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為了尋找下一個「可口可樂」，我們出品了這份全球消費品分析報告

青竹新消費 2017-07-13 10:33

來源 | 青竹新消費（ID：ivctalk） 

作者 | 青竹新消費

很多專註於投 TMT 領域的基金，開始將目光放在了新消費品領域 —— 這是我們這兩年直觀感受到的一個現象。

在這個現象背後，我們很想追問的是：

a. 為什麽 VC 都在看消費品了？

b. 如果說是因為純互聯網模式的機會在變小，那消費品就是下一個值得投資的市場嗎？

c. 和高速成長的互聯網公司相比，消費品公司真的具有高增長性嗎？

一言以蔽之，我們的問題是：消費品究竟是不是一個適合 VC 投資的行業？

想要解答上述這些問題，就是我們做這次研究、出這份報告的初衷。

帶著這個疑問，我們發現：全球消費者選擇最多的品牌前三名分別為，可口可樂、高露潔和聯合利華，從這些消費品公司中我們看到了消費品的成長空間及可能性。他們的市值和盈利能力與阿里巴巴、騰訊、百度、京東等互聯網大公司相比，並不遜色。

那麽，如果我們確信消費品是一個值得 VC 投資的選項，“這個領域究竟應該怎麽投？”就是下一個該回答的問題。對於 VC 們而言，到底有哪些新品牌是有可能快速成長、值得投資的？換言之，今天市場上湧現的這些新消費品牌，是否能有 VC 青睞的高成長性？那些已經迅猛成長起來的消費品牌，他們的成長規律又是什麽？這個規律是否可複制，為其他新晉品牌提供借鑒意義？

為此，我們搜羅了近十五年內新晉的消費品牌，試圖從近十五年成長迅猛的消費品牌中，找出上述問題的答案。並且，我們還希望能通過對品類、消費群體、差異化價值、感性層面等方面進行詳細研究，給在新消費品領域的創業者一些結論和啟發。

以下是報告的目錄和正文部分。

目錄

PART I  國內外有快速成長起來的新晉消費品牌嗎？

1. 1 研究範圍和選擇標準

1.2  品牌成立時間和當前市值

PART II  這些消費品牌的成長規律是?

2.1 處於爆發當口的品類，會是新品牌崛起的有力機會點

2.2 新的消費群體更容易接受新的品牌

2.3 產品往往有非常鮮明的差異化價值

2.4 擁有價值觀和精神主張的品牌更容易贏得人心

2.5 團隊基因往往決定了公司的走向

PART III 結論

國內外有快速成長起來的

新晉消費品牌嗎？

1.1 研究範圍和選擇標準

我們搜羅了近十五年左右新晉的消費品牌，試圖找出那些在這十五年左右，估值快速成長至 5 億美金以上，或者是銷量快速上漲、並在全球範圍內快速擴張的消費品公司。因為通過他們，我們也許能發掘出一條消費品的快速成長之路。

有趣的是，在我們翻查了近十五年的消費品牌之後，我們發現，近十五年左右確實有快速成長起來的新晉消費品牌，並且還不在少數。但為了研究方便，我們選取了其中的 6 家有代表性的消費品牌，他們分屬不同的消費品品類，對他們進行了深入的研究之後，我們得出了一些不同品類之間共性的成長規律。

首先，我們先來介紹一下我們選取的這 6家有代表性的消費品牌：

1、Dollar shave club：2012 年成立的剃須刀按月訂購品牌，2016 年聯合利華以 10 億美金收購。僅僅4年，Dollar Shave Club 擁有 320 萬會員，2015 年營業額達 1.52 億美金，預計今年收入將達到 2 億美金。集團旗下目前包括男性個人洗護品牌 Wanderer 、男性護膚品牌 Big Cloud 、男性發型品牌 Boogies 、男性面巾品牌 One Wipe Charlies 。

2、三只松鼠：2012 年誕生的互聯網堅果品牌，由擁有10年堅果行業經驗的章燎原創辦。2015 年 9 月獲得 3 億人民幣的融資，估值達到 40 億人民幣。在短短四年間借助淘寶的紅利和品類的特性，一躍成為了堅果行業里響當當的名字。在過去的 2015 年里，三只松鼠的營業收入達到了 25 億元。

3、Beats 耳機：2008 年成立的耳機品牌，由西海岸痞子說唱的創始人和領軍者Andre Romelle Young 和 Interscope 唱片公司董事長 Jimmy Iovine 聯合創立。兩人的首款產品於蘋果零售店和百思買商店推出，以時尚感吸引年輕消費者。2014 年被蘋果公司以 30 億美金收購。

4、Shake Shack：成立於 2004 年。早在 2000 年的時候，最早的形態是 Union Square Hospitality Group （Shake Shack的母公司）為了接濟流浪漢，在麥迪遜公園設立的熱狗小攤。 2004 年， Shake Shack 開設第一家店鋪， 2011 年，在紐約市以外開店。 2015 年， Shake Shack 在紐交所上市，目前市值 12.9 億美金。

5、周黑鴨：創立於2002年的周黑鴨，最初的名字叫“富裕怪味鴨店”。經過十幾年的發展，周黑鴨目前已經在12個省份及直轄市擁有715家自營門店，其中湖北地區最多，有263家門店，其次是廣東155家和北京75家。目前市值超百億元。

6、HAY：2002 年成立的丹麥家居設計品牌，雖未披露其具體的融資和估值數據，但在過去幾年間 HAY 快速的進行了全球擴張，在全球開出了 33 家獨立設計門店和 HAY Mini Market。並且 HAY 的創始人之一 Troels Holch Povlsen 也是綾致集團（即 Only、Vero Moda 等品牌的母公司）的創始人，因此為 HAY 的快速成長提供了不少資源和幫助。

1.2 品牌成立時間和當前市值

Dollar shave club:2012年成立，當前市值是10億美元

三只松鼠: 2012年成立，當前市值是40億元

Beats 耳機：2008年成立，當前市值是30億美元

Shake Shack：2004年成立，當前市值是12.9億美元

周黑鴨：2002年成立，當前市值超百億元

HAY：2002年成立，估值不詳

從上文中可以看出，這些新興消費品牌都在短短的四至十四年的時間中，成長為了估值至少十億美金（刨去數據不詳的）以上的獨角獸公司。尤其是 Beats 在八年時間內成長到以 30 億美金被蘋果收購，還有 DSC 僅用了 4 年時間就達到 10 億美金被並購的體量。

也就是說，雖然新消費品看上去涉及實體行業、整體模式不輕，但也未必不是一個值得 VC 投資的生意，只不過問題在於，到底哪些消費品牌有可能獲得高成長性？我們又該如何甄別呢？

面向這兩個問題，我們總結了如下共性。

這些消費品牌的成長規律是？

2.1 處於爆發當口的品類，會是新品牌崛起的有力機會點

在這個品類繁多、小中品類頻頻失敗的市場中，想要開發一個成功的新品類，並不是一件容易的事情。所謂品類，是顧客對產品和服務的分類方式，比如糖果是一個品類、鴨脖是一個品類、超市是一個品類。品類的生命力、潛力和經濟特性與品牌未來的成長空間息息相關。

2.1.1 品類有足夠強的生命力嗎？

要判斷一個品類生命力的強弱，第一個緯度在於和基本需求的相關度。一個已經存在了幾千年的品類，繼續存在幾千年的可能也比較大。

在我們選取的6個成長較快的消費品類中，我們看到，14 世紀，德國人發明了漢堡；中國首創的堅果食品，早在商周時期就有文字記載；家具方面，如果把“席”算成最古老的家具，歷史可以追溯到五千年之前。只要人類繼續需要住房，家具市場就會一直存在下去。 

而存在時間比較短的品類，則可能面臨比較高的成長風險，比如尋呼機，它的存在時間才幾十年，再繼續存在幾十年的概率就比較低。因此，當選擇投資標的時，自身有較強生命力、能抗周期的品類會是更有可能性的選擇。

2.1.2 品類是否處於爆發當口？

通常，當一個品類處於爆發的當口之際，會是新品牌崛起的有利時間點。那如何判斷品類是否處於變革的窗口期？我們認為有兩個衡量標準：

① 年輕消費者有品牌認知空檔，需要新的品牌來滿足；

② 或者符合大時代的趨勢，比如追求更健康、更個性化的生活方式。

比如丹麥家居設計品牌 HAY 的誕生背景，就正值年輕人“當家做主”之時，對家居“設計品”的需求有所提升，而不再能接受普通的家居用品。所以，HAY 很巧妙的抓住了一個機會點，也就是在年輕人買不起接近奢侈品的高級定制家具，和普羅大眾都買得起卻缺乏設計感的平價家居中，找到了一個中間點 —— 即為年輕人提供價格中上、又有鮮明設計感的家居用品。抓住這個機會點，創立於 2002 年的 HAY ，在過去幾年間成功地在全球開出了 33 家獨立設計門店和以暢銷文具及小件飾品為引流入口的特色小店 HAY Mini Market 。

Shake Shack 的漢堡

情況很類似的還有快餐行業。長久以來，歐美國家的快餐市場被麥當勞、肯德基這兩大品牌長期占據，但 Fast Casual (快休閑餐)的流行，為主打健康、休閑概念的 Shake Shack 提供了機會。為了抓住這一機會，Shake shack 優化了產品配方，主打牛肉漢堡采用未用抗生素的安格斯牛肉，推出蘑菇為主料的素食漢堡。而這一款漢堡也讓 Shake shack 在市場上取得了不俗的成績。

剃須刀品牌 Dollar Shave Club 也是如此。此前，剃須刀市場長久以來被吉列占據，一度占據全球市場的 70% ，在美市場份額更是高達 90% 。傳統市場在剃須刀市場上下的功夫不夠，高端市場價格貴的離譜，又不想去低端市場買一包便宜貨。Dollar Shave Club 填補了這中間的 gap ，以按月訂購的方式，為用戶提供性價比高的剃須刀。成立五年以來，Dollar Shave Club 積累了近 320 萬成員，2015 年單年銷售額更是高達一億五千二百萬美金，打破了吉列在男士剃須刀市場的壟斷地位。

2.1.3 品類是否有不錯的發展空間和毛利？

對品牌而言，品類就是它的賽道。只有賽道夠大夠寬，才能有施展拳腳的空間。因此，我們認為：

① 品類決定品牌未來到底能長多大，天花板在哪里；② 毛利率則決定了產品利潤空間的大小。

拿 Beats 為例，據美國知名市場調研 GrandView Research 發布的智能耳機穿戴行業報告：智能耳機市場將在未來 7 年迎來全球爆發性增長，並估計 2022 年美國相關行業年收入將達到 74.8 億美金，2014 年全球耳機銷售額約為 66 億美金。從毛利上來看，耳機品牌廠商的毛利率通常超過 50% ，而中國 OEM 廠商毛利不足 10% ，因此，如果能打造出強勢的耳機品牌，將收獲可觀的利潤空間。

美國耳機市場研究

再來看漢堡連鎖品牌 Shake Shack：2015 年，美國餐飲業年收入達到 7092 億美金。其中快餐占整體市場的 35%，市場體量約 2482 億美金。此外，快餐相對於普通餐飲業毛利較高，在 30% 左右。從今年的二季報來看，行業龍頭麥當勞的毛利率為 41.28% ，過去十年間一直維持在 33.18% 到 40.03% 之間，如果這個毛利率可以支撐如今麥當勞 981.45 億美金的市值，則說明快餐連鎖這個品類的利潤空間很大。

2.2 年輕人、發燒友更樂於接受新品牌

很有趣的一點是，大部分新品牌在成立之初，都把自己的目標群體指向了年輕人？這是為什麽呢？

其實，除了上文提到“年輕人對品牌的認知空檔”外，心理學上有一個詞，叫做路徑依賴（Path dependence）。一個人在青壯年時期的習慣，形成了他後續的思考慣性、行為慣性；從經濟學角度來說，人的年齡越大，轉變選擇、嘗試新事物的成本就越高，收益越小。所以，更多品牌願意選擇有嘗新精神的年輕人作為自己的銷售對象。

而除了消費者意願本身對於決策的影響外，在信息獲取渠道上，年輕人獲取信息的方式比較多元，也更加容易觸達新品牌。比如 Shake Shack 面向對健康、食物品質有追求的年輕人、周黑鴨則將自己定位在面向年輕消費群體的休閑零食。

當然，有些新品牌在站穩腳跟後，也在試圖弱化“年輕”這一標簽，從而觸達更廣闊的人群：耳機品牌 Beats 就正在將自己的目標消費群從青少年擴展至消費能力更強的高端人群。

Beats Pill

另外，並不是所有品牌都以年齡作為目標群體的分界線。

2.3 產品往往有非常鮮明的差異化價值

“為什麽已經有了他們，還需要你？”這恐怕是所有新興消費品牌不得不回答的一個問題，畢竟，在人類文明發展了幾千年之際，人們大部分的日常需求已經能被滿足。所以，在原先已有人做的情況下，新品牌能不能找準自己的細分定位，找到那批精準的用戶，並且通過產品來占領用戶心智，就是一個很值得探討的話題。

經過我們的研究發現，這些能快速成長的新品牌，往往是對自身產品差異化的機會點有著極其敏銳的把握 —— 比如 Shake Shack 就抓準了人們希望吃快餐也能吃出精致感覺的需求，通過綠色和白色營造出休閑清新的氛圍，並且在每家店內提供將近 60% 的露天座位。

如果說這其中有值得留心的差異化規律的話，我們認為，一種是以更低、或者說更合理的價格，讓消費者買到這個價格原本買不到的產品或者服務，另一種，則是用明顯區別於其他產品的個性特質，來吸引一批有共鳴的年輕用戶。

DSC 剃須刀和其他產品剃須刀的價格對比

DSC 是第一個規律的例證。這家前不久剛被聯合利華以 10 億美金的價格收購的公司，他們做的，就是讓用戶每月只需要支付 7 美金訂購費，就可以享受剃須刀送貨上門服務 —— 相比起線下銷售的剃須刀品牌，這個價格無疑便宜得多。

DSC 一直深信剃須刀市場過度開發了，他們認為用戶們需要的只是一個足夠好用的便宜的剃須刀，這也是為什麽 DSC 有自信以相對低的價格把剃須刀按月賣給用戶。

還有一個類似的故事是，2012 年三只松鼠開始做電商時，從農戶那里收來 25 元一斤的山核桃，加工成 400g 包裝要在超市里賣到 60 元，而三只松鼠當時卻在電商平臺上賣 45 - 50 塊。創始人說，更低的價格帶來的好處是，消費者願意去嘗試以前不怎麽買的堅果了，於是，一個更友好的價格，加上年輕人健康意識的提升，讓堅果漸漸變成一種年輕人喜歡的消費。

另一個打出差異化的規律，在於用設計等方式來塑造品牌鮮明的個性，從而吸引一批用共鳴的用戶。

比如 Beats 耳機便是如此，在 Beats 耳機面世之前，市面上的耳機主要拼的是質量和音質，結果導致多數大牌耳機外形粗狂奔放，難看如聽診器。Beats 為這個行業帶來的最大改變就在於，它的外形采用了鮮艷明亮的色彩，鮮紅色、亮銀色、嫩綠色等強調著品牌的動感和時尚，這種大膽鮮明的風格立刻吸引了熱愛流行音樂的年輕人們的追捧，甚至有不少青少年表示購買 Beats 的初衷就是為了搭配服飾。因此，靚麗出位的外形是 Beats 給消費者的第一印象，也是 Beats 與其他品牌耳機的第一個區別。

而丹麥家居品牌 HAY 也有著和 Beats 很相近的故事。如若放眼全球家居品牌，IKEA 和 MUJI 算是 HAY 的強有力競品，不過，對比起已經流行一段時間、正變得越來越大眾化的 MUJI 風，以及整體風格較一致的 IKEA 來說，HAY 的產品傾向選取更加明快的色彩（相對純度低而明度高），因而整體給人感覺顯得更加溫暖，在家中的光照環境里也能有不錯的視覺效果，且整體風格辨識度高。

HAY 的桌椅產品 

而要能選用色彩鮮明作為自己品牌的主風格，除了對時尚的判斷和把握能力以外，最重要的是，HAY 有一條能支撐其設計感的供應鏈 —— HAY 除了有自己的設計團隊設計的商品以外，他們更願意和全世界範圍內的知名家居設計師來合作，開發不同的產品和合作品牌，不停地去嘗試新工藝，不停地加大設計師投入和材料探索，以及工藝研發。HAY 對於材料和工藝的銳意嘗試，在國際上較知名的家具生活品牌中，也應該是走在最前列的：比如用於桌面和椅面制作的多層板大角度彎板工藝；金屬剪板、金屬彎折、金屬焊接打磨、金屬噴砂噴塑、噴塑噴漆、鏡面打磨、電鍍； 軟木凳面、毛氈熱壓成型的椅面、聚乙烯註塑的椅面等；石材、木材、軟木、玻璃、毛氈等材料的創新運用等。

而相比之下，國內大部分家具廠商只能在控制木材上做到遊刃有余，但類似 HAY 這樣的對材料和工藝的完備度是國內家具廠商無法企及的，而這種對材料和工藝的追求對於與 HAY 合作的設計師來講也是具有致命吸引力的一點。 

因此，對於新品牌來說，提供更舒適的價格，或者在產品氣質和個性化上找準自己的定位，能占領用戶心智的那個機會點，是兩種值得參考的方式。

2.4 品牌名字和價值觀是實現商業價值的重要因素

有一種說法：講故事是營銷的核心技能。那麽說完產品本身，我們來從感性層面看看這些品牌是怎樣留住用戶的。

名字新品牌是觸達消費者的第一線，起一個區別於競爭對手的、傳達品牌價值觀的名字，並在這基礎之上傳達價值觀，對新品牌的傳播來說有很大幫助。

以三只松鼠為例，品牌名字有很強的互聯網屬性：互聯網主流群體是 85 後，非常年輕，所以互聯網化的品牌，要好記憶，並且好玩些。兩者合為一體，萌系動物是一個好的命名方式，這是三只松鼠名稱的由來。基於此，三只松鼠的口號是：“要實現為全人類尋找最優質，最新鮮，最健康的森林食品”。除了萌系動物標簽，總部位於安徽蕪湖的三只松鼠還強調“草根創業”，在品牌傳播上新增話題。

三只松鼠IP

Beats 的命名是“品牌即品類”的範例：取 beat 節拍之意，早期抓住了 HipHop 文化及街頭文化的青少年群體。與這批人群喜愛的明星藝人合作，並將產品植入他們的 MTV、電影、訪談節目。強調 Beats 不只是一款耳機，是與藝人共同分享的生活方式；Beats 也不只是用來聽歌，更是裝飾用的潮品。

Beats曾推出Alexander Wang 聯名設計款，僅在時裝賣場發售，期望將客群向更高端人群進行拓展。

品牌命名、品牌價值觀是最便捷有效的傳播工具，好的價值觀可以幫助企業用更低的成本實現商業目的。

2.5 團隊基因往往決定了公司的走向

創始人的理念，往往決定了公司的走向。一方面是對品牌的理解，要打造一個什麽樣的品牌；另一方面是對商業的理解，包括公司架構、公司價格、融資節奏等。Dollar Shave Club 創始人 Michael Dubin 從剃須刀做起，長遠目標是將 DSC 發展成一個生活品牌；Beats 耳機的創始人 Dr.Dre 是西海岸痞子說唱的領軍人物，Jimmy Iovine 是環球音樂旗下 Interscope 唱片公司的老板，二人一開始的目標就是打造人們可以戴著上街、參加派對，更具時尚感的耳機。

優秀的核心理念還能吸引有著同樣想法和品位的人加入到團隊中來。家居品牌 HAY 一開始是由設計師 Rolf Hay 和太太 Mette 創立，後來遇到 Bestseller 的創始人 Troels Holch Povlsen。因為欣賞 HAY 的設計，Troels 也成為了 HAY 的創始人之一。Troels 也為 HAY 的國際化和快速發展提供了非常多的資源和幫助。

HAY店面

理念之外，此前累積的資源和經驗也十分重要。Shake Shack 創始人丹尼·梅爾被譽為“餐飲界鬼才”，在創立這家漢堡店之前就是美國非常有名的餐飲家，成立了 Union Square Hospitality Group ( USHG ), 旗下有 11 Madison Park、Gramercy Tavern、Blue Smoke等高檔米其林餐廳。周黑鴨創始人周富裕從1995 年開始從事鹵制品行業，1997 年自行研發出周黑鴨配方；三只松鼠創始人章燎原此前有 10 年傳統食品行業營銷經歷。

結論

具體而言：

1、品類的生命周期、體量和毛利率，決定了品牌的天花板有多高，此外，當一個品類處於爆發的當口，或是分化、升級或變革的時間點，會是新品牌崛起的有力機會點。

2、新的消費群體更容易接受新的品牌。

3、更好的價格或者更有個性的設計和產品決定了品牌的差異化價值和定位。

4、擁有鮮明價值觀和主張的品牌更容易贏得消費者的青睞。

5、兼具對品牌和商業的理解、並擁有相關經驗的團隊成功的概率較高。

未來，我們相信會有越來越多的新興品牌不斷崛起，去挑戰霸主地位的傳統品牌，蠶食各個品類的市場。

來源：36氪消費組

註：文章中的數據更新至2016年

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