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台電三十三年員工的血淚控訴 揭開 台灣核電廠 不能說的8個祕密

2012-03-26  TWM



這是來自台灣核電廠內部員工的第一手爆料!

李桂林,一位台灣少數參與核一、核二建廠到正式運轉的台電元老級員工,在長達三十三年的工作生涯中,親眼目睹核電管理的種種謬誤,甚至自己都因長期暴露在 輻射之下,而失去了健康。

對於李桂林的種種控訴,台電卻以全盤否認「職業傷害」的態度回應;或許,台電要防衛的不僅僅是個人賠償金的問題,而是背後攸關全民健康,更不可告人的核能 安全祕密。

口述‧李桂林 整理‧張瀞文(編按:台灣核電的運作風險,在官方與民間各持己見的情況下,如今,終於有來自核電廠第一線工作員工的真實見證。溼冷的三月天,我們兩度拜訪 李桂林位於新北市三芝山上的家中,聽他詳述在台電工作三十三年所見、所聞的怪狀。

二十七歲進入台電,直到六十歲退休,李桂林大部分的工作時間都在核電廠內「跑現場」,他首度透露了很多「台電不願公開的祕密」。或許,在我們每天使用廉價 電力的同時,也該重新省思,我們要為後代的子孫留下怎樣的未來?以下是李桂林的第一手告白。)過去三十三年(一九七四到二○○七年),我一直在台電工作, 尤其在一九七五年到一九八○年,我親自參與了核一、核二兩座電廠、四部機組從建廠、裝機、測試、試運轉到正式運轉的過程,這在台灣核能界恐怕前無古人、後 無來者!

核一因為是台灣第一座正式運作的核電廠,當時幾乎天天出問題,我因此每天接到檢修聯絡書,必須進到輻射劑量很高的地方進行維修。在一九七七到一九八四年, 這二千五百多個日子裡,我幾乎天天「與核共舞」。

祕密一:防護衣只能防汙 無法防輻射核電廠因有輻射,外人很難一窺全貌,我則因為長期待在那裡,看到或是聽到不少外界從來都不知道的荒謬問題;同事之間彼此心照不宣,但卻不會公開 談論,我想我應該讓大家知道,很多核電廠裡頭不為人知的祕密。

大部分的人都不清楚核電廠內部的實際情形,很多人都以為穿上「防護衣」就可以防止輻射,今天我就告訴大家,「防護衣是防汙染,不是防輻射的」。

要防輻射有三原則,第一就是「屏蔽」──擋起來;第二個是距離──盡量遠一點;第三個是時間──盡量縮短時間。這就是防護的三大原則,而我們一般看到的黃 色防護衣其實僅是綿織品,它的功用就是防汙染,真正要防輻射則需要鉛毯。

我在核電廠工作時,我與夥伴們也曾經像日本福島勇士一樣,先在外頭演練,再進到高輻射地區做短短幾分鐘的維修。我曾經穿過兩層防護衣,也有人曾經穿過三 層,但是包括帽子、鞋子、衣服整套的防護設備,僅是防汙染、防粉塵,目的是讓你不要把輻射帶出來,並沒有防輻射的效果。

祕密二:員工維修時 反應爐竟不停機另外,我有多次進入運轉中的反應爐附近維修,其實運轉中的反應爐裡頭是又熱又有輻射,相當難受,甚至還有對人體傷害最大的中子。反應爐運轉 中與不運轉,輻射的劑量差別超過百倍,所以照理說,如果有損壞,一定要停機才能維修。

但是當時我們內部有個不成文的規定,就是整個發電機發電的瓦數要降到標準的十分之一(發電機是六十三萬六千瓦要降到六萬千瓦),相當緊急時才會「停機」進 去維修,因為若是停機十小時,台電一座機組損失就至少新台幣二千四百萬元,台電講求的是「運轉效益」,運轉是為了賺錢,大部分時間是不輕易停機維修的!

祕密三:找散工、遊民洗高汙染反應爐福島核災後,有人探討日本核電廠雇用臨時工,為反應爐進行停機檢修、清洗的問題,這種「核電廠吉普賽人」,台灣也存在 過,這真的很可怕。

核電廠要進行一年一度的歲修或是添加原料時,要開蓋刷洗,裡頭很髒要清除,通常一次需要二、三十個人清洗,但是那裡輻射量很高,核電廠員工都沒人敢清洗, 所以都是找外面的人來洗。

我記得,我在核一廠時,那一、兩年核一廠剛好正要進行大歲修,當時的兩位主管就到台北橋下去找散工、遊民,以高一點的價錢,用九人座的車把他們載到核電 廠,讓他們清洗打開的反應爐,聽說很多人都被汙染得很厲害。

這些人沒有登記也沒有資料,你去查,他們(台電)絕對不會給你那些資料,他們甚至會跟你說「沒有這回事」,我們員工大家「心知肚明」,但都不敢公開談論。 但是我是親眼目睹那些車子一輛輛載著外頭那些人來清洗,當天給現金,快下班時再把那些人載走。

一直到一九八○年我到了核二廠工作,都還持續聽說找零工、散工來清理核反應爐的事情,當時做出這樣提議的主管後來還高升,他們可以說是台灣「核電廠吉普賽 人」的原創人!

不過後來訊息逐漸開放,核電廠也不敢再找臨時工來清洗,而改採發包方式處理。現在核電廠清潔都由民間的榮福公司來承包,據我所知,這些外包廠商找來的清洗 工依然大多是無業、急需用錢,或是領有殘障手冊的弱勢族群。他們大都不知道核輻射的危險,而這些重大檢修、添料等開蓋後的清潔維修工作,核電廠的人是不做 的。

祕密四:徒手撿輻射零件 釀血液病變雖然台電一直強調,核電廠輻射很小,但其實核電廠裡頭,包括水位儀器等,因為有輻射的水流過,或是輻射水的水蒸氣冒出來,所以會有很高的輻射 值,這些儀器或是設備如果故障會開請修單,這些請修單分配到負責的單位,通常比較資深的股長自己都先把這樣的工作推出去,讓其他人去做。

有一次就曾經發生,有位反應器儀器股股長,當大家在維修時,有人不小心讓一個放射性很強的小切片彈出來掉在地上!當時大家都嚇得目瞪口呆,避之惟恐不及, 但是這位股長竟然自告奮勇,沒有戴手套,光著手就把這高放射性物品撿了起來,還說「這有什麼好可怕?」當時他不以為意,以為沒事,但是幾年以後,他調到我 的訓練中心當維護組長,有一天他跟我說,「他血小板從正常的二十幾萬降到十五萬以下,血液也出了問題!」之後這個人移民到美國,情況怎樣我也不知道了。

祕密五:零件損壞竟到光華商場買來換還有一次也很離譜,就是在核一廠的時候,有一次有個微動開關壞掉,一時之間找不到原廠的零件替換,所以有人就跑到光華 商場買了一個同規格的東西裝上去。

其實這個零件是必須要向美國奇異原廠訂購的,但是核電廠人員為了求方便,並沒有按照標準程序去處理。

你知道到光華商場買與向原廠訂購有什麼不同?這就是品管、標準程序的問題,原廠在品管上都很嚴格。當初這些大廠會用這樣的零件,以及設計一定有道理,而更 替不同的零件,短期或許可以替代,之後就會因為品質差異而產生誤差。

祕密六:核二曾發生大規模輻射水外洩核電廠其實陸續有大大小小公安事件,其中位於新北市石門的核一廠,在一九九一年二號機管路曾發生漏水而停機。核二廠則 在九三年的大修作業嚴重違反工作規定,導致三名工作人員感染超量輻射。位於屏東恆春的核三廠,二○○一年也曾發生台灣核能史上「處熱待機狀態的一號機電力 全失超過二小時」,依照核能事故分級,已經成為「無放射性物質外洩的第三類緊急事故」,堪稱台灣核電史上最嚴重的核安事故。

這些都是外界已經知道的,其實在核二廠開始運轉不久時,就曾經發生輻射水外洩事件。我記得當時是因為有名美國奇異來的工程師,檢查水閥後忘記把水閥關緊, 等到下班大家都回家了,含有大量輻射的水沖開了閥門,水逐漸流出,後來漫了一地,甚至擴大到整個廠區。

由於大家都不知道,隔天一上班,大家踩到水後走來走去,將輻射水帶到各處,最後導致輻射水把廠區都汙染,這件事是發生在一九八○年核二廠啟用不久之後,由 於當時還在戒嚴時期,外界並不知道這次的公安事件。

祕密七:燒低階核廢料 已將輻射擴散另外,核電廠常常要用到石綿、擦拭布及維修工具,這些東西本來是沒有輻射的,但是接觸汽機設備後,就會變成汙染物,加上員工穿的防護衣等,這 些東西是耗材,也是所謂的低階核廢料,經年累月下來越來越多,占的空間越來越大。剛開始這些低階核廢料都是放到蘭嶼,後來蘭嶼放不下了,就將這些東西打 碎、壓縮,放到台電減容中心處理。

北部的台電減容中心就在核二廠廠區靠近北方處,會有車子定時將低階核廢料從核電廠運載到那邊燒掉。我們都知道「物質不滅定律」,原本被輻射汙染的東西經過 燃燒,還是會有輻射,甚至排出的煙一樣會有輻射。雖然台電透過過濾及稀釋兩種方式降低燃燒後煙霧的輻射量,但是經年累月的燃燒,釋出的輻射量也會慢慢累 積,造成的影響也會越來越大。

祕密八:核廢料無解 乾式儲存更可怕核電廠到底有沒有危險?我要說的是,如果按照很嚴謹的步驟及法規去運轉,其實運轉中的核電廠,大致上還算是安全的,但是問題在運轉之後所剩 下的高階核能廢料,因為這些核廢料沒有辦法處理。

過去美國賣電廠給我們時,曾經簽契約,契約上有講,美國要幫我們處理核廢料,但是後來呢?美國賴帳,台電也曾經想把核廢料運到北韓或中國處理,但是現在國 際公約規定核廢料不能境外處理,所以境外處理已經沒希望。我們的核廢料沒辦法運出去,也沒辦法自己處理。

至於現在台電說要做乾式貯存槽,其實美國已有在做,但由於還是有氧化現象,幾乎都是搞得一塌糊塗,所以乾式儲存美國都做不來,台灣怎麼有能力做?那都是騙 人的,台灣如果真的要做,沒多久一定會出事情。

台灣是個沒有核能產業的國家,那些人(台電)還說絕對沒有問題,講那些話簡直是沒良心!

另外,大家可能都以為核電廠只要除役了就不會有輻射問題,其實那是大錯特錯。核電廠就算除役,還是要有人在裡面監督它運轉,繼續把它冷卻,天天監督輻射線 和汙染,不僅外人不能進入,還必須有人二十四小時在裡面值班,監視這些核燃料棒。因此就算核電廠除役,那塊地方也已經不能做其他用途了,等於是廢掉了,幾 乎就是那片土地從台灣地圖上消失一樣!

還有,不僅核廢料我們沒辦法處理,核四也應該馬上停掉。核四雖然是我們向奇異訂購的,但是反應爐卻是奇異向日本訂購的,但從福島核災之後我們可以看出,日 本核能產業還是不夠成熟的,整個核四的系統整合成熟度也還不夠。台灣核能人才本來就相當稀少,甚至過去的清大核工系都改名字了,台灣幾乎沒有可以把核四反 應爐和這些系統整合的技術與人才,核四如果貿然運轉,那才真的可能萬劫不復。

李桂林

出生:1946年

經歷:台電員工,曾參與核一、核二建廠到正式運轉學歷:台中私立光華補校結業

家庭:育有二子

台電:

反應爐穴清洗作業已改機械化作業針對台電前員工李桂林的指控,本刊向台電查證,該公司表示,核電廠防護衣只是最基本防輻配備,只要進入管制區就必須穿著。 另外,核能電廠是在機組大修時,才清洗反應爐穴及爐蓋,且清洗之工人為電廠年度包商人員,並由廠內員工陪同監測監護與檢驗。前述清洗作業目前均已改為機械 化清洗,不足部分才輔以人工清洗。

至於減容中心,台電表示,該中心完全符合原能會與環保署規定,並有完善的廢氣處理系統,營運以來並未發現輻射擴散。

另外,台電表示,李桂林於1977年10月核一廠裝填燃料後才開始接受職業輻射暴露,但在此半年之前即已經台北榮總診斷罹患「慢性原發性血小板減少症」, 並不符職業病認定之暴露與疾病的時序要件。該案目前正由司法程序審理中,台電已依法提呈相關證據供法院審酌,並靜候司法裁決。

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連六年虧損 行銷與員工旅費卻增加向民眾拔毛之前 台電應先想辦法節流

2012-4-2  TWM



 

這一波電價調漲 的過程中,台電除了透過調漲電價「開源」外,更應當制定出更多「節流」政策與民「共體時艱」,漲價的合理性與必要性,最終還是必須禁得起社會的檢驗。

撰 文‧張瀞文

新內閣二月上任後,攸關民生經濟的油電價傳出要開始恢復正常調漲機制。根據經濟部初步規畫,電價今年將分兩次調漲,時間預計在五 二○前後及十月份,估計首波漲幅將達到二成以上。

根據經濟部的說法,近四年國際燃煤和天然氣等發電燃料價格持續上漲,而這四年台電並沒有調 漲電價,在不能充分反映成本前提下,台電虧損越來越大,因此經濟部研擬分二階段調漲電價,填補台電龐大的虧損。

換句話說,台電的生產成本持 續增加而電價維持不變,是造成這幾年持續虧損的主因之一。

一般民間企業,如果公司已虧損或是即將面臨虧損,首先一定要做的就是「節流」措 施。

看看龍頭企業

訂定節流措施因應不景氣

比如處理不賺錢甚至龐雜的轉投資、精簡 人力、降低出差費、減少行銷、廣告、甚至公關費等等,以二○○八年金融海嘯來看,當時國內外企業都做了不少節流措施,其中跨國企業如Google、花旗、 DHL,都盡量減少主管出差次數,或是調降飛機艙等。

國內企業如科技業的台積電、傳產業的台塑、金融業的國泰金等也都力行節約,不僅減少主 管出國,業務人員高峰會也都改在國內,機票錢都省了下來。當時最有名的就是國內塑化龍頭台塑集團總裁王文淵親自以身作則,他及公司主管中短程出差一律改搭 經濟艙。而IC設計龍頭聯發科董事長蔡明介甚至帶頭宣布,包括自己在內的公司所有主管全面減薪一成。

反觀台電,從○六年開始虧損以來,今年 邁入第七個年頭,虧損金額卻是越來越大,但台電的營運虧損卻不影響台電員工的績效獎金及考績獎金。

我們從二○一一、一二年台電送交立法院審 查的預算報告發現,台電內部在「節流」方面,其實還有很大的改善空間。

反觀台電

以浮濫預算應對 連年虧損

其中在二○一一年台電營業預算評估報告書當中,立法院預算中心就洋洋灑灑列出一大串台電有待改進的地方,其中最引人注意的就是台電 在過去幾年連續虧損後,公關費、員工旅費以及行銷費用都不見減少。

從最讓外界詬病的人事費用來看,一一年台電編列了三二三億五○八一萬元的 「用人費用」,而這些用人費用包括正式員工薪資、超時工作、津貼、獎金、退休、卹賞金、資遣費、福利費等八項,除了「福利費」外,全數歸為「固定費用」。

預 算中心在評估報告中就明確點出,台電將「加班、獎金、津貼、資遣費」等不固定的費用全數列為「固定費用」這樣的作法,將難以顯現人員調度、管理失當或無效 率等問題,不利台電的成本控管。

其次,一一年台電已面臨連續第六年虧損,不過當年還是編列了三○六六萬元的公共關係費,這一點也遭預算中心 糾正。

因為依照行政院有關預算編列規定,公關費應不超過最近三年度平均數,如果年度預算為虧損者,更應檢討酌予降低,但是過去幾年來,台電 公關費用不僅沒有因為連年虧損而降低,反而與虧損金額一樣「與日遽增」。

另外,在服務費用部分,預算中心認為,台電是獨占的國營事業,廣告 行銷需求應當較低,不過過去幾年行銷費用卻居高不下,甚至年年成長,不曾因為營運虧損而降低。

另外,在台電送立法院的二○一二年預算報告書 當中,則有一筆一.六九億元的兼任司機加給預算遭到預算中心糾正。

根據預算中心評估報告顯示,這項司機加給是從一九八九年開始適用,到現在 已達二十三年。由於當時擁有駕照者少,才會讓工作人員兼公務車駕駛領兼任加給。

不過現在有駕照者已經很普遍,且兼任駕駛多是前往辦理本職業 務所需,加上台電公務車才二千多輛,平均每月支領加給的人卻多達四千多人,且年支付總額達一.五億元,預算中心認為有浮濫之嫌,應當重新檢討。

針 對預算中心指出台電多項缺失,台電表示,經營績效持續成長並無浪費缺失情事,其中關於司機加給問題,台電表示,車輛設置為穩定供電所需,司機兼任節省十倍 費用,公司經營績效持續成長,虧損實乃非戰之罪。

顯然在這一波醞釀漲價過程中,政府及台電除了透過漲價開源外,更應當制定出更多節流政策來 與民「共體時艱」,因為「虧損過巨」,並不代表「漲價有理」,電價上漲的合理性與必要性,必須禁得起專業與社會檢驗。台電只想從民眾身上「拔毛」彌補虧 損,民眾真的很難心服口服!

台電的九大浪費!

——立法院預算中心針對台電近兩年度預算編列提出的質疑1. 調派人力支援經濟部等機關不減反增,徒增公司用人成本2. 依規定提撥職工福利金,員工用電優惠另由營業收入抵減,涉有雙重福利之嫌3. 公益支出用於弱勢團體的補助比率偏低,且部分補助活動性質與公司業務無關4. 各項用人費用除「福利費」外,全數歸為固定費用,不利人事成本控減5. 公共關係費較最近3年平均數超出536萬餘元,有違預算編製規定6. 持續虧損,「行銷費用」卻較上年度增加7. 持續虧損,國內外員工旅費卻較上年度成長8. 連年大幅分攤能源研究發展基金支出,最終仍由全民電費負擔,顯欠妥當9. 編列兼任司機加給1.69億餘元為數頗巨,合理性有待商榷

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電商價格戰煎熬上游供應商:訂單爆棚員工抓狂

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/18/227133.html

在圖書價格戰中讓出版社頭痛不已的零供渠道之爭在3C家電領域再次出現。記者昨日調查發現,在「史上最猛價格戰」背後,電商企業與 供應商之間也在打著一場暗戰。除了訂單大幅增加外,「渠道促銷、廠家埋單」讓供應商有苦難言。在業內人士看來,電商企業與供應商的關係可能會隨著「價格 戰」不斷惡化。

訂單爆棚 員工抓狂

訂單量從單次一兩百台提升至三四百台、發貨頻率從平均每週一次提升至幾乎每天,某個人電腦生產企業商務部門負責人羅小姐切實體會到「價格戰」帶來的銷量增長。本應每天晚上6點下班的羅小姐,已連續3天加班到晚上8點半左右,她的工作是處理京東商城、蘇寧易購和天貓平台商家等客戶的訂單。

其實,以羅小姐所在的公司規模,電商平台促銷帶來的流量增長只是家常便飯。但與以往不同的是,此次幾大電商同時在3C數碼和大小家電領域開打價格戰。

「『五一』節前,我們公司所有負責電子商務客戶供應鏈的同事在一起開了一個會佈置工作。現在,負責電商銷售的同事必須在下午3點之前下好單,這樣我們的後續工作才有可能在當天完成。」羅小姐透露,如果下單稍晚,儲運部門在發貨的時候會忙到第二天早晨。

渠道壓價錢難掙

這波「史上最猛價格戰」對生產商的影響遠不止「加班」而已。除了發貨量猛增,越來越狠的「壓價」更讓廠家心疼。「現在各家電商企業都在拼價格,對於 供應商而言,都是透支十分的資源,獲得八分的收益,因此供應商對目前的市場也會相對謹慎。」TCL電子商務公司副總經理劉文武表示。在業內人士看來,被 「蒸發」掉的兩分,就是電商企業對渠道「壓榨」的結果。

據某百貨品牌負責人透露,「渠道促銷、廠家埋單」其實是行規。「從整體上看,在企業宣稱的讓利額度中,約有一半金額需要供應商去承擔。但『一半』只 是一個整體上的比例,具體誰承擔多少讓利額度,還要看渠道商和供應商的話語權。」該人士表示,大品牌承擔的差價就會少一些,部分知名品牌甚至完全不需要為 價格戰埋單。而知名度越低、規模越小的品牌,被轉嫁的成本就會越高。「這其實就是渠道商和供應商的博弈。」

零供關係存隱患

在渠道商看來,打價格戰的時候,供應商隨之「虧本賺吆喝」是分內之事。「供應商可以在其他時間掙錢,而且今後還要在平台繼續掙錢,這就足夠了。我們本身就不保證供應商隨時可以盈利。」一位B2C平台高管表示。這種說法也獲得了家電觀察家劉步塵的認同。

但與以往不同的是,此次價格戰規模空前。劉步塵認為,從本月起,電商企業在3C、家電領域的價格戰已經開始「常態化」,並將一直持續至電商行業大格局形成。這樣一來,供應商的盈利機會將大大減少,零供關係會持續惡化,而這種局面可能要到幾年後才能有所緩解。

劉步塵同時表示,現在零供雙方面臨著雙虧的問題,但這並不是最可怕的局面。在今後的發展過程中,雙方盈利水平的不均衡更需要企業注意。「如果零供雙方一個持續虧損,另一個持續盈利,那就是不健康的零供關係。無論是渠道商還是供應商,現在都應該努力探索出一條雙贏的道路。」


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怎樣管理心懷不滿的員工

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/227243.html

在動盪不定的世界裡,焦慮和不確定性讓人變得有些暴躁易怒。正當領導人需要員工努力工作時,脾氣古怪的人卻到處散佈消極情緒,埋下 懷疑的種子,結果打擊了每個人的士氣。如果他們在績效上又出了問題,令這種日常的乖張情緒愈演愈烈,那麼一旦被公司除名後,他們這種單純的乖戾就會演變為 不滿,也許還會出手去傷害曾經的團隊。

我在職業生涯的早期,與幾位朋友在一所度假屋裡度假時,從人類學家瑪麗·道格拉斯(Mary Douglas)的一部經典著作Purity and Danger中學到了重要的一課:要保持一切井然有序,需要許多人協同合作,但要把事情搞得一團糟,只要一個心懷不滿的人到處濺灑污泥就夠了。而其他人的 任務是不要讓他得逞。

當我向公司老闆和董事會提供諮詢服務時,這成為最受歡迎的一條管理洞見。在最近的一個案例中,一家小公司的首席財務官(CFO)因涉嫌報銷違規而遭 到解僱,在同事眼中,他還是個不稱職的戰略家,而且不善於團隊協作。這位前CFO並沒有就此罷休。他諮詢了律師,當第一位律師說他的官司打不贏時,他又去 找了第二位、第三位。他召集了一些朋友,讓他們向重要客戶發送電郵,替他訴苦。與此同時,CEO和新任CFO不得不籌集資金和收入來填補虧空,而那位一肚 子怨氣的前任CFO認為這全都是別人的錯。他大張聲勢地到處講述自己的不公待遇,幾乎搞垮了整個企業。

當你面對乖僻、暴躁或心懷不滿的人時,以下這些注意事項可以幫助你。

1. 不要讓他們得勢。不要讓他們的抱怨佔據太多的時間,耗費管理層太多的精力。派一個人去解決這個問題,讓其他人繼續忙正事。

2. 要不斷講述積極故事,包括組織目的、使命、目標和成就。提醒大家關注大局。

3. 不要表現得怒氣衝衝。要保持冷靜和專業。不要講一些庸俗的故事,把自己降格到和他們一樣的層次。最近研究表明,惡意攻擊他人的人最終會自食其果,人們對這種人不會有什麼好印象。

4. 不要替他們講述他們的故事。不要在會議或對話開始時把整個情況複述一遍。只需發表一兩則簡短的聲明,承認你對員工的抱怨感到遺憾。不要讓人覺得你在辯解。不要通過回答聽眾不知道或不關心的問題來提高自己的可信度。

5. 不要以為只要做得對就夠了。在法庭上,也許掌握事實證據就已足夠,但在輿論法庭上卻未必。你只有通過實際行動才能說服其他人。他們要親眼看到你按原則辦事,要評判你能否做到誠實可靠、始終如一。

6. 要做出一點姿態,即使沒有必要這樣做。無論如何,你也許並不是100%正確。做出一點讓步會讓你顯得寬厚大度、善解人意。那個心懷不滿的人可以宣稱自己取得了部分勝利,這樣公司把他打發走也會更容易些。要明確自己的底線。

7. 要立即對流言蜚語做出反應。不要容忍誹 謗中傷,要做出準確反應,不僅令人信服,還要引人注目。要駁斥顛倒黑白的說法,但不要重複那些侮辱性的語言。

8. 要儘早並經常向你的盟友通報信息。要讓他們瞭解事實和細節,尋求他們的支持。

9. 要繼續前進。不要停止行動。要制定並宣佈令人興奮的計劃,幫助大家構想未來。

最重要的是,你所做的一切都要有利於公司使命和利益相關人。即使在一個動盪不定、需要做出艱難決策的世界裡,要對付性情乖僻的人,最好的辦法就是制定一項鼓舞人心、充滿激情的目標。


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稅收將逼迫Facebook員工賣股

http://news.imeigu.com/a/1337671260935.html

新浪財經訊 北京時間5月22日下午消息 《財富》雜誌報導,如果Facebook員工以及內部人士賣出他們的股票,新股東將遭受最嚴重的損失。

稅收問題可能是Facebook昨夜破發的原因之一。Facebook的僱員將在6個月內擁有價值40億美元的公司股票。政府稅單可能將導致他們在接下來的6個月裡賣出至少1億股Facebook股票,甚至更多。

Facebook(FB)的股權激勵機制與眾不同。該公司沒有給員工期權,但給了他們受限股單位(RSU)。這是因為當時扎克伯格還不想上市,他想 儘可能推遲上市時間。與期權不同的是,受限股單位並不能被看作是實際的股票。這意味著扎克伯格可以向幾千名員工發放RSU,而又不受股東人數不能超過 500人的限制。這在當時是聰明的一招在未來幾個月將給其股價帶來考驗。

絕大多數IPO都有6個月的鎖定期,但Facebook在股票解禁後風險會驟然增大。這是因為與期權不同的是,受限股單位的持有者無論賣不賣掉股票 都需要支付個人所得稅。還有一個不同點是,期權持有者可以執行期權,但不必賣出股票,這樣就可以規避個人所得稅以及資本利得稅。Facebook估計它的 員工平均要支付45%的聯邦稅與州稅。這意味著Facebook的員工將在11月中旬被迫賣出股票來支付稅款。問題在於稅收導致的被動拋盤將對 Facebook造成什麼樣的影響。

Facebook當前共有4.21億股可供買賣的普通股。根據Facebook的招股書,未來6個月後受限股單位將轉換成為2.77億股股票。如果 Facebook員工賣出45%的股票,那麼其流通股數量將在短期內增加31%。這是Facebook員工為交稅而必須賣出的股票數量,如果他們選擇賣光 公司股票,那麼流通股數量將激增65%。

不光Facebook員工需要賣股,其最大的風投機構也擁有4億股股票。風投所持有的股票的禁售期也是6個月,由於風險投資機構傾向於擁有未上市公 司的股票,他們大多也會賣出自己的股票。即使扎克伯格不賣出自己的投票,那麼6個月後Facebook的流通股數量會增至原來的三倍。達到14億股。

ABR Investment Strategy分析師Nathan Drona表示,「股票數量將多得可怕,股票解禁對IPO的衝擊通常都會很大,除非需求突然增加,否則其股價將會下跌。」

Facebook當前流通股數量佔總股本比例為19%,谷歌(微博)當年IPO股票發行量佔總股本比例為7%。

納斯達克(微博)最近更改了一項規則,允許新上市公司在四個月後便可以進入納斯達克100成份股,這對Facebook來說是個好消息。因為指數基金將需要購買其股票。

FirstHand Funds基金經理Kevin Landis表示,「想擁有Facebook股票的人很多,想賣出Facebook股票的人也很多。但最好股票也不會永遠上漲,為什麼一定要在股票解禁之前買它呢?」 (明煜)


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台電退休員工揭露:一號機「震動」存在近三十年 核二螺栓斷裂疑雲 台電沒說的真相?

2012-5-21  TWM

核二廠「錨定螺栓」斷裂事件,事發近六十天後,台電終於公布原因。不過整起事件並未因此釐清,疑雲反而有 越滾越大之勢。台電退休員工直指,應是水槌作用長期引發震動,加上金屬疲勞,導致七根螺栓斷裂。學者建議台 電應請國際專家會診,提出合理解釋。
撰文•張瀞文 五月十四日,原能會召開第四次的核二廠一號機錨定螺栓斷裂專家諮詢會議。在當天的會議中,台電表示,螺栓
斷裂的三大原因主要是材質有問題、安裝不當,以及階段性腐蝕環境共同作用所致;裂紋初期應該是由應力腐蝕龜
裂造成,後期裂面成長則是因金屬疲勞所主導,最後導致斷裂。
這是核二廠螺栓斷裂發生至今約兩個月後,台電首度對外承認「螺栓斷裂與腐蝕有關」。 但是對於台電的說法,綠色消費者基金會董事長方儉表示,這只能說是螺栓斷裂機制的分析,斷裂背後真正那個
「力量」來源,台電還是沒講清楚。

由於台電一直強調,核二廠一號機停機期間「每天至少損失五千萬元」。環保團體擔心,在五月十八日原能會對 外召開聽證會後,可能會讓台電過關,台電也會搶在這個月月底立院休會前,進行專案報告,然後就闖關申請,讓 換了反應爐基座螺栓的核二廠一號機重啟運轉。

儀器壞?台電退休員工駁斥對於台電提出螺栓斷裂的三個理由,曾經親自參與國內核一、核二廠建置,同時在台 電服務超過三十年的台電退休員工李桂林則予嚴正駁斥。

李桂林表示,台電提出的三個理由當中,「安裝不當」就是把責任推給原廠奇異以及顧問公司貝泰;第二點「材 質問題」就是指「螺栓製造過程有問題」;第三點「階段性腐蝕環境」就是「大環境所造成」。若按照台電的說法
,針對「螺栓斷裂」,台電一點責任都沒有。
李桂林說,從這次斷裂的螺栓都在內側且位置上互為對稱可以清楚說明,螺栓斷裂原因主要是來自於震動。 另外,李桂林更語出驚人地表示,「核二廠一號機的震動問題,已存在近三十年。」水槌作用引發震動? 李桂林回憶當年在核二廠裡工作情景說,「以前在沒有地震的情況下,核二廠地震儀器上也曾有過○•二G多的
震動訊號出現,當時(在一九八○年左右)大家都當成是一般雜訊處理,並沒有特別在意。」李桂林分析,當反應
爐要停機,模式開關由熱停機轉到冷停機時,系統的設計會有RPS(反應爐停機系統)再驗證的動作。

所謂的「再驗證」就是「控制棒再急停一次」。由於冷停機時,反應爐一直到頂端都灌滿水,這時底部因急停所 產生接近二七○公噸的重力往上,撞到反應爐頂部,產生反彈波來回震盪,就是所謂的「水槌作用」。

上下的反彈波會造成相互撞擊,且撞擊的時間會越來越短、力道會越來越強。李桂林表示,當年在核二廠內工作 時,也曾經站在管路上,感受過這樣巨大聲響的震動。
但是當年他並不清楚是反應爐冷停機造成「水槌作用」,一直到累積多年經驗後,才了解到這樣的威力。 李桂林推測,核二廠接近除役年限,錨定螺栓已出現金屬疲勞,再加上水槌作用的加乘,是造成反應爐內圈七根
螺栓斷裂的主要原因。

對於李桂林「水槌作用導致反應爐內部出現劇烈震動,進一步造成反應爐基座內圈多根錨定螺栓出現斷裂」的說 法,原能會核能管制處處長陳宜彬表示,「任何原因,原能會都會追查,但水槌作用應該不會是原因。」
斷裂螺栓應送國際鑑定 李桂林也強調,因反應爐裡頭冷卻蒸汽的乾燥器是焊接上去的,「水槌作用」也不排除會震裂乾燥器。如果乾燥
器有裂縫,那蒸汽將夾帶水分進入到汽機當中,就會形成「水刀」,侵蝕汽機運轉的葉片。

至於葉片被侵蝕的後果,輕則葉片受損;嚴重的話,如果在運轉中造成葉片斷裂,那麼斷裂的葉片可能會打穿反 應爐汽機的殼,進一步造成含有輻射的蒸汽外洩,情況將相當危急。

經營大地工程的專業工程師王偉民分析指出,台電目前對螺栓斷裂原因指向安裝不當與材料瑕疵,但這無法說明
為何斷裂螺栓都集中在內圈?也無法解釋為何斷裂螺栓位置呈南北、東西的對稱性。

台北醫學大學公共衛生系教授張武修建議,台電除了把斷裂的螺栓送到國內核研所鑑定外,應該進一步將斷裂螺 栓送到歐洲AREVA(全球最大的核能工業公司)等具有公信力的機構做鑑定,並商請國際核能協會相關專家來 台灣會診。畢竟「錨定螺栓」斷裂事件在全球核能界絕無僅有,台電在處理上必須更周延,才能使民眾安心。

水槌作用    慣性動量驚人水槌作用(Water?Hammer),或稱水擊。意指水流於長管路中流動,此時若將管路下游 之閥門快速關閉,水流之流動具有慣性動量,因此水流之慣性動量持續往前推擠,造成管內壓力急速上升,導致管 路受到破壞。

水槌作用大小視發電水路之流量與水頭落差(指管路兩頭落差)而定。瞬間流量與水頭落差愈大,造成流速愈快
,相對地水流的慣性動量愈大,產生水槌作用所造成的巨大壓力更是驚人,有可能造成設備的損害。

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面對歹時機 該直接裁員或放員工無薪假?

2012-5-21  TCW

到底是裁員好,還是採用無薪假比較好?

奇異前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)認為,最好在環境轉變威脅到企業生存前裁撤非核心事業,上台後不 惜裁員十八萬人,約四○%人力。日本經營之神、松下電器創辦人松下幸之助遇到一九二九年經濟蕭條,力主不裁 員,員工反倒會更盡心銷售度過危機,奠定了松下電器根基,在東西企業文化差異中,台灣找出第三條路,無薪假。

二○○八年底,面對金融海嘯,電子業訂單瞬間掉了一半,科技業率先使用「無薪假」。對領導者而言,無薪假 是一刀兩刃。用,可以免於財務數字更難看,但必須面對社會負面評價,且放過無薪假的員工再回來上班時,被影 響的忠誠度,可能會「污染」其他員工。不用,直接採取裁員,立刻要面對的就是人才流失的問題,到底如何做比 較好?

以下是政治大學商學院IMBA教授李瑞華與華邦電子董事長焦佑鈞對此議題的探討。 政治大學商學院IMBA教授李瑞華(以下簡稱李):美國和日本企業文化很大的不同,對於面對景氣下滑,勞資關
係的處理也不一樣,你認為傑克.威爾許和松下幸之助這兩個極端,台灣的企業比較適合哪種做法?
先區分是短期瓶頸,或公司長期策略失靈? 華邦電子董事長焦佑鈞(以下簡稱焦):我覺得沒有什麼標準,以前我會認為這是企業策略問題,也許根本就該做個更徹底長期的動作。

例如,華新麗華最早的事業是鋼線纜加工,一九八六年時已經碰到瓶頸,但是員工做了二十年了,都在四十五歲 左右,你說不做,裁了不好,新人也找不進來,那時候我們就引進一批外勞做夜班,所有製程更新,讓大家生產力 可以提高,同樣的人和土地,會有三倍產出,雖然賺的錢很有限,還是有競爭力,讓這些人保住了飯碗。這樣做了 又十年,這些人五十五歲退休,小孩長大,有孩子可以靠,後來就關廠,那個地就蓋了LCD廠。

但是,現在景氣循環越來越快,所以在這個情況下,不是所有的東西都可以事先計畫,訂單突然間沒了,我們不 可能讓老闆和員工兩個坐在那邊相對,所以有無薪假,松下那時候可以這麼做,是因為戰後日本經濟起飛,按照他 的做法,一咬牙就過去了,現在,我看是做不了這個事情了。

李:要學華新麗華做法,企業要有本錢,無薪假提供了裁員的另一個選擇。如果不走這條路,我走不下去,只好 資遣,為了珍惜這些員工,利用這樣一個變通。你認為在怎樣情況下實施比較適合?

焦:以法令來看,員工是有選擇性的,企業實施無薪假,員工如果希望被資遣,可以提出要求,公司不得拒絕。 從我們的立場來講,人才怕他們跑掉,留都來不及,所以通常是很小心做這些事情。其實想想,如果為了因應(壞)景氣,應該趕快把下一代的產品做出來(以應戰),你希望員工多放一天假(且)不要來上班還不行。

所以要用無薪假,必然是對該產業的未來看好,希望讓擁有這些技能的員工留在公司,短期內減少支出,等待景 氣復甦。

企業要思考(現在遇到的問題是否是)策略有問題,如果是,就做更徹底的動作,(如)縮減或裁撤。否則用無 薪假只會延續長痛不如短痛的問題。

以華邦為例子,當初決定結束八吋測試單位(編按:二○○七年華邦八吋廠轉型獲利不易,賣給世界先進),這 時無薪假就解決不了問題,我們就決定資遣。但是資遣的時候,我們非常重視員工和公司間的信賴關係,還是會盡 力去協助所有的員工。

若非得實施無薪假,如何續保員工信任感?

 李:所以無薪假是過渡手段,如果是長期經營策略出問題,就該轉型,短期問題可用無薪假。其實,美國政府也發生過預算被凍結,沒辦法付公務員薪水,公務員被迫休無薪假(編按:柯林頓執政時期,美政府預算凍結,造成二十八萬四千名公務員失業,四十七萬五千人無薪工作二十一天),但是他知道這是短暫。

但是放無薪假,企業要怎麼面對員工心態轉變,員工認為公司曾經這樣對待我,對公司的信任度下降,反之,企 業如果直接選擇資遣就不會有這個問題,怎麼解決信任成本問題?

焦:員工心情不好是兩種,一種是對公司處理這種事情的不滿,這要靠事先溝通;另一種不舒服是,對公司前景、產業前景擔憂。

在溝通時就必須做到透明化,平常就應該讓同仁了解(企業營運策略),等到真的困難的時候,才比較容易取得 同仁的共識,另外在實施無薪假之前,主管可以優先減薪,讓同仁知道(無薪假)預期會多久,如果平常沒有在同 仁的心裡建立信賴感,困難的時候,同仁怎麼知道「你是不是又來耍我了」。

基本上要讓員工感受到他是被尊重。其二就是說,當任何人有好表現時,不要猶豫,把他彰顯出來,這樣大家就 滿有成就感。

李:我們講說對員工的酬勞可以分兩大部分,一個是物質酬勞,一個是心理或精神酬勞。比如說華新麗華的酬勞 跟別的公司比,可能不是最好的,可是心理酬勞可能比人家更好,所以加起來總的酬勞就比別人更好,公司和員工 關係如果僅是「薪資」,不可能要求員工共體時艱。(所以)即便在華邦最困難時候,你們也沒無薪假?

焦:沒有,高階主管有減薪,不過,華邦也都是走在外面宣布調薪之前先加薪,很多人都說我痛快,但不是我痛 快,是因為我們面對市場競爭,必須留下好的人才。台積電賺很多錢,對員工吸引力是比較強的,我們這類型公司,獲利滿辛苦的,所以和員工間的信賴感是平常要做的事。

企業與員工要雙贏,內外部溝通有何重點?

 李:剛才我們溝通重點放在內部溝通,還帶出外部溝通的問題,社會責任和觀感,台積電也遇過這種兩難。 台積電在二○○○年購併德?眯M世大,然後我們又擴大招募(編按:李瑞華曾任台積電人力資源處副總經理),我們一算未來至少六個月不需要那五千人,而且毛利率已降到接近虧損,對我們來說這就像天塌下來。但台積電是標竿企業,不能隨便裁員,最後的判斷標準是我們有沒有能力扛起這個社會責任。

我們當時跟員工溝通,清楚告訴他們公司有多少超額員工,為了員工、為了社會責任我們不裁,但這要有能力不 裁。如果出現虧損就可能被迫裁員,重點是讓員工知道共體時艱,幫公司不出現虧損,幫公司有能力扛起這個包袱。

我們反而提高培訓預算,加強員工的學習培訓,並跟他們溝通,激發他們的積極性,記得當時工程師們計算出最 好的省電、省水及其他開源節流的方法,也有些員工配合公司清理掉長期累積未修的年假。重點不只是省錢,而是 繼續強化公司的企業文化。

焦:這類似松下幸之助做法,無薪假本來就不應該隨便用,就像救火梯,你不能整天用救火梯,也不能因為沒在 用就不放救火梯,往往是逼不得已才用。就像沒有人買車時,不要安全氣囊,但是要記住安全氣囊有它本身的風險,因為安全氣囊膨脹會造成致命的危險。同樣,一個安全工具,也有它的limitation(限制)。

【延伸閱讀】放無薪假企業,近年大幅增加——台灣企業實施無薪假大事紀

2008/11金融海嘯後,晶圓代工、面板業與DRAM廠實施「做4休3」無薪假措施

2008/12勞委會宣布企業內放無薪假的員工月薪不得低於基本工資,政府介入管理

2009/3景氣反轉,企業取消無薪假措施

2011/10LED封裝廠億光電子宣布放無薪假,被指控企業有獲利卻濫用無薪假措施,2天內緊急宣布取消

2011/11勞委會公布10月底,實施無薪假企業家數由6家增為12家,人數約2,801人

2011/12諾貝爾經濟學獎得主皮薩里德斯,認為無薪假是勞資雙贏制度
【延伸閱讀】台灣名師觀點 企業透明度,影響無薪假實施成敗 無薪假探討的,其實是企業是否將人力資源政策提升到公司策略層次,清楚的知道每個措施對於員工向心力,企
業長期競爭力的影響。

不同於美國,人才和企業的關係是建立在薪資多於情感上,台灣和日本類似,人才對於企業,除了薪資外,有更 多情感的依靠,如果隨意實施無薪假,企業與人才的心理契約基礎會越來越薄弱。
實施無薪假前,企業應該確認3件事: 一、區分到底是長痛或短痛問題。如果是企業早就失去競爭力,啟用無薪假只是將短痛變長痛,不如裁員或轉型
。二、企業透明程度高低。是否清楚與員工溝通經營策略、財務數字、策略目標,取得共患難的共識。三、給予員
工的精神報酬和物質報酬是否優於同業,如果是,員工較易接受共患難的措施。並謹記希望員工在虧損時「共同承
擔風險」,也必須做到在獲利時「共同分享利益」。少掉這3點,無論企業用無薪假或者裁員,都可能變成雙輸下場


口述:政治大學商學院IMBA教授李瑞華
【延伸閱讀】企業縮編半年後員工自願離職率會提升 美國研究發現,企業縮編即便裁員人數不多,但留任員工會產生「倖存者症候群」,在裁員半年後,自願離職率
會提升。
【延伸閱讀】企業經理人認為景氣差關鍵員工更重要 人力顧問公司PDI在金融海嘯後調查,有90%企業經理人表示,景氣低迷時,比在景氣成長時更重視「留住關鍵員
工」。



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招商證券員工灰色利益通道:空手入股擬IPO公司

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-1/0NMzA4XzQ0NTE0NQ.html

國家審計署的一則報告揭開了券商的灰色利益通道。招商證券(600999,收盤價13.65元)在被審計後曝出三大問題,其中最引人注目的是招商證券直投子公司有員工 「空手」入股擬IPO公司,並獲分紅款22.50萬元。

招商證券被審計出三大問題

招商證券今日公告,2011年,國家審計署對招商局集團及其下屬公司2010年度財務收支進行了審計,發現公司存在著三大問題。

首 先,2009年至2010年,招商證券員工用作報銷費用憑證的發票中,有不合規發票,涉及金額1464.58萬元;其次,2010年,招商證券個別董事以 350萬元取得私募基金3.5%的股權;並且個別高管人員配偶及直投子公司少數員工在未實際出資的情況下,受讓擬上市公司50萬股股份並收取相應的分紅款 22.50萬元;第三,2009年,招商證券在與客戶簽訂補充協議過程中,因相關決策制度不完善而調減應收財務顧問費。

對此,招商證券表 示,公司已採取了相應措施,一是完善了《發票管理辦法》,嚴格了報銷審批流程,增加了相應的處罰條款;二是違規入股的相關人員已退出和終止入股協議,並全 額退回分紅款;三是制定了《「三重一大」事項決策制度實施辦法》,嚴格規範重大事項的決策機制和審批程序,並對公司現有業務授權體系進行了細化和完善。

在公告的最後,招商證券表示,此次審計發現的問題,不影響公司整體經營業績,對已公告的財務報表無實質性的影響。

違反直投業務監管指引

招商證券的上述公告,顯然已經是國家審計署審計後的一個整改結果,那麼一些不容忽視的問題也就浮出水面。

首 先,招商證券在2011年被審計之時為什麼沒有在第一時間對外披露,《每日經濟新聞》查閱招商證券2011年公告,並沒有看到相關審計公告;其次,在被審 計出問題後,招商證券也並沒有在第一時間對外告知此事;第三,今日公告中招商證券的描述很簡單,沒有將所發生的事情清晰地披露出來。比如說擬上市公司是否 同時也是保薦對象;如果是保薦對象是否已經上市等情況。

根據《證券公司直接投資業務監管指引》第三條第十小條「嚴禁投行人員及其他從業人 員違規從事直接投資業務。公司保薦代表人及其他投行人員不向發行人提出不正當要求,不利用工作之便為個人或者他人謀取不正當利益」;第四條第三小條「建立 投資決策迴避制度,直投子公司業務人員、投資決策委員會成員或者董事會成員與擬投資項目存在利益關聯的,應當迴避」等規定,都可以看出,直投人員是不能介 入到與公司項目相關聯的利益鏈中,而上述招商證券的員工顯然是無視相關的規章制度。

也就在2012年5月31日,證監會剛剛正式公佈《關 於進一步提高首次公開發行股票公司財務信息披露質量有關問題的意見》。當中明確指出將建立首發股票公司相關中介機構不良行為記錄製度並納入統一監管體系, 根據各相關中介機構不良行為的性質和情節,分別採取責令改正、監管談話、出具警示函、認定為不適當人選等行政監管措施。不良行為記錄及有關監管措施將記入 誠信檔案。


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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
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員工比利潤更重要

http://magazine.cyzone.cn/articles/201001/1605.html

創業邦》雜誌 文/Paul Spiegelman

作為一個研究企業文化的人,我一直在關注有關美國失業問題的新聞。這些新聞給我的感覺很複雜,有點恐慌,但更多是不解。很明顯,公司的東西賣不出去,裁員 也是必然的。但削減倖存員工的薪水和退休金能對公司的長期發展有什麼好處?聽起來很奇怪,但越是這種時候就越是不要吝嗇,要讓員工心情好起來。

快樂是「以人為本型」管理的標誌性元素,就是說將員工的感受放在利潤之前。近期美國管理協會(AMA)的研究發現,以人為本的辦公室文化在市場波動中更加穩定。

我們總是在尋找能改善公司氛圍的方法,比如在橄欖球超級杯開賽前,每個員工都可以在週五穿著自己喜歡的球隊的運動衫來上班,贏得公司內部「驚險大挑戰」冠軍的人會得到紐約四日遊作為獎勵,我還會主持年度山寨版選秀比賽。

讓工作變得更有樂趣很重要,如果沒有積極快樂的員工隊伍,就很難提供優質的服務,也就無法收取更高的服務費。有什麼好辦法呢?

以人為本的企業明白,人心惶惶的員工無法為顧客提供優質服務。當前經濟形勢下,消費者已經積蓄了很大壓力,不會再忍受企業的服務問題。所有人都在努 力削減開支,我們的管理團隊卻給70%的員工加薪。雖然利潤降低了,但是3%~5%的加薪幅度對那些要養育兩個孩子的單親媽媽簡直是菩薩降世,而我們的付 出也會從員工的忠誠度和服務質量上收回來。

以人為本的企業清楚,經理層在危機時期應做好領導者的角色。坦白心意比坦白賬目還要困難,但保持與員工的開放對話是避免團隊內部恐懼情緒蔓延的好方 法。內部論壇就像一個市政大廳,可以在那裡說:「我們無法做出任何承諾,但我們在盡一切努力保護你們。有什麼辦法能讓我們一起渡過難關嗎?」員工會感到安 全,更加努力。假如裁員真的無可避免,員工至少知道你確實盡了自己最大努力來保護他們。

以人為本的企業總是提前與員工充分溝通。經濟不景氣的年份,優秀企業會與員工分享公司的發展目標,公開對話,建立信任,以此穩定根基。早在市場徹底崩潰前,員工就已經瞭解了公司的財務狀況,都在努力幫助削減開支。

以人為本的企業不會在危機時削減培訓經費。我們剛剛完成了一項訓練,確定每個人都理解我們的品牌。這會花一定時間,顧問費也不便宜,但所有人現在都能將企業戰略和每天的工作聯繫起來,齊心協力提高業績,留住客戶。

綜上所述,即使現在收入減少,仍然應該和員工培養感情。改善公司文化,為下一次危機做好準備。不管你要做什麼,別忘了美國管理協會的建議:「別讓市 場問題損及企業文化。」

(譯/金笙)


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