創業者自述:我是如何從老闆那裡得到人生的第一筆投資

我得到的第一筆投資，是在前往一個城市動車上，我假裝輕鬆的對老闆朋友說，我有這樣的一個項目，是做什麼的，已經做到什麼程度了，將來會實現什麼，可能會獲得什麼，希望您能投資一下。朋友聽完，就說，可以啊，沒問題，回去給你落實這件事情。

那一刻，我感覺到世界的美好，像在云端，但是我必須依然貌似輕鬆平靜而實際緊張地描述業務與前景。

一年後，我徹底把這筆投資虧了，多次地向老闆表達了我沉重的歉意，可是，朋友說，沒關係，這次投資只是實驗。然而我的內心是清楚明白，而且是必須牢記，雖然友誼常存併合作過程中變得更深了，但是在朋友角色上增加商業夥伴的角色，有些商業原則必須是要尊重與遵守的，不能認為投資是美好的，它只是一個商業交換的過程，是平等交換的過程，有時交換的是未來收益，有時交換的是信心，就像信用卡的信用額度，投資者對你的信心變低了，你就更難獲得投資了。

這是第一次找投資的一個原則：只要你成功第一次，以後的投資就像鯊魚碰到血蜜蜂遇見花，自然而來，但是失敗了，投資就會離你而去，所以，創業者們，如果你是第一次找投資做項目，就必須要做一個成功的項目，而不是大的項目。成功了，投資者信心就會持續增加，就會出現更多意想不到的機會;你失敗了，投資者信心就會下降，這個時候你不是沒有機會，而是你再也很難看到機會。人生漫長，但你失敗的第一次，所有人都會記得。

我為什麼能夠獲得這個老闆朋友的投資?

有人會說，你認識他啊。雖然這不是文章的主題，我還是小說一下，我實際意義得到的第一筆投資是我的家裡人與大學宿舍好友給的，但這個投資不是嚴格意義的投資，等於說是親情友情贊助支持，只是為瞭解決基本生活保障為了業務更好的發展。創業者們，你是否留意，大學同學，宿舍好友等等在很多名人創業傳記裡常常出現，箇中巧妙，你是否體會?

回到主題。

很多人的回答是：商業模式好，產品設計與定位好，計劃書好。然而在這個案例裡面，都沒有這些原因，甚至，還沒有產品、沒有公司、沒有團隊、沒有計劃的情況下，我已經得到這筆錢了。為什麼呢?我總結了以下是三個原因：

第一，他有錢;第二，他有投資的慾望並瞭解你的行業;第三，最關鍵的，他信任我。

雖然統計是估摸的，他投資給我的錢，極其可能只佔了他的資產的百分之零點幾。無論個人資產是多少，銀行賬戶有多少存款，在投資界裡有一句話是對的，只能拿出你的口袋裡30%以下的錢來做投資。找投資也是一樣，你去找一個投資人，他要抵押房子才能投錢給你，這樣的情況，你最好也不要。這樣的情況，無論對他對你，壓力比山還大。這種情況多時出現在親人與家人之間，面對這種資金的背後意義，事業成功的機率很低。

老闆的資產讓他對投給你的資金沒有更多的，除了財務方面的要求與想法，那是最好的。

所以，要找到投資的第一個原則就是：相對你要的投資額，投資者的資金是否足夠龐大，龐大到一個地步——他拿出零頭就讓你的項目活得十分好。

干實業出來的老闆都不喜歡投資給別人，都是喜歡投資在自己可以控制的項目，這是正常的想法，畢竟一分一毛都是汗水積累而來，為什麼平白無故投資給一個不受自己管制之下的人和項目呢?

我的朋友也是這樣，投資給他人在他看來是一種很危險的事情，因為並不受自己的控制，不知道項目過程會發生什麼事情，看報表聽匯報，並不足以保證能夠收回投入。

然而，幸運的是——這也是要我謝謝中國房地產行業的，在前幾年，他把一部分資金委託給親戚朋友幫他投資中國的房地產，大賺了，這個事情，改變了他的想法——也許投資下去做個甩手掌櫃是一個不錯的路子，自己不用煩惱公司的瑣事，純粹以財務或戰略投資者進行投資，也許投資回報率更大。

曾經與許多想創業或正在創業的人聊天，有些想開酒店的去找做化工的老闆，因為剛好認識;有些做互聯網的想去找開電子工廠的老闆，因為認識老闆的兒子。當然，最後的結果都不如理想，因為很難向這些老闆解釋你的業務，這不是你的表達能力問題，而是，他們根本不懂你的業務。

我與老闆的認識，緣起於他是我的客戶，我為他的公司提供一些網絡服務器的解決方案，一來二往之間，結下了友誼，他是四處飛的人，我只在一個城市裡待在，他每次過來巡查公司業務，我們都相約吃飯喝酒，同時，我們都是對公司運營有想法的人，所以大多數交流都是針對公司運營、人員管理、業務發展等等，在這個過程中，我瞭解到他的公司的業務，他的發展思路，他的想法。說到底，他影響了我，讓我認識了一個行業的發展，讓我體會到一個白手起家的辛勞，讓我學習到無法言喻賺錢道理。

因此，我慢慢地進入了他的行業，同時我另闢蹊徑地開展相關的業務，我進入了他沒有進入的業務範圍與區域範圍，也許是巧合，一年之後，當我熟悉這個行業後，就和他提起了項目，他馬上就答應投資了。一年後，雖然我的公司發展不佳被迫清盤，但是他接手了公司的業務系統併入了他自己公司的業務系統。

所以，要找到投資的第二個原則是：他是一個投資者，而不是給了錢然後一日三問你的人，同時，他是否瞭解你的行業你的業務，是否明白你的想法。

信任是一個虛幻的命題，卻是很實在的人性。問一下自己，有一個人想要獲得你的信任，他要付出什麼呢?如果這個人是你，你要付出什麼以獲得老闆的信任呢?

要獲得別人的信任，唯一的方式就是你信任他，是不能抱著只為自己獲得好處的目的來交朋友。每個人都以為自己很聰明，可以完全掩飾自己的目的，恰恰卻是，你在車上待久了，就肯定就能知道車適合的路況車能跑快遠能跑多遠。你要別人真心，首先你必須真心。

我的老闆朋友曾經有兩次想聘請我作為他公司的經理人，第一次只是提提，第二次是十分認真讓我考慮，我都拒絕了，我很坦誠的和他說：我想成為你這樣的一個人。我們的信任是建立在坦誠、平等、共同目標與相互諒解的基礎之上。

信任是什麼?不僅僅是坦誠與相信，還有就是目的，每個人都有其目的，尤其在商業社會裡面，每個人的目的都是那麼的明顯，要獲得朋友以及他的信任和支持，並不是千方百計掩蓋掩飾自己的目的，而是有著共同的或相似方向與目標。

信任一種很奇妙的元素，往往會讓人做出一些好像失去理智的決策，卻十分合理的決策。尤其，彼此瞭解雙方的目的與方向的情況下，然後建立一致的共同的目標，獲得投資水到渠成。一個幸福的家庭之所以能夠幸福，是因為大家瞭解彼此的目的、有著共同目標，所以相互信任相互支持，所以幸福。

所以，要找到投資的第三個原則，也是最重要的原則是：你和老闆的相處過程，是否瞭解了彼此的目的，是否建立了共同的目標，是否以此為基礎建立了信任，如果你獲得他百分百的信任，即使你沒有任何項目基礎，他也會幫助你完成。

最後總結，所有的事情都是有前提的，每次和朋友交流，他們都會說，你以為認識老闆容易啊?你以為讓他投資容易啊?你以為能夠獲得與一個老闆深入交流的機會容易啊?是啊，都不容易。我只能說：如果老闆是一個機遇，那麼你必須有足夠把握機遇的能力。——十分遺憾地，我沒有把握好，祝願所有創業路上的朋友能夠把握好。

王利傑：為什麼硅谷有最高密度的優秀創業者

從做PreAngel以來，每年我都會抽空去美國一兩次，主要是在硅谷(灣區)一帶見見當地的朋友，他們主要有VC、創業者、斯坦福和伯克利的學生創業組織負責人、無線科技領域的各種組織機構負責人等，我一直試圖逐步瞭解這個全世界高科技上市公司最密集的地帶，究竟有著怎樣的特別之處，有什麼是我們可以學習借鑑的，讓我們回到「鄉下」也可以顯得與眾不同;同時，也想知道，我們這些「鄉巴佬」，有沒有機會在這個全世界最聰明的人密集的地區，找到自己的立足點，未來也能投資幾個像Google、Facebook那樣的偉大公司?

來的越多，感觸就越深，雖然還只是皮毛，硅谷帶給我的感觸已經非常深了，在此與各位分享：

1、You Only Live Once – 你只活一次

我的PreAngel美國投資合夥人叫Boyd，是個土生土長的舊金山人，他說一口流利的中文，他告訴我，最近灣區流行YOLO這個說法，全意是You Only Live Once，字面意思很簡單，可寓意深刻。如果我們從具備獨立思考能力的那天開始就足夠重視這個短語，可能我們每個人都會有不一樣的今天。今天的大部分中國經濟支柱人群，其實某種程度上都是在為別人而活著，為了父母，為了子女，為了朋友。有些時候，看似你自己選擇了你的生活，其實不然，你活在別人為你塑造的形象裡，如果你今天對你的生活狀態不滿意，八成是你沒有為自己而活!其實把你自己活好，就是對社會最大的貢獻，因為每個人都是唯一的，都具備不同的能力和喜好，如果全社會都遵從自己的內心而活，我們每個崗位一樣都會有人做，而且做得更好!

這句話雖然近期流行，但卻是灣區一個常見意識形態的總結提煉，也就是說，很多美國名校的孩子們早就這麼做了，至少比我們國內的孩子們更早意識到「為自己而活」的道理。而整個社會也對這種意識形態給與支持，比如在中國最不能被父母理解的輟學創業，比如放棄高薪背包窮游，比如與一個跟自己完全「不門當戶對」的人結婚，比如我在一個破公寓做一個「苦逼」的藝術家，還有那麼多女生選擇做單親媽媽……當一個人選擇為了自己而活的時候，TA往往具有更加持久的恆心，或者說所謂的創業者最需要的「執著」。

YOLO，從一個角度解釋了為什麼在硅谷有世界上最高密度的優秀創業者。

2、Rules & Disruptive – 規則和破壞

在美國開過車的人都知道，大家在馬路上都很講規則，行車效率很高!舉個例子，硅谷的著名華人天使投資人李軍(快創營合夥人)說，又一次他坐一個國內來灣區出差的人開的車，他發現每到一個路口，即便是綠燈，這兄弟都會帶一腳剎車，後來他好奇地問為什麼?這哥們回答說：「我擔心兩邊有車冷不丁竄出來啊!」

沒去過美國的人可能會好奇，這很正常啊，有什麼奇怪的。但是在美國開過車你就知道了，你在直行的時候，如果沒有Stop Sign和紅燈的話，你大膽開就好了，兩邊不會有車穿出來的;因為路口兩邊的車道上要麼會亮紅燈，要麼會有Stop Sign，而美國人開車看到Stop Sign肯定要停一下左看右看再走的，就算沒有Stop Sign，拐彎的車也一定要讓直行的車，因此會開得很慢左看右看。這樣直行的車就可以大膽開了!

你看，一個好的規則設計，讓大家的行車效率都提高，只要大家都遵守，人人獲利!在創業領域，你可以理解為，在一個好的規則框架下創新，你會更加有效率，你不用擔心有人「暗算」。

這就是健康的破壞式創新：基於一個大家共同遵守的基本規則的框架下，通過技術、設計、運營或者商業模式等的創新而顛覆一個不思進取的老舊行業(企業)的過程。破壞式創新破壞的是過時的制度和不思進取的企業，屬於優勝劣汰的範疇，是良性的新陳代謝!

我們目前在國內看到太多「不健康」的商業案例，這些案例一定程度上可以理解為「破壞規則式創業」，破壞規則意味著該企業的發展影響到了整個行業的健康，甚至破壞了大部分消費者的利益，這些不守規則的創業者就是「從兩側馬路直接衝出來的司機」，一方面他們衝出來很可能被直行的車輛撞到，兩敗俱傷;另一方面，他們大範圍地出現導致直行的司機過路口都要帶一腳剎車，整個交通效率因此被影響。

這就是我們兩邊的另外一個區別，根本原因可能是「創業的目的」不同，一邊是為了「賺錢」而「投機」，所以不顧對環境，對行業，對消費者，對社會的 「破壞」;一邊更多的是為了「理想」而創業。或者可以說灣區的創業者成長和生活的環境讓他們形成了一種思維習慣，不會輕易「破壞大家都遵守的規則」，這邊的「破壞規則」成本很高的。

這次，我應丁若宇之邀去給斯坦福商學院的一些同學做了點分享，我知道他們聽過太多大佬的講話，我也不知道該分享什麼好，所以把我最新的對創業者信念的5點提煉分享給了他們，Boyd說我分享的這5個點說明了「我應該屬於硅谷」。如下：

3、Believe the power of belief – 相信「相信的力量」

這跟你創業的目的有關，如果你為了自己而活，為了理想而創業，那麼你就會「堅信」你的事業，堅信你看到的未來，這種「堅信」本身是具有強大力量的，非常Powerful，這種力量可以幫助你組建團隊，籌備資金，打造產品，營銷品牌，銷售服務……你的創業之路雖然荊棘密佈，但是你依然會逢山開路，一往無前。

很多創業者並沒有注意到，「自己對理想的信仰「本身就是力量的源泉，你以為是你畫的餅吸引了團隊、你以為是你未來的上市計劃吸引了投資人、你以為是你的巧舌如簧吸引了顧客、你以為是你的一帆風順吸引了媒體報導……你錯了，如果不是「信仰的力量」，你的餅，你的憧憬，你的巧舌如簧，都會消失在一次又一次的市場風浪之中。

在九死一生的創業過程中，唯一能給你取之不盡能量的，只有你的「信仰」，無他!所以，放棄什麼都不能放棄信仰!如果你都不相信你做的事，那你憑什麼讓別人相信?回頭看看，很多失敗的公司，根本原因都是創始人自己放棄了最初的信仰，之後圍繞在TA周邊的一切都隨風逝去!

4、You were chosen – 你是「被選擇」的

雖然我是無神論者，但是我相信外星人，或者更高智慧的生物，但那不是我們理解的玉皇大帝，真主，耶穌或者其他宗教人物。

我們每個人都生來不同，所以就像我第一條提到的You Only Live Once，告訴我們的，Be yourself!每個人之所以是這個樣子都是「被選擇」的，我們的人生就是無數次選擇的過程，每天看似做著不同的選擇，其實我們是「被選擇做出這個選擇」，不管我們選擇什麼，都是「你的使命」。那麼，為什麼不做點我們自己發自內心喜歡，又擅長做的呢?為什麼你擅長音樂，為什麼我擅長社交，為什麼他擅長管理?

如果這都是被安排好的，那麼順從內心最重要，只有做你最喜歡又最擅長的事情，你才能最快樂，而同時，世界的運轉也會更高效，只要你選擇了最合適你的，那麼也意味著注定該這樣。不要怪你心中所謂的「上帝」不公平，你才是你自己的「上帝」，因為你的旨意就是你心中「上帝」的旨意。

所以，又回到那句話了，You only live once, so be yourself, be your own GOD!

5、Valuation vs Price – 價值和價格

如果你的內心告訴你，你就喜歡在海邊開個小酒吧，每天無憂無慮過日子。OK，沒問題!

如果你的內心告訴你，你就希望做一件千古留名的事業，讓世界更美好。OK，那就是你的使命，接下來你就盡一切能量完成你的使命去吧。你會成功的!

在這裡，我們可以提提價值和價格的問題了。如果你要完成一個偉大的使命，那麼可以說那是無價的(Priceless)，如果為了完成這個使命，你需要去找投資人融資，那麼你該如何給自己定價呢?

如果你認為你自己無價，那麼你以一個天價估值融資，那麼自然融不到。我覺得你的無價是在項目真正實現後才體現的，沒有人能保證你的成功，所以初期的估值不應該太在乎「價格」，而是志在必得拿到Smart Money，所謂的Smart Money可以理解為跟你共享Vision，又能提供有價值的金錢以外的資源幫助的投資人。太過於計較「價格」的創業者和投資人可能不是一路的，如果大家一開始在估值問題上分歧比較大的話，建議雙方都不要糾結，直接互相Pass。

硅谷這邊的初創企業天使融資階段的估值跟北京相比反而比較便宜，但是到了A輪的時候因為有了產品和一定的數據，其估值會飛漲，很多時候北京的投資人反而看不懂了。價值凸顯的時候，估值就不是問題了，所以大家可以參考硅谷的創業者，早期不要在乎估值，踏踏實實拿著天使的Smart Money把理想的產品做出來，然後自然會有市場給你合理的「估值」。

6、Enough is not enough – 「足夠」遠遠不夠

這是我推崇的極客精神，所謂極客，在我看來就是在一個細分領域追求極致到變態程度的人，極客不限於技術領域。

由於美國的文化和灣區的文化是一種「鼓勵文化」，孩子們從小取得一點成績就會得到「Amazing」等各方的讚揚，鼓勵孩子們做得更好，所以不管是技術領域，藝術領域，產品領域，營銷領域，都會有很多極客。尤其是我們提及的互聯網和移動互聯網創業領域，這些極客們做出了無數全世界大受歡迎的創新產品，數不勝數!

現在是一個商業發達程度和市場競爭異常激烈的時代，人們的大部分需求都已經得到了滿足，新的創業者們要麼尋找機會用強大的核心技術顛覆舊的產業，要麼在新興市場尋找新產品帶來的新需求(比如iPhone帶來的周邊配件需求等)。不過，不管做什麼，要想成就一個偉大企業，我們都需要一個極客Leader來負責產品，就像Steve Jobs那樣追求完美到變態的程度。

極客首先總是比常人能看的更遠一些，畢竟TA體驗和嘗試過的相關產品比常人多得多，否則也無法稱之為極客;其次，極客對自己負責的產品有著比市面上產品高出10倍的要求，所以一般不會輕易發佈產品，但是每次發佈都會給用戶帶來「驚豔」或者「震驚」的感覺，必須能夠最大程度地提高目標用戶忠誠度;最後，極客帶來的產品通常都會最大程度被各種媒體爭相報導，所以省去了營銷費用，做到酒好不怕巷子深!

在硅谷，即便是Evernote和Tesla這樣的公司都曾經差點死掉，正式他們最求極致的理念導致了公司幾度瀕臨破產，也正式因為他們強大的信仰的力量在最危急的關頭幫助他們度過了難關，最後成就了全世界矚目的優秀公司!

如果一個公司的Leader是某個領域的極客，我會非常樂意投資TA，盡我最大努力幫助他解決他不擅長的事情，讓他專注推出一個讓世界驚豔的產品;如果一個公司的Leader總是覺得「差不多就行了」，比市場上好50%就很不錯了，那麼他可能會是個不錯的商人，可能會打造一個盈利還不錯的公司;但是他不會創造出下一個Facebook，下一個Tesla，下一個Google……

7、Imagination & Execution – 想像力和執行力

自從《阿凡達》在國內上映以後，IMAX或者IMAX+3D電影成了大家必看，最近阿湯哥的《碟中諜4》和《遺落戰境》，《Star Trek 2》，《鋼鐵俠3》等，給我們帶來「身臨其境」的觀影體驗，從電影院出來無不感嘆科技帶給生活的巨大改變，也感嘆好萊塢的想像力和執行力。

同時，我們不禁問自己，為什麼這些大片都是好萊塢的，為什麼中國沒有?是教育決定的嗎?因為我們一直認為華人最聰明了，但是華人拍的電影就不如老美;是環境決定的嗎?因為好萊塢在電影工業領先了50年至少，所以有沉澱;是資金決定的嗎?因為好萊塢的電影製作成本動輒上億美金!

其實，在互聯網創業領域，我們也經常感嘆說硅谷的很多公司就是比我們有想像力，比如我最喜歡的IFTTT，還有Airbnb，ZipCar，Twitter，Pinterest, Google Glass，Siri……

這次我跟一幫斯坦福，UCLA，伯克利等出來在硅谷創業的學生聊天，他們有個觀點很有意思。他們認為硅谷之所以有這麼多優秀公司，首先是因為硅谷有大量的創業公司，龐大的基數自然會跑出來幾個優秀的，相對來講，其實死掉的小公司何其多，只是我們不知道而已。硅谷的創業環境刺激了越來越多的人加入創業浪潮，用他們的話講叫做「魚龍混雜」，「五花八門」;的確我也交流了一個從意大利來硅谷三個月的創業團隊，這裡儼然是互聯網極客的淘金聖地。

不過，這也給我們一個啟發，灣區擁有目前全世界最好的創業環境，所以也吸引了最多的創業者，在高度競爭的市場環境下，那些能夠脫穎而出的那些就成了世界矚目的焦點，估值一路炒上天!

最後，分享一個媒體上沒有報導過的硅谷小故事：

一位當地的華人VC跟我交流，說她來硅谷不久後通過朋友認識了一個極其聰明的年輕創業者，技術很強，做的東西很酷，可惜還是早期階段，她打算下一輪可以跟進;後來她回國兩個月，再次回到硅谷的時候，聽到別人說Facebook買了這家公司，1億美金!她跟創始人落實了之後，感覺硅谷真的是一個不可思議的地方，如果你這的有兩把刷子，真的有大把的巨頭為了自己的戰略目的而開出一個「勢在必得」的天價!

作者微信ID：betashow

騰訊聯合創始人張志東：給創業者潑三盆冷水

來源：i黑馬 作者: 廬陵子村

騰訊聯合創始人張志東，這位身價已過百億的騰訊核心人物，在日前的騰訊「產品家」沙龍中，言語平和之間，語出驚人，可以說直接給很多創業者潑了幾盆冷水。

第一盆冷水：不要因為興趣而盲目

進入到張志東與主持人申音（NTA創新傳播創始人）對話環節時，申音問到了一個很關鍵的問題，他說，「今天我們請到的這幾位創業者其實都是從興趣出發開始自己的這個事業，據我的瞭解，他們很多到現在也沒有真正地完成自己的商業模式的一個正循環，可能還沒有找到自己的道路。這個時候您認為興趣創業有哪些風險，或者您能給他們一些什麼樣的建議？「

首先張志東對因為興趣而創業的創業者做出了肯定，他認為興趣創業是一個非常值得尊敬和佩服的事情。但第二點馬上就說，但也不要因為自己的興趣而盲目地衝到一個未知的海洋裡面去。他說，對創業者來說，在準備自創業之前，應該要做好一些準備，包括積蓄，必要的工作經驗，必要的彈藥。要理性，要積累，不用太著急，不要因為一時衝動而加入到創業大軍裡去。

第二盆冷水：責任比興趣更重要

還是對話環節，主持人申音問：「你已經成了幾萬人這麼大一個公司的首席技術官的時候，你已經不是當初的那個創業者了，你是不是身上的責任或者擔子也更重了。但這時，你的興趣怎麼辦？你的夢想怎麼辦？「

張志東回答，可能兩者在這種情況下會產生衝突，當這個企業在一個路徑上發展到一定的縱深的時候，這種責任感就必然而來，作為企業的核心人員，隨著企業的發展，你想到更多的應該是責任，而不是個人的興趣。因為你不能說我喜歡房地產明天就把管理不做了去搞房地產，這樣不行。

申音再問，「你有沒有衝動的想法，把手頭的工作放下去旅行或者去做一個其他的事情？有這個想法嗎？「

張志東坦言，衝動肯定是有了，但因為責任在這裡，所以你一定是要把你的團隊培養到能夠接手你的時候，你才能去轉做別的，去追尋自己的夢想。

第三盆冷水：魚與熊掌不可兼得

在毒舌拷問環節，美女觀眾犀利提問張志東：像你們這些成功的創業者或者說企業家，當你們面對你們的員工，一邊還在公司，但內心嚮往或者說實際已經在外面創業了，對於這樣的員工你是怎麼看待的？

對此，張志東回答得很明確，他認為世界上沒有這種好事，魚與熊掌不可兼得。因為這種狀態時間長了是不行的。第一，對你原有的團隊不公平，你不能全力以赴地投入到工作中，你有很多私人的別的事情；第二個，對你新的團隊也不公平，因為你的夥伴在全力以赴，但你卻擔心這個項目會不會死掉，如果他死掉的話就不離職了，這是不負責任的表現。所以，他認為，開始創業，中間允許有一些時間掙扎，因為這個內心爭鬥是人之常情，這是合理的，但時間不要太久，想清楚了就選一個，魚與熊掌不可兼得。

(本文作者新浪微博@廬陵子村)

奮鬥是違背人性的，那苦逼創業者奮鬥的源動力是什麼？

那麼人們奮鬥的動力來自哪裡?他認為有以下幾個方面：奮鬥的動力來自於危機時「活下去」的慾望;來自於競爭中「贏」的慾望;來自於高壓力(為公司負責、為自己負責、為下屬負責)「逼」出來。為工作奮鬥是每個人賴以活下去，不被巨大的無聊感、空虛感所打垮的極其重要的反作用力量。

他反問i黑馬，不奮鬥我們(這幫創始人)幹什麼?沉迷於紅酒字畫娛樂圈，團隊成員套現，變成職業經理人。

越是精英，越追求一種強大的個人成就感!充滿男性荷爾蒙精神的「革命者」永遠年輕，改變世界(的一部分)是每個創業者奮鬥的源動力。

人生不過百年，我們如何度過這既漫長又短暫的一生?他說，自己在4月參加了黑馬-華為特訓營，對於44歲創業，現在僅拿著1%的華為股權，69歲了仍然堅持奮鬥的任正非表示無比的欽佩。他認為像任正非、蓋茨這樣的企業大佬其奮鬥的源動力根本不是錢了。

他反思自己奮鬥的源動力是什麼?他引述了這樣一段話：「我覺得，大多數創造者都想為我們能夠得益於前人取得的成就而表達感激。我並沒有發明我用的語言或數學。我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是一件都沒做過。我所做的每一件事都有賴於我們人類的其他成員，以及他們的貢獻和成就。我們很多人都想回饋社會，在歷史的長河中再添上一筆。我們只能用這種大多數人都掌握的方式去表達——因為我們不會寫鮑勃·迪倫的歌或湯姆·斯托帕德(Tom Stoppard)的戲劇。我們試圖用我們僅有的天分去表達我們深層的感受，去表達我們對前人所有貢獻的感激，去為歷史長河加上一點兒什麼。那就是推動我的力量。」

他還坦誠，他提倡和傳播奮鬥精神，是希望他的同事們能：

用奮鬥與人性中的惡對抗的危機感

葡萄牙從曾經擁有大半個世界到縮回歐洲一個角落的故事。在繁榮到達頂點時，不願冒險和奮鬥了，投機之風盛行，奢靡文化蔓延，實業經濟乃至航海事業沒落，於是，流水般湧入的財富又像水一樣流走。

用奮鬥應對外部競爭帶來的危機感

沒有天敵的動物往往最先滅絕，有天敵的動物則會逐步繁衍壯大。大自然的這一鐵律同樣適用於人類社會。在一個商業組織發展的過程中，一定會遇到各種各樣的對手，他們無疑對組織構成了大大小小的威脅，但同樣，這也是組織進取的動力。競爭者乃至敵對者就在你的眼前，你的鬥志與激情就一刻不敢懈怠，你的內部的凝聚力、領導者的理性精神與奉獻的熱忱就一絲不敢消減。

用奮鬥應對企業內部競爭的危機感

用271分佈的活力曲線來強制分佈;實行自由僱傭制，幹部能上能下，激活報酬體系的各個組成部分;與有限的生命做鬥爭的危機感!

他希望他和他的同事們能永遠保持「飢餓感」——無論在什麼職位、擁有什麼權力和機會，獲得了多大的榮譽，贏得了多高的工資、獎金和股票都不要丟掉奮鬥精神。

屌絲們，其他創業者們，連億萬身家的80後創業者都如此強調奮鬥精神，比你優秀很多的人(比如任正非)比你努力奮鬥，我們有什麼理由渾渾噩噩呢?

眾募市場Kickstarter一家獨大，其他創業者該怎麼辦？

Kickstarter獨霸眾募市場

然而，4年多來，眾募平台雖紛紛冒出頭，整個市場卻幾乎被Kickstarter壟斷，迫使許多同類型的平台不得不停下腳步，檢視現在主流市場還缺乏什麼?還能怎麼改進?

Kickstarter並非眾募平台先驅，但絕對可以說是目前最成功的平台，2009年創立至今推出的成功專案已逾3萬8000件，所有募資成功的策劃總募款金額約為4億4100萬美元，預料還會繼續成長。

飛快崛起使得該平台受到廣大關注，之後Kickstarter也在政策上做了調整，開始嚴格篩選並剔除了許多募資專案，改以偏重音樂、電影、遊戲和其他媒體等與創意相關的策劃為核心。

反觀與的第二大平台Indiegogo審核標準就寬鬆許多，不只接受慈善項目，也採納遭到Kickstarter拒絕的專案。當然，除了這兩大群募平台外還有無數競爭者正在努力找出他們尚未看見的市場需求。

不當Kickstarter「複製品」

而且，許多後起之秀並非一味換湯不換藥地拷貝Kickstarter，而是將創新的想法加入平台經營模式進而在眾募市場找到出路。

Kickstarter最使人詬病之處在於很少人知道專案審核的過程，有鑑於這點，平台CrowdIt將嘗試讓會員來評選募資專案，重量級會員可選擇自己熟悉的項目評分，選出適合該網站的專案，當然這種做法要能夠順利推行，首先得要有足夠的活躍會員。

CrowdIt CEO 葛雷夫(Jason Graf)認為，群眾想要的投資體驗不只在於出錢，而是想要更廣泛地參與甚至成為專案的一部分，那些即使只捐獻一元、不求回報的投資者就是最好的證明。這也是CrowdIt的成立精神。

同時，他們還打算提供創業者社交網絡、合作和團體專案方面的協助，當然這些服務都是選擇性加入。因此公司還在說服工程師、育成業者和風險投資家提供支援。

如同CrowdIt這類的平台出現再次證明：眾募市場正在擴張。紙制USB隨身碟intelliPaper選擇在Indiegogo融資但成果卻差強人意，業者曾公開表示該平台缺乏關注就是最大的因素，因為Kickstarter依舊霸佔著整塊大餅，包括所有的市場注意力。

眾募的另一項難題就是投資人權益很難受到保障，過去就很常發生專案籌到資金後卻無法交出產品的窘境。因此，有網站提供了控制資金的服務，確保受資人將產品完成到某個階段時才能接受進一步資助，若能符合所有​​條件才會將剩下的資金歸還給受資人。

Kickstater未提供的服務會是藍海嗎?

另一平台Crowd Supply創辦人達克特(Lou Doctor)也認為，大多眾募網站會有交貨問題，有時並不是因為缺乏透明度，而是創業者在打造產品和物流上碰到困難。所以他為創業者架設了供應及經銷網絡。

達克特也指出，他曾碰過許多在Kickstarter成功踏出第一步卻不知道如何繼續銷售產品的業者，Crowd Supply的使命就是要幫助他們建立長期經營的模式，而不是在Kickstarter上曇花一現而已。

當然，Kickstarter不像其他平台花這麼多時間與心力確認創業者是否如期交貨，也是為了與這些專案劃清關係避免法律上的責任。未來CrowdIt和Crowd Supply會不會碰上法律上的麻煩還有待觀察，但可以確定未來將會有更多「Kickstarter 2.0版」在市場上蓬勃發展，也期待他們為群募帶來新氣象。

美國互聯網創業者一夜暴富之後都做些啥？

來源：騰訊科技

據國外媒體報導，有時候，人生的財富會在不經意間來到你的身邊，就像中了彩票一樣，而類似的情況在如今硅谷的成功初創企業中也體現的十分明顯。通常來說，在一家初創企業得到收購要約、正式被收購以及資金打入所有者賬戶之前會有一段過渡時間。在這段時間中，待收購的初創企業家們完全可以好好想想自己在突然擁有了如此巨大的資金後該做些什麼的問題。

那麼，初創企業家們在得知自己即將一夜暴富後都會有些什麼樣的反應呢?

以下便是美國知名媒體《商業內幕》為我們篩選出的三個相關案例：

1. 遊戲公司OMGPOP創始人查爾斯-福爾曼(Charles Forman)

去年，OMGPOP創始人查爾斯-福爾曼的銀行賬戶裡僅僅擁有1700美元，並且正在全力開發一款名為「Picturelife」的圖片應用。當時的福爾曼已經離開了自己一手創辦的OMGPOP，並不認為該公司會得到來自任何其他公司的收購要約。

不久後，福爾曼的朋友、同時也是OMGPOP首席執行官的丹-波特(Dan Porter)邀請福爾曼前往紐約參加一個「緊急會議」，當時的福爾曼認為波特是為了給自己慶祝32歲生日。但事實上，社交遊戲巨頭Zynga當時已經同意斥資近2億美元收購OMGPOP。在得知這一消息後，福爾曼幾乎無法相信這一事實，並差點「猝死街頭」。

「我當時正在過馬路，然後就聽到不斷的汽車喇叭聲傳來。這實在是太不可思議了，昨天我的銀行賬戶裡還只有1700美元，但現在我卻擁有了一大筆金錢。」福爾曼在接受《紐約時報》採訪時說道。

目前，福爾曼仍然沒有想好該如何支配這筆資金，但他透露自己有意對一些早期創業公司進行投資。

2. 網上信息管理平台SinglePlatform創始人威利-塞裡利(Wiley Cerilli)

去年夏天，塞裡利將自己的初創企業以1億美元出售給了電子郵件營銷公司Constant Contact。據悉，Constant Contact將支付6500萬美元現金，用以保留員工的500萬美元現金及股權以及基於未來2年內公司財務表現的1000-3000萬美元資金的形式完成對SinglePlatform的收購。

事實上，就在Constant Contact的此次收購案最終確認前的幾週，塞裡利就和自己的妻子坐下來商量如果交易成功後他們應該做的一系列事情，其中包括許多一些一直想要購買的物品，比如一套全新的洗碗機和烘乾機、新襪子以及一台全新電視。

「我們實在想不出其他還需要購買些什麼東西了。」在被問及一夜暴富之後的感想後，塞裡利表示：「這太不真實了。」

3. Tumblr的首名員工、聯合創始人馬爾科-阿門特(Marco Arment)

當阿門特通過AllThingsD網站得知雅虎已經宣佈斥資11億美元現金收購社交博客Tumblr後，阿門特並沒有表現的十分興奮。

「我當時表現的十分謹慎，因為這筆交易還沒有蓋棺論定，也沒有進行官方正式宣佈。我和和其他所有人一樣，都是通過媒體才得知這一消息的。」阿門特在自己的博客中透露道。

隨後，阿門特也和自己的妻子坐下來討論過擁有這筆金錢後該購買一些什麼東西的問題，但他們最終發現自己其實並不需要什麼東西。

「緹夫(Tiff，阿門特的妻子)和我曾經有一次討論過雅虎即將收購Tumblr的傳言，然後我們開始考慮『OK，如果這一消息是真的話，我們該如何支配這麼一大筆資金呢?』。不過，最後我們認為自己並不需要馬上購買任何東西，也不認為自己的生活會迎來巨大轉變。事實上，在大多數人看來，我的生活是相當無趣的。我不經常出門參加派對、也不會購買一瓶1000美元的香檳。無論我變得多麼富有，在絕大多數的日子裡我依舊會穿著牛仔酷和T恤出門。而且，我對加入鄉村俱樂部也不感興趣。」 阿門特說道。

當被問及「在突然擁有了這麼大筆財富後為什麼不進行大肆揮霍時」，阿門特表示：「即使我的賬戶中擁有足夠資金去購買任何一件物品，我也不會這樣做。我不希望自己這樣做，也不希望我的家人認為我是個傻瓜。」

創業者自述：我是如何經營一家3D打印公司的

來源：創事記  劉筱攸

5月28日，深圳將進入炎夏。在會展中心舉行的2013中國3D打印產業發展與應用技術高峰論壇上(以下簡稱論壇)，老黃忙著與眾多業界人士交換名片。

「聽說很多專家、領導還有投資人都會來，所以我就來了，我要積累多點資源」，老黃告訴我。

老黃曾經是深圳新能源汽車廠商五洲龍的中高層職員，現下海開創自己的事業。他選擇的點，是剛剛興起的3D打印。在老黃看來，3D打印題材好、前景好，將來融資比較容易，很符合他對「事業」的構想;最重要的是，現在還沒成紅海，進入不算晚。

「我和朋友籌了100萬」，老黃說，「模式很簡單，就像現在其他人那樣做：要不就代理做經銷，要不就組裝改一下做自有品牌」。

老黃的商業邏輯，其實也是大多數人的商業邏輯。「這樣的做法或多或少造成了時下國內3D打印，至少桌面級3D打印領域的現狀——代理、拼裝、缺核心」，國元證券的首席分析師鐘聲犀利點評，「不過資本對這塊興趣還是很大的，因為應用前景廣闊。」

老黃說他只是眾多中國創業者、中國合夥人中的其中一個。但也就是「老黃」們，構成了我們現在看到的國內桌面級3D打印生態圈。順著他的邏輯，我們能更好地理解眼下國內3D打印產業，到底是個什麼樣子。

還好硬件開源了

「我準備雇幾個大學生，懂英語的，專門給我去國外的開源硬件社區弄資料」，老黃說。

所謂開源硬件，是指與自由及開放原始碼軟體相同方式設計的計算機和電子硬體。如果硬件開源，其設計圖、原料表和上面執行的軟件都已經被授權出來了，你可以自行下載規格說明書後根據個人喜好對原產品做出修改和組裝、或者支付一點點組裝費用給製造商讓他們幫你弄好，然後進行批量生產及銷售。

就是，呃，開源硬件不僅僅是授之以魚，而是授之以漁。

那老黃的意思就清楚不過了——讓「懂英文的大學生」從國外開源硬件社區下載設計圖紙、規格說明書、控制軟件、基於創意公用的文檔••••••然後，屬於老黃的自有品牌就這麼華麗麗誕生了。

如果你嫌下載啊、組裝啊很麻煩，還有一種更為現成的方法，直接購買國外開源3D打印機廠商的解決方案。MakerBot、CandyFab、Reprap、Fab@Home和Solidoodle，任君選擇。

現在3D打印技術最主要的開源硬件是Arduino，這是一款由5個國際工程師研發的電子原型平台，包括一片具備簡單I/O功效的電路板以及一套程序開發環境。現在國內桌面玩家主要修改或模仿的母版3D打印機，大多數都以Arduino為「藍本」加以改進，所以它們說到底都是是採用Arduino作為主控設備的。上述幾大開源3D打印商，無一例外。

這些國外的開源3D打印機廠商會提供一整套硬件、軟件、拼裝的解決方案，而國內的玩家會支付給他們一定的費用，將這套解決方案買回來，把相應的材料進行複製，再把各部件組裝起來。此外，費用還低得可恥：Solidoodle推出的二代3D 打印機，最低端的配置只賣 499 美元(約合人民幣 3,043 元)，最高配的版本也不過是在這個基礎上加上 99 美元(約合人民幣 603 元)。

低成本加開放的硬件仿造權，老黃說，不創業都對不起自己。

聰明的當然不只老黃。維士泰克算是深圳本地的、較早進入到桌面級3D打印的廠商，它就深諳此道——它當年的主打產品，型號為WT1的打印機，用的就是開源3D打印機廠商 Makerbot的第一代技術。

說白了，大家都該慶幸：幸虧硬件開源了。

代理?好亂好亂

維士泰克比較有野心，它不想把身家押寶在開源技術上。它想做大自己的牌子，它還想有自己的專利。「我們現在在做專利」，維示泰克銷售主管魏輝倩告訴我：「現在已經小有進展，我們做出了擠出頭的內部結構專利。擠出頭就是機器上材料出來的那個小孔，我們的技術讓它不易堵料，保持出料的穩定性。」

這表面上看是個小小的、技術上的突破，可你往深一點想，維示泰克現在做的，就是利用專利來給後來的自主品牌競爭者形成壁壘：你要用?可以，給錢。

老黃顯然不願意在自主品牌的圈子裡面跟維示泰克等先入者兜圈子。他要走的路，更直接，更野蠻。除了利用開源硬件，老黃的規劃是直接找到現在國內的廠商還沒有搭上線的國外品牌，拿下代理權。

「Stratasys很出名吧，可是亂著呢，無數家都說是它的代理，我不會做這種已經被別人做『熟』的牌子。」老黃說。

事實的確如此。百度一下Stratasys在中國地區的總代理(注意不能漏了個「總」字)，你會發現是上海福斐科技發展有限公司。我打電話過去，一位劉姓銷售主管告訴我，他家的確是;但除了他們家，Stratasys在中國的各級代理商至少有15家。這其中還不乏有名氣的，比如深圳普立得。

我再致電普立得，並表達了濃厚的、想成為其二級代理商的興趣，對方拒絕了我：「我們不需要代理了，我們自己就是代理，我們做Stratasys已經做了十年了」。

此外，去年底才殺入3D打印領域但風頭正勁的西安非凡士機器人科技有限公司，走的也是代理的路：他們拿下了Replicator 桌面型 3D打印機的代理權。我再度以加盟者身份諮詢，其銷售代表很善意地勸告我別打這樣的主意了，因為除了他們家，北京和深圳都已經有公司取得了Replicator的代理權了。

而事實上，別說北京和深圳，就在西安就有另外一家西安海慧商貿有限公司也宣稱自己承接了Replicator 和MakerBot 的山東區域總代理權。

XXX全國總代理、XXX華南區總代理、XXX華北區最大代理、XXX華西區唯一代理•••這一堆令人眼花繚亂的名頭說明了同一件事情——國內很多玩家在給別人做嫁衣裳，賺取差價。

「長期跟蹤3D打印技術的美國沃勒斯公司出具的報告說，到2016年，3D打印會創造31億美元的產業價值。姑且按這個量來看，目前國內桌面級市這一塊也在飛速做大，是能夠維持這些淘金者的」，深圳新產經產業與金融研究所資深研究員、博士杜曉芬說到，「做代理是比較快打開市場的方式，但這樣的模式不利於國內的廠家構築自己的核心技術」。

「核心技術什麼的我們還有時間研究，先把代理權拿下，快點進入市場」，老黃顯然立足於自己的商業化考慮。老黃跟荷蘭開源3D打印機廠商ultimaker已經談很久了，並且已經進入「實質性階段」：「我現在什麼都準備好了，公司註冊資金100萬，代理權要是有意外，我就走組裝這條路。我先進入社區，給家庭做個性化定製服務，比如打些玩具什麼的，收取服務費」。

最後，老黃對事業詳細的敘述是以這麼兩句話結尾的：

我 ：「把你的商業模式寫出來，你願意嗎?」

老黃：「寫唄，其實做這個都心知肚明，大家都是這麼玩的。」

《創業家》：創業者們，到了賣公司的創業時代了！

來源：創業家 作者：胡采蘋,王冀

創業者的新「退出板」來了。

2012年以來，

對創新型公司的併購達到258億元，

下半年併購市場即將超過創業板、

中小板融資金額，

成為中國另一塊最大的退出渠道。

阿里巴巴花了60億，

騰訊買了至少八家，

移動互聯網時代眨眼間來臨，

大買家飢渴求生，緊抓創新公司做救生圈。

在過去，併購退出被視為創業失敗，

成功者只有一條走向IPO的路。

但是現在，

併購退出成為所有創業者必須思考的新選項。

誰是大買家，他們怎麼買?

身為創業者，你必須瞭解。

這是一個所有創業者、大公司都必須面對的現實——中國大型企業在過去一年半間，併購企業數量和金額已經直追創業板、納斯達克。「併購大買家」即將成為中國最大的退出板塊。

《創業家》研究部根據已公開資料統計：從2012年至2013年5月，阿里巴巴、百度、浙報傳媒、騰訊、大唐電信、聯想控股、藍色光標等20家對創新型公司最具野心的併購主，合計併購企業77家，分別超過同期創業板74家、中小企業板55家、上交所25家、美股2家的內地企業上市數量。

按金額算，20個大買家合計投入近258億元買進各式公司，可望在A股IPO凍結的下半年，追上並超越創業板2012年以來368億元、中小企業板357億元的融資額。況且，258億元只是前20名「大買家」的併購總額，這一數字剔除了傳統產業公司對非創新型資產的併購，例如中糧集團收購房地產企業等。

這批大買家通常是大型上市公司，它們更能利用資本市場來支持併購。其中，互聯網三巨頭百度、阿里巴巴、騰訊(即通常所說的BAT)成為衝在最前面的第一梯隊。過去一個多月內，百度宣佈以3.7億美元併購影音網站PPS，阿里巴巴宣佈以5.86億美元入股一度目標分拆上市的新浪微博，一波波併購大戲正把交易金額越推越高，誰會成為第一個拿出十億美元砸向併購市場的大買家，各界引頸期待。

為什麼BAT會成為大買家的主力選手?如今，科技產業迅速換代，移動互聯網時代突然間來臨，令靠傳統互聯網起家的BAT措手不及。業界認為，只有騰訊依靠微信獲得了移動互聯網時代的「船票」，而馬化騰就笑稱只是一張「站票」。被新科技顛覆的恐懼感，令BAT無法再淡定，出手買到移動互聯的「戰略入口」，成為必須也是必然的選擇。另一方面，當1998到2000年出世的BAT三巨頭，從創業公司擴張為產業山頭後，也需要不斷從創業公司汲取再創新的能力。

而在A股IPO急凍、中概股在美國受挫的現實下，類似蝦米音樂、高德地圖這種短期無法上市，或是市值遭到低估的創業公司，創新能力無法從股市上得到相應報償。蝦米音樂創始人王小瑋、高德創始人成從武告訴《創業家》，現在正是必須做出抉擇，良禽擇木而棲的時機。

在併購方面，BAT各顯神通、巧取豪奪。騰訊由前谷歌中國投資併購總監彭志堅領軍，在2011年成立產業共贏基金後，對創業公司展開轟炸式投資，創投圈聞之色變，已公開披露的併購投資項目超過41件。百度戰略投資部負責人湯和松系出微軟大中華區戰略投資部門，以「概念型併購」與量化投資法聞名業界，百度創始人李彥宏現在更親上火線考察項目。阿里巴巴集團創始人馬云日前在瑞信證券投資論壇上公開發言，支持以併購手段發展阿里的移動互聯網事業佈局，其後阿里接連宣佈入股高德地圖、新浪微博。正當以BAT為首的美股公司在戰略佈局上攻城略地之際，以藍色光標為典型的A股公司也對準財報盈餘，不斷在市場上「買利潤」。藍色光標在不到四年時間內擴張五倍盈餘、六倍營收，成為亞洲最大的公關廣告集團，並走向全球化佈局。就連國企出身的浙江報業傳媒集團，也警覺於老傳媒必須向新時代轉身，縱身一躍投入併購戰場。

而更有實力的大買家正引而待發。華興資本首席執行官包凡預計，一旦阿里巴巴、京東商城上市，實力足以將市面上的電子商務公司清掃一空，對行業將產生顛覆性的影響。

併購市場波濤洶湧，捲起了諸多懸念。第一，BAT三大巨頭爭鋒，究竟誰買得最好?在競爭壓力下的大舉收購，是否還能維持理智，或是淪為「為收購而收購」?BAT所收購的這些公司，最後能助推BAT起飛，還是會成為負累?後效值得觀察。第二，以兇猛併購擴張版圖的藍色光標，是否能夠維持併購帝國版圖不衰?在經理人留任條款到期後，被併購公司高管或許離任跳槽，甚至開設新公司與老東家打對台，藍標歷史上不乏前例。而在分眾傳媒成也併購、敗也併購的前車之鑑下，同樣以併購崛起的藍標，能否打破分眾魔咒?

無論如何，現在是大買家最好的併購「青春期」。經緯創投創始合夥人徐傳陞已在創投圈紮根十多年。他感慨，「最近一年，市場就會看到十億美金以上的併購，不要說兩年前，就是一年前都不敢想像。」

但這樣美好的「青春期」恐怕不會太久。包凡告訴《創業家》，併購的黃金期還有兩到三年。其中的原因很容易理解：資本市場有其週期性，IPO收窄的階段終將過去，很多公司將更願意獨立上市，不願再「嫁做人婦」。屆時，對優秀公司的競購將趨於激烈，從而在單個項目上形成「賣方市場」。項目待價而沽，作價自然水漲船高。

可以預見，幾年之內，在互聯網等高度市場化的行業，併購將從「大買小」，升級為「大買大」、「大並大」，諸如優酷與土豆、分眾與聚眾、亞信與聯創等行業前三甲之間的合併將此起彼伏，這既是應對競爭的需要，也是經濟規律的驅使。那個時候，大買家的併購將比現在更精彩，大戲現在才剛剛啟幕。

大買家出手的三個動機

口述/漢能投資董事長 陳宏

整理/本刊記者 盧旭成

近期併購頻繁有兩個原因。首先是大買家的市值都已很高，有錢來做併購。其次，大買家之間的競爭領域交叉了，業務要麼做強做大，要麼就砍掉，不能做得不三不四。市場第一怎麼達到?一方面靠自然增長，一方面靠收購外圍的公司。如果一個中小企業的業務，剛好跟大買家有互補，大買家就可能考慮收購。一般來講，大買家買公司有以下三個考慮因素。

第一，戰略性佈局。大買家選定一個很重要的大方向後，需要通過買公司增加實力，買A公司不行就找B公司，實在不行自己弄。戰略併購中有一種技巧，就是先投錢佔20%左右的小股，等賣家達到既定目標，再以更高的價錢把剩下的股權買下來，沒達到，就不買了，到此為止。

第二，防禦對手進攻。大買家很容易把小公司殺死，殺不死才買。比如騰訊想做的事，百度會不會也想做?百度買某個小公司，不是因為小公司做得多好，而是因為它要對付騰訊，防禦就發生了。所以，很多併購是大買家為了防止競爭對手削弱自己的實力而發生的。我未必能消滅對手，但我能找一個人來拖住它，商戰跟軍事是相通的。

第三，增厚業績。國內A股、創業板的上市公司，主業利潤往往不足以支撐高企的市盈率，所以現在很多遊戲公司賣給這些上市公司。遊戲公司市盈率很低，但盈利極好，五倍、十倍買來就變成二十倍。

技術性行業很難通過併購快速做大，李彥宏再買一家搜索公司，只能增加一些特別的客戶關係(團隊肯定要整合)。優酷跟土豆的合併要整合，很多人要離開。但像廣告業、酒店業(如藍色光標、如家)，它們1加1永遠等於或大於2，一個酒店集團裡邊可以有二十個品牌。

百度控股去哪兒的模式給業界樹立了榜樣。現在很多人都說，咱們就用去哪兒的模式。這個模式的好處是什麼?百度只把投資人的股份買去了，但沒讓團隊退出。百度提供各種資源，讓CEO上市夢想照樣實現，團隊也有動力繼續奮鬥。

【i黑馬榜】中國大買家TOP 10

【i黑馬導讀】其實創業並不一定要IPO才是一個好的結局，近年來越來越多的併購案例告訴我們，除了納斯達克，A股B股，創業版之外，還有一個好的退出方式叫做「大買家收購」。

2013年，馬云打造的阿里巴巴成為年度大買家冠軍，其60億元的併購投資金額，成為很多優質但短期內難以上市的創業企業最好的歸宿。榜單前幾名，基本被BAT(百度、阿里、騰訊)三大互聯網巨頭包攬。按行業看，互聯網、信息通訊、生物醫藥成為大買家最多的三大行業，此外，傳媒娛樂的併購最激進，浙報傳媒收購邊鋒浩方就花費32億元。醫藥大買家也不少，但是沒有互聯網併購激進，符合這個行業穩健發展的特點。軟件和信息通訊也有些收購案例，通過併購來提升業績、加速擴張，將成為它們的慣用手段。

作者：胡采蘋 王冀

NO.10

康恩貝

康恩貝以植物藥的特點而聞名，其前身是成立於1969年的蘭溪云山製藥廠。2012年，康恩貝相繼完成了對5家醫藥公司的收購案，披露金額為4.87億元。值得注意的是，這些被併購企業中，有一些是康恩貝大股東為了履行解決與上市公司的同業競爭及關聯交易問題，而將股權轉讓給康恩貝，其中典型的例子是云南希陶，但這些收購案例客觀上提升了康恩貝的業績。

併購金額：4.87億元

關注領域：生物醫藥

投資案例：云南希陶、貝羅康生物、雄業製藥等

NO.9

人福醫藥

人福醫藥是湖北省第一家上市的民營高科技企業，近年相繼剝離了教育和房地產業務，專注於醫藥行業，這種專注使其2012年的營收出現了大幅增長。2012年，人福醫藥募集10.25億元用於對北京醫藥的收購和對生產基地的改造，其中7.76億元用來收購北京巴瑞醫療器械有限公司。隨著國內醫藥行業日漸成熟，中小型醫藥企業的生存壓力會越來越大，行業內的兼併整合是大勢所趨，這將為人福醫藥提供更多優良的收購標的。

併購金額：7.89億元

關注領域：生物醫藥

投資案例：巴瑞醫療、瑪諾生物

NO.8

復星醫藥

復星醫藥是近年非常活躍的醫藥大買家。在繼續加強產業運營，投入更多資源以支持產品創新和市場擴張的同時，復星醫藥也圍繞其所關注的領域進行併購，以快速擴大產業規模，提升市場競爭力。2013年4月27日，復星醫藥公告稱將收購以色列醫療美容器械商Alma，這是其首個國際化的產業控股收購，也標誌著其醫療器械業務開始由代理向研發製造轉型。

併購金額：8.04億元

關注領域：生物醫藥

投資案例：桂林南藥、星泰醫藥、洞庭藥業、賽諾康生化等

NO.7

藍色光標

作為典型的併購型公司，藍色光標上市後始終貫徹外延式發展戰略，利用募集資金收購一些細分行業的優質企業。收購今久廣告，使其業務成功向房地產廣告領域擴張;增持思恩客廣告股權，使其進一步拓展了互聯網廣告的投放空間。2013年4月25日，藍色光標上演「蛇吞象」，宣佈收購全球知名的公關集團Huntsworth的19.8%股份，並成為其第一大股東。雖然交易還未完成，但這是中國本土公關公司第一例海外重大收購案例，也標誌著藍色光標的全球化業務佈局拉開帷幕。

併購金額：8.31億元

關注領域：傳媒公關

投資案例：今久廣告、思恩客、博看文思、東方博傑等

NO.6

聯想控股

聯想控股現階段的中心戰略是通過併購擴張核心資產，實現跨越式增長，其中最著名的案例便是通過收購IBM的個人電腦業務，使聯想集團成為在全球僅次於惠普的第二大PC廠商。在經歷了對IT、房地產等產業的佈局之後，2012、2013年，聯想控股開始在現代農業上發力，相繼收購了青島沃林藍莓果業有限公司、四川中新農業科技有限公司，在藍莓和獼猴桃產業尋求成功模式。同時，聯想控股還佈局海外，收購了智利的5家種植業公司，在澳洲和南美洲建立了第一批種植基地。

併購金額：約10億元

關注領域：金融、消費、現代農業

投資案例：沃林藍莓、中新農業等

NO.5

大唐電信

大唐電信屬於「國家隊」序列，也是中國自主3G標準TD-SCDMA的領軍企業之一。目前其業務涉及微電子、軟件、通信接入、通信終端，以及通信應用與服務等領域。2012年，大唐電信將公司戰略明確為以芯片設計與解決方案、軟件服務、終端設計服務為核心競爭力，拓展增值業務與移動互聯網業務，使公司成為細分行業綜合領先的解決方案和服務提供商。大唐電信在2012年的收購也主要集中在芯片和IT服務兩個領域。

併購金額：21.59億元

關注領域：信息通訊

投資案例：優思通信、江蘇安防、聯芯科技等

NO.4

騰訊

騰訊這只企鵝一直攪動著中國互聯網行業，依託QQ，其業務幾乎涉及了互聯網全部領域。最近幾年，騰訊營收中遊戲的佔比越來越大，相比風頭正勁的微信還在尋找商業模式，遊戲產業賺錢是不爭的事實。從騰訊的收購案例中可看出，其在遊戲娛樂方面的戰略不會停留在PC端，拓展移動遊戲很可能成為配合微信尋求模式突破的一種方式。此外，騰訊在電子商務方面也雄心勃勃，已經通過收購易訊等強力進軍電商。不過，缺少電商基因和運營經驗，是騰訊比較顯著的短板。

併購金額：31.62億元

關注領域：互聯網

投資案例：通卡網絡、瓶子科技等

NO.3

浙報傳媒

浙報傳媒是中國第一家媒體經營性資產整體上市的報業集團，旗下運營超過35家媒體，其中包括《浙江日報》、《錢江晚報》等知名媒體。浙報傳媒也是傳統媒體轉型的先行者，其在2012年發展規劃中指出，要實現新聞傳媒平台、互動娛樂平台和影視平台的協同發展。2012年，浙報傳媒斥資近32億元全資收購了杭州邊鋒和上海浩方兩家遊戲公司，旨在借助自身強大的用戶基礎，以大數據為支持，打造一個集游戲體驗和分享互動於一體的娛樂平台。該收購已於2013年4月份全部完成。

併購金額：32億元

關注領域：傳媒娛樂

投資案例：杭州邊鋒、上海浩方

NO.2

百度

作為全球最大的中文搜索引擎，百度在渠道上的掌控力無人能及。李彥宏在2013年年初明確了百度未來的幾大重點業務方向，除了在傳統的搜索上繼續保持領先外，還要在移動云、LBS等領域開闢疆土。相比騰訊憑藉手機QQ和微信兩大利器在移動端的豐碩戰果，百度似乎在移動端失了先手，從其近來的收購案例來看，百度顯然焦急地希望儘早拿到移動互聯網的船票。除了2012年年底和2013年年初的兩次針對移動互聯網的收購外，百度於近期完成了對網絡視頻公司PPS的收購。PPS在移動端的大量用戶為百度的戰略提供了一個比較厚實的籌碼。

併購金額：44.86億元

關注領域：互聯網

投資案例：風靈創景、今晚看啥、去哪兒、TrustGo Mobile等

NO.1

阿里巴巴

經過近15年的發展，阿里巴巴已成為世界互聯網的一方巨擎。它通過旗下的淘寶、天貓、支付寶及一系列重量級產品，使自己在全球範圍內的影響力逐步擴大。移動互聯網時代的來臨，也讓阿里將其列為發展重心，從其2012年的併購案例來看，阿里巴巴無疑會在未來幾年大力佈局移動互聯網。近期對新浪微博的股權收購，彌補了阿里巴巴在社交領域的短板，也為自己使用新浪微博巨大的平台和用戶資源鋪好了道路。

併購金額：60.18億元

關注領域：互聯網

投資案例：蝦米音樂、友盟、高德、新浪微博等

一個酒類連鎖創業者的實戰自白書

導讀：夾在商超與個體戶煙酒店的縫隙之間的酒類連鎖，有沒有可能成為下一個「品類殺手」?

雖然不少地方都有當地的酒類連鎖品牌，但大多難以靠零售業務維持經營，盈利的主要來源還是靠看不見的銷售——團購。以南方某酒類連鎖店為例，零售只佔其總營業額的三四成。最近，三公消費限令嚴重打擊了高端白酒的政務消費，而政務消費正是不少酒類連鎖所謂「團購」銷量的重要組成部分。擺脫連鎖店對政務團購的依賴，轉向更加市場化的運作，或許酒類連鎖能找到成為「品類殺手」的路徑。於是，有些人將重點轉向非政務團購，而另一些人則在尋找零售的盈利模式。實際上，已經有一些行業的先行者，其零售業務已經可以盈利。C先生負責運營的桐徽酒匯就是其中一家。

出師不利

在去年2月份加盟酒類連鎖行業之前，C先生是一個廣告人。之所以從高薪的廣告行業，跳到尚不算成熟的酒類連鎖行業，是因為他認為這個行業「有搞頭」。

「這個行業還沒有出現大商。」C先生所說的「大商」是指大的零售商。

零售商如果集中，將改變產業鏈的競爭格局。家電行業中，以前的廠家利潤高而商家利潤低，現在則相反。醫藥行業中，雖然藥店連鎖還只是區域性地集中，但也瓜分到不少利潤——一般的品牌，如果零售賣100元，進店最多50元。「現在最好的商舖位置，就是藥店、銀行、肯德基。」

與家電、醫藥等行業相比，酒類行業的零售商規模都比較小，在行業中的地位也不高。與行業龍頭企業兩三百億元的銷量規模相比，最大酒類連鎖零售商一年也就10億元左右的營業收入;白酒企業毛利30%以上很正常，而最優秀的酒類連鎖零售商綜合毛利最高只能在25%左右(不含香煙)。

「這個行業在進化中。」這是C先生進入行業之前的判斷。

C先生受命負責桐徽酒匯時，該連鎖店在安徽省會合肥市已經有了30家門店。在C先生的設想中，一個省會城市，白酒的市場容量大概有30億~40億元，假設其中僅有三分之一是通過門店零售出去的，那也是10億元的市場;通過30家連鎖門店在這10億中佔10%的份額，那也有1億元;分到30家門店，每家完成300萬元的銷售即可。也就是說，一家門店一天只要賣出1萬元的酒即可。

「再怎麼差，一天賣1萬元總可以吧。」C先生覺得，只要店面足夠多，形成一定的品牌影響力，連鎖門店搶一些小煙酒店的生意是沒問題的。

所以，他的思路是，開新店，通過門店佔領市場;做促銷，吸引客流。

不過，事情並沒有想像中的那麼簡單。

「我的價格再便宜，也便宜不過旁邊的夫妻型煙酒店。」價格是個硬傷，只能用正規、保真的連鎖形象來彌補價格方面的不足。

因此，他用各種促銷吸引客流過來，讓顧客體驗到店面的大氣、規範。「逮到機會就促銷。」去年他們幾乎每個月都做一次促銷活動。父親節，端午節……找到機會就促銷;送禮品，抽獎，啥花樣都玩。

但效果卻並不明顯。酒類連鎖店不像超市，其品類單一，購買的頻次也不高，促銷很難形成人氣，只是對提升店面的知名度有一些幫助。

有客流，但卻沒有多少銷量。原想著單店一天賣一萬，結果一個月才賣三五萬，毛利不到一萬。再除掉房租、人員工資等成本，開新店就意味著虧損。

開新店就虧，促銷也留不住客人。咋辦?

半年之後，通過與同行學習與交流，C先生慢慢地琢磨出一些「秘訣」。

零售要盈利就兩個方面，一是提高銷售額，二是提高利潤率。

銷售額怎麼提高?無非是增加客流量、下單率、及購買頻次。

價格：轉換參考坐標

其實，一個城市30家門店已經足夠形成一定的品牌知名度，頻繁的促銷活動也能吸引一些客流。只是，顧客進店了卻不下單。為什麼?

「應該還是因為價格問題。」C先生這樣分析。顧客很容易用旁邊小煙酒店的價格拿來與桐徽酒匯的價格相比。「與路邊煙酒店之類的價格殺手相比，價格上我們很難有優勢。不過，我們可以改變顧客的參考坐標系，用我們的價格與賣場比較，這樣就能顯得我們比較便宜。」

以前，桐徽酒匯的每一款酒品的價格標籤上有兩種價格，一是「市場價」，一是「桐徽價」。實際上如果把小煙酒店的價格作為市場價，桐徽價是沒有什麼優勢的。於是C先生重新設計了價格標籤，在每款酒品上標註三種價格：「本地賣場價」、「桐徽價」及「會員價」。

「本地賣場價」的依據是當地的家樂福、沃爾瑪的零售價格，「桐徽價」肯定能比「本地賣場價」便宜，而如果你加入會員了，還能享受到更多的優惠。

「讓顧客進店感覺到我們這裡裝修和陳列都比賣場專業、正規，品項也比賣場多。」C先生介紹說，「但價格又比賣場便宜。」

其實很多消費者清楚，賣場的酒一般要比煙酒店要貴，但賣場的品項要比小煙酒店多一些;更重要的是賣場更正規，能夠保證賣的都是真品。從這個意義上來說，桐徽酒匯其實搶的是賣場的銷量。

將顧客的參考坐標由小煙酒店變為賣場，不但能體現出品類店的專業性，同時也解決了「價格更貴」的問題。

一旦消費者認為這裡「更便宜」，下單購買便不再是問題。

「價格標籤換掉之後，下單率有明顯提高，每個月新註冊會員的數量也比之前提高了30%左右。」C先生說。

抓住「忠誠大客戶」

有了下單率，下一步便是如何提高顧客的購買頻次。

「顧客以前是零散的，偶爾過來買而已。但如果忠誠度高了，只要買酒就到我這來，或者打個電話我給你送過去。」C先生發現，提高購買頻次就是要讓顧客更忠誠，把零售散客變成忠誠大客戶。

為了留住客戶，C先生想了不少招：「服務要學海底撈。」

只要顧客進店，店員就必須給他端茶倒水，除非只是買包煙就走。這已經成為門店的標準化服務之一。

進店的顧客，只要店長覺得會是潛在客戶，不管是否買酒，都可以給他送點小禮品。比如紙抽，打火機，甚至一瓶酒都可以。

所有開車來的客戶，買了酒之後，必須由店員端著放到車上，不可以讓客戶自己拿。這也是要求門店強制執行的標準化服務之一。

類似這樣的服務細節還有不少。「我們甚至試過免費洗車，效果非常好。」不過可惜的是，在幾家門店試點時，就被城管叫停，理由是影響周邊環境。

「店面的銷售都是這樣的細節，沒有什麼戰略性的東西。」C先生總結道。

對進店的顧客來說，酒總是要買的，無非是在哪裡買的問題。看到這裡裝修、陳列都比較正規，服務又很熱情，總會有機會在這裡買一次試試。只要有了第一次，就會有第二次、第三次。

「老顧客多了，銷售就穩定了，有了老顧客，我每個月肯定都是上漲的。顧客進得來，出不去，肯定只會越做越多。」

產品組合提升利潤

另一個秘訣則與提高利潤率相關。

對連鎖店而言，酒類產品一般分為兩類：一類是毛利低的暢銷產品，另一類是高毛利的非暢銷產品。大多數煙酒店或連鎖店賣得動的都是暢銷產品，非暢銷產品賣不動。所以雖然有銷量，但不能賺錢，盈利還是要靠團購;也有一些連鎖店主要賣非暢銷產品，雖然毛利高，但消費者不認，而且缺少暢銷產品還會讓消費者覺得這個店不正規。

怎麼讓消費者更多地購買高毛利產品?

秘訣就在於產品組合。

暢銷品牌產品要多而全

消費者買酒很多是衝著品牌去的。但普通的消費者只記得這個品牌的廣告產品、暢銷產品，對其他產品並不瞭解。這時就需要通過產品和價格的組合來增加消費者購買高毛利產品的概率。

比如某地品牌的「原漿」系列是暢銷品牌的廣告產品，售價388元。但旁邊放著一款同品牌不同系列的「至尊」產品，包裝看上去更精美，名字感覺更高檔，價格也高一些，要399元。

不過，如果你是會員，「至尊」可以打八五折，而「原漿」只能打九五折。消費者掐指一算，「至尊」看上去更高檔，而打折下來比「原漿」還便宜30塊錢，還是買「至尊」划算啊!

你猜對了，「至尊」就是高毛利率的產品。

如果只有「原漿」，沒有「至尊」，門店會有銷量但利率少;如果只有「至尊」沒有「原漿」，消費者就會覺得，我認識的產品你都沒有，你這個店不正規!所以必須兩個都有，而且讓消費者自己選擇，讓他覺得佔了便宜，買那款你想賣給他的產品。

非暢銷品牌產品少而精

外區的區域性品牌，可能在當地不暢銷，但在全國也有一定的知名度的品牌，也會有人買。消費者購買非暢銷品牌一定有特定的原因，要麼是他對該品牌有特定的關係(比如是他家鄉的酒)，要麼他要和與這個品牌有特定關係的人吃飯或者送禮。

但非暢銷品牌的總體銷量是比較固定的，不會因為店內的產品豐富而增加銷量，所以非暢銷品牌的產品要少而精，以減少庫存成本。

少而精的原則有三：一是不同的價格檔位只要一款產品，不需要給消費者太多的選擇;二是廣告產品必須要有，否則消費者會覺得你不正規;三是用高毛利產品填補廣告產品以外的價格檔位。

比如在安徽，江西的四特酒算是非暢銷品牌。其廣告產品是四特東方韻系列，所以東方韻弘韻、雅韻一定要有;其他價位，則由四特的其他產品來補充。

「光是這一招，就使我的毛利率增加5個百分點。」C先生稱。

創業者該如何跟媒體打交道

作為一個小的互聯網行業媒體，經常會與各種類型的創業者打交道，有的十分懼怕媒體，很怕把自己的「獨家創意」曝光被抄襲，有的到處找媒體尋求報導，把自己的項目說的天花亂墜，獲得精神上的滿足。而更多的是不知道該如何跟媒體打交道，更不知道媒體能給他帶來什麼。而事實上，在海外和北上廣，媒體PR宣傳已經成為了性價比最好的推廣方式，在適當的時候尋求媒體的報導，能夠給企業帶來意想不到的宣傳效果。

媒體需要什麼樣的內容

媒體經常會接到一些創業企業的新聞稿，內容大都是誇獎自己的產品如何的好，市場前景如何的廣闊等，很遺憾，這類內容我們是無法發表的，在想媒體需要什麼內容的時候只要想想作為讀者你需要看到什麼樣的內容，媒體會更加專注於創新創業項目和產業發展趨勢深度解讀的報導，簡單的說產品的文章對用戶對平台都沒有價值。

創業者會更喜歡看到什麼樣的文章呢?產品的獨特創新點，初期如何發展用戶，如何做產品體驗，如何找到合適的合夥人，如何獲得天使投資等等，一句話，就是在創業過程中可能會碰到的困難，如果你用自己真實的案例經過分享出來，那已經是一篇好文章。所以，以後再想宣傳自己的新產品的時候，先準備一些真實的經驗分享，然後再合理的代入新產品發佈，效果必定事半功倍。

什麼時候需要媒體報導

事實上任何一家互聯網企業在媒體面前曝光的時候都是帶有特定的宣傳目的，有的是為了新產品的發布，有的是為了下一輪的融資，有的是為了招聘高端人才，等等，而一些創業者不明就裡，在團隊還沒成型，產品還沒完成就基於尋求媒體的報導，而在這個階段是沒有任何故事可講，媒體也不會喜歡。正常的路徑應該是，當產品開發完成即將上線的時候選一兩個能夠引起業界轟動的創新點提供給媒體，會更加容易獲得報導。當產品運營了一段時間有一定基礎用戶量的時候，則可以發掘一些運營亮點，比如用戶量暴增，一些有特點的用戶反饋，或者一些與大公司的戰略合作等，都存在一定的新聞點。

為什麼會有人抵制媒體報導

有一些很低調的公司從來不接受任何媒體的採訪，認為專心做好產品服務好客戶就夠了，這或許在某一領域發展初期可以，但是在發展中後期，當競爭異常激烈的時候，如果你不能保持在媒體上一定的曝光率，可能很快會被比下去。合理的把握媒體報導的節奏，能夠大大的提升企業品牌的建設，過猶不及都不是好事，媒體報導多了，容易導致創業者內心的膨脹，以為自己已經是成功人士，開始到處遊學講座，浪費了大量的時間而不能專心產品，另一個極端，完全專注於產品而忽視了品牌建設，可能最終的結果是你的產品用過的人都說好，但是用戶量卻遠遠低於競爭對手。

總的來說，媒體之於創業者是把雙刃劍，使用的好能夠事半功倍，用不好則可能會直接促成企業倒閉。