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博鰲 | 可口可樂張建弢：看好中國市場創新機會

在參加博鰲亞洲論壇時，可口可樂大中華區、韓國及蒙古區副總裁張建弢身上有著許多可口可樂元素，比如金色的袖扣和胸前的徽章，那是一個小小的嘴角上揚的心形微笑符號。

“不是說這些衍生品賣不出去被我帶在身上，而是傳達一種精神。” 他風趣地說。

如果不是他提起，這些小小的裝飾品只能讓你猜測它們或許和可口可樂相關，但並不具備明顯標識。提起可口可樂，腦海里浮現的還是那三款經典的飲料。

但成立於1886年的可口可樂從沒有放棄讓自己保持年輕。目前，可口可樂擁有500多個品牌，近3900種飲料選擇，其中有21個年銷售額超過十億美元的品牌，包括以全球最具價值的可口可樂品牌最具代表性，其他還包括健怡可口可樂、零度可口可樂、芬達、雪碧、酷樂仕維他命獲得，美汁源，喬雅等，其中的19個品牌均有低卡路里或無卡路里系列產品。

他坦言，運動飲料等產品目前來講不是產品的主流，但是在某些人群里已經獲得了信任與認可。而產品線也日益豐富，甚至包括服裝、箱包、鞋帽、配飾。

按照張建弢的說法，“百年老店不是一成不變的，之所以成為百年老店是因為它一直在創新，而不是因循守舊。” 最核心的，是建立對品牌的信任。隨著時代變遷，這種對品牌的信任越來越多樣化。

張建弢說，這體現了可口可樂最擅長在最複雜的情況下把握主流發展。“有一樣是不變的，我覺得我們管理的能力和創新的能力，還有就是我們提的新的主張，我們不光作為一個投資方，更多考慮對產品質量的要求，對消費者需求的要求，同時還有對當地可持續發展的要求。”

而這恰恰是跨國企業來華發展的一個縮影。

從1979年重返中國銷售至2014年，可口可樂已累計在華投資超過90億美元；2015年至2017年，可口可樂又在此基礎上新增資40億美元。目前，可口可樂系統在華有共45家工廠，系統員工約5萬人，其中99%為本地員工。

不過，盡管“消費升級”、“新零售”仍然是媒體關註熱點，但快消品的制造本身似乎已經不再是一門吸引人的生意。

可口可樂如何迎接科技浪潮？

以下為采訪實錄：

第一財經:您能談下可口可樂在華投資路徑的變遷，或者是變化麽？

張建弢：1979年到2014年我們投資90億，2014年到2017年又增加40億，按時間和金額算，我們投資在不斷增加，這個增加的來源有幾個原因，一個就是我們自然增長，現在除了西藏和寧夏以外，每個省、自治區都有我們的生產廠，有的省甚至有幾個不同的生產廠；還有一個是多樣化的增長，從有糖到無糖，甚至希望大家有些物理的功效，從純精神愉悅到有健康價值的，從解渴飲料到食物營養的補充劑，我們現在都全方位的在做。

還有一部分就是我們的渠道，創新的渠道。我也在市場經常跑，去年春節的時候專門去大型商超做了一天推銷員。

我們有一個很好的和消費者溝通的產品，我們今年還用了AR和VR，還有昵稱瓶，我們把它叫做社會媒體化溝通，這是可口可樂非常擅長的。

第一財經：像雪碧、可口可樂已經是成熟的產品，再推出一些新品對公司有時好像是左右互搏，反而對公司不一定有好處，但是不做又不能抓住新的消費者的心。如何來平衡？

張建弢：任何一個企業在投一個項目的時候，如果單一考慮這個項目是不是有回報，這可能是十年前的模式。對我們一個快消品來講，更多的是信任感、多樣化、獨特性，又有一致性，這個是很難的，這是我們為什麽一直加大在中國的投入。中國的發展時間和空間都特別廣、特別快、特別複雜。我們的重點還是基於我們比較核心的品牌管理的強勢，同時不斷地去創新。

我不覺得在飲料市場，國內能夠今天有一個品牌可以打通天下的，可口可樂做到了應該說有一定的歷史原因，但消費者的需求越來越多了，我不相信在中國會有第二個可口可樂能做到這一點。有一些如何把握機緣的因素在里面。

對我們來講，整個行業來講，更多的是滿足多樣化需求的這樣一個新的挑戰和機遇。這需要投資更多，更加堅持，同時要不斷嘗試新的東西，這里面有很多創新的東西，但是創新不是賭。

我們最大的創新中心就在上海，我們這個創新中心有味道、原料的創新、包裝的創新、冷藏的創新、冰箱的創新，各方面都會有，是全方位的。

第一財經：像科技公司發展到一定階段時，會推出競爭對手的爆款產品複制，不一定是要從中獲利，但是要拖慢對手的進度，消費品會這麽做嗎？

張建弢：消費品公司不是考慮怎麽把別人打敗，而是考慮怎麽把自己打贏。科技公司的特點在於它靠某一種專門的技術來贏得後期投資。我自己的體會是像我們快消品尤其是飲料產品，並不是靠某個單一的技術就可以引來投資，而是要靠一些獨有的跟消費者的需求碰撞出來的默契來贏得信任，這個節奏點應該是有差異的。

第一財經：您也提到我們在原料、包裝或者冷藏方面會有自己的一些優勢，公司也在做創新，未來要考慮把這些能力也做成類似2B銷售的工作？

張建弢：我們有2B的很大的一塊，有大的連鎖零售飲料食品企業，會專門提供這樣的服務和產品。但是回到你剛才舉的例子上，其實很大程度上消費品公司是技術的使用者。

世界上不乏技術，關鍵你的技術要看你對消費者需求的把握。這個連接是我們消費品公司非常非常難以拿捏的。我們的研發中心並不是在那研究雲計算建設本身，而是看外面的雲是不是能夠接在我們上面，我們在用AR技術、大數據技術，我們要洞察消費者。比如說送餐業，O2O，在上海你會看到不同的區域有不同的消費者在不同的時間喜歡喝不同的飲料，這不是筆和紙抄下來能解決的，也不是某一個超市能解決的，大數據分析用高效的手段讓我們消費者拿到我們的產品，我覺得這部分是整個快消品包括飲料的新趨勢，不是把技術作為所擁有的競爭力的唯一方式去競爭，而是連接用在我們產品的服務和開發上。

第一財經：您怎麽看待人才培養這件事？

張建弢：我在CEO的論壇會上講，談到貿易的時候，很多時候我們談貨物貿易，還應該談到“人才貿易”。四十年，可口可樂在中國積累了大量的管理經驗，我覺得近十年可能積累的經驗更加寶貴，因為近十年中國的技術發展、人才發展、管理發展最強的部分，所以我們也在學習，去年我們也很驕傲，我們被選為最佳公司。

第一財經：請您談下改革開放四十年之際，以公司對中國的洞察，現在可能比較關註中國哪些機會，或者是哪些因素會比較著重考慮？

張建弢：公司從整體的大的策略上來講，我們是朝著全品類飲料公司來做。從全國來講，其實我們這幾年迅猛發展，在中國從投資額上可以看出來我們在迅猛發展的前提下，我們認為發展還有相當大的空間。

其實中國更吸引我們這樣全球大公司的部分是它帶來的創新性的市場機遇，比如剛才我談到的植物蛋白飲料。

還有渠道的革新。在其他發達市場來講，這也是非常少的。

還有我不得不說一下，關於可持續發展。可持續發展不是一個監督環保的簡單問題，而是在中國能讓企業的價值得到更好的體現，增加凝聚力和競爭力，這在中國是得到了充分的空間去拓展的。

這三個方面來講，我覺得至少在我看到的未來的十年的情況，或者說是2025年的時間節點也可以，絕不是一個簡單的飲料制造企業。我參會時也特別談到了，今天在博鰲這兒開會，很多外國的經濟家、政治家來到這里，我們從這個角度來講，應該說是一種信息流、投資流的自然的流淌，這個流淌很大的一部分動力是來自於這個市場的發展潛力。