的增速。

　　聶忠海：每一行都有每一行的規矩。我們做製造業，始終按這一行的規矩做，那就是，不管形勢怎麼變，第一把產品做好。在2011年，我們開發了 100MW等級超大型工業汽輪機系列技術，與清華大學聯合研製了國內首台1.5級跨音速壓氣機樣機，開發出國內首台百萬千瓦等級壓水堆核電站輔助給水汽動 泵樣機，還與世界500強企業達成合作生產壓縮機協議，在歷史上首次形成壓縮機、燃氣輪機、汽輪機完整的產業鏈條。

　　記者：怎樣把產品做好？

　　聶忠海：這個有很多方面，要搭建研發平台，加大投入，加大激勵，建立機制，貼近市場等等。我特別想強調的兩點，一是要高舉高打，不能總是低層次徘徊， 要緊盯前沿技術；二是要內引外聯，不能總是從零開始，要學會集成，站在巨人的肩膀上「引進創新」，全部自己搞，院士也要自己培養，怎麼可能！總而言之，要 有耐心和恆心，搞產品開發，不像造房子，需要持續投入。

　　提醒:現金流必須充沛

　　記者：剛才您已經分析了形勢，說說杭汽輪今年會怎麼做吧。

　　聶忠海：首先是抓市場。杭汽輪今年必須要硬著頭皮去開拓市場，越是市場不好越要只進不退，不僅不退，還要擴張，現在我們正在越南、巴西、印度這些新興 市場地方鋪點。我要求營銷人員，一要審時度勢，二要提前謀劃，三要放低身段，市場好的時候，可以對訂單挑肥揀瘦，現在不能這樣，以前只吃東北米，現在要吃 雜米，以前大魚大肉，現在要吃骨頭、還要喝湯，四要全力出擊，狹路相逢勇者勝。只有這樣，等到形勢好的時候，市場就都是你的。

　　記者：那國際市場形勢什麼時候會好？

　　聶忠海：就說歐美市場吧。現在雖然復甦緩慢，但我認為，其中蘊含重大經濟轉機，因為他們在危機中實現了肌體更新，該死的企業死了一批，所以市場恢復絕不僅僅是我個人的一種樂觀、信心。而且，我覺得歐美對這次危機的應對很有啟發，我們中國的企業不能總是 「吃苦不記苦」，這些年，一些困難反覆遇到，一次比一次難過，說明什麼，沒有用好危機，浪費了「倒逼」機會。

　　記者：最後給一些建議吧，在新的一年，我們浙江企業應該怎麼做？

　　聶忠海：最想提醒的一點是，一定要保持現金流充沛。這幾年我們不缺錢，但是我們發行了20多億元的企業融資債券，剛剛又搞了5個億。

　　具體說，有這樣幾個建議：一是要量力而行，10個瓶子不能只有9個蓋子；二是要有充分耐心，不能急功近利；三要守住主業，不能這山看著那山高；四是企 業不搞多元化不可能，但多元化要適度和可控，適度就是量力而行，可控就是能承受最糟糕的結果；五是不能有賭徒心理，不能賭行情、賭後勢，要看明白；六是做 高端的產品，不搞簡單重複。a

《創業家》：京東是怎樣搞員工培訓的

http://news.imeigu.com/a/1328687340202.html

口述|京東商城副總裁 關有民

採訪整理|本刊記者 卜華

2012年1月1日，京東商城年會，創始人劉強東強調把培訓上升為公司戰略之一。

從2009年年底至2011年年底，京東商城的員工人數增長超過10倍，目前2萬多人。在這樣的高速增長下，企業文化、理念的傳遞，員工業務素質的提升、基層至高層管理人才的選拔與聘用，都是巨大挑戰。京東商城的應對策略之一，就是內部培訓。

《創業家》專訪京東商城副總裁、HR體系總負責人關有民，他講述了京東的七大培訓課程，「京東之魂」的核心價值觀是怎樣貫徹的，「急用先行」培訓的 發展過程，以及頗具特色的「大篷車計劃」與「管培生計劃」。據透露，劉強東定下的HR指標，是通過各種人力資源的培訓，京東至少50%的管理人員要來自於 內部。

在2011年年底持續五天的戰略會上，京東最後做出決定，可能會著手建立「京東大學」。

員工即企業

十幾年來，劉總一直非常重視企業理念的打造，特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍裡，京東內部培訓相關的業務，才能得到公司高層的重視和投入。現在公司規模大了，發展快了，有了一定資金，這方面的投入更大。

其實，如果你的企業裡有一些基因、目標相同的人，為了達到將來期望的結果，身家性命投進去了，作為一個企業沒有理由不去為他們的發展提供更好的機會或者培訓，這是共贏。做與不做，無非是你作為創業者，作為老闆怎麼看待這件事情。

我2009年10月加入京東，是人力資源部門的第八位員工。當時，只有一位同事在做培訓，還兼顧員工關係。那個時候，劉總是公司的首席文化官，第一任金牌講師，身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導向。

有一個故事。劉總最初在中關村創業，叫京東多媒體，他每賣出一台刻錄機，都附上一張紙條，上面是公司的名稱，下面是他的電話。劉總的理念是：我從不 賣假貨，到任何時候，拿到產品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態的一種展現。在那樣不確定的市場氛圍裡，自己對未來的生存、發展可能還不 知道的時候，他就極其關注這樣的事情。到現在，我覺得，這在京東基因和文化裡一直在起作用。

如果把公司核心創業者對員工、客戶的理念割裂開來，我們單純看培訓，企業大了，培訓需求肯定存在。但同樣的培訓需求，有特別傳統的理念、基因，和單 純為了需求而做，產生的結果完全不一樣。從這個角度而言，企業培訓其實沒有竅門。京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。你的上級、平級、外部客戶、內 部客戶，對你的能力和價值觀進行評估，就會影響你個人的晉陞和獎勵。

京東為什麼重視價值觀？公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系，強大的訂單生產效率，快速的網絡、快遞、貼心的售後服務，為客戶提供愉快的購物體驗和服務。我們希望員工也能做到，就要從員工的價值觀開始重視。

怎麼做到？不是你做一件事情，或者大家喊喊口號，就能夠把激情保持下去，而是從公司政策、宣傳、激勵，甚至培訓當中灌輸，在個人發展當中作為一個維度。一個人有了目標及認同的行為準則，又認同公司，幾年後會積澱下來變成優秀的員工和對外的窗口。

急用先行

京東培訓體系的搭建，是從2008年左右開始的，由人力資源部門的員工兼職。

大規模的轉型逐漸變成專職，是在2010年上半年，京東開始把培訓部門作為獨立業務，從原有的HR功能中獨立出來。到現在，培訓部門發展到23位同事，組成集團的培訓部。

京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓體系開始起步，做的第一件事情就是建立內刊《京東人》，定位為講述京東人自己的故事，然後改版內網「員工論壇」，使它成為京東文化交流分享的載體和平台。

2009年年初，京東開始自建物流，員工人數迅速增長。至2010年年初，公司規模發展到2100人，2011年年初達到7000人。2011年6月份，員工人數超過一萬。到2011年年底，增長到兩萬零幾十個人。

訂單的增長使我們不斷擴大產能，用戶的增長使所覆蓋的範圍需要不斷布網，為了提升顧客體驗和送達效率，就要增加網點的數量和配送員的人力配置。倉儲、配送、客服是整個供應鏈環節當中的核心、後端，屬於勞動密集型的行業，人員需求特別大。

在這個背景下，我們開始搭建「急用先行」的培訓體系。考慮到運營端的需求，開展配送主管的培訓，提升客服的「橙色風暴」；還有呼叫中心、專業業務外部資源的培訓，及時提供入職、企業文化、基礎業務知識的培訓等。

對公司來講，現在這個階段，培訓還是要從業務細節做起：企業文化、入職、應知應會之外，還有非常基礎的業務培訓。貴族化的高端培訓，只有當基層運營的需求得到滿足以後，才能考慮這一方面的需求，比如基層管理者、中高端管理者的培訓。

我們將培訓系統歸納後，高端課程其實主要體現在領導力和執行力這兩部分，更多的培訓是普及型的，滿足現在最迫切的業務部門的需求。

內訓師、大篷車與管培生

淘寶大學是對客戶的，京東更傾向於對內部，從基礎的培訓到管理人員的領導力、執行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭，內訓師擔當。課程包的開發以集團總部的培訓師為主。

京東現在有內訓師將近400人。聘任的途徑，是我們讓優秀員工不斷報名，然後對他們進行培訓認證。確認之後，我們有一個要求，就是每一個內訓師一年至少講三門課，我們會通過這三門課學員的評估、反映來調整和更換。

內訓師的人員構成，包括基層的優秀員工，基層的主管，高一點的是經理，還有副總監。有一些是我們的VP，我們叫做鑽石講師、金牌講師。我們不可能讓 總部的培訓師涵蓋公司所有的領域，所以會在各個業務環節找一些非常優秀的員工來擔任。員工報名後，我們舉辦內訓師集訓營，做授課課件開發等更具體的培訓。

內訓師的體系，是我們京東開展培訓核心的資源。如果我們的培訓體系如常運轉，龐大的內訓師管理、內訓師的培訓認證，還有給他們提供的資源是必不可少的部分，對這個體系非常重要。

2010年年初，我們把培訓部門拆分出來以後，找到一些專業人士，進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。在這個基礎上，我們定出目標方向，搭建自己的課程體系、講師體系，根據急用先行的原則，確定現有的培訓內容和方向。

我們現在著手做的整個培訓體系初步的框架，分為企業文化、入職拓展、職業化培訓、業務進階、管理進階、領導力、執行力，共七個體系。所有課程都是常年開設，不斷進行更新。現在有300多門課，都來自一線特別具體的要求。

在執行中，總部和區域又有所不同。集團講師只管總部的培訓，但是我們有大量的基層內訓師。區域基本的操作中，很多具體的工作都融合了，比如「大篷車 計劃」。《京東人》在盤點2011年的時候，有一篇報導就是「大篷車計劃」。這主要針對全國近300個城市的配送站，把理念和課程傳授給他們。

為什麼我們花費這麼大的精力和投入做這件事情？配送員是在最後的窗口接待顧客的。他們的服務、行為會讓別人瞭解到這就是京東。2012年，我們針對京東的發展和佈局，對配送員將推出「十百千」工程：培養十個總監、一百個片區經理、上千個站長的儲備。

京東培訓另一項比較突出的是「管培生計劃」。這從兩個方面理解：一是公司在快速發展中需要大量的基礎管理人員；二是如果一家公司持續在大學生中建立最佳僱主品牌，那麼這家公司在這個群體中的品牌影響力會越來越好。

從第一個方面來講，京東一直強調給員工發展機會，除了內部已有員工培養之外，招聘應屆畢業生做管培生也是一種培養員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認同企業的價值觀、理念，適應公司方方面面的管理特徵。

從第二個方面來講，最佳僱主品牌形成後，會形成正向激勵，不斷有優秀的年輕學子願意加入，大大改善公司人員結構。創業之初，公司很艱難，員工構成不能逐漸提升，現在隨著公司快速發展，影響力、收入增加，在這方面加大投入，也是人才的儲備與培養。

管培生每年一屆，從2007年開始，現在已經是第六屆，成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業務骨幹，整個小家電業務部就是他們負責。第二屆 也有成長為總監的，是我們華中區域的區總；還有副總監，負責整個配送業務質量控制。第三屆裡有一名高級經理，負責整個通訊業務，2011年一年的銷售額在 40億元左右。

十年之後不後悔

京東是一家特別重視客戶體驗的公司。培訓作為HR工作的一部分，是否有價值，其實要看內部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的：各個業務鏈條願意把自己的管理骨幹推出來，加入內訓師陣營，就說明培訓得到了他們的認同。

我們算了一下，京東基層的主管經理，包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業業務經理，2011年新增的47%是來自內部。

高級經理和總監的層面，我們這兩年快速擴張，外部招聘佔到七成。這也是劉總在2012年會上強調把培訓上升為公司戰略的一個重要的出發點，就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工，在未來的幾年當中成長為京東人。

不過，雖然取得了很好的成效，但是京東的培訓體系現在正在反思和困惑的時候。

企業的發展是階段性的。隨著公司對管理規範、運營效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在現有基礎上增加一些專業的管理技能、一些領導力與執行力的課程內容等就擺在我們面前。

京東大學的計劃給我們的培訓提出了更高的要求。如果將來京東大學能夠按照公司的預期逐漸建立並且運作，可能戰略管理也都會提到這種培訓體系中來。

所以你會發現，當你經歷過大量的基礎工作以後，你離培訓公司的培訓要求反倒更遠了。你還要向公司爭取資源，重新調整你的團隊，確定你的方嚮往前走，所以很難說現在我們體系成熟，只能說為了公司將來的發展，我們剛剛邁出第一步。

站在京東的角度看其他的創業型企業，我的建議是：第一，作為創業期的老總，一定要像關注客戶一樣關注員工。儘管大家都很辛苦，但是有一個氛圍，大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮鬥，其實需要創業者關注並且體會員工的感受。

第二，不管業務多急，應該逐漸形成自己的企業文化、理念。新建的隊伍很小，之所以成為一個團隊，而不是一群男人女人，就是因為大家有共同的目標，奉行共同的價值準則。

企業無論大小，組織起來就需要培訓，培訓也許是一種孕育待定的形式，但是它會成為一種紐帶，使大家一起面對目標一起付出，一起走過非常艱難的過程。

至於到了快速成長期、規模大了以後，只要你的目標和對未來的規劃非常長遠，想基業常青，那麼企業文化、理念、團隊的領導力，還有非常基礎的培訓，要分層次逐步搭建體系，然後持續推進下去。這對員工有非常好的吸引力。

引用我們劉總的話，十年後，當一家公司出問題的時候，不要到那個時候才來說我們當時組織的團隊無能，所以一定要做有前瞻性的事情。

(責任編輯：姜濤)

要客戶忠誠　先讓員工忠誠

馬云致員工公開信：未來幾年收益會受較大影響

http://news.imeigu.com/a/1329828541232.html

【搜狐IT消息】2月21日晚間消息，阿里巴巴集團和阿里巴巴網絡有限公司今天聯合宣佈，阿里巴巴集團向阿里巴巴網絡有限公司董事會提出私有化要約。阿里巴巴集團及其一致行動人目前持有此上市公司73.5%的股份。

以下是馬云寫給阿里巴巴全體員工的信：

各位阿里人，

相信大家已經看到香港聯交所的公告，阿里巴巴集團向在香港上市的阿里巴巴網絡有限公司（1688.HK）發出了私有化要約，準備以每股港幣13.5元的價 格購買在外流通的股票，從而實現B2B的私有化。當然，私有化是否成功，還取決於流通股股東的投票和相關監管機構的批准。所有程序都將是公開，透明和合法 的。

2007年11月，B2B在金融危機爆發的前夜成功上市。過去的幾年中，全球經濟形勢發生了很大的變化，但B2B作為整個集團的旗艦，作為家裡的老大，為整個集團的發展，為中國電子商務的發展，特別是在金融危機下堅持為中小企業服務，做出了非凡的貢獻，我們對此心懷感激。

但 我們也清醒的意識到，隨著國際國內經濟環境的進一步嚴峻，特別是中小企業在面臨原材料，匯率，勞動力成本等巨大壓力下，B2B的業務模式面臨著巨大的挑 戰，需要加快轉型和升級。在這方面，我們思考過，痛苦過，也一直在努力。但受限於上市公司的架構，升級的決心不夠大，動作也不夠徹底。

2012年將是阿里巴巴集團實施＂修生養性＂戰略的第一年，我們將全力修建開放透明，公正穩健的電子商務的生態系統。為了能夠在未來形勢下真正服務和幫助好中小企業客戶，我們必須強調整個集團的各子公司之間的協調和配合。

此次業務升級涉及面廣，系統複雜，規模巨大。對阿里B2B未來幾年的收益肯定會產生較大影響。近幾年的改革經驗告訴我們，只有著眼於未來才能有美好明天。局部的小調整已經沒有辦法對B2B進行根本性的完善。

正是出於以上的思考，出於對B2B股東負責，促使我們下決心把B2B私有化，對業務進行全面的調整、改革和升級，以期更好的服務我們的客戶。

有 人說我們上市的時候只融了17億美金，但私有化要花出去20多億美金，看起來是個賠本的生意，有人建議我們可以用低一點的價格把股票買回來。但這不是阿里 巴巴的風格。對於一直努力著的B2B同事和一貫支持我們的股東，我們都心存感激。對於上市這4年多以來你們給予的支持和陪伴，我們決定以最大的誠意和儘可 能公平的方式來表達我們的謝意和敬意。我們希望也必須給所有股東一次選擇的機會。

就像當年上市是阿里巴巴發展的起點而不是終點一樣，今天的私有化也絕不是終點而是一個新的起點。B2B的同事們，全體阿里人，我們身上肩負的責任沒有變，我們要繼續服務中小企業，要真正實現「讓天下沒有難做的生意」，我們就必須改變自己。

在陽光燦爛的日子裡修繕屋頂，只有敢於放棄今天的成功，我們才有可能更上一層樓！

阿里人，準備幹活！

馬云

2012.2.21

(責任編輯：李何冉)

年輕領導者管理老員工的十大方法

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/224230.html

怎樣讓新員工快速融入團隊

員工經營副業，允許還是禁止?

答:這個問題關乎職業道德。對於這個棘手的問題，我們撥通了費爾柴爾德(Gregory Fairchild)的電話。費爾柴爾德是佛吉尼亞大學達頓商學院工商管理學副教授，他負責教授戰略、創業以及職業道德方面的課程。他表示，員工從事副業的問題通常可與另一個更加簡單的問題對等，那就是「企業內是否有明確的規定來約束員工從事副業」。

但是費爾柴爾德也承認，即使最明確的規定也會有很多疏漏，這些疏漏會被律師以各種方式加以利用。他表示，除了在學院人力部門和法務部門明令禁止的情況下，有時達頓商學院會授權他經營一些副業。

當然，在某些情況下，員工的副業問題也會變得特別重要，例如在企業需要保護知識產權的時候，或者一些敏感的行業，諸如國防、生物技術以及信息技術等產業。制定員工副業政策的問題，會讓任何規模的公司都左右為難。

僱主和僱員的看法能否一致，關鍵在於兩者相互的透明度。僱主在制定副業工作政策之前，應就此事詳細諮詢法律顧問，對於此問題的法律條款各地都不太一 樣。制定政策之後，應詳細地向僱員闡明何種副業經營是被允許的，以及何種副業經營是不被允許的。有時老闆不僅會允許他們經營副業，並且願意給他們投資，這 種情況下，員工經常會十分驚訝。費爾柴爾德還補充，有的人更傾向於私下進行副業經營，因為他們相信，事後請求僱主的諒解要比事先請求允許容易得多。

對於初創公司來說，這個關乎職業道德的問題又有些不同。費爾柴爾德表示，就職於初創公司有其天然的風險性，初創公司的員工認為他們有權經營副業，以此來平衡他們的職業生涯風險。因此，與財富500強公司相比，副業經營政策對於初創公司來說通常更加重要。

「開始階段對於初創公司來說十分重要，因此，初創公司應更加懂得資源的重要性。也就是說，和大機構相比，在員工進行副業經營的問題上，初創公司應對員工進行更加嚴格的控制。」

費爾柴爾德建議，創業者和員工都應進行「鏡像測試」。看著鏡子中的自己，然後向自己提問：「你是否覺得自己正在做的事情有些昧心呢?」 譯/魯行云

下班前6件事金牌員工必做

忙碌工作一天，看看時間，哇，距離下班只剩十分鐘！於是整個人立刻調整到鬆懈狀態，還有的人可能已經開始在聊天軟件上組織下班後的活動了，上個廁所、喝杯水，要麼幹脆靜靜地等待下班時刻的到來。

但是，這十分鐘仍舊是上班時間，是公司老闆花錢購買你的勞動力時間。相信沒有一個老闆願意看到自己的員工在這十分鐘裡身在曹營心在漢，如果這種狀態不小心被他發現了，說不定他會就此認定你工作不專心，從此對你留下負面印象。

Joanne 的工作效率之高在整個部門是出了名的，每天上司分配給她的任務都能提前完成。所以每當還有十分鐘下班的時候，Joanne已經收拾停當，只等鈴聲一響，馬 上離開公司享受私人時間。Joanne覺得，反正工作已經完成了，上司也無可挑剔，有時候還會很有優越感地提前一分鐘走到前台準備打卡。這一切都看在了老 闆眼裡，時間一長，心中留下了Joanne不敬業工作的印象。所以，雖然Joanne在公司的時間不短，卻一直沒有得到任何提升。

就像在一個現場職場如果無法得到最快速的職場只能最高效的離開，然後為老闆留下好印象。

想想看，其實你已經努力工作了一整天，何必在最後十分鐘裡功虧一簣呢？不如好好利用一下最後時間，給一天工作畫上一個完美句號，讓黎明前的黑暗帶來最光明的效果。下班前最後10分鐘，不妨記得做這6件事。

1、檢查當日工作情況。

最後這十分鐘時間很短，所以毫無效率可言，那麼你就更不要去做什麼費腦子的工作。打開工作備忘錄，看看今天要完成的工作還有沒有什麼遺漏。

2、檢查郵箱。

最後再檢查一次郵箱，看看有沒有什麼重要的郵件被自己錯過了。

3、記錄工作備忘。

回顧一下今天自己做過的工作，把工作內容簡單地記錄下來，以供以後需要的時候來查閱。

4、整理一下今天新增的物品。

例如別人遞上來的新名片、新撰寫的文檔、別人傳過來的重要文件等等，是否都放在了合適的地方，有沒有做好備份？

5、列出明天的待辦事項。

並按照緊急程度做好標識，防止明天早上來的時候再浪費時間做整理，而且下班回家空閒的時候也可以思考一下明天會議的發言。

6、下班時間終於到達。

這個時候你再關上電腦，確定顯示器電源關閉，整理好自己的私人物品，再順手把辦公桌收拾一下，扔掉垃圾，拎起包包就可以走人了。

別擔心老闆看不到你的努力，如果你做足這6件事，老闆一定會把你的辛勤努力都看在眼裡記在心中，時間久了你的印象分自然突飛猛進！