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可口可樂“甩手”中國瓶裝業務 兩大碳酸飲料巨頭變相“減碼”中國市場

11月20日，可口可樂公司向《第一財經日報》披露，可口可樂公司與其在華三大裝瓶集團——可口可樂裝瓶投資集團中國公司、中糧集團旗下中糧可口可樂飲料有限公司(下稱“中糧”)以及太古飲料控股有限公司(下稱“太古”)今天就可口可樂在華裝瓶業務特許經營權的重組達成最終協議舉行簽約儀式。重組後，可口可樂在中國的裝瓶業務將分別由中糧和太古兩家特許經營合作夥伴運營。巧合的是，百事可樂於2011年就將中國瓶裝廠業務全部股份出售給了康師傅控股。兩大碳酸飲料巨頭變相減碼中國市場，似乎預示著中國市場已不如剛進入中國市場那些年，是時候對中國區業務“減負”了。

可口可樂剝離中國瓶裝業務

中國作為可口可樂全球第三大市場，為可口可樂公司及其裝瓶系統提供了重要的長期增長機遇。目前，可口可樂中國系統已在1979年以來累計投資90億美元的基礎上，開始於2015至2017三年內繼續增資40億美元。2016年2月份，可口可樂公司宣布了與現有的裝瓶合作夥伴中糧和太古達成非約束性意向，就在華裝瓶業務重組特許經營權進行談判。重組完成後，在中國內地，中糧將擁有並運營18家裝瓶廠，太古將擁有並運營17家裝瓶廠。據悉，此次重組將按照相關程序向有關政府部門進行申報和審批。在交易完成前，所有裝瓶廠運營業務以及客戶關系將在現有的裝瓶業務所有權下如常進行。

對於此次收購的金額，據外媒此前的報道，可口可樂作價約10億美元出讓其在中國裝瓶廠權益。對此，可口可樂(中國)發言人趙彥紅表示：“對於此次交易，我們沒有透露具體金額，雖然看到有一些外媒的報道，但我這邊還不能確認。”

可口可樂方面認為，此次達成的協議標誌可口可樂業務轉型進程進入新階段，可口可樂將重新聚焦於公司的核心優勢，即建設品牌以及領導全球特許經營系統。可口可樂公司董事長兼首席執行官穆泰康表示：“通過重組我們在中國的全部自有裝瓶業務，提高合作夥伴的規模、能力和效率，我們繼續看好公司在中國的長期增長前景。”

很顯然，可口可樂對此次交易看得非常重要，並稱此項協議是可口可樂30多年來在中國持續投資的重要里程碑，開創可口可樂在華業務二分天下的新紀元。中糧集團董事長趙雙連認為：“重組裝瓶業務、專註品牌和市場是可口可樂百年歷史上做出的重要戰略決策，也與中糧集團提質增效，打造市場化和專業化的現代企業長遠目標不謀而合。中國長期穩定的經濟增長將為飲料行業的持續發展提供良好機遇，而此次重組所帶來的規模效應、區域整合及成本優化也必將助力可口可樂與合作夥伴在華業務實現新的飛躍。我相信，今天的重組會為股東和社會創造更大的價值。”

飲料行業低迷 外資巨頭日子艱難

雖然可口可樂高層口口聲聲說看好中國市場，此次交易是為了更好專註品牌和特許經營系統。但在業內看來，可口可樂在此時出售瓶裝業務，或許還有別的原因。中略資本創世合夥人高劍鋒向《第一財經日報》記者表示，可口可樂此舉背後還是想把業務放在利潤較好的輕資產上面。”這背後也透露出重資產的瓶裝業務運營較難，采用特許經營的方式不僅可以減少資產負擔，也可以降低運營風險，特別是在中國飲料行業低迷的情況下。

據國家統計局數據：2016年5月中國軟飲料產量為1441萬噸，同比下跌9.20%，出現了罕見的負增長。事實上，飲料行業低迷早已出現，根據國家統計局數據，2015年前3季度，全國軟飲料銷售量約為1.3億噸，同比增長僅4%。2014年，這一數據增長率為13%。而在2001—2011年，全國軟飲料銷售量的年平均增長率曾超過20%。

可口可樂的業績也遇到了一定的沖擊，據可口可樂最新財報數據，2016年上半年，可口可樂總營收為218.21億美元，同比下跌4.6%。可口可樂銷售額的下跌主要受到了亞太區、尤其是中國市場的拖累;中國市場不理想的銷量拖累了可口可樂在整個亞洲市場的成績。可口可樂聲稱在中國業績不佳的原因是經濟放緩，包裝飲料市場不景氣也是一個重要原因。財報里還提到在中國可口可樂的果汁產品(主要是美汁源)下降尤其明顯。據金融時報報道，可口可樂首席運營官稱，2016年第二季度可口可樂公司在中國果汁類銷售額降幅達到兩位數，可口可樂的銷售額也出現了下跌。

根據財經媒體 CNBC 對可口可樂首席運營官 James Quincey 的采訪，可口可樂將采取一些挽救中國市場的措施：它計劃渠道下沈，面向農村市場推出便宜的中低端產品;為經銷商提供更多的激勵;並且在消費力強的一二線城市推出高端產品。此次交易公布後人們才發現，可口可樂還采取了甩手瓶裝業務的舉措來為中國區業務“減負”。據媒體報道，可口可樂早前估計，在處置好北美、中國、德國及南非的資產後，它的直接員工人數將從原來的12.3萬人大幅下降到3.9萬人，凈收入從443億美元下降到285億美元，但是資本開支也將減半至13億美元。

除了可口可樂，百事可樂早已預感到中國市場的風向轉變，並在2011年11月4日，將百事可樂旗下瓶裝廠的全部持股轉給康師傅控股。同時，康師傅飲品還將成為百事公司在華的特許經營裝瓶商，負責生產、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品。拿到百事可樂的康師傅今年也陷入困境。今年上半年，占康師傅(00322.HK)營收比例最大(六成)的子業務飲料業務收入25.3億美金，同比下降14.4%，凈利潤3943萬美金，同比下降71.2%。由於飲料業務表現不佳，讓康師傅今年上半年凈利潤大幅下跌66.49%。

事實上，除了兩大外資碳酸飲料外，兩大洋快餐巨頭百勝(肯德基、必勝客母公司)、麥當勞也紛紛減碼中國市場。近日百勝中國引入了戰略投資者並獨立上市，麥當勞也在積極尋找戰略投資者。“一方面，外資餐飲巨頭在中國發展多年已經賺得盆滿缽滿，同時也到了轉型的關鍵時期，過去簡單地將海外的模式搬到中國來的做法已經無法滿足中國年輕一代消費者的需求。在他們心中，外資餐飲品牌形象已經不及老一輩心目中那樣‘高大上’，他們對餐飲有更高的訴求，甚至很大一部分在遠離洋餐飲，認為屬於‘非健康食品’。”食品行業研究專家李誌起向《第一財經日報》記者表示。

可口可樂中國出售瓶裝業務遇阻

可口可樂出售中國瓶裝業務生出波折。

由於可口可樂中國幾家瓶裝廠的員工擔心企業股東發生變化後，權益受到損失，因此提出了一系列訴求，要求可口可樂幫助解決。

可口可樂中國公關經理金孜華向第一財經記者表示：“我們已經收到員工的訴求書，目前我們在跟員工解釋此次交易帶來的變化，簡單來說，重組帶來的是瓶裝廠股東層面發生股權變化，瓶裝廠法律實體繼續存在，包括客戶合同、供應商合同、瓶裝廠員工的勞動合同都不會有變化。”

上周，可口可樂宣布將其在中國的裝瓶業務出售，中糧和太古接盤。

今年2月份，可口可樂公司宣布了與現有的裝瓶合作夥伴中糧和太古達成非約束性意向，就在華裝瓶業務重組特許經營權進行談判。重組完成後，在中國內地，中糧將擁有並運營18家裝瓶廠，太古將擁有並運營17家裝瓶廠。

然而，可口可樂中國瓶裝廠的員工坐不住了。目前已經有四川、重慶、吉林三個省市的工廠的員工向可口可樂中國發出了訴求書，提出了一系列補償協議，甚至包括“買斷工齡”。不過，記者通過查閱法律發現，“買斷工齡”的訴求並不合法。

記者在員工訴求書上看到，員工要求與可口可樂召開員工大會，邀請重組與並購管理層見面，與可口可樂相關瓶裝廠工會及員工作正面溝通，同時提出2N+4(N為員工平均工資)的賠償標準，以及相關福利待遇在一定期限內不變等要求。金孜華表示：“對於提出賠償的要求，可口可樂方面並不理解為何有這樣的要求，沒有法律法規支持這樣的訴求，所以我們還在跟員工進一步溝通。”

對於可口可樂目前面臨的困境，中國食品產業評論員朱丹蓬向記者表示，背後反映了跨國企業在調整中國市場的過程中，尤其是重組企業資產過程中，與員工溝通不足，在企業交接中員工如何平穩過渡的問題上，缺乏一攬子解決方案。

此次重組背後是市場環境的不景氣。可口可樂方面表示，基於市場環境變化，全球的策略將向側重品牌以及特許經營系統。對此，中略資本創世合夥人高劍鋒向第一財經記者表示，可口可樂此舉背後還是想把業務放在利潤較好的輕資產上面。

“目前很多外資企業包括百勝、麥當勞等都在嘗試重組中國公司，由於全球大環境處於低谷期，加上中國市場表現不佳，主要表現在碳酸產品出現下滑，去碳酸產品戰略實施的也並不是非常理想，於是在業績和利潤的雙重壓力下選擇出售中國瓶裝業務，一旦把重資產變成輕資產，可口可樂的業務板塊就會更優化。” 朱丹蓬表示，如果在重組方案出臺的同時，也出臺相應的員工交接一攬子解決方案，可能就可以很好避免這樣的問題產生。

事實上，除了可口可樂，中糧出售金帝巧克力也遇到了員工訴求難以協調的問題。朱丹蓬表示，隨著中國商業環境發生變化，企業重組並購等現象日益頻繁，另一方面，員工維護權益意識加強，建議企業在重組過程中能夠對員工安置方面提前拿出一個過度方案來，才能更好的讓重組順暢進行。

傳公司將收購可口可樂制瓶業務 紫江企業辟謠否認

有投資者近日在上證E互動平臺上向紫江企業詢問，“傳聞公司將收購可口可樂的制瓶業務，以股份支付對價?”紫江企業回應，傳聞不屬實。

此前可口可樂宣布將其在中國的裝瓶業務出售，中糧和太古接盤。 今年2月份，可口可樂公司宣布了與現有的裝瓶合作夥伴中糧和太古達成非約束性意向，就在華裝瓶業務重組特許經營權進行談判。重組完成後，在中國內地，中糧將擁有並運營18家裝瓶廠，太古將擁有並運營17家裝瓶廠。

可口可樂公司CEO將在明年離任 James Quincey將接任

12月9日消息，據路透報道，可口可樂公司表示首席執行官Muhtar Kent將在明年5月1日離任，屆時將由首席運營官James Quincey繼任。

今年64歲的Kent已經執掌這個飲料巨頭可口可樂已經9年了，公司表示Kent離任後仍會擔任集團主席。

而繼任者Quincey今年51歲，在1996年加入可口可樂，並於2015年8月成為首席運營官。

據透露，他被任命為首席執行官時，可口可樂公司最大股東Berkshire Hathaway公司的首席執行官沃倫·巴菲特(Warren Buffett)投下了信任票。巴菲特在一份聲明中說，“我了解James而且也很喜歡他，也相信可口可樂公司已經通過選擇對其未來做出了明智的投資。

這一舉措正值可口可樂正在運營擴張其非碳酸飲料業務之時，可口可樂最近在通過銷售其裝瓶業務來降低成本，並加緊努力減少飲料中的糖分，發展健康飲料以減緩銷售壓力。目前可口可樂仍有70%的銷售量來自碳酸飲料。

孫宏斌：認可樂視的商業邏輯 比賈躍亭更清楚樂視的資金鏈

1月15日消息，今日樂視與融創聯合舉辦了戰略投資暨合作發布會，融創中國董事會主席孫宏斌在本次發布會上對本次150億巨額融資做了部分說明。孫宏斌稱，之所以投資樂視，主要基於兩個商業邏輯：一是認可樂視商業邏輯，其目前就是缺資金，所以要不讓其缺錢。二是要改善公司治理結構。而融創要布局未來十年後的業務，做增量市場。

孫宏斌在發布會上表示，投資樂視的交易價格由賈躍亭樂視方面定價。他稱：“樂視別的都不缺，就是缺錢。樂視做汽車的邏輯是對的，我也想投汽車，但是我不懂汽車。所以投了需要錢的業務，一次把樂視除了汽車需要的資金基本解決，本來談的是樂視網股權110億，但後來覺得樂視可能資金還不夠，就又拿了樂視致新和樂視影業股權。”

孫宏斌還解釋道：”我把樂視業務分兩塊，一塊是汽車，一塊是非汽車，汽車我看不懂，需要錢比這邊多一點，我們這次只解決非汽車的錢。一次性把所有錢都解決了，缺多少解決多少。一算汽車肯定不夠了。”

孫宏斌表示，對於樂視，有些地方沒看明白，不過資金這塊兒看明白了，至少知道錢從哪里來的，又從哪里去的。“我比老賈看得清楚”。

他稱，投樂視不是因為不看好房地產，房地產在今後5-10年里還將快速增長。投資樂視是為5-10年後準備。 融創未來要投的方向，金融平臺，能源性，大娛樂，大健康——可能還有汽車。而樂視正對應 “大娛樂”的方向。

科技心語|豪擲8億美元贊助奧運會 馬雲想成為“可口可樂”不容易

過去，奧運會的全球頂級贊助商名單中只有外國名字，未來將新添一位中國成員。

馬雲1月19日在達沃斯宣布，阿里巴巴將加入包括麥當勞、可口可樂、Visa和三星在內的精英企業，成為國際奧委會全球贊助項目的一部分，贊助從現在起到2028年的奧運賽事。雖然雙方都沒有透露協議的具體規模，但彭博社引述接近消息人士的話稱，該協議預計將至少讓這個全球最大體育賽事主辦機構增加8億美元收入。

阿里巴巴的這項贊助計劃的規模創下奧運會贊助史上最高紀錄。按照昨日披露的協議條款，阿里巴巴還將為賽事組織者提供技術服務，並建立在線視頻“奧林匹克頻道”，旨在向中國體育粉絲推廣數字奧運。馬雲表示，阿里巴巴將利用其技術來協助“奧運會向數字時代演變”。

在阿里巴巴之前，只有一家中國公司聯想在2008年北京奧運會期間成為贊助商。但國際奧委會一直在尋求與亞洲贊助商建立聯系，以幫助將其賽事推廣至世界各地。韓國平昌、中國北京和日本東京等亞洲城市將舉辦今後3場奧運會——兩場冬奧會和一場夏季奧運會。

來自國際奧委會的數據顯示，其12家頂級贊助商為2014年索契冬奧會和去年里約熱內盧夏季奧運會提供了超過10億美元的收入。同期來自轉播權和其他商業交易的總收入達到56億美元。

上海美國商會公共事務前負責人、中國媒體行業資深觀察者Michael Cole對第一財經記者表示：“阿里巴巴贊助奧運會的好處是多方面的，首先能夠幫助其像麥當勞和可口可樂那樣獲得全球曝光，這也符合阿里巴巴希望成為像可口可樂那樣的全球大品牌的目標。此外，中國政府對奧運會的重視程度也會為阿里巴巴加分。”

參與阿里巴巴和奧委會談判的國際奧委會前營銷負責人Michael Payne表示：“阿里巴巴此舉意義遠不僅僅是營銷和贊助，事實上它是唯一一家和國際奧委會簽訂破紀錄協議的公司。”

中國資深體育行業觀察者龔華對第一財經記者表示：“這是商業、體育和政治的綜合考量。”事實上，阿里巴巴的奧運會贊助協議也呼應了其它中資集團在體育和文化服務業的巨大投入。在過去兩年里，中國企業在收購體育媒體公司、歐洲足球俱樂部和媒體權利機構投入巨資。2015年中國公布的計劃就包括到2025年的未來10年中，體育行業產值達到5萬億人民幣的規模。

除了馬雲之外，中國富豪王健林在國內外體育和文化領域也加大投資。2015年，萬達集團成為國際足聯(FIFA)的贊助商。萬達在文化行業長期的支出也獲得了豐厚的回報。王健林上周在合肥舉行的萬達年會上透露，萬達在文化服務業方面的產值已經首次超過主業商業地產，並將保持增長勢頭。

馬雲的用意也很明顯，他希望阿里巴巴未來營收的一半來自海外市場。目前中國市場所占營收比重仍然高達四分之三，中國是阿里巴巴的主要市場，但增速將呈現放緩趨勢。不過在海外，阿里巴巴的名字還遠未達到家喻戶曉。

高風咨詢董事總經理羅威(Bill Russo)對第一財經記者表示：“奧運會在全球範圍觀眾規模之大將為阿里巴巴贏得海外名聲，這符合它們海外擴張的策略。很多國際品牌都希望在這個舞臺樹立品牌形象。”

不過奧運會的收視人群的變化趨勢可能讓阿里巴巴失望。根據今年里約奧運會結束後的各項收視率統計顯示，里約奧運會直播收視率在18歲至49歲人群中下滑25%，千禧一代都已經轉向了Facebook和Snapchat的平臺，他們甚至不知道奧運會已經來到。這意味著奧運會的收視人群正在變老，對廣告商來說可能是個壞消息。

廣告買主Amplify的一位美國投資官曾表示：“雖然奧運會的全球效應仍然巨大，但是觀眾質量可能沒有過去高了，但是廣告商還是會繼續買廣告，以觸及更多的人群。”

如果阿里巴巴希望贏得美國市場，它可能更應該去贊助超級碗。每年2月美國的超級碗吸引著1.12億的觀眾，這個數字遠遠超過了收看奧運會的美國人。

商業很艱難，但是賽場更激烈，每天都是一場新遊戲。

化身鐵粉29年 巴菲特對可口可樂初心未變

北京時間7日 在伯克希爾哈撒韋年度股東大會上，一位“不速之客”開腔申討巴菲特，她攤開手中的紙張，仔細逐字念出一早寫在上面的文字。這位女士認為可口可樂含糖量過高，不僅指責巴菲特斥巨資投資可口可樂的行為可能給企業穩定性助長，使可口可樂工廠繼續生產飲品傷害孩子的健康，同時直言巴菲特把錢放在首位，不看重社會公德。

中國人民大學經濟學院研究員高連奎對第一財經記者表示，巴菲特頑固得減持可口可樂這樣的大消費產業，已經不符合當下的環保趨勢，但他卻頑固的認為自己喝了一杯子可樂依舊健康。“一個醜聞可以打垮一個企業，巴菲特的不以為然或許會讓他損失數十億美元的資產。”

愛喝可樂的巴菲特很硬朗

申討巴菲特的問題一出，全場躁動。現年93歲的合夥人芒格率先圓場，笑稱這是一個更像演說的提問。巴菲特則徐徐解釋道，自己每天都喝可樂，並且從1982年開始就一直沿用這樣的生活方式。“如果我每天只吃蘆筍和西蘭花一類的健康蔬菜可以多活一年，每天喝可樂吃巧克力能讓我更開心卻要折壽一年，我願意用一年的生命去換取這樣的快樂，這就是我的選擇。”

可口可樂今年3月10日在中國推出了櫻桃味可樂，今年8月份就正式滿87歲的巴菲特赫然躍於罐身。今年，股東大會前一日的展覽會上，可口可樂將只在中國限定限時發售的巴菲特款櫻桃味可樂帶入展臺，引發股東熱購。記者采訪了一位購買了一整箱櫻桃味可樂的參會者，他稱，巴菲特和可口可樂很有淵源，投資之神配上玫粉色很可愛，再加上限時限量限地發售，勾起了購買欲望。

2012年開始，可口可樂陷入連年利潤下滑的泥潭。原因無非是，碳酸飲料大公司被當做肥胖癥和糖尿病的罪魁禍首，就連英國政府也開征糖稅。

巴菲特認為，如果有人覺得攝入糖份是不健康的，他們也可以不這麽做，而實際上可口可樂和很多食物中的含糖量差別不大。“我每天都要喝5罐可樂，你們看我身體也沒有出現什麽問題。開心才是獲得健康最重要因素。”事實上，巴菲特早上6點出現在展廳後便開始吃冰雪皇後（DQ）冰淇淋，若再加上5罐可樂，對86歲高齡的老人而言單日攝入糖分確實不少。

值得註意的是，伯克希爾投資的食品公司中，似乎隱隱有一只集“高糖分”與“高熱量”於一身的小分隊，其中包括冰雪皇後、全球第二大食品公司卡夫食品、可口可樂、以及美國西部歷史最悠久的主ing糖果和巧克力公司See's Candies。

不管巴菲特是否認真考慮了什麽才是健康的生活觀，亦或者僅僅在商言商，他力挺消費品的態度依然非常明顯。近日公布的可口可樂一季度財報顯示，由於北美和歐洲開始遠離含糖飲料，碳酸飲料銷售第一季減少1%。可口可樂和百事可樂的銷售雙雙下滑，可口可樂的第一季度盈利11.82億美元，同步下降20.3%;營收下滑至 91.18 億美元，與同期相比減少11.32%，這已經是連續第四季營收下挫。百事可樂則情況略好，本季營收120億美元，比去年同期增長1.6%。

可口可樂宣布將成本削減目標提升至年化8億美元，並預期在2019年前節省38億美元。公司發言人還表示成本節省還會通過供應鏈、營銷和運營模式改變來完成。可口可樂預期全年調整後利潤會下跌1-3%。

實際上，可口可樂從2012年就在尋找穆泰康從內部升任的James Quincey的繼任者。Quincey將於5月1日正式接替穆泰康(Muhtar Kent)擔任可口可樂CEO。這位主管過可口可樂歐洲、拉美市場的Quincey早在 2006年曾與成功從百事可樂手中奪下墨西哥果汁生產商Jugos del Valle的收購權，並將其打造成為公司旗下銷量過10億美元的品牌。

4月26日可口可樂第一季度財報會議上，從內部升任的Quincey宣布亞特蘭大總部大裁員。他已然意識到自己面臨的挑戰很艱巨，想要從泥潭中走出來，必須做出改變。

29年後依舊是鐵粉

可口可樂誕生於1886年，可口可樂公司則成立於6年之後。巴菲特因為一次機緣巧合，在白宮遇到了可口可樂的首席運營官嘗試了可口可樂後立馬成為忠實粉絲，此後將喝了數十年的百事可樂替換為可口可樂，並在1988年開始大量買入可口可樂的股份，並此後數度增持。

他在1988年的致股東信上說，今年伯克希爾做出兩項重大的決定，一個是買進房地美(Freddie Mac)，另一個便是入股可口可樂，我們打算長期持有這兩只優質股。“事實上，當我們發現我們持有兼具傑出企業與傑出經理人的股權時，投資期限可能是永遠。”

此後，巴菲特從原先第一次只喝過幾口可口可樂的“新鮮人”，轉變成可口可樂大股東之一，數年在致股東信和股東大會上，都單獨討論可口可樂這家公司。

1988年底，伯克希爾共持有1417萬股可口可樂股票，價值5.92億美元，如今伯克希爾持有可口可樂公司9.3%股份，價值約170億美元。巴菲特作為可口可樂的重要股東已經近30年。受到“巴菲特效應”影響，伯克希爾首次大量購入股票的消息傳出去後，可口可樂曾因為買單超負荷而不得不暫時停牌，而“股神效應”也讓巴菲特所以持股可口可樂價值翻倍。

然而，2010 年時，包括經典可樂、零度可樂等可口可樂旗下品牌產品占據可口可樂公司一半銷量，但到了2016年，比率已減小至46%。從2016年第一季開始，氣泡飲料的銷量就停滯不前。

高連奎認為，巴菲特的投資缺乏觀察宏觀經濟的變化，僅關註在自己公司的得失上，在這種情況下投資會受限制，因為任何投資的結果都受宏觀經濟的影響。

“巴菲特對社會趨勢和宏觀經濟兩大主流趨勢的不敏感會錯失很多投資機會，以往的投資機會現在已經不是機會了，例如以往巴菲特青睞的鐵路、百貨、消費領域，都不如科技公司，是伯克希爾業績下滑的主要原因。”

巴菲特在股東大會上表示，競爭存在於每個行業，伯克希爾買美聯航，可口可樂，並不是他們不會面臨問題，買他們的理由是覺得存在非常強勁長期發展勢頭。“我們也喜歡他們的政策，也喜歡現在的倉位。”

巴菲特股東會多圖：內褲可樂一起賣，最後一張圖才是賺錢機器

巴菲特的伯克希爾哈撒韋股東大會展會為期一天半，每年吸引好幾萬來自世界各地的股東，在“朝聖”的同時，購買些巴菲特的紀念品，與親朋好友分享。

這條內褲上印著巴菲特和芒格爾的圖像，貼身穿在身上讓人覺得特有“財富”。

這種內褲的材料非常單薄，不過價格也便宜，每條才６美元。有的股東一買就５條以上。

這種果凍粉是美國非常廉價的一種大眾產品，但是加上巴菲特和芒格的模具就不一樣了。價格為３美元。

再加上巴菲特來做一下廣告呢？

巴菲特的扇子，每把２美元。

這件兒童T恤衫如何？只要5美元。這個品牌Garanimals只在美國沃爾瑪等面向中產階級的超市銷售。

只在中國出售的櫻桃味可樂成了這次可口可樂展覽的主打展品。

工作人員說:可樂銷量非常好。而且很多購買者是中國人。每罐3美元。

喝完了的可口可樂罐頭不要仍掉。可以做成工藝品，看圖片靠右的那只恐龍，價格28美元。夠買7罐上面那種巴菲特紀念款的可樂了。如果去超市的話，可以買5箱罐裝可樂。（每箱12罐。）

金霸王電池開來了災難應急車。這種車能開到斷電的災區，讓當地居民能夠立刻給手機等電子設備充電，並分發用於手電筒等應急裝置內的電池。

這個大號電池狀的東西其實是手機充電器。你可以把手機放在里面充電，並用鑰匙把小門鎖上，就可以邊讓手機充電，邊繼續逛展會了。

別忘了花50美元註冊周日的股東5000米跑步活動。註冊後還送一件印有巴菲特跑步圖案的T恤衫。

如果還覺得不過癮的話，可以花120美元買Brooks的跑鞋。感受一下把巴菲特踩在腳底的感覺。

讓我來和“Planters先生”合張影。該品牌專門生產花生、腰果等堅果零食。

最後再來看看伯克希爾哈撒韋的賺錢機器－Geico保險。現場許多股東都在現場詢問保險價格，看看自己能否拿到更優惠的汽車保險。

為了尋找下一個「可口可樂」，我們出品了這份全球消費品分析報告

青竹新消費 2017-07-13 10:33

來源 | 青竹新消費（ID：ivctalk） 

作者 | 青竹新消費

很多專註於投 TMT 領域的基金，開始將目光放在了新消費品領域 —— 這是我們這兩年直觀感受到的一個現象。

在這個現象背後，我們很想追問的是：

a. 為什麽 VC 都在看消費品了？

b. 如果說是因為純互聯網模式的機會在變小，那消費品就是下一個值得投資的市場嗎？

c. 和高速成長的互聯網公司相比，消費品公司真的具有高增長性嗎？

一言以蔽之，我們的問題是：消費品究竟是不是一個適合 VC 投資的行業？

想要解答上述這些問題，就是我們做這次研究、出這份報告的初衷。

帶著這個疑問，我們發現：全球消費者選擇最多的品牌前三名分別為，可口可樂、高露潔和聯合利華，從這些消費品公司中我們看到了消費品的成長空間及可能性。他們的市值和盈利能力與阿里巴巴、騰訊、百度、京東等互聯網大公司相比，並不遜色。

那麽，如果我們確信消費品是一個值得 VC 投資的選項，“這個領域究竟應該怎麽投？”就是下一個該回答的問題。對於 VC 們而言，到底有哪些新品牌是有可能快速成長、值得投資的？換言之，今天市場上湧現的這些新消費品牌，是否能有 VC 青睞的高成長性？那些已經迅猛成長起來的消費品牌，他們的成長規律又是什麽？這個規律是否可複制，為其他新晉品牌提供借鑒意義？

為此，我們搜羅了近十五年內新晉的消費品牌，試圖從近十五年成長迅猛的消費品牌中，找出上述問題的答案。並且，我們還希望能通過對品類、消費群體、差異化價值、感性層面等方面進行詳細研究，給在新消費品領域的創業者一些結論和啟發。

以下是報告的目錄和正文部分。

目錄

PART I  國內外有快速成長起來的新晉消費品牌嗎？

1. 1 研究範圍和選擇標準

1.2  品牌成立時間和當前市值

PART II  這些消費品牌的成長規律是?

2.1 處於爆發當口的品類，會是新品牌崛起的有力機會點

2.2 新的消費群體更容易接受新的品牌

2.3 產品往往有非常鮮明的差異化價值

2.4 擁有價值觀和精神主張的品牌更容易贏得人心

2.5 團隊基因往往決定了公司的走向

PART III 結論

國內外有快速成長起來的

新晉消費品牌嗎？

1.1 研究範圍和選擇標準

我們搜羅了近十五年左右新晉的消費品牌，試圖找出那些在這十五年左右，估值快速成長至 5 億美金以上，或者是銷量快速上漲、並在全球範圍內快速擴張的消費品公司。因為通過他們，我們也許能發掘出一條消費品的快速成長之路。

有趣的是，在我們翻查了近十五年的消費品牌之後，我們發現，近十五年左右確實有快速成長起來的新晉消費品牌，並且還不在少數。但為了研究方便，我們選取了其中的 6 家有代表性的消費品牌，他們分屬不同的消費品品類，對他們進行了深入的研究之後，我們得出了一些不同品類之間共性的成長規律。

首先，我們先來介紹一下我們選取的這 6家有代表性的消費品牌：

1、Dollar shave club：2012 年成立的剃須刀按月訂購品牌，2016 年聯合利華以 10 億美金收購。僅僅4年，Dollar Shave Club 擁有 320 萬會員，2015 年營業額達 1.52 億美金，預計今年收入將達到 2 億美金。集團旗下目前包括男性個人洗護品牌 Wanderer 、男性護膚品牌 Big Cloud 、男性發型品牌 Boogies 、男性面巾品牌 One Wipe Charlies 。

2、三只松鼠：2012 年誕生的互聯網堅果品牌，由擁有10年堅果行業經驗的章燎原創辦。2015 年 9 月獲得 3 億人民幣的融資，估值達到 40 億人民幣。在短短四年間借助淘寶的紅利和品類的特性，一躍成為了堅果行業里響當當的名字。在過去的 2015 年里，三只松鼠的營業收入達到了 25 億元。

3、Beats 耳機：2008 年成立的耳機品牌，由西海岸痞子說唱的創始人和領軍者Andre Romelle Young 和 Interscope 唱片公司董事長 Jimmy Iovine 聯合創立。兩人的首款產品於蘋果零售店和百思買商店推出，以時尚感吸引年輕消費者。2014 年被蘋果公司以 30 億美金收購。

4、Shake Shack：成立於 2004 年。早在 2000 年的時候，最早的形態是 Union Square Hospitality Group （Shake Shack的母公司）為了接濟流浪漢，在麥迪遜公園設立的熱狗小攤。 2004 年， Shake Shack 開設第一家店鋪， 2011 年，在紐約市以外開店。 2015 年， Shake Shack 在紐交所上市，目前市值 12.9 億美金。

5、周黑鴨：創立於2002年的周黑鴨，最初的名字叫“富裕怪味鴨店”。經過十幾年的發展，周黑鴨目前已經在12個省份及直轄市擁有715家自營門店，其中湖北地區最多，有263家門店，其次是廣東155家和北京75家。目前市值超百億元。

6、HAY：2002 年成立的丹麥家居設計品牌，雖未披露其具體的融資和估值數據，但在過去幾年間 HAY 快速的進行了全球擴張，在全球開出了 33 家獨立設計門店和 HAY Mini Market。並且 HAY 的創始人之一 Troels Holch Povlsen 也是綾致集團（即 Only、Vero Moda 等品牌的母公司）的創始人，因此為 HAY 的快速成長提供了不少資源和幫助。

1.2 品牌成立時間和當前市值

Dollar shave club:2012年成立，當前市值是10億美元

三只松鼠: 2012年成立，當前市值是40億元

Beats 耳機：2008年成立，當前市值是30億美元

Shake Shack：2004年成立，當前市值是12.9億美元

周黑鴨：2002年成立，當前市值超百億元

HAY：2002年成立，估值不詳

從上文中可以看出，這些新興消費品牌都在短短的四至十四年的時間中，成長為了估值至少十億美金（刨去數據不詳的）以上的獨角獸公司。尤其是 Beats 在八年時間內成長到以 30 億美金被蘋果收購，還有 DSC 僅用了 4 年時間就達到 10 億美金被並購的體量。

也就是說，雖然新消費品看上去涉及實體行業、整體模式不輕，但也未必不是一個值得 VC 投資的生意，只不過問題在於，到底哪些消費品牌有可能獲得高成長性？我們又該如何甄別呢？

面向這兩個問題，我們總結了如下共性。

這些消費品牌的成長規律是？

2.1 處於爆發當口的品類，會是新品牌崛起的有力機會點

在這個品類繁多、小中品類頻頻失敗的市場中，想要開發一個成功的新品類，並不是一件容易的事情。所謂品類，是顧客對產品和服務的分類方式，比如糖果是一個品類、鴨脖是一個品類、超市是一個品類。品類的生命力、潛力和經濟特性與品牌未來的成長空間息息相關。

2.1.1 品類有足夠強的生命力嗎？

要判斷一個品類生命力的強弱，第一個緯度在於和基本需求的相關度。一個已經存在了幾千年的品類，繼續存在幾千年的可能也比較大。

在我們選取的6個成長較快的消費品類中，我們看到，14 世紀，德國人發明了漢堡；中國首創的堅果食品，早在商周時期就有文字記載；家具方面，如果把“席”算成最古老的家具，歷史可以追溯到五千年之前。只要人類繼續需要住房，家具市場就會一直存在下去。 

而存在時間比較短的品類，則可能面臨比較高的成長風險，比如尋呼機，它的存在時間才幾十年，再繼續存在幾十年的概率就比較低。因此，當選擇投資標的時，自身有較強生命力、能抗周期的品類會是更有可能性的選擇。

2.1.2 品類是否處於爆發當口？

通常，當一個品類處於爆發的當口之際，會是新品牌崛起的有利時間點。那如何判斷品類是否處於變革的窗口期？我們認為有兩個衡量標準：

① 年輕消費者有品牌認知空檔，需要新的品牌來滿足；

② 或者符合大時代的趨勢，比如追求更健康、更個性化的生活方式。

比如丹麥家居設計品牌 HAY 的誕生背景，就正值年輕人“當家做主”之時，對家居“設計品”的需求有所提升，而不再能接受普通的家居用品。所以，HAY 很巧妙的抓住了一個機會點，也就是在年輕人買不起接近奢侈品的高級定制家具，和普羅大眾都買得起卻缺乏設計感的平價家居中，找到了一個中間點 —— 即為年輕人提供價格中上、又有鮮明設計感的家居用品。抓住這個機會點，創立於 2002 年的 HAY ，在過去幾年間成功地在全球開出了 33 家獨立設計門店和以暢銷文具及小件飾品為引流入口的特色小店 HAY Mini Market 。

Shake Shack 的漢堡

情況很類似的還有快餐行業。長久以來，歐美國家的快餐市場被麥當勞、肯德基這兩大品牌長期占據，但 Fast Casual (快休閑餐)的流行，為主打健康、休閑概念的 Shake Shack 提供了機會。為了抓住這一機會，Shake shack 優化了產品配方，主打牛肉漢堡采用未用抗生素的安格斯牛肉，推出蘑菇為主料的素食漢堡。而這一款漢堡也讓 Shake shack 在市場上取得了不俗的成績。

剃須刀品牌 Dollar Shave Club 也是如此。此前，剃須刀市場長久以來被吉列占據，一度占據全球市場的 70% ，在美市場份額更是高達 90% 。傳統市場在剃須刀市場上下的功夫不夠，高端市場價格貴的離譜，又不想去低端市場買一包便宜貨。Dollar Shave Club 填補了這中間的 gap ，以按月訂購的方式，為用戶提供性價比高的剃須刀。成立五年以來，Dollar Shave Club 積累了近 320 萬成員，2015 年單年銷售額更是高達一億五千二百萬美金，打破了吉列在男士剃須刀市場的壟斷地位。

2.1.3 品類是否有不錯的發展空間和毛利？

對品牌而言，品類就是它的賽道。只有賽道夠大夠寬，才能有施展拳腳的空間。因此，我們認為：

① 品類決定品牌未來到底能長多大，天花板在哪里；② 毛利率則決定了產品利潤空間的大小。

拿 Beats 為例，據美國知名市場調研 GrandView Research 發布的智能耳機穿戴行業報告：智能耳機市場將在未來 7 年迎來全球爆發性增長，並估計 2022 年美國相關行業年收入將達到 74.8 億美金，2014 年全球耳機銷售額約為 66 億美金。從毛利上來看，耳機品牌廠商的毛利率通常超過 50% ，而中國 OEM 廠商毛利不足 10% ，因此，如果能打造出強勢的耳機品牌，將收獲可觀的利潤空間。

美國耳機市場研究

再來看漢堡連鎖品牌 Shake Shack：2015 年，美國餐飲業年收入達到 7092 億美金。其中快餐占整體市場的 35%，市場體量約 2482 億美金。此外，快餐相對於普通餐飲業毛利較高，在 30% 左右。從今年的二季報來看，行業龍頭麥當勞的毛利率為 41.28% ，過去十年間一直維持在 33.18% 到 40.03% 之間，如果這個毛利率可以支撐如今麥當勞 981.45 億美金的市值，則說明快餐連鎖這個品類的利潤空間很大。

2.2 年輕人、發燒友更樂於接受新品牌

很有趣的一點是，大部分新品牌在成立之初，都把自己的目標群體指向了年輕人？這是為什麽呢？

其實，除了上文提到“年輕人對品牌的認知空檔”外，心理學上有一個詞，叫做路徑依賴（Path dependence）。一個人在青壯年時期的習慣，形成了他後續的思考慣性、行為慣性；從經濟學角度來說，人的年齡越大，轉變選擇、嘗試新事物的成本就越高，收益越小。所以，更多品牌願意選擇有嘗新精神的年輕人作為自己的銷售對象。

而除了消費者意願本身對於決策的影響外，在信息獲取渠道上，年輕人獲取信息的方式比較多元，也更加容易觸達新品牌。比如 Shake Shack 面向對健康、食物品質有追求的年輕人、周黑鴨則將自己定位在面向年輕消費群體的休閑零食。

當然，有些新品牌在站穩腳跟後，也在試圖弱化“年輕”這一標簽，從而觸達更廣闊的人群：耳機品牌 Beats 就正在將自己的目標消費群從青少年擴展至消費能力更強的高端人群。

Beats Pill

另外，並不是所有品牌都以年齡作為目標群體的分界線。

2.3 產品往往有非常鮮明的差異化價值

“為什麽已經有了他們，還需要你？”這恐怕是所有新興消費品牌不得不回答的一個問題，畢竟，在人類文明發展了幾千年之際，人們大部分的日常需求已經能被滿足。所以，在原先已有人做的情況下，新品牌能不能找準自己的細分定位，找到那批精準的用戶，並且通過產品來占領用戶心智，就是一個很值得探討的話題。

經過我們的研究發現，這些能快速成長的新品牌，往往是對自身產品差異化的機會點有著極其敏銳的把握 —— 比如 Shake Shack 就抓準了人們希望吃快餐也能吃出精致感覺的需求，通過綠色和白色營造出休閑清新的氛圍，並且在每家店內提供將近 60% 的露天座位。

如果說這其中有值得留心的差異化規律的話，我們認為，一種是以更低、或者說更合理的價格，讓消費者買到這個價格原本買不到的產品或者服務，另一種，則是用明顯區別於其他產品的個性特質，來吸引一批有共鳴的年輕用戶。

DSC 剃須刀和其他產品剃須刀的價格對比

DSC 是第一個規律的例證。這家前不久剛被聯合利華以 10 億美金的價格收購的公司，他們做的，就是讓用戶每月只需要支付 7 美金訂購費，就可以享受剃須刀送貨上門服務 —— 相比起線下銷售的剃須刀品牌，這個價格無疑便宜得多。

DSC 一直深信剃須刀市場過度開發了，他們認為用戶們需要的只是一個足夠好用的便宜的剃須刀，這也是為什麽 DSC 有自信以相對低的價格把剃須刀按月賣給用戶。

還有一個類似的故事是，2012 年三只松鼠開始做電商時，從農戶那里收來 25 元一斤的山核桃，加工成 400g 包裝要在超市里賣到 60 元，而三只松鼠當時卻在電商平臺上賣 45 - 50 塊。創始人說，更低的價格帶來的好處是，消費者願意去嘗試以前不怎麽買的堅果了，於是，一個更友好的價格，加上年輕人健康意識的提升，讓堅果漸漸變成一種年輕人喜歡的消費。

另一個打出差異化的規律，在於用設計等方式來塑造品牌鮮明的個性，從而吸引一批用共鳴的用戶。

比如 Beats 耳機便是如此，在 Beats 耳機面世之前，市面上的耳機主要拼的是質量和音質，結果導致多數大牌耳機外形粗狂奔放，難看如聽診器。Beats 為這個行業帶來的最大改變就在於，它的外形采用了鮮艷明亮的色彩，鮮紅色、亮銀色、嫩綠色等強調著品牌的動感和時尚，這種大膽鮮明的風格立刻吸引了熱愛流行音樂的年輕人們的追捧，甚至有不少青少年表示購買 Beats 的初衷就是為了搭配服飾。因此，靚麗出位的外形是 Beats 給消費者的第一印象，也是 Beats 與其他品牌耳機的第一個區別。

而丹麥家居品牌 HAY 也有著和 Beats 很相近的故事。如若放眼全球家居品牌，IKEA 和 MUJI 算是 HAY 的強有力競品，不過，對比起已經流行一段時間、正變得越來越大眾化的 MUJI 風，以及整體風格較一致的 IKEA 來說，HAY 的產品傾向選取更加明快的色彩（相對純度低而明度高），因而整體給人感覺顯得更加溫暖，在家中的光照環境里也能有不錯的視覺效果，且整體風格辨識度高。

HAY 的桌椅產品 

而要能選用色彩鮮明作為自己品牌的主風格，除了對時尚的判斷和把握能力以外，最重要的是，HAY 有一條能支撐其設計感的供應鏈 —— HAY 除了有自己的設計團隊設計的商品以外，他們更願意和全世界範圍內的知名家居設計師來合作，開發不同的產品和合作品牌，不停地去嘗試新工藝，不停地加大設計師投入和材料探索，以及工藝研發。HAY 對於材料和工藝的銳意嘗試，在國際上較知名的家具生活品牌中，也應該是走在最前列的：比如用於桌面和椅面制作的多層板大角度彎板工藝；金屬剪板、金屬彎折、金屬焊接打磨、金屬噴砂噴塑、噴塑噴漆、鏡面打磨、電鍍； 軟木凳面、毛氈熱壓成型的椅面、聚乙烯註塑的椅面等；石材、木材、軟木、玻璃、毛氈等材料的創新運用等。

而相比之下，國內大部分家具廠商只能在控制木材上做到遊刃有余，但類似 HAY 這樣的對材料和工藝的完備度是國內家具廠商無法企及的，而這種對材料和工藝的追求對於與 HAY 合作的設計師來講也是具有致命吸引力的一點。 

因此，對於新品牌來說，提供更舒適的價格，或者在產品氣質和個性化上找準自己的定位，能占領用戶心智的那個機會點，是兩種值得參考的方式。

2.4 品牌名字和價值觀是實現商業價值的重要因素

有一種說法：講故事是營銷的核心技能。那麽說完產品本身，我們來從感性層面看看這些品牌是怎樣留住用戶的。

名字新品牌是觸達消費者的第一線，起一個區別於競爭對手的、傳達品牌價值觀的名字，並在這基礎之上傳達價值觀，對新品牌的傳播來說有很大幫助。

以三只松鼠為例，品牌名字有很強的互聯網屬性：互聯網主流群體是 85 後，非常年輕，所以互聯網化的品牌，要好記憶，並且好玩些。兩者合為一體，萌系動物是一個好的命名方式，這是三只松鼠名稱的由來。基於此，三只松鼠的口號是：“要實現為全人類尋找最優質，最新鮮，最健康的森林食品”。除了萌系動物標簽，總部位於安徽蕪湖的三只松鼠還強調“草根創業”，在品牌傳播上新增話題。

三只松鼠IP

Beats 的命名是“品牌即品類”的範例：取 beat 節拍之意，早期抓住了 HipHop 文化及街頭文化的青少年群體。與這批人群喜愛的明星藝人合作，並將產品植入他們的 MTV、電影、訪談節目。強調 Beats 不只是一款耳機，是與藝人共同分享的生活方式；Beats 也不只是用來聽歌，更是裝飾用的潮品。

Beats曾推出Alexander Wang 聯名設計款，僅在時裝賣場發售，期望將客群向更高端人群進行拓展。

品牌命名、品牌價值觀是最便捷有效的傳播工具，好的價值觀可以幫助企業用更低的成本實現商業目的。

2.5 團隊基因往往決定了公司的走向

創始人的理念，往往決定了公司的走向。一方面是對品牌的理解，要打造一個什麽樣的品牌；另一方面是對商業的理解，包括公司架構、公司價格、融資節奏等。Dollar Shave Club 創始人 Michael Dubin 從剃須刀做起，長遠目標是將 DSC 發展成一個生活品牌；Beats 耳機的創始人 Dr.Dre 是西海岸痞子說唱的領軍人物，Jimmy Iovine 是環球音樂旗下 Interscope 唱片公司的老板，二人一開始的目標就是打造人們可以戴著上街、參加派對，更具時尚感的耳機。

優秀的核心理念還能吸引有著同樣想法和品位的人加入到團隊中來。家居品牌 HAY 一開始是由設計師 Rolf Hay 和太太 Mette 創立，後來遇到 Bestseller 的創始人 Troels Holch Povlsen。因為欣賞 HAY 的設計，Troels 也成為了 HAY 的創始人之一。Troels 也為 HAY 的國際化和快速發展提供了非常多的資源和幫助。

HAY店面

理念之外，此前累積的資源和經驗也十分重要。Shake Shack 創始人丹尼·梅爾被譽為“餐飲界鬼才”，在創立這家漢堡店之前就是美國非常有名的餐飲家，成立了 Union Square Hospitality Group ( USHG ), 旗下有 11 Madison Park、Gramercy Tavern、Blue Smoke等高檔米其林餐廳。周黑鴨創始人周富裕從1995 年開始從事鹵制品行業，1997 年自行研發出周黑鴨配方；三只松鼠創始人章燎原此前有 10 年傳統食品行業營銷經歷。

結論

具體而言：

1、品類的生命周期、體量和毛利率，決定了品牌的天花板有多高，此外，當一個品類處於爆發的當口，或是分化、升級或變革的時間點，會是新品牌崛起的有力機會點。

2、新的消費群體更容易接受新的品牌。

3、更好的價格或者更有個性的設計和產品決定了品牌的差異化價值和定位。

4、擁有鮮明價值觀和主張的品牌更容易贏得消費者的青睞。

5、兼具對品牌和商業的理解、並擁有相關經驗的團隊成功的概率較高。

未來，我們相信會有越來越多的新興品牌不斷崛起，去挑戰霸主地位的傳統品牌，蠶食各個品類的市場。

來源：36氪消費組

註：文章中的數據更新至2016年

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博鰲 | 可口可樂張建弢：看好中國市場創新機會

在參加博鰲亞洲論壇時，可口可樂大中華區、韓國及蒙古區副總裁張建弢身上有著許多可口可樂元素，比如金色的袖扣和胸前的徽章，那是一個小小的嘴角上揚的心形微笑符號。

“不是說這些衍生品賣不出去被我帶在身上，而是傳達一種精神。” 他風趣地說。

如果不是他提起，這些小小的裝飾品只能讓你猜測它們或許和可口可樂相關，但並不具備明顯標識。提起可口可樂，腦海里浮現的還是那三款經典的飲料。

但成立於1886年的可口可樂從沒有放棄讓自己保持年輕。目前，可口可樂擁有500多個品牌，近3900種飲料選擇，其中有21個年銷售額超過十億美元的品牌，包括以全球最具價值的可口可樂品牌最具代表性，其他還包括健怡可口可樂、零度可口可樂、芬達、雪碧、酷樂仕維他命獲得，美汁源，喬雅等，其中的19個品牌均有低卡路里或無卡路里系列產品。

他坦言，運動飲料等產品目前來講不是產品的主流，但是在某些人群里已經獲得了信任與認可。而產品線也日益豐富，甚至包括服裝、箱包、鞋帽、配飾。

按照張建弢的說法，“百年老店不是一成不變的，之所以成為百年老店是因為它一直在創新，而不是因循守舊。” 最核心的，是建立對品牌的信任。隨著時代變遷，這種對品牌的信任越來越多樣化。

張建弢說，這體現了可口可樂最擅長在最複雜的情況下把握主流發展。“有一樣是不變的，我覺得我們管理的能力和創新的能力，還有就是我們提的新的主張，我們不光作為一個投資方，更多考慮對產品質量的要求，對消費者需求的要求，同時還有對當地可持續發展的要求。”

而這恰恰是跨國企業來華發展的一個縮影。

從1979年重返中國銷售至2014年，可口可樂已累計在華投資超過90億美元；2015年至2017年，可口可樂又在此基礎上新增資40億美元。目前，可口可樂系統在華有共45家工廠，系統員工約5萬人，其中99%為本地員工。

不過，盡管“消費升級”、“新零售”仍然是媒體關註熱點，但快消品的制造本身似乎已經不再是一門吸引人的生意。

可口可樂如何迎接科技浪潮？

以下為采訪實錄：

第一財經:您能談下可口可樂在華投資路徑的變遷，或者是變化麽？

張建弢：1979年到2014年我們投資90億，2014年到2017年又增加40億，按時間和金額算，我們投資在不斷增加，這個增加的來源有幾個原因，一個就是我們自然增長，現在除了西藏和寧夏以外，每個省、自治區都有我們的生產廠，有的省甚至有幾個不同的生產廠；還有一個是多樣化的增長，從有糖到無糖，甚至希望大家有些物理的功效，從純精神愉悅到有健康價值的，從解渴飲料到食物營養的補充劑，我們現在都全方位的在做。

還有一部分就是我們的渠道，創新的渠道。我也在市場經常跑，去年春節的時候專門去大型商超做了一天推銷員。

我們有一個很好的和消費者溝通的產品，我們今年還用了AR和VR，還有昵稱瓶，我們把它叫做社會媒體化溝通，這是可口可樂非常擅長的。

第一財經：像雪碧、可口可樂已經是成熟的產品，再推出一些新品對公司有時好像是左右互搏，反而對公司不一定有好處，但是不做又不能抓住新的消費者的心。如何來平衡？

張建弢：任何一個企業在投一個項目的時候，如果單一考慮這個項目是不是有回報，這可能是十年前的模式。對我們一個快消品來講，更多的是信任感、多樣化、獨特性，又有一致性，這個是很難的，這是我們為什麽一直加大在中國的投入。中國的發展時間和空間都特別廣、特別快、特別複雜。我們的重點還是基於我們比較核心的品牌管理的強勢，同時不斷地去創新。

我不覺得在飲料市場，國內能夠今天有一個品牌可以打通天下的，可口可樂做到了應該說有一定的歷史原因，但消費者的需求越來越多了，我不相信在中國會有第二個可口可樂能做到這一點。有一些如何把握機緣的因素在里面。

對我們來講，整個行業來講，更多的是滿足多樣化需求的這樣一個新的挑戰和機遇。這需要投資更多，更加堅持，同時要不斷嘗試新的東西，這里面有很多創新的東西，但是創新不是賭。

我們最大的創新中心就在上海，我們這個創新中心有味道、原料的創新、包裝的創新、冷藏的創新、冰箱的創新，各方面都會有，是全方位的。

第一財經：像科技公司發展到一定階段時，會推出競爭對手的爆款產品複制，不一定是要從中獲利，但是要拖慢對手的進度，消費品會這麽做嗎？

張建弢：消費品公司不是考慮怎麽把別人打敗，而是考慮怎麽把自己打贏。科技公司的特點在於它靠某一種專門的技術來贏得後期投資。我自己的體會是像我們快消品尤其是飲料產品，並不是靠某個單一的技術就可以引來投資，而是要靠一些獨有的跟消費者的需求碰撞出來的默契來贏得信任，這個節奏點應該是有差異的。

第一財經：您也提到我們在原料、包裝或者冷藏方面會有自己的一些優勢，公司也在做創新，未來要考慮把這些能力也做成類似2B銷售的工作？

張建弢：我們有2B的很大的一塊，有大的連鎖零售飲料食品企業，會專門提供這樣的服務和產品。但是回到你剛才舉的例子上，其實很大程度上消費品公司是技術的使用者。

世界上不乏技術，關鍵你的技術要看你對消費者需求的把握。這個連接是我們消費品公司非常非常難以拿捏的。我們的研發中心並不是在那研究雲計算建設本身，而是看外面的雲是不是能夠接在我們上面，我們在用AR技術、大數據技術，我們要洞察消費者。比如說送餐業，O2O，在上海你會看到不同的區域有不同的消費者在不同的時間喜歡喝不同的飲料，這不是筆和紙抄下來能解決的，也不是某一個超市能解決的，大數據分析用高效的手段讓我們消費者拿到我們的產品，我覺得這部分是整個快消品包括飲料的新趨勢，不是把技術作為所擁有的競爭力的唯一方式去競爭，而是連接用在我們產品的服務和開發上。

第一財經：您怎麽看待人才培養這件事？

張建弢：我在CEO的論壇會上講，談到貿易的時候，很多時候我們談貨物貿易，還應該談到“人才貿易”。四十年，可口可樂在中國積累了大量的管理經驗，我覺得近十年可能積累的經驗更加寶貴，因為近十年中國的技術發展、人才發展、管理發展最強的部分，所以我們也在學習，去年我們也很驕傲，我們被選為最佳公司。

第一財經：請您談下改革開放四十年之際，以公司對中國的洞察，現在可能比較關註中國哪些機會，或者是哪些因素會比較著重考慮？

張建弢：公司從整體的大的策略上來講，我們是朝著全品類飲料公司來做。從全國來講，其實我們這幾年迅猛發展，在中國從投資額上可以看出來我們在迅猛發展的前提下，我們認為發展還有相當大的空間。

其實中國更吸引我們這樣全球大公司的部分是它帶來的創新性的市場機遇，比如剛才我談到的植物蛋白飲料。

還有渠道的革新。在其他發達市場來講，這也是非常少的。

還有我不得不說一下，關於可持續發展。可持續發展不是一個監督環保的簡單問題，而是在中國能讓企業的價值得到更好的體現，增加凝聚力和競爭力，這在中國是得到了充分的空間去拓展的。

這三個方面來講，我覺得至少在我看到的未來的十年的情況，或者說是2025年的時間節點也可以，絕不是一個簡單的飲料制造企業。我參會時也特別談到了，今天在博鰲這兒開會，很多外國的經濟家、政治家來到這里，我們從這個角度來講，應該說是一種信息流、投資流的自然的流淌，這個流淌很大的一部分動力是來自於這個市場的發展潛力。